Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Лекции - Стратегический менеджмент. Часть 1 - файл 1.doc


Лекции - Стратегический менеджмент. Часть 1
скачать (1642 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1642kb.24.11.2011 09:19скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3   4   5   6
Реклама MarketGid:
Загрузка...
Раздел 2. Стратегический анализ

4.

Разработка стратегических целей организации

Тезисы

Что такое миссия организации? Что такое стратегическое видение организации? Как разработать миссию и видение? Какова иерархия и взаимосвязь целей организации? Какие существуют уровни в организации в зависимости от целей? Как разрабатываются стратегии в одноотраслевых и диверсифицированных компаниях?

4.1.

Формирование миссии и стратегического видения

Прежде чем приступать к разработке стратегии, необходимо сформулировать миссию и стратегическое видение организации.

Миссия — это генеральная цель организации (ее сверх-цель), в которой должны присутствовать, как минимум, три основные составляющие:

1) описание деятельности компании (продукта или услуги) в настоящее и ближайшее будущее время;

2) клиенты и польза, приносимая деятельностью данной организации обществу (в том числе сотрудникам и акционерам);

3) принципы, которыми она руководствуется, ее технологические и деловые возможности.

^ Формулировка миссии содержит описание, за счет чего компания достигает своих целей и что отличает ее от конкурентов. Иногда миссию ошибочно определяют как получение прибыли. Однако прибыль — это цель и результат деятельности компании. Тот факт, что компания стремится к получению прибыли, ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом создается прибыль. Если компания объявляет своей целью получение прибыли, ей все равно надо объяснить, как она этой цели достигает. Такое объяснение и есть миссия компании.

^ Стратегическое видение — это образ организации в будущем, видение определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности, какой она должна стать в будущем.

Стратегическое видение разрабатывается, как правило, не менее, чем на 5 лет (исключение составляют новые отрасли либо рынки с высокой изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточной уверенностью составлять планы на столь долгий период).

Пример 4.1

Миссия НОУ МИЭМП

Мы видим свою Миссию в подготовке активно действующих на рынке и стремящихся к развитию профессионалов, вооруженных технологиями, основанными на лучших достижениях в области теории и практики менеджмента, экономики и юриспруденции, а также культуры управления.

^ Мы заявляем о приверженности ценностям этики, новаторству и профессионализму, независимому и свободному обсуждению проблем.

Мы предоставляем высшее образование с гарантированным качеством, доступное нашим соотечественникам.

Мы содействуем укреплению экономического потенциала России через формирование разносторонне развитых, порядочных, материально обеспеченных и самостоятельных профессионалов с активной жизненной позицией, готовых трудиться на благо и во имя развития нашей страны.

^ Мы обеспечиваем лучшие условия обучения для студентов.

Мы предлагаем всем сотрудникам интересную, ориентированную на раскрытие потенциала и достижение конечного результата работу.

Стратегическое видение НОУ МИЭМП

К 2015 году МИЭМП будет крупнейшим учебным заведением, лидирующим в секторе профессионального образования в области экономики, управления, права, социальных наук и смежных дисциплин и предоставляющим на всей территории Российской Федерации доступные образовательные услуги.

Через 10 лет мы будем крупнейшим учебным заведением, лидирующим в секторе профессионального образования в области экономики, управления, права, социальных наук и смежных дисциплин, и представляющим на всей территории Российской Федерации доступные образовательные услуги.

^ Мы будем известны как:

  • Российский Институт, потому что мы будем развивать свою деятельность на всей территории Российской Федерации;

  • Московский Институт, потому что расположение головного офиса в мировой столице предоставляет особые возможности и накладывает особые обязательства. Мы будем использовать свое местоположение для обмена опытом и идеями с государственными и коммерческими структурами, профессиональными ассоциациями, международными организациями и образовательными учреждениями;

  • Институт, потому что мы будем заниматься делом, которое знаем лучше всего — это практическое высшее образование в сфере экономики, управления, права, социальных наук и смежных дисциплин.

Миссия и стратегическое видение формулируются как для организации в целом, так и для отдельных ее функциональных подразделений (отделов НИОКР, маркетинга, финансов, кадров, информации и т.д.). Их формулировки должны отражать роль подразделений, сферу их деятельности, направления развития и вклад в общие миссию и стратегическое видение компании.

Пример 4.2

Миссия службы управления персоналом — содействие деятельности компании за счет подготовки эффективных лидеров, формирования высокопроизводительных команд, максимизации и эффективной реализации потенциала всех работников.

Четкое изложение миссии и стратегического видения дает организации следующие преимущества:

  • информирует акционеров, сотрудников и потребителей о мнении высшего руководства в отношении развития компании в долгосрочной перспективе;

  • снижает риск принятия необоснованных, случайных решений;

  • служит ориентиром для выработки целей подразделениями организации и обеспечивает их согласованность.

Формирование миссии и стратегического видения, четкое и продуманное определение направления развития бизнеса позволяет организации оптимально распределить ресурсы и создать грамотную стратегию развития. Менеджеры, пренебрегающие этим, зачастую обрекают свои компании на хроническое отставание.

4.2.

Формулировка целей организации

В общем виде цели организации представляют собой определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в заданные сроки для реализации стратегического видения организации. Их формулировка позволяет перевести теоретическую часть — выработку стратегического видения — в плоскость практического применения.

Цели формируются во всех сферах деятельности организации, где важен результат. А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд выделяют в качестве основных две такие области — финансовуюи стратегическую. Достижение приемлемых финансовых показателей жизненно необходимо, т.к. в противном случае состояние организации вызовет беспокойство у кредиторов и акционеров, что плохо скажется на финансировании новых инициатив и поставит под угрозу само существование организации. Достижение стратегических целей необходимо для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Примеры общих формулировок финансовых и стратегических целей организации представлены в таблице 4.1.

^ Таблица 4.1

Общие формулировки финансовых и стратегических целей организации


Финансовые цели организации

^ Стратегические цели организации

Рост доходов

Увеличение доли рынка

Рост прибыли

Сокращение периода от разработки до выведения на рынок нового товара

Увеличение дивидендов

Превосходство над конкурентами по качеству товаров

Повышение рентабельности

Превосходство над конкурентами по издержкам

Увеличение собственного капитала

Лидерство по имиджу

Увеличение активов

Лидерство по технологиям

Формулировки целей организации должны содержать количественные или измеримые показатели, которых необходимо достичь, а также время их достижения. Это позволяет:

  • избежать распыления усилий;

  • определить действия, необходимые для реализации стратегических решений;

  • выделить показатели, по которым можно судить о производительности и развитии компании.

Пример 4.3

  1. Компания «Motorola» (стратегическая цель)

В течение полугода увеличить долю рынка на 5% за счет снижения цены аппарата и создания разветвленной сети продажи предоплаченных телефонных карт.

  1. Корпорация «Ford» (финансовая цель)

^ Достичь в течение года роста рентабельности собственного капитала — на 20—25%, привлеченного капитала — не ниже 27%.

В зависимости от времени достижения цели организации можно разделить на две категории:

1) краткосрочные цели организации направлены на достижение текущих улучшений и результатов, их успешная реализация способствует достижению долгосрочных целей;

2) долгосрочные цели организации — на укрепление положения фирмы и улучшение показателей ее работы в долгосрочной перспективе.

Цели формулируются как для организации в целом (общие цели), так и для отдельных ее подразделений. При этом очень важно, чтобы они были тщательно согласованы между собой.

Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их достижение требовало напряжения сил всех работников организации. При этом возможно, чтобы на начальном этапе цели обеспечивали хотя бы незначительное увеличение производительности. Впоследствии они должны устанавливаться на уровне, позволяющем значительно улучшить положение организации относительно ее ближайших конкурентов и требующем максимально полной мобилизации внутреннего потенциала.

4.3.

Разработка стратегии

Для достижения поставленных целей менеджментом организации разрабатывается стратегия (другими словами, цели — это «место назначения», а стратегия — средство его достижения).

Стратегия организации может включать в себя следующие элементы:

  • плановые конкурентные инициативы;

  • действия, предпринимаемые в ответ на изменения во внешней среде;

  • изменения географии рынков;

  • слияние или приобретение компаний для укрепления положения в отрасли;

  • создание стратегических союзов и партнерств;

  • реализацию новых возможностей и защиту от угроз;

  • деятельность ключевых подразделений (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и т.д.);

  • укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей;

  • диверсификацию доходной базы и освоение новых направлений бизнеса.

Разработка стратегии организации является задачей не только высшего руководства. В диверсифицированных компаниях (работающих в нескольких отраслях) она разрабатывается на четырех организационных уровнях и подразделяется на четыре вида стратегий (рис. 4.1).

  1. На уровне высшего корпоративного руководства разрабатывается корпоративная стратегия (стратегия для всей диверсифицированной компании).

  2. На уровне руководителей направлений бизнеса (бизнес-единиц) разрабатываются бизнес-стратегии (стратегии для каждой бизнес-единицы компании).

Бизнес-единица — это относительно самостоятельное подразделение компании (направление бизнеса), имеющее отдельные задачи и стратегию, деятельность которого можно планировать независимо от других подразделений.

  1. На уровне руководителей функциональных подразделений разрабатываются функциональные стратегии (стратегии для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности компании).

  2. На уровне руководителей структурных единиц внутри функциональных подразделений разрабатываются операционные стратегии (для каждой структурной единицы).

В одноотраслевой компании стратегия разрабатывается на трех уровнях, т.к. отсутствует корпоративный уровень (рис. 4.2).

Таким образом, стратегия организации представляет собой единую и всеобъемлющую стратегию, формируемую на основе совокупности стратегий, создаваемых менеджерами на различных уровнях управленческой иерархии.

Очевидно, что чем крупнее организация, тем сложнее согласовывать стратегии различных отделов и уровней. Поэтому при их разработке очень важно соблюдать технологию, показанную на рис. 4.3.

Двунаправленные стрелки обозначают взаимовлияние верхних и нижних уровней управления на миссии, цели и стратегии. Более того, существует взаимовлияние смежных видов деятельности, процессов, функций и операций в компании. Чем сильнее это взаимовлияние, тем надежнее внутренние рычаги безопасности, предотвращающие отклонение отдельных подразделений от общего курса компании.

На разработку стратегии развития и более узких стратегий организации оказывает влияние множество факторов внутренней и внешней среды, и поскольку поток внутренних и внешних событий, вызывающих необходимость корректировки стратегии, непрерывен, то она должна постепенно реформироваться.

Стратегия — это нечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегические маневры конкурентов, приобретенный опыт, новые возможности и угрозы, непредвиденные события, свежие идеи. Условия ведения бизнеса в будущем достаточно неопределенны и непредсказуемы, поэтому не имеет смысла планировать каждый шаг — рациональнее разработать общий план и корректировать его при необходимости.

Для оценки разработанных вариантов стратегии организации и выбора оптимального можно использовать следующие критерии.

  1. ^ Соответствие среде — условиям отрасли и конкуренции, рыночным возможностям и угрозам, другим аспектам внешней среды. При этом стратегия должна учитывать сильные и слабые стороны компании, ее компетентность, конкурентные возможности. Стратегия, не соответствующая внутренней и внешней среде организации, не приведет к достижению желаемых результатов.

  2. ^ Конкурентное преимущество — реализация стратегии должна обеспечивать компании стабильное конкурентное преимущество (т.е. превосходство над конкурентами по свойствам предлагаемого товара или услуги, располагаемым ресурсам и т.д.) Чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем выше ее эффективность и отдача.

  3. Эффективность — реализация стратегии должна способствовать многократному увеличению эффективности работы компании. Лучше всего правильность выбора стратегии подтверждается улучшением двух показателей: прибыльности и упрочнения конкурентной и рыночной позиций компании.

Варианты стратегий с неудовлетворительными показателями хотя бы по одному из названных критериев считаются неприемлемыми. Вариант стратегии с максимальными показателями по всем трем пунктам — лучший и самый перспективный. Спустя некоторое время после принятия решения о выборе стратегии руководство компании с помощью тех же критериев может проверить успешность реализации стратегии.

Конечно, есть и другие критерии для оценки стратегии: полнота охвата всех ключевых аспектов деятельности, внутренняя согласованность составляющих, степень риска и гибкость. Их можно использовать в качестве дополнительных к трем основным критериям, но ни в коем случае не вместо них.

Выводы по теме

Миссия — это генеральная цель организации (ее сверх-цель), в которой должно присутствовать как минимум три основные составляющие:

1) описание деятельности компании (продукта или услуги) в настоящее и ближайшее будущее время;

2) клиенты и польза, приносимая деятельностью данной организации обществу (в том числе сотрудникам и акционерам);

3) принципы, которыми руководствуется организация, ее технологические и деловые возможности.

^ Стратегическое видение — это образ организации в будущем, видение определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности, какой она должна стать в будущем.

^ Цели организации формируются во всех сферах деятельности организации, где важен результат. А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд выделяют два вида целей: финансовые и стратегические.

В зависимости от времени достижения цели организации можно разделить на две категории:

1) краткосрочные цели организации направлены на достижение текущих улучшений и результатов, их успешная реализация способствует достижению долгосрочных целей;

2) долгосрочные цели организации — на укрепление положения фирмы и улучшение показателей ее работы в долгосрочной перспективе.

Для достижения поставленных целей менеджментом организации разрабатывается стратегия.

Стратегия организации может включать в себя следующие элементы:

  • плановые конкурентные инициативы;

  • действия, предпринимаемые в ответ на изменения во внешней среде;

  • изменения географии рынков;

  • слияние или приобретение компаний для укрепления положения в отрасли;

  • создание стратегических союзов и партнерств;

  • реализацию новых возможностей и защиту от угроз;

  • деятельность ключевых подразделений (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и т.д.);

  • укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей;

  • диверсификацию доходной базы и освоение новых направлений бизнеса.

Разработка стратегии организации не является задачей только высшего руководства. В диверсифицированных компаниях (работающих в нескольких отраслях) она разрабатывается на четырех организационных уровнях и подразделяется на четыре вида:

1) корпоративная стратегия;

2) бизнес-стратегия;

3) функциональная стратегия;

4) операционная стратегия.

Для оценки разработанных вариантов стратегии организации и выбора оптимального можно использовать следующие критерии:

1) соответствие среде;

2) конкурентное преимущество;

3) эффективность.

Вопросы для самопроверки

  1. Дайте определение миссии организации.

  2. Определите взаимосвязь между миссией и стратегическим видением организации.

  3. Есть ли в организации, в которой Вы работаете (работали), миссия и видение? Если нет, попробуйте их сформулировать.

  4. Какие основные стратегические цели выделяются в стратегическом менеджменте?

  5. Назовите стратегические уровни организации.

  6. Какие критерии можно использовать для выбора оптимального варианта стратегии?

5.

Общий анализ факторов внешней среды

Тезисы

Что такое внешняя среда организации? На какие части делится внешняя среда? Что такое анализ внешней среды организации? Какие факторы выделяют при анализе внешней среды? В чем состоит суть анализа факторов внешней среды организации?

5.1.

Понятие внешней среды организации

Разработка стратегии деятельности любой организации — коммерческой, общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

^ Внешняя среда — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.

Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах.

^ 5.2.

Анализ факторов внешней среды

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача: следить за различными источниками информации, такими, как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды.

После того, как собранная информация будет оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, — разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показателем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.

Управляющие высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.

^ Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, представляют собой части комплексного анализа среды (PEST-анализ), и могут быть разделены на четыре крупные группы:

1) политические и правовые;

2) экономические;

3) социальные и культурные;

4) технологические.

Рассмотрим последовательно каждую из них.

  1. Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, поэтому выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды:

    • изменения в налоговом законодательстве;

    • расстановка политических сил;

    • отношения между деловыми кругами и правительством;

    • патентное законодательство;

    • законодательство об охране окружающей среды;

    • правительственные расходы;

    • антимонопольное законодательство;

    • денежно-кредитная политика;

    • государственное регулирование;

    • федеральные выборы;

    • политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюджетов;

    • отношения правительства с иностранными государствами.

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие — только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Третьи существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства и т.п.

  1. Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию:

    • насколько доступен кредит;

    • какое влияние оказывают курсы обмена валют;

    • сколько придется заплатить налогов и др.

На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста.

При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие. Рассмотрим важнейшие из них.

^ Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента. В качестве примера можно привести рынок жилья, где процент по закладной прямо влияет на спрос квартир в доме, что, в свою очередь, влияет на количество начатых новых жилищных проектов. И если организация работает в области жилищной индустрии (предоставляет ссуды, выступает в качестве инвестора или строительного подрядчика), то рост процентных ставок будет представлять собой угрозу для реализации планов организации, а их снижение — новые возможности для развития.

Организации, рассматривающие планы расширения, которые должны финансироваться за счет получения ссуд, очевидно, будут следить за уровнем ставки процента и ее влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий.

^ Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отношению к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость рубля по отношению к другим валютам низка, товары, произведенные в России, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз для организации, создаваемых иностранными конкурентами.

^ Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию из-за быстрого роста числа предприятий в привлекательной области. Снижение темпов экономического роста и сокращение потребительских расходов также приводят к росту конкурентного давления, вызванного стремлением предприятий остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса.

Инфляция. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста. Организации, в частности, озабочены инфляцией потому, что будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование.

Кроме перечисленных, имеются и другие экономические факторы:

    • структура потребления и ее динамика;

    • экономические условия в иностранных государствах;

    • показатели торгового баланса;

    • изменение спроса;

    • денежно-кредитная и финансовая политика;

    • тенденции на рынке ценных бумаг;

    • уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста;

    • динамика ВНП (ВВП);

    • ставки налогов.

Различные научные, общественные и частные организации составляют экономические прогнозы для оказания помощи корпорациям в анализе экономических факторов, влияющих на их деятельность. Экономическое прогнозирование (т.е. попытка оценить будущую экономическую обстановку для организации) осуществляется с помощью набора методов прогнозирования, которые варьируются от индивидуальных экспертных заключений до чрезвычайно сложных экономических моделей. Различаются субъективные и количественные методы оценки.

^ Субъективные методы включают так называемое «интуитивное» или индивидуальное мнение эксперта или группы экспертов. Однако имеется целый ряд количественных методов для построения макроэкономических прогнозов:

    • анализ временных рядов предполагает исследование прошлых тенденций на протяжении определенного периода времени и использует их для прогнозирования дальнейших действий в будущем;

    • регрессионные модели — это статистический метод для определения наибольшего соответствия между прогнозируемой переменной и другими переменными;

    • экономические модели — метод, который состоит из регрессионных уравнений, которые описывают случайные отношения.

  1. Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Подтверждением этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на которую некоторые организации ответили применением перерабатываемой упаковки и отказом от использования в производстве хлористых фторуглеводородов.

Для того, чтобы определить наиболее значимые возможности и угрозы со стороны социальных и культурных факторов, организациям необходимо учитывать новые тенденции на начало 2000-х гг. (например, такие факты, как более образованный потребитель, возросшее количество работающих женщин, стареющее население). Так, например, стареющее население с большим процентом людей старше 55—60 лет означает благоприятные возможности (в смысле увеличения спроса на их услуги) для организаций, работающих в тех областях, которые вызывают наибольший интерес у пожилых людей, — социальная защита пенсионеров и малоимущих, благотворительность, патронаж, здравоохранение и т.д. Изменения в половом, возрастном и национальном составе населения России тоже могут оказывать важное влияние на организации.

Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего:

    • рождаемость;

    • смертность;

    • коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции;

    • коэффициент средней продолжительности жизни;

    • располагаемый доход;

    • стиль жизни;

    • образовательные стандарты;

    • покупательские привычки;

    • отношение к труду;

    • отношение к отдыху;

    • отношение к качеству товаров и услуг;

    • требование контроля за загрязнением окружающей среды;

    • экономия энергии;

    • отношение к правительству;

    • проблемы межэтнических отношений;

    • социальная ответственность;

    • социальное благосостояние.

  1. Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного и социального прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые. Хороший пример — изобретение аудиодисков. Многочисленные заводы, выпускавшие виниловые грампластинки, подобные Апрелевскому, закрылись или перепрофилировались, а их рыночную нишу поделило между собой множество небольших производств аудиодисков.

Воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов) или на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.

Выводы по теме

Внешняя среда — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть — это «ближнее» окружение, вторая часть — «дальнее» окружение.

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

1) политические и правовые;

2) экономические;

3) социальные и культурные;

4) технологические.

Вопросы для самопроверки

  1. Дайте определение понятию «внешняя среда организации».

  2. На какие большие части можно разделить внешнюю среду организации?

  3. Дайте определение понятию «анализ факторов внешней среды организации».

  4. Какие основные группы факторов внешней среды исследуются при анализе?

  5. Дайте краткую характеристику каждой группе факторов внешней среды.

6.

Проблема неопределенности внешней среды

Тезисы

Что такое «неопределенность внешней среды»? Как неопределенность внешней среды влияет на управление организацией? Как можно измерить неопределенность внешней среды? Какие стратегии применяются для снижения неопределенности внешней среды?

6.1.

Анализ неопределенности организационной среды

Существует множество факторов среды, которые влияют на организацию, хотя эффект их воздействия может быть не совсем явным. Для того, чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью внешней среды подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями.

Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. В последующих разделах описывается, как классифицируется неопределенность внешней обстановки и анализируются возможные ответные действия организации, с помощью которых можно свести к минимуму негативные воздействия этих условий.

Обстановка, с которой сталкиваются организации, неодинакова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределенности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

1) степени простоты или сложности обстановки;

2) степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

^ Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая — сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.

Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, требование к аэрокосмической компании).

Нетрудно привести примеры организаций, действующих в простой среде. Это может быть, например, продовольственный магазин или курсы обучения иностранному языку. В подобных случаях единственными действительно важными внешними элементами являются несколько конкурентов, поставщики и потребители. Государственное регулирование минимальное, изменения в культуре имеют незначительное воздействие.

В сложной среде действуют университеты или районные управы. В университетах пересекается целый спектр наук. Они являются местными центрами культурного обмена и обмена научными ценностями. Университеты вступают во взаимодействие с правительством и фондовыми учреждениями, профессиональными и научными ассоциациями, выпускниками, корпорациями. Это формирует большее количество внешних элементов и сложную внешнюю обстановку. Районные управы выполняют разнообразные хозяйственные и социально-политические функции, направленные, прежде всего, на удовлетворение потребностей населения и организаций, действующих на территории района. Их работа определяется постановлениями префекта и мэрии, запросами и жалобами населения, необходимостью обеспечения успешной работы в районе городских служб и многими другими факторами.

^ Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная — нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать там, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке.

^ Состояние «сложная — стабильная» внешняя среда представляет, в некоторой степени, более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, компаний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной стабильной среде. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

^ Состояние «простая — нестабильная» внешняя среда. В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения плохо предсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

^ Состояние «сложная — нестабильная» внешняя среда. Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной нестабильной обстановке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и авиакомпании. Кроме того, с подобными ситуациями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.

Пример 6.1

Показатели сложности и нестабильности внешней среды по-разному воздействуют на организационное поведение отдельных функциональных подразделений организации. Рассмотрим в качестве примера воздействие этих показателей на кадровую службу организации.

Простая и стабильная среда — самая простая для работы отдела кадров. Прогнозирование потребности в персонале относительно несложно, поскольку оно может основываться на прошлых тенденциях. Необходимость изменения методов стимулирования труда и мотивации незначительны в связи с низкими уровнями конкуренции. Доходы от продажи и уровни прибыли, скорее всего, будут оставаться постоянными, поэтому фонд заработной платы не меняется. Применяются рутинные процедуры для поиска и отбора персонала. Оценить информацию о внешней среде относительно легко, так как количество включенных элементов невелико.

Сложная и стабильная среда. С точки зрения перспектив управления персоналом, этот случай также не представляет серьезных проблем. Прогнозирование потребности в дополнительной рабочей силе относительно несложно в связи с высоким уровнем стабильности и довольно значительным постоянством рынка труда. Оценка информации гораздо сложнее из-за значительного количества вовлеченных элементов. Однако нет серьезной необходимости для изменения политики в отношении работы с персоналом, так как используемые методы работы достаточно эффективны.

Простая и нестабильная среда. Этот случай представляет более значительные проблемы. В связи с высоким уровнем динамичности ситуации на рынке прогнозирование результатов работы осложнено. Проблемы оценки менее значительны вследствие небольшого количества действующих элементов. Однако, возможно, придется пересматривать и совершенствовать методы отбора персонала, систему премирования, мотивации.

Сложная и нестабильная среда. Это наименее благоприятное состояние внешней среды для деятельности службы персонала. Оно делает процесс кадрового планирования чрезвычайно трудным. Прогнозировать кадровые изменения сложно из-за высокого уровня комплексности проблем, затруднений со сбором информации и невозможности основываться на прошлых тенденциях. Управление персоналом, его планирование чрезвычайно осложнено из-за циклических изменений потребности в персонале из-за нестабильности рынка. Оценить информацию очень трудно вследствие большого количества включенных переменных. Вероятно, придется более широко использовать услуги кадровых агентств.

^ 6.2.

Менеджмент в условиях неопределенности внешней среды

Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-разному, с учетом их структуры и типа используемой системы управления. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится.

С. Роббинс указывает, что в широком смысле организация может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две стратегии. Организация может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации (внешняя стратегия). Рассмотрим более подробно эти два типа стратегий.

6.2.1.

Внутренние стратегии

Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добиться оперативности в реагировании на изменения параметров внешней среды. Эти меры могут привести к тому, что уровень специализации снизится, организация разнообразит направления своей деятельности, тем самым как бы «подстраховываясь» от угроз со стороны меняющихся параметров внешней среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения.

^ Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получения важной информации о своих соперниках. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людьми, принимающими решения.

^ Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и подготовки производственного персонала, а также создания собственных баз данных кандидатов на трудоустройство.

Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы снизить ущерб от неминуемого снижения доходов.

Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением потребительских предпочтений), руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг. Например, администрация школы бизнеса может вводить нормирование в приеме слушателей для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих.

6.2.2.

Внешние стратегии

Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брендов, рекламы продукции или услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса.

^ Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также на производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.

Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут назначать членами советов директоров лиц из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.

Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияние и создание совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.

Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, снижения процентных ставок и т.д.

Выводы по теме

Существует множество факторов внешней среды, которые влияют на организацию, хотя эффект их воздействия на организацию может быть не совсем явным. Для того, чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью внешней среды подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями.

Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределенности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

1) степени простоты или сложности обстановки;

2) степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

При этом можно рассмотреть четыре возможных варианта:

1) простая и стабильная среда;

2) сложная и стабильная среда;

3) простая и нестабильная среда;

4) сложная и нестабильная среда.

Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-разному, с учетом их структуры и типа используемой системы управления. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится. Поэтому в широком смысле организация может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две стратегии. Организация может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации, используя при этом внешнюю стратегию.

Вопросы для самопроверки

  1. Дайте определение понятию «неопределенность внешней среды».

  2. На какие части можно разбить анализ неопределенности внешней среды?

  3. Охарактеризуйте каждый из четырех вариантов рассмотрения неопределенности внешней среды.

  4. Какие стратегии можно отнести к внутренним стратегиям?

  5. Какие стратегии можно отнести к внешним стратегиям?

7.

Отраслевой анализ

Тезисы

Какие ключевые факторы определяют конкуренцию в отрасли? Что включает в себя исследование основных экономических характеристик отрасли? Какие существуют движущие силы конкуренции, и как их определить для конкретной отрасли? Что такое «ключевые факторы успеха»? Как общая привлекательность отрасли влияет на конкуренцию в ней?

7.1.

Направления отраслевого анализа

Для разработки жизнеспособной стратегии необходим основательный анализ внешней среды, о котором мы говорили в предыдущих темах. При этом особое внимание уделяется исследованию отрасли и конкурентной ситуации, т.к. отраслевые экономические характеристики, условия конкуренции и их предполагаемые изменения позволяют спрогнозировать прибыльность отраслей, в которых работает или планирует работать компания. От состояния отрасли зависит очень многое: сильные компании в непривлекательных отраслях порой с трудом добиваются удовлетворительного уровня прибыльности, в то время, как даже относительно слабые компании в привлекательных отраслях демонстрируют отличные результаты.

В рамках данной темы будут рассматриваться только чисто отраслевые характеристики, конкурентный анализ более подробно будет рассмотрен в главе 8. Пока же определим все ключевые факторы, используемые в отраслевом анализе (рис. 7.1).

7.2.

Основные экономические характеристики отрасли

Анализ отрасли начинается с изучения основных экономических характеристик.

  1. Размер рынка (суммарный годовой объем продаж компаний, работающих в отрасли).

  2. Темп роста рынка (изменение совокупного годового объема продаж в отрасли в процентах).

  3. Масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, мультинациональный, глобальный).

Если компании, работающие в отрасли, осуществляют свою деятельность в рамках определенных населенных пунктов, то масштаб конкуренции в ней считается локальным, в пределах определенного географического региона — региональным, в рамках национального рынка одной страны — национальным, на нескольких внешних рынках — мультинациональным, на рынках большинства (всех) стран — глобальным.

  1. Стадия жизненного цикла отрасли (зарождение, рост, зрелость, упадок).

Зарождение — это период возникновения отрасли в результате осознания предпринимателями существования некоторой неудовлетворенной рыночной потребности или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей покупателей.

Рост — это период развития отрасли, характеризующийся повышением спроса на продукцию работающих в ней компаний и увеличением числа конкурентов.

Зрелость — это период развития отрасли, характеризующийся полным насыщением рынка.

Упадок — это период развития отрасли, характеризующийся постепенной потерей у покупателей интереса к продукции либо потому, что появляются новые и более качественные ее заменители, либо потому, что меняются потребительские предпочтения и вкусы.

  1. ^ Количество конкурентов и их относительные размеры (множество мелких компаний или немного крупных, их производственные мощности и доли рынка).

  2. Степень вертикальной интеграции основных конкурентов и ее направление по технологической цепочке («назад» или «вперед»).

Вертикальная интеграция — это расширение сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли.

^ Вертикальная интеграция «назад» — это расширение сферы деятельности компании внутри отрасли по направлению к поставщикам.

Вертикальная интеграция «вперед» — это расширение сферы деятельности компании внутри отрасли по направлению к покупателям.

  1. Количество покупателей, в том числе промышленных, и их относительные размеры.

  2. Каналы распространения продукции.

Канал распространения — это совокупность организаций, участвующих в процессе продвижения товара или услуги от производителя к потребителю, который использует этот товар или услугу либо непосредственно, либо для производства на их основе других товаров или услуг.

  1. ^ Скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров (количество изменений в технологии производства и предложенных новых товаров за период).

  2. Степень дифференциации товаров или услуг компаний-конкурентов (высокая, слабая, отсутствует).

Дифференциация — это значимые и ценные с точки зрения потребителя отличия в товарах (услугах), предлагаемых компаниями — конкурентами.

  1. Возможность экономии на масштабе в различных сферах деятельности (снабжении, производстве, транспортировке, маркетинге и т.д.).

Экономия на масштабе — это сокращение удельных издержек компании с ростом масштабов деятельности.

  1. Наличие эффекта обучаемости (значительный, незначительный, отсутствует).

^ Эффект обучаемости заключается в снижении издержек на единицу продукции по мере роста кумулятивного объема выпуска продукции в результате накопления производственного опыта (повышения эффективности и совершенствования организации труда, создания более технологичных модификаций продукции, замены оборудования, совершенствования конструкции узлов и комплектующих, позволяющего сократить время сборки и т.д.).

  1. Степень загрузки производственных мощностей (полная, недостаток мощностей, излишек мощностей).

  2. Входные барьеры (высокие, незначительные).

Входные барьеры — это факторы, препятствующие проникновению в отрасль новых конкурентов.

  1. Прибыльность отрасли (выше или ниже средней по экономике).

Влияние некоторых экономических характеристик отрасли на стратегии действующих в ней компаний представлено в таблице 7.1.

^ Таблица 7.1

Примеры стратегического значения экономических характеристик отрасли

1   2   3   4   5   6



Скачать файл (1642 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации