Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Лекции - Авторитет и лидерство - файл 1.doc


Лекции - Авторитет и лидерство
скачать (679 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc679kb.23.11.2011 03:29скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3   4   5
Реклама MarketGid:
Загрузка...
^

Раздел 4. Стиль лидерства

Тема 10. Классические стили руководства и современные интер­претации стилей руководства


Стиль руководства - это устойчивый комплекс черт руководителя, про­являющихся в его отношениях с подчинёнными. Это способ, которым началь­ник управляет подчинёнными и в котором выражается независимый от кон­кретных ситуаций образец его поведения. В основе выделения стилей руко­водства лежит различное распределение полномочий.

^ 10.1. Классические стили руководства

Научный анализ понятия «стиль руководства» связан с именем немец­кого психолога К. Левина. Он выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный).

Эксперимент, в ходе которого К.Левин исследовал эти стили и срав­нивал их эффективность, был построен следующим образом. Группу маль­чиков-подростков 11-12 лет разделили на три подгруппы, каждая из кото­рых должна была вылепить маски из папье-маше под руководством взрос­лого. (Понятно, что взрослый мог быть только руководителем данным ре­бятам, а не лидером, выдвинувшимся из самой подростковой группы.)

В первой группе взрослый руководил авторитарно, то есть сам еди­нолично спланировал всю работу; распределил функции между ребятами, ни с кем не посоветовавшись; все указания давал четко, кратко, не принимая в расчет те эмоциональные отношения, которые уже сложились между ре­бятами; присвоил себе единоличное право оценивать работу каждого, при­чем и похвала и критика его были крайне субъективны, считал, что один несет ответственность за выполнение задания.

Во второй группе взрослый осуществлял демократическую модель управления, а именно: совместно с ребятами спланировал весь ход работы; все свои указания высказывал в форме советов и пожеланий; любые за­труднения в работе становились предметом общегруппового обсуждения; после выполнения задания оценивал результат вместе со всеми; подчерки­вал, что за реализацию тех или иных предложений отвечают все члены группы.

В третьей группе дела шли сами собой: руководитель не давал ника­ких указаний, что делать; никак не участвовал в выполнении задания; не ругал, но и не хвалил; подчеркивал свою незаинтересованность в конечном результате. (В реальной жизни, понятно, подобная позиция лидера-руково­дителя крайне редко встречается, за исключением разве что случая, когда он уже внутренне вне этой группы - например, имеет интересы «на сто­роне».)

Затем сравнили эффективность работы всех трех подгрупп и сте­пень удовлетворения, которые получили их члены от участия в этом экс­перименте. И что же оказалось? Наиболее хорошо и быстро с заданием справились ребята в первой группе, но они же были максимально недо­вольны своим участием. Напротив, наибольшее удовлетворение от уча­стия в эксперименте испытали ребята второй группы, хотя качество вы­полнения задания было ниже. А вот в третьем случае были разные вари­анты. Во-первых, подобная ситуация неопределенности во власти иногда заставляла группу выдвинуть нового лидера из своих рядов (как известно, «свято место пусто не бывает»), а уж он мог действовать согласно пер­вому или второму стилю. Во-вторых, если новый лидер не успевал «ро­диться», то члены группы действовали фактически в одиночку и неизбежно проигрывали в совместном результате двум остальным группам, что, од­нако, не исключало появления оригинальных индивидуальных решений.

Участники проводившихся Левиным исследований Р.К. Вите и Р. Липпет отразили в виде таблицы важнейшие отличительные черты трёх классических стилей руководства.

Критерий

Авторитарный

Демократический

Попустительская

1. Постановка целей

Цели ставить ру­ководитель

Цели - результат группо­вого решения при под­держке руководителя

Полная свобода для принятия индивиду­альных и групповых решений, минималь­ное участие руково­дителя

2. Распреде­ление заданий

Все задания даёт руководитель, при­чём сотрудник не знает, какое зада­ние он получит в следующий раз

Устанавливается опре­делённый порядок рас­пределения работ. В за­висимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое зада­ние

Руководитель пре­доставляет необхо­димые материалы и по просьбе сотруд­ника даёт информа­цию

3, Оценка ра­боты

Руководитель лично награждает и наказывает ра­ботников, но сам в трудовом процессе не участвует

Руководитель стремится использовать объектив­ные критерии критики и похвалы, пытается непо­средственно участвовать в работе группы

Руководитель даёт отдельные спонтан­ные комментарии, ре­гулирование и оценка групповой работы от­сутствуют

4. Трудовая атмосфера

Высокая напря­жённость, враж­дебность

Свободная, дружеская атмосфера

Атмосфера произ­вола отдельных ра­ботников

5. Групповая сплочённость

Покорное, беспре­кословное повино­вение

Высокая групповая спло­чённость, низкая теку­честь

Низкая групповая сплочённость

6. Интерес к

выполняемым

заданиям

Низкий

Высокий

Минимальный

7. Интенсив­ность (каче­ство работы)

Высокая интенсив­ность

Высокая оригинальность результатов

-

8. Готовность к работе

При отсутствии ру­ководителя пере­рыв в работе

При отсутствии руководи­теля продолжение ра­боты

Перерывы в работе по желанию

9. Мотивация труда

Минимальная

Высокая мотивация каж­дого работника и группы в целом

Минимальная


^ Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. Такого руководителя отличают самокритич­ность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчинёнными.

^ Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя укло­ниться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель обычно предоставляет полную свободу действий своим подчинённым, пуская их ра­боту на самотёк. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассив­ную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он даёт со­трудникам лишь по их просьбе. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.

Каждый из трёх классических стилей руководства имеет характерные формы внешнего проявления. Авторитарному руководителю присущи суровое выражение лица, резкий неприветливый, приказной тон, отделение себя от группы. Демократичному руководителю больше свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомен­дации, преобладание в речи «мы» над «я». Свидетельствами попуститель­ского стиля служат безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении.

Остановимся на вопросах организационной эффективности стилей.

Согласно наблюдениям Левина, в авторитарно руководимых группах производительность немного выше, чем в демократических коллективах. Од­нако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерыва­ется и сам трудовой процесс. В таких группах выше напряжение между чле­нами коллектива, чаще и острее конфликты, меньше интерес к труду и удов­летворённость работой, отсутствует подлинная сплочённость. Всё это сни­жает трудовые достижения авторитарно руководимых групп.

Демократический стиль имеет превосходство в трудовой мотивации, ка­честве работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, про­являют изобретательность, находчивость и инициативу. В коллективе царит дружеская атмосфера. Трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и не нарушается при отсутствии руководителя.

Попустительский стиль имеет наиболее низкую производительность и групповую идентификацию, часто сопровождается ростом фрустраций и аг­рессивности среди членов коллектива, ведёт к его распаду. В группах обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко появляются неформаль­ные лидеры с негативным характером. Новые и более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных. Попуститель­ский стиль был признан как неприемлемый.

Сделанные Левиным выводы о преимуществах демократического стиля были критически проанализированы P.M. Стогдиллом. Он пришел к заключе­нию о неправомерности данных выводов и их распространения на любые предприятия. Ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют одно­значных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства. Однозначные преимущества демократического стиля про­являются лишь в удовлетворённости сотрудников трудом и пребыванием в коллективе. Конечно, это немало, но явно недостаточно для общего успеха организации.

Нынешние представления применимости стилей более ёмки по своему содержанию и опираются на конкретные исследования их эффективности.

^ 10.2. Современные интерпретации стилей руководства

Авторитарный стиль и его модификации

Авторитарный стиль может быть эффективным при решении однооб­разных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчинённых, а также ориентации на материальную систему мотивации, пре­жде всего денежное вознаграждение.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководи­теля:

  • высокой ответственности;

  • строгого самоконтроля;

  • широкого предвидения;

  • развитой способности принятия решений;

  • хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что подчинённые должны быть послушными. К ним подходят характеристики концепции «X» теории «XY» Макгрегора, со­гласно которым средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руко­водили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчинён­ные:

  • признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ори­ентировались только на него;

  • правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;

  • отказывались от реализации контрольных прав по отношению к руково­дителю.

Авторитарный стиль имеет сильные стороны: делает возможным бы­строе принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несложившихся, конфликт­ным группам. Этот стиль имеет тенденцию быть эффективным при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и организа­ционной мотивации сотрудников.

Недостатки авторитарного стиля — ограничение возможностей мотива­ции, самостоятельности и развития подчинённых, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. Мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчинённых, даёт им малоинте­ресную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. У работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю, в целом к предприятию. Из-за чинимых начальником препятст­вий в получении полной и достоверной информации подчинённые вынуждены добывать её неформальным путём, что ведёт к её искажению.

В поведении подавляющего большинства руководителей обычно соче­таются различные элементы, присущие каждому из этих стилей. Р. Таннен­баумом и В.Х. Шмидтом выделены семь образцов поведения, характеризую­щих пространство между авторитарным и демократическим стилями руково­дства и постепенное движение от первого стиля ко второму:

  • начальник сам всё решает и отдаёт распоряжения;

  • начальник решает, однако, прежде чем отдать распоряжения, он стре­мится убедить подчинённых в правильности своих решений;

  • начальник решает, но он сам ставит вопросы к своим решениям для того, чтобы, отвечая на них, достичь принятия подчинёнными своих решений;

  • начальник информирует своих подчинённых о намечаемых решениях.

  • подчинённые имеют возможность выразить своё мнение прежде, чем начальник примет окончательное решение;

  • группа разрабатывает предложения. Из числа совместно найденных и одобренных вариантов решения руководитель принимает наиболее подходя­щее, с его точки, решение;

  • группа принимает решение после того, как начальник прежде указал проблему и определил границы возможных решений

  • группа принимает решение. Начальник действует как координатор внутри и вне группы

В схеме Танненбаума - Шмидта выделены несколько приближающихся к авторитарному стилей руководства. Ещё более отчётливо различные моди­фикации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, со­гласно которой они делятся на патриархальный; Харизматический; автократи­ческий и бюрократический стили руководства.

1. ^ Патриархальный стиль руководства строится на основе представ­лений об организации как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчинённых. Этот стиль предпо­лагает обращение с подчинёнными как с «детьми» и их мотивацию через лич­ную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно. Власть на длительное время никому не делегируется. Этот стиль руководства осо­бенно характерен для традиционного общества, но широко распространён и сегодня.

2. ^ Харизматический стиль руководства основывается на вере в осо­бые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархаль­ному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется «штабу», состоящему из руководителя и приближённых. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях.

3. ^ Автократический стиль руководства менее распространён и прояв­ляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочис­ленный руководящий иерархический аппарат, который не обладает автоно­мией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отлича­ется слабостью личных контактов между руководителем и подчинёнными. Он был широко распространён в условиях командно-административной системы.

4. ^ Бюрократический стиль руководства характеризуется максималь­ной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчинёнными, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения со­трудников организации с помощью детального разделения труда, многочис­ленных должностных инструкций и других нормативных документов. Инфор­мация передаётся по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчётов. Бюрократический стиль пред­ставляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохра­няет за руководителем функцию принятия решений в форме разнообразных формальных нормативных актов, усиливает власть аппарата.

^ Кооперативный стиль

Термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический». При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчи­нённых. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчинённых, а также преимущественно нематериальную моти­вационную структуру сотрудников.

Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт:

    1. ^ Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предпола­гает отказ руководителя от использования части своих компетенций по приня­тию решений и передачу их членам группы.

    2. ^ Функциональная дифференциация ролей с учётом компетентно­сти членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

    3. ^ Многосторонние информационные и коммуникационные отноше­ния. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение ор­ганизационных задач, а также развитие межличностных отношений.

    4. ^ Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от од­носторонних авторитарных решений.

    5. ^ Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворённость трудом и пребыванием в группе.

    6. ^ Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного дове­рия между членами организации является непременным условием коопера­тивного стиля руководства.

    7. ^ Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов чле­нов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от эконо­мической эффективности предприятия.

    8. ^ Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивиду­альными целями сотрудников и целью организации не камуфлиру­ются, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех за­интересованных лиц.

    9. ^ Ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерыв­ный процесс обучения и повышения квалификации персонала стро­ится на базе потребностей организации.

^ Требования кооперативного стиля. Американские исследователи Б. Басе и А. Баретт отмечают, что эффективность использования кооператив­ного стиля зависит от трёх факторов: качеств руководителя, характеристик подчинённых и особенностей решаемых группой задач.

К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководи­тели, чаще всего достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образова­ния, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить спо­собности и предложения подчинённых, ожидающие от работников конструк­тивных творческих решений.

Кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несёт общую ответственность. Свои решения он принимает, учи­тывая соображения, в том числе и возражения, подчинённых. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо». Такой руководитель признаёт способности со­трудников и сознаёт, что сам он не может всё знать и предусмотреть.

Контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме де­тального исполнительского контроля, как при авторитарном стиле. В опреде­лённых рамках используется также самоконтроль сотрудников.

Руководитель широко информирует сотрудников об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При коо­перативном стиле руководитель не прибегает к своим статусным символам, формальной власти, поскольку не нуждается в них. Он пользуется, прежде всего, не формальным, позиционным, а деловым авторитетом.

Использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю сле­дующие требования:

  • открытость;

  • доверие к сотрудникам;

  • отказ от личных привилегий;

  • способность и желание делегировать полномочия;

  • невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через офи­циальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

  • контроль по результатам;

  • обоснование перед сотрудниками фактов неколлегиального принятия решений, например в случаях их срочности, чрезвычайной ситуации и т.п.

При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются как партнёры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность к самостоятельности; тяга к творчеству и личному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег.

Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

  • желания брать на себя ответственность;

  • готовности и способности отвечать за свои действия;

  • самоконтроля;

  • наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

Условия эффективности кооперативного стиля. На эффективность кооперативного стиля влияют и особенности трудовой деятельности группы: множественные, дивергентные задачи, состоящие из ряда автономных «уча­стков», или «элементов», требующие высокого профессионализма и автоном­ных решений, а также средних по напряжению усилий.

Препятствуют реализации кооперативного стиля следующие моменты (факторы):

  • недостаточная социальная компетентность руководителя, привычка к авторитарным решениям, его нежелание делиться властью и давать подчи­нённым возможность реально участвовать в принятии решений;

  • низкий профессиональный уровень подчинённых, их неуверенность в себе, неподготовленность к самостоятельному выполнению заданий, недос­таточная для самостоятельного принятия решений информационная обеспе­ченность сотрудников;

  • слабое доверие членов организации друг к другу, низкая значимость для многих из них групповых целей, ценностей и мнения;

  • слабость организационных стимулов, и, прежде всего оплаты труда и ресурсов развития, что снижает мотивацию сотрудников;

  • недостаточная ясность целей, нехватка необходимой для их реализа­ции компетентности, быстрая изменчивость заданий, которая требует опера­тивности решений и централизованного руководства.

По оценкам Е.Е. Лавлера, для успешного использования кооперативного стиля необходимы определённые предпосылки:

  • проведение с сотрудниками регулярных обсуждений и собраний с це­лью обеспечения их участия в принятии важных решений и обмена информа­цией;

  • достаточная квалификация руководителей в области групповой дина­мики и техники принятия решений;

  • получение и предоставление всем членам группы информации о ре­зультатах их деятельности, и в том числе деятельности руководства. Это предполагает регулярные опросы сотрудников об ошибках в области управ­ления и создание механизмов их исправления;

  • открытая информационная политика, использующая как формальные, так и неформальные каналы распространения сведений, имеющая в своём распоряжении развитые коммуникации, не зависящие от структурных подраз­делений и иерархических уровней;

  • забота о непрерывном профессиональном развитии, повышении квали­фикации, в том числе с помощью специальных тренинго-вых программ;

  • повседневная пропаганда «образцового» поведения руководства орга­низации, например, с помощью устранения статусных символов и долж­ностных барьеров (в том числе различных привилегий руководства), смягче­ния иерархических различий, систематического проведения мероприятий, на­правленных на демонстрацию важности каждого работника в успехе органи­зации.

Преимущества кооперативного стиля состоят, прежде всего, в квалифи­цированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководи­теля. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Недостатки связаны, прежде всего, со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосы­лок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

Кооперативный стиль руководства можно рассматривать как идеально-типический, выделяя при этом его различные модификации.

^ Тренерский стиль

К кооперативному стилю примыкает тренерский стиль (или ко-чинг-стиль, от английского - тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотруд­ников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль - систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руко­водителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его само­стоятельно диагностировать и контролировать своё поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении но­вых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.

Тренерский стиль предполагает:

  • согласие подчинённого на использование руководителем по отноше­нию к нему особого, репетиторского подхода;

  • индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и де­ловых качеств, настроения и ожиданий;

  • систематическое структурированное по ряду критериев наблюдение по­ведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специ­альных тренингово-оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяс­нения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

  • обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи, как для опре­деления трудовых достижений, так и для выявления недостатков в ра­боте;

  • регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный по­иск возможностей их решения;

  • укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также доверия ме­жду ним и руководителем.

По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позволяет:

  • сформировать у подчинённого способность к самоанализу и самоме­неджменту;

  • выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;

  • определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

  • сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствова­нию, а также стремление к ним;

  • воплотить более производительные и совершенные образцы поведе­ния в реальность.

Использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.

^

Тема 11. Зависимость стиля лидерства от ситуации


11.1. Основные параметры ситуаций

Рассмотрим типичные характеристики ситуаций. Активность ли­дера проявляется в конкретной ситуации. В первую очередь, говоря о ситуации, имеют в виду:

  • особенности сотрудников;

  • специфику решаемых задач;

  • организационные условия;

  • условия окружающей среды.

В свою очередь каждый из этих комплексных факторов дифферен­циру­ется более подробно следующим образом.

На ситуацию влияют следующие личные качества сотрудников:

  • уровень образования;

  • структура потребностей;

  • отношение к риску;

  • предприимчивость;

  • компетентность (в том числе социальная, экономическая, экологи­че­ская, управленческая, поведенческая, профессиональная, стратегическая).

К особенностям решаемых задач относятся:

  • творческий характер;

  • конкретизация;

  • плановость или внезапность;

  • уровень структуризации;

  • сроки выполнения;

  • новизна.

Условия организации системы управления включают:

  • вид организационной структуры;

  • состояние неформальных коммуникаций;

  • технологию принятия решений (сколько инстанций участвует);

  • диапазон управления;

  • степень выраженности контроля.

Влияние окружающей среды на выбор успешного стиля лидерства про­является в ситуациях:

  • материального избытка или недостатка;

  • социальной опасности или безопасности;

  • политического режима (диктатуры, монархии или демократии);

  • государственной политики (налоговой, финансовой, кадровой, ре­гио­нальной, кредитной и др.);

  • господства в обществе определенных ценностей.

Характер зависимости эффективности стилей работы руководите­лей задается параметрами ситуации. Поэтому такая зависимость весьма раз­лична. При этом необходимо иметь, что условия эффективности лидерства меняются со временем, поэтому гибкость стиля является важным требова­нием. Гиб­кость есть диалектика содержания и формы реализации управлен­ческих отношений. Гибкость не приспособление, а необходимое разнообразие методов работы в зависимости от параметров ситуации.

При выборе стиля часто ограничиваются наиболее важными харак­тери­стиками ситуации. Существуют некоторые общие рекомендации на этот счет.

Так, авторитарные стили рекомендуются:

  • для рутинных повторяющихся задач, когда требуется лишь поверх­ност­ное общение;

  • менее квалифицированных сотрудников с простым характером мо­тива­ции;

  • кризисных ситуаций при условии высокого уровня компетентно­сти управленческих отношений и авторитета лидера;

  • строго организованных централизованных систем управления и распре­деления ресурсов.

Демократические стили рекомендуются для решения задач:

  • импровизированных, без давления сроков;

  • малоструктурированных;

  • творческих, требующих инициативы и готовности к риску;

  • гибкой организации, неформальных коммуникаций.



^

11.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера


В последние годы при анализе стиля ученые часто используют мо­дель Фидлера, которая опирается на взаимосвязь между стилем управ­ления и си­туацией. Иначе говоря, такая модель учитывает измене­ния факторов во вре­мени. Эти изменения представлены в модели раз­личными ситуациями с зара­нее заданными параметрами. Опираясь на эмпирические исследования, Фид­лер выяснил, что существуют только косвенные (не непосредственные) отно­шения между уровнем развития личности руководителя, с одной стороны, и успехами в работе подчи­ненной ему группы — с другой. Поэтому следует ус­тановить множество общих ситуаций, в которых находится личность руково­дителя, и благо­приятность ситуации поставить в центр внимания при форми­ровании стилей управления. Стиль управления Фидлер рассматривает в своей теории как «выражение ряда потребностей, которым должен удовлетво­рять руководитель в соответствии с задачами своей группы». Фидлер состав­ляет перечень факторов (список пунктов) со значением от 1 до -1 в зависимо­сти от оценки отношений между руководителем и сотрудни­ками. Единице со­ответствует высокая оценка степени связей с сотруд­никами (мотивация отно­шений, кооперативное управление), минус еди­нице — низкая оценка (мотива­ция задач, директивное управление). Оценку дают сотрудники при опросе. Те руководители, которые полу­чили относительно благосклонную оценку, в своих делах ориентированы на хорошие личностные отношения со своими сотруд­никами. Те из них, которых опрошенные сотрудники описали с относительно холодной формулировкой, при дальнейшей работе с этими сотрудниками должны отказаться от преимущественной ориентации на результаты работы.

Результаты опроса Фидлер исследовал для выяснения того, что воз­действует на степень влияния руководителя. В этой связи он выде­лил три группы ситуационных переменных:

1) отношения «руководитель — сотрудники»;

2) структура задачи. Фидлер считает этот фактор только наполо­вину важным по сравнению с вышеупомянутым. Степень структуризации работы выясняется при ответах на такие вопросы: цель работы пред­ставляется ясно? Для выполнения поставленных задач имеется ли воз­можность использовать различные способы действия? Имеется только единственно правильное ре­шение или ответ?

3) «власть позиции» руководителя. Эта переменная вдвое менее важна по сравнению с предыдущей. Определяется тем, как руководи­тель проводит свои решения прежде всего в отношении сотрудников. «Позиционная власть» (власть в зависимости от диспозиции контакта с сотрудниками) измеряется такими, например, вопросами: является ли руководитель личностью? Зависит ли авторитет и власть (по Фидлеру, это синонимы) руководителя от готовно­сти признать его право на управ­ленческую должность?

Основываясь на этих трех переменных, Фидлер предложил восемь ва­риантов ситуации и применил их для анализа стиля управления. Схе­матично в модели Фидлера на горизонтальнои оси отмечены различные ситуации, в которых группы достигают хороших результатов работы. Вертикальная ось отведена стилю управления, ориентирован­ному на задачи или сотрудников. На графике указан оптимальный стиль управления для каждой из ситуаций.

Модель показывает, что руководители, мотивирующие выполнение за­дач (директивное управление), добиваются лучших успехов в самых благо­приятных (октанты I—III) или самых неблагоприятных (октанты VII—VIII) си­туациях.

Октанты I—III благоприятны для руководителей, предпочитающих ди­рективное управление (авторитарный стиль), так как для установле­ния хоро­ших межличностных отношений в данной ситуации достаточно ориентации на сотрудников только при выполнении служебных задач. Сотрудники мотивиру­ются в данном случае непосредственно успехами в работе, не имея шансов и желания участвовать в подготовке или тем более принятии решения. Руково­дители, предпочитающие недиректив­ное управление (кооперативный стиль), занимают пассивную позицию к сотрудникам, которые только ждут от них ре­шений. Эти руководители не используют все возможности своего положения, хотя сохраняют с под­чиненными хорошие отношения. Иначе говоря, в сис­теме с отлажен­ными отношениями и постановкой задач, где безукоризненно признается власть руководителя вместе с его правом на управленческий пост, авто­ритарный стиль имеет больше оснований для успеха. Но, как представ­ляется, противоречие в том, что сам автократ не может создать необхо­димые ситуационные предпосылки для своей успешной работы. Такие предпосылки могут быть сформированы в результате кооперативного управления.

В октантах IV и V со средними степенями влияния руководитель, пред­почитающий ориентацию на человека (демократический стиль), улучшает свои отношения с сотрудниками и через это повышает готов­ность сотрудни­ков к участию в работе, в то время как руководитель-ав­тократ, ориентирован­ный на производственные задачи, эту готовность уменьшает.

В октантах VII—VIII с неблагоприятными для руководителя ситуа­циями отсутствуют предпосылки для воздействия на сотрудников из-за плохих с ними отношений (такова ситуация). Успеха в данном случае достигают только руководители, ориентированные на установление за­дач. Причем поставлен­ные в таких ситуациях производственные задачи не структурированы (т.е. не­достаточно взаимоувязаны), исполнителям не ясна полностью цель выполне­ния этих задач.

Авторитарный стиль то многих случаях эффективен и при других отно­шениях, но не потому, что он оптимален, а ввиду недостаточной подготовки управленческих кадров и пассивности трудовых коллективов. Назначение ру­ководителя, предпринимаемое в экстремальных случаях, означает в сущности выбор наиболее подходящего для данной ситуации стиля управления, чтобы изменить саму ситуацию в сторону улучшения управленческих отношений, структуры задач и упрочения власти пози­ции руководителя.

Каждая из октант соответствует лишь определенному контингенту руко­водителей. Фидлер убежден, что при заданной ситуации должен на­значаться тот руководитель, оценка стиля работы которого соответст­вует этой ситуации. Однако во многих случаях нелегко установить, под­ходят ли характеристики ситуации стилю управления конкретного руко­водителя, так как их оценка про­извольна и отсутствуют общепризнанные критерии соответствия. С другой стороны, ситуационные переменные неустойчивы: становится другой струк­тура задач, преобразовываются отношения между руководителем и сотрудни­ками, меняется авторитет руководителя.

К тому же, далеко не все характеристики ситуации учтены, напри­мер содержание решаемых группой проблем, предоставленное для этого время, эффективность и опыт работы различных сотрудников, размер предприятия, его традиции. Выбор подходящего стиля управле­ния, что очевидно, опреде­ляют кроме ситуационных переменных каче­ства руководителя и качества подчиненных, а также соответствие этих качеств характеристикам ситуаций и, главное, целям, которые стоят пе­ред группой. По оценкам Латтмана, на стиль влияют:

  • потребности со­трудников и руководителя (власть, авторитет, резуль­таты работы, опыт);

  • социальная позиция руководителя;

  • срочность решаемых управленческих проблем;

  • образование сотрудников;

  • интенсивность взаимоотношений внутри группы (высокая или со­труд­ники работают независимо);

  • позиция руководства предприятия (предоставляет свободу или осуще­ствляет давление на руководителя);

  • экономическое положение;

  • положение с рабочей силой (безработица или высокая заня­тость).

Модель Фидлера позволяет проследить некоторые тенденции влияния соотношений между стилем и ситуацией на успешную работу сотрудников. Модель составлена не только на основе анализа социоло­гических исследова­ний, но и результатов корреляционного анализа: на вертикальной оси циф­рами обозначают значение корреля­ции между оценкой степени взаимоотно­шений руководителя с сотрудни­ками и их результатами работы. Авторитар­ный стиль (директивное управление с ориентацией на производственные за­дачи) имеет отрица­тельную связь с успешным коллективным трудом.

В концепции Фидлера явно недооценивается значение демократи­че­ского стиля в экстремальных условиях. Предпочтение авторитарному стилю обосновано неубедительно даже для крайних ситуаций рыночного хозяйства. Сотрудники-сохозяева производства в любых условиях не нуждаются в авто­ритарном стиле управления. Такова практика и опыт работы лучших компа­ний.

^

11.3. Модель Херси — Бланшера


Описание модели ситуационного лидерства Поля Херси и Кента Блан­шера опирается на два измерения:

1) задания: объем, в котором лидер вовлечен в одностороннюю ком­му­никацию, то есть устанавливает роли своих подчиненных, указы­вает, что им делать, как и когда;

2) отношения: объем, в котором лидер вовлечен в двустороннюю ком­муникацию, то есть поощряет обмен информацией с подчиненными и внима­тельно слушает, представляя эмоциональную поддержку и забо­тясь о по­требностях подчиненных.

В результате лидерство определяется взаимодействием объемов «за­даний» и «отношений». Схематически ориентацию задания можно изобразить горизонтальной осью, от низкой степени проявления до вы­сокой, а ориента­цию на отношения — вертикальной осью, также от низкой степени проявления до высокой.

Херси и Бланшер выделяют четыре основных стиля.

^ Стиль приказывания. Лидер, применяющий этот стиль, склонен к ди­рективам: он приказывает подчиненным, не обязательно советуясь с ними. Лидер в таком случае видится как «ответственная» личность, ко­торая не со­мневаясь принимает решения. Он наиболее заинтересован в том, чтобы дело было сделано. Это полезный стиль в кризисных ситуа­циях, требующих быст­рых, решительных действий, когда другие ждут указаний. Однако злоупотреб­ление этим стилем делает лидера деспо­том. Обычно подчиненные реагируют на автократического лидера одним из способов: они бунтуют, то есть направ­ляют свою энергию на непови­новение, или становятся очень пассивными, всегда ждут указаний, де­лают только то, что им приказывают, но ничего больше, редко прояв­ляют инициативу, самостоятельно не принимают даже простейшего ре­шения.

^ Стиль подсказывания. В этом случае лидеры почти одинаково оцени­вают задания и отношения. Они явно заинтересованы в том, чтобы дело было сделано. И пока ситуация контролируется ими, они привле­кают подчиненных к обсуждению, как сделать эту работу, при этом уде­ляя внимание их потребно­стям. Если применять этот стиль постоянно, уйдет много времени. Злоупот­ребление этим стилем иногда приводит к тому, что подчиненные будут недо­умевать, действительно ли лидер (или менеджер) нуждается в их идеях и ре­акциях, или все равно собирается поступать так, как сочтет нужным.

^ Стиль объединения. Означает, что лидер и подчиненные разде­ляют принятие решений. Лидер считает, что задание можно выполнить более ус­пешно путем привлечения подчиненных к планированию и при­нятию решений. Этот стиль очень эффективен, когда подчиненные знают свое дело. Они обычно ценят то, что менеджер не заглядывает через их плечо. Однако этот стиль теряет эффективность, когда менед­жер им злоупотребляет из-за бо­язни быть нелюбимым или непопуляр­ным среди подчиненных. Когда такое случается, подчиненные склонны обманывать лидера или некачественной ра­ботой, или нарушением пра­вил, зная, что выйдут сухими из воды.

^ Стиль делегирования. Начинающим менеджерам этот стиль ка­жется наименее желательным. Его следует рассматривать как сущест­венное деле­гирование ответственности сотрудникам, которые могут действовать с боль­шей степенью свободы. Если подчиненные доста­точно зрелые, этот стиль прекрасно подходит, так как показывает, что лидер уважает их способность выполнять работу без постоянного над­зора или эмоциональной поддержки. Однако, если этот стиль применя­ется лидером, который отошел от дел и для которого безразличны зада­ния и отношения, он явно неэффективен.

Удачливым лидером является тот, кто может использовать все стили в зависимости от ситуации. Это значит, что лидеру требуется тща­тельно оце­нить ситуацию и выбрать подходящий стиль. Самым значи­тельным фактором в любой ситуации является зрелость сотрудника, ко­торая определяется сле­дующим образом:

  • возможность ставить высокие, «но достижимые цели;

  • способность и желание брать на себя ответственность;

  • наличие знаний и опыта для выполнения новой задачи.

Сотрудники не являются зрелыми или незрелыми в абсолютном смысле; они обладают разными степенями зрелости в зависимости от выпол­няемой работы. Инженер может быть вполне зрелым в исполне­нии такого привычного дела, как контроль за технологическим процессом или перего­воры с подрядчиками, но когда его выдвигают на новую должность, он может оказаться менее зрелым и нуждаться в направле­нии и поддержке, пока не бу­дет освоена новая роль. Зрелость не обяза­тельно связана с возрастом. Мо­лодой сотрудник может очень зрело вы­полнять работу.

Херси и Бланшер считают, что с приобретением сотрудником большей зрелости меняется стиль лидерства.

В том случае, когда вводится новая процедура, о которой сотруд­ники имеют мало понятия, они будут скорее всего выглядеть незрелыми. По тео­рии, тут наиболее подойдет стиль приказывания (высокая сте­пень в заданиях, низкая — в отношениях). Персоналу потребуется больше указаний лидера, они окажутся не в состоянии предлагать соб­ственные идеи из-за новизны процедуры.

Когда зрелость сотрудников возрастет, лидеру придется посте­пенно пе­реключиться на стиль подсказывания (поощрения, похвалы) по мере того, как сотрудники начнут осваивать процедуру.

При дальнейшем возрастании зрелости лидеру следует перейти к стилю объединения. Это своеобразный «прыжок веры», при котором контроль пере­дается от лидера к сотрудникам. Они проявляют больше самоконтроля и уме­ния самостоятельно разбираться в работе. В задачи лидера входит под­держка, поощрение или вмешательство, когда со­трудник теряет интерес к со­бытиям, отвлекается или чем-то озабочен.

Для сотрудников, которые стали очень активными, хорошо знают свою работу, требуют мало внимания, лучше всего подойдет стиль де­легирования. Может выглядеть странным, что лидер в этот момент мало вовлечен в отно­шения. Это отнюдь не означает, что остается меньше доверия; фактически его даже больше. Просто требуется меньше стара­ний лидера для непосред­ственного оказания доверия зрелым сотрудни­кам. Они удовлетворяют собст­венную потребность в признании через саму работу. Это позволяет лидеру использовать ценное время для ра­боты с людьми, которые нуждаются в ука­заниях, или для планирования новых программ.

Лидерство в значительной степени опирается на идеи роста и раз­вития персонала. Удача лидера в большой мере зависит от его способ­ности помочь подчиненным достичь зрелости. Эффективным лидерам следует научиться искусному применению нескольких стилей и обра­щаться к ним согласно кон­кретной ситуации.

Чтобы правильно выбрать стиль, лидеру следует оценить ситуа­цию. Ключевым элементом этого является оценка уровня зрелости со­трудников. Но лидеру нужно оценить другие аспекты ситуации, такие как давление времени; ожидание начальства и других должностных лиц; на­личие информации; огра­ничения организации (политические, юридиче­ские, финансовые).


^

11.4. Противоречия современного менеджмента и авторитар­ного лидерства


Современный менеджмент и авторитарный стиль управления все чаще оказываются несовместимыми. Отказ от авторитарности проявля­ется в деле­гировании деловой ответственности. Ступени развития та­кого делегирования:

  • производственные решения принимаются не только руководите­лями, а по мере надобности и сотрудниками на своем уровне;

  • во многих областях работы сотрудники самостоятельно дейст­вуют и принимают решения, руководители управляют сотрудниками не более чем через отдельные поручения;

  • с верхних ступеней управления часть ответственности вместе с за­да­ниями и соответствующей компетенцией передается на уровни, ко­торые от­вечают сущности этих заданий и где занимаются их выполне­нием;

  • предприятие становится организацией, построенной снизу вверх, в ко­торой руководящие инстанции принимают только те решения, что не могут принадлежать более низкому уровню, а подчиненные инстанции в результате своей деятельности уменьшают число решений, принимае­мых сверху.

Последнее условие преодоления автократического стиля предпо­лагает, по существу, развитие самоуправления, а также социально-пси­хологических методов управления отношениями с сотрудниками на ос­нове следующих принципов:

  • руководитель должен выполнять прежде всего те работы, кото­рые он больше понимает и делает их лучше, чем его сотрудники;

  • руководитель должен использовать инициативу своих сотрудни­ков в со­вместном осмысливании задач, а также в их выполнении;

  • сотрудники со своей стороны должны быть готовы брать на себя ответ­ственность, проявлять желание и способности развивать инициа­тиву и самостоятельность в мыслях и делах.

Менеджер предоставляет сотрудникам прямые и прежде всего кос­вен­ные возможности влиять на управленческие отношения. Однако ве­личина этого влияния на каждом предприятии дозирована и контролиру­ется действи­тельными его собственниками. Влияние сотрудников не может быть выше того уровня, который позволит руководитель.

Выводы о необходимости изменения стиля в направлении его де­мокра­тичности наталкиваются в практике управления на непреодолимый барьер в виде неравных возможностей участия сотрудников в соуправ­лении, которые объясняются не столько разницей в выполняемой ра­боте и занимаемой должностью, сколько разницей сотрудников по отно­шению к самому предпри­ятию как собственности (в этом случае речь идет о той доли собственности, которая принадлежит в виде акции тому или иному работнику). Замена выра­жения «подчиненный» словом «сотрудник» не меняет выполняемых функций.

Тем не менее ученые рассматривают стиль как присущую системе управления силу социального воздействия. Величина силы влияния стиля на результаты производства возрастает от авторитарного к демо­кратическому стилю. По мере роста степени демократичности стиля преобладающей стано­вится ориентация на развитие отношений с со­трудниками на основе следую­щих принципов:

  • поддерживающих отношений (сотрудники получают возможность уста­навливать межличностные отношения исходя из своих целей, лич­ностных оценок, ценностных ориентации и стремлений);

  • перекрывающихся групп: оргструктура системы управления пред­став­ляется как множество перекрывающихся групповых структур, которые содер­жат вертикальные и горизонтальные каналы для процессов принятия решений и коммуникаций (мультименеджмент), а также формально-организационные рамки для функциональных требо­ваний. В каждой группе действуют сотруд­ники, принадлежащие боль­шинству других групп (так называемое «связное» деление). Применение метода группового управления обеспечивается руко­водителем, который сохраняет за собой основную власть;

  • высоких конечных результатов.

Вначале используются все возможности управления людьми, то есть первые два принципа, далее — третий.

Обзор исследований стиля свидетельствует о разносторонних под­ходах к его анализу. Однако (независимо от методов) цели исследова­ний подчинены интересам собственников. Первые формы управления исторически сложились в условиях начальной фазы накопления капи­тала. Следствием этого явилось утверждение авторитарного стиля управления как формы, непосредственно отражающей решающую роль хозяина-единоначальника. Все разновидности авторитарного стиля — это варианты неравноправных отношений «руководи­тель — подчинен­ные». В рамках авторитарного стиля это неравенство маски­ровать трудно. Поэтому развитие стиля управления происходит с ориента­цией на демократический стиль. Однако сущность и этого стиля остается прежней: власть всегда принадлежит только собственнику, а его забота о со­трудниках экономически выгодна, ибо позволяет с меньшими затратами обес­печить взаимодействия «менеджер — сотрудники — про­изводственные за­дачи — прибыль»

^

11.5. Новые задачи и стиль управления


Управленческие отношения часто возникают в связи с новыми ви­дами производственных задач или новыми условиями работы. В этом случае ком­плексный ситуационный фактор «задачи» представляет наи­больший практи­ческий интерес в связи с его влиянием на рост результа­тов производства, сбыт продукции и повышение удовлетворенности тру­дом. Социально-эконо­мическая ориентация управленческих отношений при решении новых задач соответствует современному предпринима­тельскому стилю работы. Социаль­ный характер экономической ориента­ции связан прежде всего с обеспечением высокого уровня занятости, подобающим ростом зарплаты и вниманием к внутреннему рынку.

В ситуациях с новыми видами задач авторитарный стиль может быть оправдан лишь в случае высокой степени подготовки работников к решению этих задач и признанию ими авторитета руководителя, но и то лишь потому, что частота контактов между руководителем и сотрудни­ками в этой ситуации незначительна ввиду готовности сотрудника к са­мостоятельному творческому решению задач. Во всех других случаях авторитарный стиль следует реши­тельно исключить. Для задач нового вида подходят те управленческие отно­шения, которые оказывают сти­мулирующее воздействие на работу без тес­ного контроля и иерархиче­ского давления. Эти отношения находятся в об­ласти демократических стилей управления.

Какой из стилей является наиболее эффективным? Это зависит от ис­ходного состояния социальных характеристик, например структуры мотиваци­онных факторов, взаимоотношений в коллективе, организации труда. Важ­нейшее значение имеет удовлетворенность трудом, что тре­бует самостоя­тельного рассмотрения ее взаимосвязей с новыми зада­чами в конкретном коллективе.

Стиль управления в системе «управленческие отношения — новые про­изводственные задачи — удовлетворенность трудом» пока мало ис­следован в отечественной и зарубежной литературе. Однако ясно, что новые формы соб­ственности или хозяйствования, и тем более новая технология и современная техника, не ведут автоматически к адекват­ным отношениям, для которых уже созрели предпосылки. В таком отста­вании отношений от новых требований заложена трудность переходных процессов, в частности выхода из кризиса. Поэтому стиль управления должен совершенствоваться до предстоящих но­вовведений, которые уже выявились и будут определять управленческие от­ношения после их внедрения.

Необходимость опережающего развития стиля лидерства продик­тована тем, что в противном случае он может стать тормозом при ра­боте с новыми видами задач, наступит «инфляция» управленческих от­ношений. О степени соответствия стиля управления требованиям, воз­никающим при решении но­вых задач, можно косвенно судить по оценкам исполнителей этих задач удов­летворенности своим трудом. Интересен опыт зарубежных ученых в этой об­ласти. По оценкам только директоров предприятий (20,6% от числа опрошен­ных), резервы удовлетворенности трудом, которые могут быть использованы в результате улучшения тру­довой мотивации, находятся в пределах до 10%. В два раза выше оце­нивают эти резервы 34% опрошенных руководителей других различных рангов. Большинство менеджеров (37,1%) считают, что с помощью мо­тивации можно освоить до 30% резервов удовлетворенности трудом. Причем освоение резервов, по их мнению, состоит в ориентации на стратегические инновационные процессы и мотивацию внедрения новых тех­нологий.

Резервы удовлетворенности трудом скрыты в улучшении стиля управ­ления. Так, результаты исследований удовлетворенности трудом при работе с экранными системами показали, что не всегда удается превратить высокую готовность работать с новой техникой в удовлетво­ренность трудом. Удовле­творенность трудом зависит от различных ин­дивидуальных способностей лю­дей. В постижении этого соответствия состоит один из решающих моментов использования резервов стиля управления.

Изменения ситуации действуют на сотрудников весьма различно. Од­нако в ситуациях, которые связаны с освоением новых задач, стиль управле­ния активно воздействует на удовлетворенность трудом и его результаты че­рез систему наиболее действенных факторов. В этой сис­теме каждый из фак­торов имеет свою степень влияния в зависимости от объекта управления (ра­бочие одной квалификации, специалисты с оп­ределенным опытом работы, трудовой коллектив со своими традициями) и категории новых задач (выжива­ние организации, сохранение рынка сбыта, рабочих мест, реформа собствен­ности, новые технологии).

Система факторов удовлетворенности трудом включает:

  • информационное обеспечение;

  • интерес к производственным заданиям;

  • область личной ответственности;

  • пример руководителя;

  • организацию и условия труда;

  • взаимоотношения в коллективе;

  • оценку результатов работы в новых условиях и оплату труда;

  • контроль результатов;

  • четкость границ функциональных обязанностей.

Можно предположить, что удовлетворенности трудом наиболее способ­ствует тот стиль, который ориентируется на передовых рабочих и прогрессив­ную систему мотивационных факторов. Но даже в этом слу­чае выполнение комплекса задач нового вида не всегда может дать ис­полнителям более вы­сокую удовлетворенность, чем при выполнении традиционных, простых задач (операций). Мотивационные структуры индивидуальны. Иногда человек может достичь более высокой удовле­творенности при выполнении рутинных задач, хотя ему под силу работа и с новой техникой, но он имеет простую мотиваци­онную структуру. На практике сотрудники с простыми мотивационными струк­турами не обя­зательно выполняют отработанные, устойчиво повторяющиеся функции, а со сложными мотивационными структурами — соответствующие этим структурам новые виды работ. В уменьшении числа таких несоответст­вий заключается еще один путь оптимизации стиля управления. Демо­крати­ческий стиль не следует считать в данном случае оптимальным. При повто­ряющихся, рутинных задачах авторитарный стиль с жестким контролем может быть более подходящим для обеспечения результа­тивности труда, если пре­обладающее большинство подчиненных имеют простые мотивационные структуры. Такой стиль управления может вести к индивидуальной удовле­творенности трудом тех подчиненных, труд которых высоко оплачивается.

Но авторитарный стиль не может способствовать созданию благо­прият­ного рабочего климата в коллективе, который решает новые за­дачи. Наряду со структурой задач в этом случае активно проявляется действие других си­туационных факторов. Это прежде всего индивиду­альные факторы, связан­ные с необходимостью использования знаний, опыта работы, инициативы при решении новых задач. Действию инди­видуальных ситуационных факторов не­обходимы условия экономиче­ского самоуправления. В таких условиях инди­видуальные мотивацион­ные структуры интегрируются в общую для всего кол­лектива структуру, а мотивы становятся наиболее значительной субъективной движущей си­лой управленческих отношений.
^

Тема 12. Анализ стилей


12.1. Однофакторный способ анализа стилей

Существуют разные классификации стилей руководства. В зависимости от числа критериев, по которым классифицируются стили, они делятся на од­номерные и многомерные. Одномерный стиль можно изобразить в качестве прямой, границы, которой определяют идеальные типы стилей А и Я. Между полюсами - стилями А и Я - располагаются промежуточные варианты: Б, В, Г, и т.д. Многомерные стили учитывают целый ряд критериев, причём для каж­дого такого критерия имеется измерение, которое изменяется независимо от других критериев.

Одним из критериев различия стилей управления является разделение пространства принятия управленческих решений. Крайним стилям — автори­тарному и кооперативному — соответствуют точки на противоположных кон­цах отрезка стилей. Промежуточные формы дифференцированы уровнем имеющихся прав на содействие руководителю в процессе принятия решения. Этот уровень определяет соотношение между авторитарным и кооператив­ным управлением. Может быть несколько дифференциаций — от 3 до 7, на­пример шесть типов стилей:

А - руководитель решает и приказывает (авторитарный стиль);

Б - руководитель решает, приказывает, но и обосновывает свои реше­ния;

В - руководитель допускает сотрудников к обсуждению вопросов, пре­жде чем он их решит;

Г - руководитель вначале излагает свой план, потом принимает реше­ние;

Д - руководитель излагает проблему, определяет область ее решения и вместе с сотрудниками принимает решение;

Е - руководитель принимает решение вместе с сотрудниками (коопера­тивный стиль).

В зависимости от права принятия решений и рамок компетенции со­трудников дифференциация стилей может быть несколько иной:

А — руководитель решает и предписывает;

Б — руководитель решает, но он стремится убеждать подчиненных в необходимости выполнения его решений;

В — руководитель решает, но адресует все-таки вопросы своим сотруд­никам, чтобы учесть их мнение;

Г — руководитель информирует подчиненных о своих решениях, они имеют возможность высказать мнение, прежде чем руководитель примет окончательное решение;

Д — группа разрабатывает предложения, из числа которых принимается руководителем наиболее возможное решение;

Е — группа принимает решение, после чего руководитель Указывает границы применения решения;

Ж — группа принимает решение, руководитель — координатор «внутри и снаружи».

Уменьшение авторитарности стиля означает соответствующее возрас­тание кооперативности стиля управления.

Итак, классификационный признак разделения стилей в данном случае — степень участия сотрудников в подготовке и принятии решений. Следует иметь в виду, что внутри каждого из приведенных типов стилей возможна бо­лее глубокая дифференциация. Так, автократический стиль нередко разде­ляют на иерархический, структурный, на стиль, ориентированный на дела. А кооперативный — на социально-интегрирующий, функциональный, на стиль, ориентированный на сотрудников. Также выделяется либеральный стиль, при котором сотрудники полагаются сами на себя, ход работы не регулируется, а руководитель не выполняет основных функций управления. Идеально-типо­вая форма этого стиля на практике не может существовать, применяется он преимущественно для анализа различий в отношениях управления.

^ 2.4.2. Двухфакторный способ анализа стилей

В 1970—80-е годы в управлении отчетливо выделились два типа стилей — ориентированы на задачи или на сотрудников. Данные ориентации стиля управления стали преобладающими. Более того, специфическая дифферен­циация стилей при других подходах концептуально оказывается родственной биполярной шкале «задачи — сотрудники». На основе биполярных измерений стиля руководители разделяются по принципу «или — или» (например, авто­крат не может быть одновременно демократом). Такое правило разделения наиболее успешно применяется при использовании стиля управления как универсального инструмента в исследованиях отношений «руководитель — сотрудники (подчиненные)». Наиболее часто в качестве отличительного при­знака стилей управления применяется ориентация на производственные за­дачи или на заботу о людях. Такая ориентация адекватна авторитарному или демократическому стилю управления.

Исследования стилей управления (США, 1950—1954 гг.) доказали, что они наиболее наглядно могут быть представлены в системе координат «за­бота о производстве — забота о людях», позволяющей углубить познание стилей управления на основе двух Критериев. С учетом этих критериев Блейк и Моутон разработали управленческую сетку. Их понятие «забота о» исполь­зуется, чтобы передать, как менеджеры действуют, а не для того, чтобы пока­зать, какую отдачу они хотят получить от деятельности группы.

Под заботой о людях понимается ориентация на сотрудников, то есть среди основных интересов лидерства рассматриваются удовлетворенность работой, степень личного участия в достижении цели, ответственность, осно­ванная на доверии, психологический климат, социальная ориентация.

Столь же широко трактуется забота о производстве. Она подразумевает ориентацию на результат, на достижение целей, экономический рост, эффек­тивность работы, объем продукции.

Управленческая сетка 9x9 с 81 стилем поведения менеджера (9 умно­жить на 9) включает пять основных стилей. Показатель «1» соответствует низкой степени проявления соответствующего качества, «9» — высокой.

Стиль 1.1 (низкая степень заботы и о производстве, и о людях) — пас­сивность. Это пассивный стиль управления с минимальным влиянием на лю­дей и таким же стремлением к успехам в работе. Фактически менеджеры от­казались от своей работы, они изолировались или просто передают инфор­мацию от своих руководителей к сотрудникам. Нет давления, но нет и заботы. Нет интереса и нет отдачи.

Стиль 9.1 (высокая степень заботы о производстве, низкая — о людях) — управление по задачам. При подобном стиле не учитываются интересы со­трудников. На первом месте — результат. Типичны приказы и послушание. Большое служебное давление. Личные контакты воспринимаются как помехи. При этом стиле можно достичь большой эффективности, если задачи легки, а сотрудники имеют простые потребности и структуру мотивации. Человеческий фактор в расчет не принимается. Высокие Показатели в работе являются следствием хорошей организации. На этом полюсе находятся автократы, ко­торые обращаются с сотрудниками, как с роботами.

Стиль 1.9 (низкая степень заботы о производстве, высокая — 0 людях) — «клубное» управление. Акцент на интересы сотрудников создает приятную рабочую атмосферу — спокойную и дружескую. Шеф — «любимец». Преоб­ладает низкое служебное давление и пренебрежение выполнением задачи. Никто не заботится о координации усилий для достижения целей.

Стиль 5.5 — управление по среднему пути. Преобладает система ком­промиссов, прагматическое приспособление, уравновешенность между ори­ентациями на людей и задачи.

Стиль 9.9 (высокая степень заботы и о производстве и о людях) — син­тез. Это сильное управление, сотрудники воодушевлены и довольны. Личный интерес сочетается с высоким результатом преобладает обоюдное внимание, оптимальная согласованность между требованиями к работе и интересами сотрудников.

Решётку Блейка - Моутона иногда называют управленческой, менед­жерской решёткой и широко используют для анализа и выработки с помощью тренировок различных менеджерских стилей.

Опросы руководителей показывают, что большинство из них считают стиль 9.9 наиболее целесообразным и эффективным. Однако применять этот стиль руководства на практике весьма затруднительно. Немецкий исследова­тель У. Штопп выделяет семь главных препятствий на пути его использова­ния:

  • низкий уровень образования сотрудников;

  • недостаточная управленческая подготовленность руководителей;

  • низкая идентификация сотрудников с задачами организации;

  • неудовлетворительное состояние информационной системы предпри­ятия, предназначенной для этих целей;

  • традиционное трудовое мышление сотрудников, обуславливающее низ­кую степень их готовности к принятию ответственности на себя;

  • различие ценностных ориентации руководителя и сотрудников;

  • возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоцио­нальная несовместимость руководителя и подчинённых.

Для устранения этих препятствий необходимо повышение образова­тельного уровня руководителей и сотрудников, соответствующее развитие их сознательности и компетентности.

Многомерные стили руководства, конечно, не исчерпываются двухмер­ной решёткой Блейка - Моутона. X. Латтман разработал многомерный стиль руководства, учитывающий пятнадцать критериев.

1   2   3   4   5



Скачать файл (679 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации