Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Лекции - Стратегический менеджмент. Часть 1 - файл 1.doc


Лекции - Стратегический менеджмент. Часть 1
скачать (1642 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1642kb.24.11.2011 09:19скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3   4   5   6
Реклама MarketGid:
Загрузка...

Характеристики

Стратегическое значение

Размер рынка

Маленькие рынки менее привлекательны для компаний, чем большие

Темп роста рынка

Быстрорастущие рынки привлекают новых конкурентов, замедление темпов роста рынка усиливает конкуренцию и приводит к вытеснению слабых компаний

Степень вертикальной интеграции

Увеличивает требования к стартовому капиталу, влияет на характер конкуренции и уровень издержек производства у сильно и слабо интегрированных компаний

Быстрое изменение технологии

Повышает риск вхождения в отрасль, т.к. оборудование и механизмы часто устаревают до того, как полностью амортизируются

Быстрое совершенствование продукции

Сокращает жизненный цикл товара (услуги), увеличивает риск ввиду опасности быстрого выведения на рынок новых моделей товара конкурентами

Степень дифференциации продукции

Чем ниже дифференциация, тем сильнее давление покупателей, поскольку им легче перейти от одного производителя к другому

Возможность экономии на масштабе

Увеличивает объем производства и долю рынка, необходимые для обеспечения конкурентоспособного уровня издержек на единицу продукции

Степень загрузки производственных мощностей

Излишек производственных мощностей в отрасли приводит к падению цен и доходов компании. Недостаток мощностей — к росту обоих показателей

Входные барьеры

Высокие входные барьеры уменьшают вероятность появления в отрасли новых конкурентов

Прибыльность отрасли

Высокоприбыльные отрасли привлекают на рынок новые компании, низкоприбыльные стимулируют уход компаний в другие отрасли

7.3.

Движущие силы конкуренции

Экономические характеристики отрасли и структура конкуренции — очень важные показатели, но они ничего не сообщают о динамике внешней среды. В каждой отрасли свои тенденции развития и свои особенности. Теория жизненного цикла отрасли помогает понять эти изменения, но одной ее недостаточно. ^ Стадии жизненного цикла (зарождение, рост, зрелость, упадок) определяют темп роста отрасли. Однако ситуация и конкуренция в отрасли меняются не только в связи с переходом на новую стадию цикла, но и под влиянием движущих сил.

^ Движущие силы конкуренции — это факторы, вызывающие значительные изменения в отрасли и вынуждающие работающие в ней организации корректировать свои действия.

^ Анализ движущих сил конкуренции производится в два этапа:

1) выявление движущих сил;

2) определение степени их влияния на отрасль.

Наиболее значимые из действующих сегодня движущих сил конкуренции (А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд).

  1. Развитие интернета и электронной коммерции — уничтожает границы между отраслями, усиливает конкуренцию, кардинально меняет существующие методы ведения бизнеса.

  2. ^ Изменения долгосрочных экономических тенденций отрасли — важный фактор, влияющий на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый рост спроса привлекает на рынок новые компании и усиливает конкуренцию. На сужающемся рынке ожесточается борьба за его долю, вызывая приобретения и слияния, в результате чего происходит консолидация отрасли при уменьшении количества ее участников. Некоторые компании уходят с рынка, а оставшиеся вынуждены закрывать менее эффективные производства и сокращать выпуск продукции.

  3. ^ Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товара меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров и услуг, изменяются прежние и появляются новые системы сбыта, возникают новые методы продвижения и продаж.

Пример 7.1

Благодаря появлению интернета появилась возможность электронных покупок, электронных операций с ценными бумагами, услуг электронной почты, размещения информации в электронном виде и т.д.

  1. ^ Внедрение новых товаров расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к расширению ассортимента товаров конкурирующих компаний. Удачный новый товар укрепляет позиции его создателей и ослабляет позиции отстающих в инновационной деятельности.

  2. ^ Развитие технологий влияет на ситуацию в отрасли через создание возможностей для производства новых и более качественных товаров при меньших издержках и открывает новые перспективы для отрасли в целом.

  3. ^ Маркетинговые инновации повышают интерес к товарам компании, увеличивают спрос на них в масштабах всей отрасли и снижают себестоимость единицы продукции, что ослабляет позиции конкурентов и заставляет их корректировать свои стратегии.

  4. ^ Выход на рынок или уход с него крупных фирм меняет расстановку сил среди компаний отрасли и характер конкуренции. Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции, будь то иностранная компания на рынке, где прежде доминировали местные фирмы, либо крупная местная компания, которая внедряется в другую отрасль за счет приобретения или создания предприятия. При этом меняется расстановка сил не только среди прежних соперников, но и характер конкуренции. То же самое происходит и при выходе из отрасли крупной компании: меняется структура конкуренции в отрасли, сокращается число лидеров (при улучшении позиций оставшихся компаний), обостряется борьба компаний за клиентов ушедшей с рынка.

  5. ^ Распространение прогрессивных «ноу-хау» происходит через публикации в специальных журналах и рекламных изданиях, при обмене опытом и передаче информации от поставщиков к потребителям, в результате перехода в другие фирмы квалифицированных специалистов, за счет продажи лицензий и покупки компаний, обладающих требуемыми технологиями или патентами. Распространение уменьшает конкурентное преимущество компаний-лидеров в новых технологиях.

  6. ^ Изменения в законодательстве и государственной политике — принятие новых законов, осуществление или отказ от государственного регулирования — является важнейшей движущей силой конкуренции во многих отраслях.

  7. ^ Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни дает преимущество компаниям, которые быстро отзываются на происходящие изменения выпуском новых, соответствующих ожиданиям товаров.

  8. ^ Снижение неопределенности и риска для бизнеса. Новые растущие отрасли из-за отсутствия информации о структуре издержек, потенциальной емкости, наиболее эффективных каналах сбыта и целевых аудиториях привлекают самых предприимчивых и склонных к риску предпринимателей. В случае успеха и стабильного роста спроса в отрасль устремляются многочисленные более осторожные конкуренты.

Необходимо отметить, что на отрасль оказывают влияние многочисленные факторы, но лишь немногие (три или четыре) из них можно классифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они определяют особенности развития данной отрасли. Таким образом, одной из целей анализа движущих сил является определение и отделение основных причин изменений в отрасли от второстепенных.

^ Анализ движущих сил конкуренции — необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии. Только уяснив для себя, какие внешние факторы вызовут самые значительные изменения в бизнесе организации в ближайшее время, менеджеры смогут разработать стратегию, обеспечивающую адекватную реакцию на новые обстоятельства.

7.4.

Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех организации; все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся:

Пример 7.2

К числу ключевых факторов успеха в производстве одежды относят модный дизайн и цвет моделей (стимулирует спрос потребителей), низкий уровень издержек, позволяющий устанавливать привлекательные цены и получать повышенный уровень прибыли.

В производстве жестяной или алюминиевой тары роль КФУ играет расположение заводов: поскольку расходы на транспортировку пустых банок для переработки достаточно высоки, заводы по их производству должны находиться неподалеку от потребителей.

Выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней — важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

КФУ различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции — указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

^ 7.5.

Общая привлекательность отрасли

Еще одним этапом анализа внешней среды являются комплексная оценка ситуации и выработка заключения об относительной привлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

При этом учитываются следующие факторы.

  1. Потенциал роста отрасли.

  2. Перспективы окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции.

  3. Перспективы изменения конкуренции в будущем.

  4. Влияние усиления основных движущих сил и изменений во внешней среде на прибыльность отрасли.

  5. Конкурентная позиция компании и ее возможное изменение (лидер, преследователь, слабая компания).

Компания-лидер — это компания, владеющая максимальной долей рынка в отрасли.

Компания-преследователь — это компания, идущая следом за лидером по доле рынка.

^ Слабая компания — это компания, теряющая свои конкурентные позиции.

Необходимо учитывать, что положение лидера или сильного конкурента даже не в слишком привлекательной отрасли способно обеспечить компании удовлетворительный уровень прибыльности, а перспектива ожесточенной борьбы с более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в самой привлекательной отрасли.

  1. Степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли, серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом.

  2. Влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях, где у нее есть деловые интересы.

Выводы по теме

Для разработки жизнеспособной стратегии необходимо основательное исследование отрасли и конкурентной ситуации, так как отраслевые экономические характеристики, условия конкуренции и их предполагаемые изменения позволяют прогнозировать прибыльность отраслей, в которых работает или планирует работать компания. Можно выделить семь ключевых факторов конкуренции в отрасли:

1) основные экономические характеристики отрасли;

2) движущие силы конкуренции;

3) ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе;

4) общая привлекательность отрасли;

5) формы и интенсивность конкуренции;

6) самые сильные и слабые конкуренты;

7) вероятные последующие действия конкурентов.

^ Экономические характеристики отрасли и структура конкуренции — очень важные показатели, но они ничего не сообщают о динамике внешней среды. В каждой отрасли свои тенденции развития и свои особенности. Стадии жизненного цикла (зарождение, рост, зрелость, упадок) определяют темп роста отрасли. Однако ситуация и конкуренция в отрасли меняются не только в связи с переходом на новую стадию цикла, но и под влиянием движущих сил.

^ Движущие силы конкуренции — это факторы, вызывающие значительные изменения в отрасли и вынуждающие работающие в ней организации корректировать свои действия.

^ Анализ движущих сил конкуренции производится в два этапа:

1) выявление движущих сил;

2) определение степени их влияния на отрасль.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех организации; все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся:

При комплексной оценке ситуации в отрасли и выработке заключения привлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективах учитываются следующие факторы:

1) потенциал роста отрасли;

2) перспективы окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции;

3) перспективы изменения конкуренции в будущем;

4) влияние усиления основных движущих сил и изменений во внешней среде на прибыльность отрасли;

5) конкурентная позиция компании и ее возможное изменение (лидер, преследователь, слабая компания);

6) степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли, серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;

7) влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях, где у нее есть деловые интересы.

Вопросы для самопроверки

  1. Перечислите ключевые факторы, анализ которых необходим в первую очередь для определения конкурентной ситуации в отрасли.

  2. Какие экономические характеристики отрасли рассматриваются в рамках отраслевого анализа?

  3. Выделите для отрасли, в которой Вы работаете (или работали), движущие силы конкуренции.

  4. Как определить ключевые факторы успеха для компании, работающей в конкретной отрасли? От чего это зависит?

  5. Какие факторы учитываются при определении общей привлекательности отрасли?

8.

Конкурентный анализ

Тезисы

Какие факторы влияют на состояние конкуренции в отрасли? Как определить конкурентное давление со стороны товаров-заменителей, поставщиков и покупателей? От чего зависит вероятность появления новых конкурентов? Как построить карту стратегических групп? Какие существуют методы прогнозирования возможных действий конкурентов?

8.1.

Формы и интенсивность конкуренции

Продолжая рассуждения, начатые в главе 7, рассмотрим подход, предложенный профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером, для анализа формы и интенсивности конкуренции в отрасли. В его основе лежит утверждение, что на состояние конкуренции в отрасли влияют пять основных факторов:

1) конкуренция между компаниями — действующими участниками отрасли;

2) вероятность появления новых конкурентов;

3) конкуренция со стороны производителей субститутов (товаров-заменителей) из других отраслей;

4) конкурентное давление со стороны поставщиков;

5) конкурентное давление со стороны потребителей.

Совокупное воздействие существующих и потенциальных конкурентов, субститутов, поставщиков и потребителей определяет интенсивность конкуренции и конечный потенциал прибыльности в отрасли. Рассмотрим, под влиянием каких сил происходит изменение указанных факторов.

^ Конкуренция между компаниями — действующими участниками отрасли усиливается под воздействием следующих факторов.

  1. Рост количества конкурирующих фирм, примерно равных по размерам и объемам производства. Они ведут борьбу на равных, что снижает вероятность захвата одной или несколькими из них лидирующих позиций.

  2. ^ Замедление роста спроса на продукцию. При насыщении рынка сильные компании (ориентированные на расширение производства или имеющие излишки производственных мощностей) прибегают к снижению цен и другим приемам увеличения объема продаж, вызывая борьбу за передел рынка, в ходе которой вытесняются слабые и неэффективные фирмы.

  3. ^ Снижение цен и иные приемы увеличения объемов продаж. Постоянные издержки составляют значительную часть затрат на производство, а недогруженные мощности увеличивают стоимость единицы продукции, так как постоянные издержки распределяются на меньшее количество изделий. Если издержки производства на единицу продукции можно снизить за счет полной загрузки производственных мощностей, то компании стремятся к увеличению объемов продаж, в первую очередь, снижая цены, что приводит к усилению конкуренции.

  4. ^ Легкость и доступность смены марки товара. Если покупатель при переходе на другую марку товара не теряет ни в цене, ни в затратах времени, он легко может уйти к конкурентам. Большие затраты при смене марки защищают производителей от попыток конкурентов отобрать их долю рынка.

  5. ^ Попытки компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов. Фирмы, теряющие свои позиции, нередко приобретают мелких конкурентов, внедряют новые товары, увеличивают расходы на рекламу, снижают цены, что приводит к переделу рынка и обострению конкуренции.

  6. ^ Успешность применения стратегических действий. Чем больше вероятность достижения успеха от реализации какой-то возможности, тем большее количество фирм будет пытаться ее осуществить, что вызовет усиление конкуренции.

  7. ^ Превышение затрат на выход с рынка над затратами на продолжение конкурентной борьбы. Чем больше затрат требуется для прекращения деятельности, тем сильнее решимость фирм продолжать борьбу, несмотря на невысокий доход и даже убытки.

  8. ^ Большие различия между компаниями-конкурентами — в стратегиях, ресурсной базе и условиях стран, где они зарегистрированы — способствуют применению фирмами нестандартных методов и подходов, новых технологий, повышающих конкурентную борьбу.

  9. ^ Приобретение крупной компанией из другой отрасли одной из слабых фирм данной отрасли с последующим превращением ее в мощного конкурента. При этом используется стратегия, направленная на радикальное улучшение предлагаемой продукции для привлечения покупателей и увеличения доли рынка, что способствует усилению конкуренции.

Принято считать, что между компаниями, действующими в отрасли:

^ Вероятность появления новых конкурентов в отрасли зависит от двух основных факторов:

1) входных барьеров;

2) ожидаемой ответной реакции со стороны действующих на рынке компаний.

Выделяют следующие виды входных барьеров.

  1. ^ Невозможность экономии на масштабе заставляет новые фирмы либо сразу производить большой объем продукции (что требует больших затрат и поэтому рискованно), или работать с более высокими затратами на единицу продукции, следовательно, более низкой прибылью.

  2. ^ Невыгодное положение по издержкам и ресурсам. Компании, давно действующие на рынке, обычно имеют преимущество в виде налаженных отношений с поставщиками, выгодных цен поставок, владения патентами и ноу-хау, удобства расположения, низкой стоимости кредитов, наличия функционирующих производственных мощностей.

  3. ^ Отсутствие эффекта обучаемости. Если снижение себестоимости продукции в отрасли достигается в основном за счет эффекта обучаемости, новички оказываются в менее выгодном положении, чем давно действующие на рынке конкуренты.

  4. ^ Приверженность потребителей торговым маркам. Наличие у потребителей симпатий к уже имеющимся на рынке торговым маркам создает необходимость создания новичкам собственных сетей распространения и продвижения, вложения значительных средств в маркетинг, что связано с большими затратами времени и денег и повышает риск.

  5. ^ Отсутствие необходимого объема капиталовложений. Чем больше денежных инвестиций необходимо для успешного выхода на рынок, тем меньше вероятность появления новых конкурентов.

  6. ^ Недоступность каналов сбыта. Чем прочнее связи действующих на рынке компаний с представителями сбытовых сетей, тем труднее новичкам выйти на рынок (для привлечения сбытовиков необходимо отдавать им значительную часть прибыли, делать скидки для покупателей и т.д.).

  7. ^ Действия контролирующих органов могут ограничить или запретить доступ на рынок с помощью лицензий и разрешений.

  8. Тарифы и международные торговые ограничения устанавливаются национальными правительствами для затруднения доступа на их рынок иностранных компаний и защиты местных производителей.

Возможными вариантами ответной реакции действующих на рынке компаний на появление новичка могут быть как пассивное сопротивление, так и агрессивные оборонительные действия в виде снижения цен, усиления рекламной компании и т.д.

Таким образом, угроза появления новых конкурентов значительна, если отрасль достаточно привлекательна, входные барьеры невысоки, а действующие в ней фирмы не могут или не хотят участвовать в противостоянии.

Чем давление со стороны потенциальных конкурентов сильнее, тем активнее действующим компаниям необходимо укреплять свои позиции, затрудняя их проникновение с помощью увеличения расходов на рекламу, укрепления связей с дилерами и дистрибьюторами, стимулирования НИОКР, улучшения качества продукции и т.д.

Конкуренция со стороны производителей субститутов (товаров-заменителей) зависит от их наличия, доступности, конкурентоспособности по качеству и характеристикам, готовности потребителей перейти на их использование.

Давление производителей субститутов на производителей исходных товаров проявляется в следующем:

Таким образом, чем ниже цена товаров-заменителей, выше их качество, ниже затраты потребителей на переключение, тем сильнее они влияют на конкуренцию в отрасли. Самые очевидные показатели конкурентной силы этих товаров — темп роста продаж, изменение объемов производства и размера прибыли.

Конкурентное давление поставщиков в отрасли незначительно, если:

Поставщики могут оказывать сильное конкурентное давление на производителей, если:

Конкурентное давление со стороны компаний-потребителей зависит от двух факторов:

1) возможности диктовать условия и цены поставок;

2) уровня и конкурентной значимости взаимодействия с производителями.

Потребители могут оказывать значительное конкурентное давление на производителей, если:

Пример 8.1

В интернете можно найти информацию о ценах и потребительских характеристиках практически всех видов товаров, определить самые выгодные условия покупки, используя затем эти сведения при переговорах с поставщиками.

Пример 8.2

Если потребителю не нравятся цены производителя на новые автомобили, он может отложить покупку или приобрести подержанный автомобиль.

Потребители могут оказывать лишь незначительное давление на производителей, если:

Пример 8.3

Компания, которая пользуется компьютерами, работающими с использованием операционной системы «Microsoft Windows» вряд ли перейдет на использование другой операционной среды, так как ее смена потребует значительных финансовых и временных затрат на переобучение персонала, а также отказа от программ, которыми она привыкла пользоваться.

Модель, предложенная М. Портером, позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого им конкурентного давления и общую структуру конкуренции.

Как правило, чем сильнее общее воздействие факторов конкуренции, тем ниже уровень прибыли всех компаний-конкурентов.

Наиболее опасна ситуация в том случае, когда все пять факторов создают на рынке очень жесткие условия: соперничество между продавцами очень сильно, барьеры вхождения на рынок низки, конкуренция со стороны товаров-заменителей высока, а продавцы и покупатели оказывают одинаково сильное давление на условия сделок.

И, напротив, если ни поставщики, ни потребители не могут диктовать условия при заключении контрактов, отсутствуют достойные товары-заменители, входные барьеры в отрасль относительно высоки, а конкуренция между действующими игроками умеренная, то такая структура отрасли считается благоприятной и обещает высокую прибыль.

Задача менеджеров — разработать стратегию, которая максимально защищает компанию от влияния пяти факторов конкуренции, позволяет диктовать выгодные для компании правила конкуренции в отрасли, создает дополнительное давление на конкурентов. Чтобы справиться с этой задачей, менеджеры должны знать характер и перспективы развития конкуренции в отрасли и силу каждого ее фактора.

^ 8.2.

Самые сильные и слабые конкуренты

Следующий этап анализа конкуренции в отрасли — определение положения конкурентов на рынке. Он реализуется на основе построения карты стратегических групп.

^ Стратегическая группа — это совокупность конкурирующих компаний с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке либо объединенных следующими признаками:

Если у всех компаний в отрасли идентичные стратегии и сходные рыночные позиции, такая отрасль состоит из одной стратегической группы. Если у каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих организаций.

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний, работающих в отрасли, к той или иной группе необходимо:

  1. Установить критерии дифференциации компаний в отрасли, например:

  2. Составить графики по двум избранным критериям, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании.

  3. Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало в одну стратегическую группу.

  4. Заключить каждую стратегическую группу в круг, диаметр которого соответствует доле группы в общем объеме продаж отрасли.

При составлении карты стратегических групп следует учитывать следующие моменты.

  1. Критерии, выбранные для дифференциации компаний, не должны дублироваться, иначе круги выстроятся по диагонали, и судить о конкретной позиции компаний можно будет лишь на основании одной переменной, поскольку вторая не даст никакой дополнительной информации.

Пример 8.4

Если компания А с широким ассортиментом продукции использует разветвленную сеть каналов распространения, а компания Б с узким ассортиментом использует один канал, то информация о количестве каналов распространения дублирует информацию об ассортименте, и полученная карта не дает никакой дополнительной информации.

  1. Необходимо выявлять наиболее значимые признаки дифференциации конкурирующих компаний и использовать их в качестве осей карты и главного критерия для разнесения компаний по стратегическим группам.

  2. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами.

  3. Круги различного диаметра должны наглядно представлять относительные размеры каждой группы.

  4. Если для того, чтобы представить различные аспекты конкурентных позиций и существующего взаимодействия компаний в отрасли, необходимо использовать больше двух критериев, то следует составить несколько карт.

На основании карт стратегических групп определяются следующие моменты.

  1. ^ Влияние, которое оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли на определенные стратегические группы. Компании в стратегических группах, подверженных негативному влиянию, могут попытаться переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от барьеров вхождения в выбранную группу. Попытки конкурирующих компаний перейти в другую стратегическую группу почти всегда усиливают конкуренцию. Если известно, что какие-то компании пытаются изменить свою конкурентную позицию, можно отметить на карте стрелками направление их перемещения, чтобы представить динамику конкурентной борьбы.

  2. ^ Факторы, от которых зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. К таким факторам можно отнести неодинаковое конкурентное давление со стороны поставщиков или компаний-потребителей, со стороны товаров-заменителей из других отраслей, а также различную интенсивность конкуренции внутри стратегических групп и различные темпы роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.

В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями. Сильнее всего конкурируют между собой компании одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты — это компании из ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно не конкурируют друг с другом.

^ 8.3.

Возможные действия конкурентов

Чтобы превзойти соперников, надо понимать их стратегию, отслеживать и прогнозировать их действия. К основным способам получения информации, необходимой для анализа конкурентов, относят:

Изучение состояния конкурентов и их перспектив помогает спрогнозировать их дальнейшие действия. Как правило, конкуренты, удовлетворенные своим положением, не меняют стратегию и вносят в нее лишь незначительные изменения. Положение дел компаний-неудачников может оказаться столь отчаянным, что это толкнет их на решительные наступательные или оборонительные действия. Хорошо налаженный сбор информации о конкурентах позволяет предугадать их действия, подготовить эффективные контрмеры, разработать оптимальный план действий для своей компании.

Выводы по теме

В основе подхода, предложенного профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером для анализа формы и интенсивности конкуренции, лежит утверждение, что на состояние конкуренции в отрасли влияют пять основных факторов:

1) конкуренция между компаниями — действующими участниками отрасли;

2) вероятность появления новых конкурентов;

3) конкуренция со стороны производителей субститутов (товаров-заменителей) из других отраслей;

4) конкурентное давление со стороны поставщиков;

5) конкурентное давление со стороны потребителей.

Модель, предложенная М. Портером, позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого им конкурентного давления и общую структуру конкуренции. Как правило, чем сильнее общее воздействие факторов конкуренции, тем ниже уровень прибыли всех компаний-конкурентов.

Следующий этап анализа конкуренции в отрасли — определение положения конкурентов на рынке. Он реализуется на основе построения карты стратегических групп. Для того, чтобы превзойти соперников, надо понимать их стратегию, отслеживать и прогнозировать их действия.

Вопросы для самопроверки

  1. В каком случае конкуренция между компаниями — действующими участниками отрасли будет максимальной?

  2. При каких условиях вероятность появления новых конкурентов увеличивается?

  3. Назовите пример, когда конкурентное давление со стороны товаров-заменителей (поставщиков, потребителей) оказывает серьезное влияние на уровень конкуренции в отрасли.

  4. Попробуйте построить карту стратегических групп для отрасли, Вам знакомой.

  5. В какой ситуации спрогнозировать поведение конкурента не представляется возможным?

9.

Анализ стратегического потенциала организации

Тезисы

Зачем нужен внутренний анализ организации? Из каких компонентов (факторов) состоит данный анализ? Какова стратегическая значимость ключевых элементов организации? Каковы этапы процесса оценки преимуществ и недостатков? Как анализировать результативность и эффективность использования ресурсов?

9.1.

Компоненты внутреннего анализа ресурсов организации

Разработка вариантов стратегии организации имеет смысл только в том случае, когда существует уверенность, что предложенные варианты могут в той или иной мере быть осуществлены. Это возможно только тогда, когда проекты носят реалистичный, выполнимый характер. Степень реалистичности проекта стратегии определяется потенциалом развития организации, существующим в настоящее время, или перспективами укрепления позиций и расширения спектра. Возможности организации в осуществлении стратегических планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, то есть в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда — сильными и слабыми сторонами самой организации. Определение этих сторон называется анализом организационных ресурсов или внутренним анализом.

^ Внутренний анализ — это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут:

1) ресурсы и организация корпорации;

2) рынки и сбыт;

3) финансирование;

4) производство, операции и технические аспекты;

5) персонал.

Рассмотрим последовательно компоненты, или факторы, каждой группы.

  1. Ресурсы и организация корпорации:

  2. Рынки и сбыт:

  3. Финансирование:

  4. Производство, операции и технические аспекты:

  5. Персонал:

Перечисленные выше факторы не исчерпывают тему анализа, однако представляют ключевые проблемы, которые нужно принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Далее мы рассмотрим эти проблемы подробнее.

Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Как часть стратегического анализа он не только обеспечивает основу процесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.

9.2.

Стратегическая значимость ключевых элементов организации

Для рассмотрения ключевых элементов внутреннего анализа наиболее полезно принять во внимание следующую схему:

Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Их характеристики: измеримость, достижимость, уместность и коммуникативность. Они должны сделать возможным измерение корпоративных показателей. Часто проводят разграничение между широкими и узкими, заявленными и реально существующими целями. В литературе по стратегическому менеджменту обычно под целями понимают жестко определенную последовательность действий для достижения конкретных, локальных целей. Однако есть и другое представление, трактующее цели широко, причисляя к ним, например, формулировку глобальных целей, которые могут быть более полезны для фокусировки стратегии, чем для использования в качестве средства измерения достижения целей. Нередко сделанные организацией заявления оцениваются по их внешней форме, эффектности. Поэтому важно проводить различие между поставленными и осуществимыми целями. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное — это не эквивалент сделанному.

Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии целей. Она состоит из цепочки «конечная цель — средства ее достижения», в которую входит ряд конкретных и прагматически сформулированных целей. Цели более низкого порядка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка. Иерархия целей показывает, что они трансформируются в задачи более низкого порядка для функциональных служб или подразделений внутри организации. Между корпоративными и оперативными целями должна существовать внутренняя взаимосвязь.

^ Структура организации. Важнейшая цель внутреннего анализа — выявление соответствия между структурой организации и реализуемой ею стратегией, между которыми существует определенная связь. А. Чандлер, например, обнаружил, что изменение в стратегии позднее приведет к определенному изменению структуры, и выделил несколько важных предположений:

Организации с ограниченными рынками сбыта продукции и простыми операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной структуры, и в вопросах стратегии централизованы. По мере развития организации появляется тенденция к децентрализации ее структурных подразделений. По мере того, как организации становятся более дифференцированными в вопросах стратегии, они становятся более свободными в выборе своих структур, используют менее жесткий контроль и более ценят информированность и творчество. Средствами решения таких задач является создание матричных и сетевых структур.

Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации следованию и реализации стратегии. Анализ организационной структуры — это, прежде всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами. Для выяснения, в какой мере структура соответствует целям организации, целесообразно получить ответы на следующие вопросы:

Финансовые ресурсы, как и структура, являются основой обеспечения стратегии корпорации. В этом контексте работа финансовых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств. Оценка финансовой деятельности сосредотачивается на следующих вопросах:

Трудовые ресурсы. Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня, и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии.

В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями, навыками:

Оценка работников должна определяться такими критериями, как прогулы, мораль, отношение к производству, активность работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам.

^ Производственная деятельность является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке.

Стратегическая значимость производственной деятельности определяется:

Стратегический анализ производственного процесса сосредотачивается на следующих аспектах:

Сбыт. Важная роль отдела маркетинга в процессе стратегического управления определяется следующими функциями:

^ Маркетинговый комплекс (товар, цена, место и стимулирование) является уникальным для каждой организации и для потребностей каждого сегмента рынка. Использование в своей деятельности маркетингового комплекса позволяет организации добиться конкурентного преимущества.

^ Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области деятельности. Собственные исследования и разработки являются одним из путей к этому. Необходимость исследований и разработок для организаций вызывают обстоятельства, когда исследования и разработки:

Ключевое стратегическое решение предполагает ответы на вопросы, сколько расходовать на исследования и разработки, и как распределять эти ресурсы. Вопросы, которые нужно учитывать, когда оценивается подобная деятельность, следующие:

^ Системы и процедуры. Эта область ресурсов в организации часто не принимается во внимание, но она является важной их частью. Прежде всего, необходимо выделить наиболее важные: информационные системы, системы коммуникаций, системы составления сметы. Чтобы оценить стратегическое значение этих основных организационных систем, надо ответить на ряд вопросов.

Информационные системы:

Системы коммуникаций:

Системы составления сметы:

Целью внутреннего анализа является устранение разногласий между системными и стратегическими задачами организации.

9.3.

Этапы процесса оценки преимуществ и недостатков

До настоящего времени рассматривались аспекты, которые необходимо принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Обобщим включенные в него пять этапов, используя методику, предложенную Г. Стивенсоном.

  1. Определяется, какие характеристики (атрибуты) организации должны быть оценены. Список может быть весьма значительным, но он ограничивается, во-первых, определенными для стратегического анализа задачами исследования внутреннего организационного окружения и, во-вторых, финансовыми возможностями для проведения сложного и дорогостоящего исследования.

  2. Следует выяснить, с какими организационными единицами мы имеем дело.

Чаще всего рассматриваются три организационных уровня:

1) отделы (цеха);

2) участки;

3) отдельные служащие.

  1. Уточняется, какие типы измерений могут производиться. Используются три типа измерений:

1) измерение наличия атрибута;

2) измерение действенности (результативности) атрибута;

3) измерение эффективности атрибута.

  1. Определяется, какие критерии используются для оценки сильных или слабых сторон, например:

  1. Уточняется, каким образом организация может получить информацию для того, чтобы сделать такую оценку.

Возможно использование широкого спектра источников, однако основными являются:

9.4.

Использование ресурсов

М. Портер считает, что при проведении анализа внутренних ресурсов необходимо исследовать и использование ресурсов, которое определяется результативностью и эффективностью.

Результативность использования ресурсов определяется независимо от их назначения. Рассмотрим наиболее общие показатели результативности.

  1. Прибыльность. Это обобщающий показатель результативности, подходящий для коммерческих организаций. Его следует использовать в тесной связи с другими финансовыми показателями, такими как оборачиваемость запасов и период погашения дебиторской задолженности. Прибыльность дает представление о результативности использования конкретных видов ресурсов.

  2. ^ Оборотный капитал. Исследование этого параметра результативности использования ресурсов может показать, как финансовые ресурсы используются с точки зрения стратегии организации. Важным является требование поддержания низкого уровня оборотного капитала.

  3. ^ Производительность труда. Показатель отражает результативность использования трудовых ресурсов организации. Специфическими индикаторами могут быть производительность в расчете на одного работающего, уровень прогулов и опозданий, относительная численность различных подразделений и соотношение между сотрудниками основного и неосновного производств.

  4. Материалоемкость. Этот показатель выходит на первый план в случаях, когда сырье или энергия являются основными составляющими себестоимости.

  5. Загрузка производственных мощностей. Этот показатель становится одним из основных в тех случаях, когда накладные расходы являются основными в себестоимости.

^ Эффективность использования ресурсов показывает, используются ли ресурсы организации по целевому назначению. Выделим следующие показатели эффективности.

  1. Использование капитала. Конкретные области анализа в этом случае включают в себя вопросы изменения структуры капитала компании, допустимые показатели прибыльности, а также степень сложности получения средств для запланированных инвестиций.

  2. Использование трудовых ресурсов. Исследуются такие области, как гибкость трудовых ресурсов, характер системы оплаты труда, размеры рабочих бригад, типы систем контроля на местах, уровень руководства в критические моменты, уровни внутреннего соперничества и сотрудничества.

  3. Использование финансовых систем. Области исследования включают:

  4. Использование возможностей маркетинга. Конкретные показатели могут включать расходы на рекламу в процентах от оборота, объем продаж на одного продавца, затраты на распределение в процентах от оборота, эффективность рекламы и т.п.

Приведенные показатели всего лишь образец, и в каждом данном случае разработчики стратегии могут найти более подходящие параметры для решения конкретных задач, связанных с исследованием внутренней среды организации.

Выводы по теме

Важным этапом стратегического анализа является внутренний анализ организации. Оно предполагает изучение организационных ресурсов, рынков сбыта, источников финансирования производства, операций и технологий.

Ключевые элементы стратегического анализа определяются как:

Внутренний анализ предполагает осуществление ряда этапов:

Анализ использования ресурсов предполагает:

Важная роль в процессе внутреннего анализа отводится финансовому анализу, в частности, определению объема продаж, удельной прибыли, потока денежных средств. Внутренние ресурсы оцениваются методами анализа портфеля и анализа навыков.

Вопросы для самопроверки

  1. Как Вы понимаете термин «анализ внутренней среды организации»?

  2. Каковы основные цели анализа внутренней среды организации?

  3. Перечислите компоненты анализа внутренней среды организации.

  4. Перечислите ключевые элементы организации.

  5. Назовите этапы процесса оценки преимуществ и недостатков организации.

  6. В чем различие между результативностью и эффективностью использования ресурсов?

10.

Анализ соответствия стратегии

Тезисы

Что такое анализ соответствия стратегии? Какие этапы включает в себя данный анализ? Какие показатели используются при анализе эффективности существующей стратегии? Что такое SWOT-анализ? Как оценивать конкурентоспособность компании по ценам и издержкам? Как оценить устойчивость конкурентной позиции компании? Что включает в себя анализ стратегических проблем организации?

10.1.

Анализ эффективности существующей стратегии

Цель анализа соответствия стратегии заключается в определении соответствия реализуемой организацией стратегии внутренним ресурсам, внешним рыночным условиям и конкурентным возможностям. Анализ включает в себя пять этапов:

1) анализ эффективности существующей стратегии организации;

2) SWOT-анализ;

3) оценка конкурентоспособности организации по ценам и издержкам;

4) оценка устойчивости конкурентной позиции организации;

5) анализ стратегических проблем организации.

Для анализа эффективности существующей стратегии могут быть использованы следующие показатели:

^ Устойчивое финансовое и рыночное положение компании — лучший показатель качественно разработанной и грамотно реализуемой стратегии. Неустойчивое положение компании — верный признак слабой стратегии, плохой ее реализации или того и другого вместе.

10.2.

SWOT-анализ

SWOT-анализ представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз. Целью его проведения является исследование фактического положения и стратегических перспектив фирмы на основе изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска.

^ Общий принцип, лежащий в основе SWOT-анализа, гласит: «При разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутреннего состояния фирмы (т.е. баланса ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции)».

При этом стратегия организации должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз. Пример матрицы SWOT-анализа представлена в таблице 10.1.

^ Таблица 10.1

Матрица SWOT-анализа

1   2   3   4   5   6



Скачать файл (1642 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации