Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Лекции - Стратегический менеджмент. Часть 1 - файл 1.doc


Лекции - Стратегический менеджмент. Часть 1
скачать (1642 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1642kb.24.11.2011 09:19скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3   4   5   6
Реклама MarketGid:
Загрузка...

^ Ранг важности

Потенциальные сильные стороны компании

Ранг важности

^ Потенциальные слабые стороны компании

1

Известный лидер рынка в отрасли

1

Отсутствие четкой стратегии

2

Высокая квалификация производственного и управленческого персонала

2

Невысокая рентабельность производства

3

Получение экономии от больших объемов и масштабов производства

3

Невысокий уровень маркетинга

4

Наличие краткосрочной стратегии развития предприятия

4

Отсутствие достаточного финансирования

5

Большой опыт и хорошее знание местного рынка

5

Отсутствие задела в разработке новых моделей товара

^ Ранг важности

Потенциальные внешние возможности компании

Ранг важности

^ Потенциальные внешние угрозы компании

1

Наличие неудовлетворенного спроса в том или ином сегменте рынка

1

Экономический и финансовый кризис в стране

2

Государственная поддержка отрасли (предприятия)

2

Появление новых конкурентов

3

Наличие на рынке труда квалифицированного персонала

3

Возрастание влияния поставщиков на цену и качество материалов и комплектующих изделий

4

Стремление поставщиков (дистрибьюторов) к интеграции

4

Рост продаж товаров-заменителей

5

Рост доходов потребителей продукции (экономический рост)

5

Сокращение потребностей и спроса населения на данную группу товаров

^ Сильные стороны компании — это внутренние преимущества, которые существуют в компании.

Слабые стороны компании — это внутренние проблемы компании, которые могут негативно повлиять на ее будущее. Слабые стороны необязательно делают организацию конкурентно уязвимой: это зависит от их конкурентной значимости и способности компании компенсировать их за счет других ресурсов.

^ Внешние возможности компании — это благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой, которые могут и должны быть использованы. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как очень привлекательными (абсолютно необходимо использовать), так и не представляющими интереса (в самом конце списка приоритетов).

^ Внешние угрозы компании — это возможные внешние события или перемены в будущем, которые могут негативно повлиять на деятельность организации.

Выявленные сильные и слабые стороны, внешние возможности и угрозы после занесения в матрицу SWOT-анализа тщательно изучаются и ранжируются.

После этого определяется:

  • насколько реализуемая фирмой стратегия соответствует ее внутренним ресурсам, рыночным возможностям и угрозам;

  • какие ресурсы понадобятся фирме в будущем для реагирования на изменения во внешней среде и обеспечения удовлетворительного уровня прибыли;

  • сохранятся ли в будущем сегодняшние сильные стороны фирмы;

  • есть ли в ресурсной базе фирмы пробелы, которые необходимо заполнить;

  • надо ли фирме рассмотреть новые конкурентные возможности;

  • какие виды сильных сторон и возможностей играют главную роль, а какие второстепенную.

При этом необходимо сопоставить сильные стороны с возможностями и угрозами (S — O, S — T), и слабые стороны с возможностями и угрозами (W — O, W — T). Необходимо выяснить, как именно может повлиять на компанию реализация угроз, и можно ли использовать благоприятные внешние возможности. После чего по каждому из данных сопоставлений надо сделать вывод о том, что нужно делать, чтобы улучшить конкурентную позицию организации и избежать внешних угроз.

SWOT-анализ должен дать исчерпывающее описание состояния организации. Если руководство не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую реальному положению фирмы.

^ 10.3.

Стратегический анализ издержек

Случается, что на рынок выходит новая организация с очень низкими ценами или конкурент резко снижает цены на свои товары. Это необязательно означает политику демпинга для захвата доли рынка, возможно у него просто низкие издержки. В такой ситуации выявляется один из самых значимых показателей стратегического положения компании — ее способность конкурировать по ценам и издержкам.

Даже если конкуренты поставляют конечным потребителям одинаковые товары, расходы у них почти всегда разные. Чтобы сохранить конкурентоспособность, фирма должна поддерживать издержки примерно на уровне конкурентов или ниже. Для оценки конкурентоспособности организации по ценам и издержкам используется метод, базирующийся на сравнении удельных затрат компании в различных видах деятельности с аналогичными показателями конкурентов и выявлении видов деятельности, в которых она опережает конкурентов или отстает от них. Стратегический анализ издержек реализуется в следующей последовательности.

  1. Построение внутрифирменных цепочек ценности организации и фирм-конкурентов. Внутрифирменная цепочка ценности включает все виды деятельности, функции и процессы, осуществляемые компанией, от разработки до доставки товара конечному потребителю. Стандартную внутрифирменную цепочку ценности можно представить в виде схемы (рис. 10.1).

  2. Построение отраслевых цепочек ценности. Различия в ценах и издержках компаний-конкурентов возникают не только из-за разницы в их внутриорганизационных затратах, но и за счет деятельности поставщиков или дистрибьюторов. Для точной оценки конкурентоспособности организации по издержкам необходимо сопоставить весь процесс создания стоимости, принимая во внимание отраслевые цепочки ценностей (поставщиков и дистрибьюторов), как показано на рис. 10.2.

Сбор данных об анализируемых фирмах, необходимых для построения цепочек ценности, осуществляется по тем же направлениям, которые рассматривались в разделе 8.3.

  1. ^ Сравнение издержек фирм-конкурентов по основным видам деятельности. Сравнение затрат фирм-конкурентов осуществляется на основе преобразования данных бухгалтерского учета об издержках в каждом звене цепочки ценности организаций в данные об издержках по различным видам деятельности. При этом затраты оцениваются по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную долю в общих издержках компании.

Для оценки конкурентоспособности издержки организации по всем видам деятельности сравниваются с аналогичными затратами конкурентов. При этом необходимо сопоставлять затраты на предоставление товаров или услуг четко обозначенной группе покупателей или конкретному сегменту рынка, так как преимущества или недостатки по издержкам обычно различны для разных товаров одного ассортимента, для разных групп потребителей и для разных географических рынков.

  1. ^ Разработка мер по повышению конкурентоспособности организации. На основе рис. 10.2 можно выделить три звена отраслевой цепочки ценности, где могут наблюдаться существенные различия в издержках конкурирующих организаций:

1) на этапе поставщиков;

2) во внутренней деятельности;

3) на этапе оптовых и розничных продавцов.

На основе результатов предыдущих этапов анализа определяется, в каких из этих звеньев фирма уступает конкурентам, в каких — опережает их, и как разрабатываются меры по повышению ее конкурентоспособности.

В частности, для сокращения издержек на этапе поставщиков можно:

    • попытаться договориться с ними о более выгодных ценах;

    • советоваться с ними по поводу разработки дизайна изделий и подбора материалов, чтобы помочь им снизить издержки, а следовательно, и цены;

    • перейти на более дешевые товары-заменители;

    • выявить взаимовыгодные возможности снижения издержек (например, организовать поставку точно в срок для сокращения запасов материалов на складах и соответственно затрат на их содержание);

    • приобрести одну из компаний-поставщиков, чтобы получить контроль над стоимостью приобретаемых ресурсов и т.д.

Для сокращения внутренних издержек необходимо:

    • внедрять лучшие отраслевые стандарты в процессы и виды деятельности, и в первую очередь, те, издержки по которым превышают уровень конкурентов;

    • исключить затратные виды деятельности, модифицируя цепочку ценности компании;

    • переместить наиболее затратные виды деятельности в географические районы, где их можно выполнять дешевле;

    • выявить виды деятельности, которые при выполнении подрядчиками и поставщиками обходятся дешевле;

    • инвестировать средства в высокопроизводительные и экономичные технологии;

    • совершенствовать самые затратные этапы технологического процесса;

    • упростить конструкцию товара, сделать его более технологичным и экономичным в изготовлении;

    • компенсировать высокие издержки в одном звене цепи, снижая их в других.

Для сокращения издержек на этапе распространения необходимо:

    • воздействовать на продавцов с целью снижения наценок на реализуемый товар;

    • наладить с продавцами тесный контакт для поиска взаимовыгодных возможностей снижения затрат;

    • перейти к более дешевым каналам распространения товаров (например, торговля через интернет) или создать собственную торговую сеть.

Таким образом, основной целью сравнительного анализа издержек является выявление оптимального алгоритма выполнения того или иного вида деятельности, выбор самого эффективного способа минимизации издержек, определение путей повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам в видах деятельности, где издержки оказались выше, чем у других организаций.

10.4.

Оценка устойчивости конкурентной позиции

Оценка устойчивости конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками осуществляется с помощью метода оценки конкурентной силы организации в следующей последовательности.

  1. Формируется список ключевых факторов успеха организаций, работающих в данной отрасли (около 10-ти показателей).

  2. Производится оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю по десятибалльной шкале и расчет весовых коэффициентов, учитывающих различную важность ключевых факторов успеха для достижения устойчивой конкурентной позиции. Сумма весовых коэффициентов по всем показателям должна быть равна 1.

  3. Определяется взвешенная оценка по отдельным факторам путем умножения оценки фирмы по данному показателю на ее вес.

  4. Рассчитывается общая сумма оценок по каждой фирме, определяющая показатель конкурентной силы каждой из них.

  5. Составляется заключение о масштабах и степени конкурентного преимущества или слабости исследуемой организации с выявлением конкретных областей, где она опережает или отстает от конкурентов.

Пример оценки конкурентной силы компании «1» представлен в таблице 10.2.

^ Таблица 10.2

Определение конкурентной силы компании «1»


Ключевые факторы успеха

Вес

Компания «1»

Компании-конкуренты

«2»

«3»

«4»

«5»

Качество и характеристики товара

0,1

8 / 0,8

5 / 0,5

10 / 1

1 / 0,1

6 / 0,6

Имидж

0,1

8 / 0,8

7 / 0,7

10 / 1

1 / 0,1

6 / 0,6

Производственные возможности

0,1

2 / 0,2

10 / 1

4 / 0,4

5 / 0,5

1 / 0,1

Использование технологий

0,05

10 / 0,5

1 / 0,05

7 / 0,35

3 / 0,15

8 / 0,4

Дилерская сеть и возможности распространения

0,05

9 / 0,45

4 / 0,2

10 / 0,5

5 / 0,25

1 / 0,05

Инновационные возможности

0,05

9 / 0,45

4 / 0,2

10 / 0,5

5 / 0,25

1 / 0,05

Финансовое положение

0,1

5 / 0,5

10 / 1

7 / 0,7

3 / 0,3

1 / 0,1

Издержки по сравнению с конкурентами

0,3

5 / 1,5

10 / 3

3 / 0,9

1 / 0,3

4 / 1,2

Обслуживание клиентов

0,15

5 / 0,75

7 / 1,05

10 / 1,5

1 / 0,15

4 / 0,6

Сумма весов

1,0

---

---

---

---

---

Общая взвешенная сумма

---

5,95

7,7

6,85

2,1

3,7

Шкала оценок:
1 — очень плохо, 10 — очень хорошо

По данным таблицы 10.2 компания «1» занимает третью позицию в отрасли, уступая лидеру — компании «2» и второй по значимости компании «3» и значительно опережая компании «4» и «5». Для укрепления конкурентной позиции компании «1» необходимо за счет реализации инновационного потенциала, значительного повышения производственных и финансовых возможностей снизить издержки и улучшить обслуживание клиентов, поддерживая качество товара и имидж на высоком уровне.

Если организация имеет наивысшую взвешенную оценку по одному из рассматриваемых показателей, то данный фактор является ее конкурентным преимуществом. Его размер характеризуется разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов. Сумма взвешенных оценок по всем показателям организации дает общую оценку ее конкурентной силы. Сравнение общих взвешенных оценок показывает, у каких конкурентов наиболее сильное или слабое положение на рынке и насколько велико конкурентное преимущество одних компаний над другими.

Использование вышеизложенной методики позволяет:

  • определить положение организации относительно основных конкурентов;

  • уточнить, имеет ли компания преимущество или отставание по отношению к каждому из них;

  • оценить положение организации по каждому ключевому фактору успеха;

  • выявить, в чем компания сильна или слаба по отношению к конкурентам.

Знание слабых и сильных сторон организации необходимо для выработки стратегии, способной в долгосрочном периоде улучшить ее конкурентную позицию. Фирма должна превратить свои сильные стороны в устойчивое конкурентное преимущество и предпринимать стратегические действия, направленные на устранение недостатков. Оценка конкурентной силы показывает, победа над каким конкурентом наиболее вероятна и каковы его самые уязвимые места. Если у организации значительный перевес в областях, где конкуренты слабы, она может предпринять наступление, используя их слабости.

^ 10.5.

Анализ стратегических проблем

Заключительная аналитическая задача, решаемая в рамках исследования ресурсов и возможностей организации, состоит в анализе стратегических проблем, которые могут ей помешать достичь успеха. Обнаружение проблем предполагает обобщение результатов предыдущего анализа и изучение следующих вопросов:

  • соответствует ли применяемая организацией стратегия целям упрочнения и улучшения ее рыночной позиции с учетом влияния пяти факторов конкуренции и, в первую очередь, тех из них, влияние которых усиливается;

  • уязвимы ли позиции компании перед действиями конкурентов;

  • необходима ли корректировка нынешней стратегии организации с учетом движущих сил отрасли;

  • соответствует ли действующая стратегия компании ключевым факторам успеха отрасли в будущем;

  • существует ли возможность использования сильных сторон и возможностей организации при реализации сегодняшней стратегии;

  • каковы приоритетные и второстепенные возможности компании, и каковы перспективы их реализации при имеющихся ресурсах и возможностях;

  • существуют ли возможности защиты от внешних угроз;

  • есть ли у организации конкурентные преимущества;

  • существует ли необходимость преодоления конкретных недостатков;

  • каковы преимущества и недостатки реализуемой (сегодняшней) стратегии.

Изучение этих вопросов показывает, следует ли организации продолжить реализацию существующей стратегии с внесением при необходимости незначительных изменений, или стратегия требует кардинального пересмотра.

Выводы по теме

Анализ соответствия стратегии включает в себя пять этапов:

1) анализ эффективности существующей стратегии организации;

2) SWOT-анализ;

3) оценка конкурентоспособности организации по ценам и издержкам;

4) оценка устойчивости конкурентной позиции организации;

5) анализ стратегических проблем организации.

SWOT-анализ представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз. Целью его проведения является исследование фактического положения и стратегических перспектив фирмы на основе изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска.

Полезным методом анализа ресурсов в стратегическом плане является метод построения цепочки ценности. Метод, предложенный М. Портером, предполагает разграничение основной и вспомогательной деятельности. ^ Основная деятельность группируется из пяти областей:

1) входящие поставки;

2) операции (производство);

3) исходящие поставки;

4) маркетинг и продажи;

5) обслуживание.

^ Вспомогательная деятельность — это:

1) материально-техническое снабжение;

2) технические разработки;

3) управление трудовыми ресурсами;

4) инфраструктура фирмы.

Оценка устойчивости конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками осуществляется с помощью метода оценки конкурентной силы организации.

Заключительная аналитическая задача, решаемая в рамках исследования ресурсов и возможностей организации, состоит в анализе стратегических проблем, которые могут ей помешать достичь успеха.

Вопросы для самопроверки

  1. Перечислите этапы анализа соответствия стратегии.

  2. Какие факторы следует учитывать при составлении SWOT-анализа?

  3. Какие выводы позволяет сделать проведение SWOT-анализа?

  4. Назовите основные показатели, использующиеся при анализе эффективности существующей стратегии.

  5. Для чего необходимо построение цепочки ценности организации?

  6. В чем суть метода оценки конкурентной силы организации?

  7. Какие вопросы необходимо исследовать при анализе стратегических проблем?

11.

Анализ групп влияния

Тезисы

Что такое «стейкхолдеры»? Какие выделяют группы влияния в стратегическом процессе? Как учитывать интересы стейкхолдеров? Как можно использовать интересы групп влияния в стратегическом процессе? Как управлять стейкхолдерами?

11.1.

Определение групп влияния

Существует множество определений стейкхолдеров (групп влияния), или, как их иногда называют, «участников коалиции», однако определим их как любую группу или индивида, которые могут влиять на деятельность организации. Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отношению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, а могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации. Такое целое называется коалицией влияния или коалицией участников бизнеса организации.

Анализ стейкхолдеров включает в себя идентификацию и систематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор информации о них, использование этих данных в процессе стратегического управления и применение принятой стратегии. Управление стейкхолдерами подразумевает коммуникации, проведение переговоров, контакты и отношения с ними, мотивирование их поведения с целью определения наибольшей выгоды для организации.

Стейкхолдеров можно разделить на четыре главные категории:

1) группы влияния, финансирующие предприятие;

2) менеджеры, которые руководят им;

3) служащие, работающие на предприятии;

4) экономические партнеры.

Последняя категория включает как покупателей и поставщиков, так и другие экономические субъекты. Каждая из этих групп имеет различные параметры измерения деятельности, что будет оказывать влияние на уровень ставящихся ими задач.

^ Высшее руководство. Современные представления предполагают, что не владельцы, а высшее руководство имеет наибольший вес в стратегическом управлении организацией. Владение и управление не идут рука об руку. Часто случается, что владельцы не посещают ежегодные общие собрания и высшее руководство располагает свободой в преследовании своих интересов. Поэтому топ-менеджеры могут самостоятельно осуществлять следующие важные действия:

  • получать большую зарплату, выплаты в виде различных бонусов и менять структуру организации в соответствии с собственными интересами;

  • запускать одобренные ими проекты;

  • получать выгоду от различных видов деятельности.

Предполагается, что высшие руководители могут преследовать свои цели через задачу компании по максимизации доходов от продаж. Аргументом является то, что возросшие продажи означают больший престиж, более высокое жалованье, более выгодное положение в сделках с финансовыми учреждениями и легче управляемый персонал.

Работники. Компания ставит задачи и действует в ответ на оказываемые персоналом управления влияние и действия.

Покупатели. Покупатели ожидают от организации продукты или услуги, которые представляют собой блага за их деньги. Они заинтересованы в том, чтобы продукты (услуги), которые они приобретают, повышали их уровень жизни соразмерно уплаченной цене.

Поставщики. Проблема взаимоотношений «организация — поставщик» не является достаточно хорошо теоретически разработанной. Однако М. Портер указывает, что поставщиков заботит их власть в отношении организации. Они учитывают уровень заменяемости продуктов различных поставщиков, их концентрацию, существование затрат на смену поставщиков и создание отношения зависимости (затраты, связанные с переходом от одного поставщика к другому).

11.2.

Типичные интересы основных групп влияния

Поведение групп влияния определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени, и различные группы готовы прилагать разные усилия для давления на организацию с целью скорректировать организационное поведение в соответствии с этими интересами.

  1. Акционеры:

    • размер годового дивиденда;

    • повышение стоимости их акций;

    • рост стоимости компании и ее прибыль;

    • колебания цен на акцию.

  2. Институциональные инвесторы:

    • размер инвестиций с высоким уровнем риска;

    • ожидание высокой прибыли;

    • сбалансированность их инвестиционного портфеля.

  3. Менеджеры высшего звена:

    • размеры их жалованья и премий;

    • виды возможных дополнительных доходов;

    • социальный статус, связанный с работой в компании;

    • уровни ответственности;

    • количество и острота служебных проблем.

  4. Работники:

    • гарантии занятости;

    • уровень реальной заработной платы;

    • условия найма;

    • возможности продвижения по службе;

    • уровень удовлетворения работой.

  5. Потребители:

    • желаемые и качественные продукты;

    • приемлемые цены безопасность продуктов;

    • новые продукты в подходящие сроки;

    • разнообразие выбора.

  6. Дилеры-распространители:

    • послепродажное обслуживание;

    • своевременность и надежность поставок;

    • качество поставляемого продукта (услуги).

  7. Поставщики:

    • стабильность заказов;

    • оплата в срок и по условиям договора;

    • создание отношений зависимости от поставок.

  8. Финансисты корпорации:

    • способность выплатить займы;

    • своевременная выплата процентов;

    • хорошее управление движением денежных средств.

  9. Представители государственной и муниципальной властей:

    • обеспечение занятости;

    • выплата налогов;

    • соответствие деятельности требованиям закона;

    • вклад в экономический рост региона;

    • вклад в местный бюджет.

  10. Социальные и общественные группы:

    • забота об окружающей среде;

    • поддержка местной общественной деятельности;

    • проведение акций социальной ответственности;

    • требование прислушиваться к группам влияния.

11.3.

Управление стейкхолдерами

Установление приоритетов относительно различных групп стейкхолдеров позволяет определить, какое им следует уделять внимание во время разработки плана управления корпорацией, выработки стратегий и реализации намерений. Определение приоритетов среди стейкхолдеров порождает также идеи относительно типов стратегий, которые в наибольшей степени подходят для управления ими. При этом необходимо учитывать, что высокоприоритетные стейкхолдеры имеют большее экономическое и политическое влияние на организацию. Эти стейкхолдеры должны получить главный приоритет также и при стратегическом планировании, поскольку они оказывают большее влияние на неопределенность деловой окружающей среды, с которой приходится иметь дело фирме. Иными словами, речь идет о способности фирмы определить успешный курс в окружающей среде.

Приоритет — это также вопрос стратегического выбора. Например, та или иная группа стейкхолдеров, действующая в интересах определенных кругов, будь то религиозные интересы или охрана окружающей среды, может получить высокий приоритет, определяемый оценкой ситуации, которую дает финансовый директор компании. Некоторые компании, например, представляют свои приоритеты в виде заявления о миссии корпорации или публично объявленных целей.

Организации используют два основных метода отношений с внешними стейкхолдерами.

Первый метод заключается в установлении партнерских связей со стейкхолдерами.

^ Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности окружающей среды посредством использования приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирования воздействий на окружающую среду и фактически для расширения ее границ. Эти приемы смягчают толчки, которые, возможно, были бы более ощутимы при контакте организации с элементами внешней среды. Это такие традиционные методы управления стейкхолдерами, как маркетинговые исследования, создание специальных отделений, контролирующих отдельные сегменты окружающей среды, усилия по обеспечению согласительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью.

Такие методы являются достаточно распространенными и действенными и должны использоваться в подходящих случаях. Однако в последнее время акценты управления посредниками смещаются от защиты компании от «неожиданностей» со стороны стейкхолдеров к рассматриванию их в качестве «почти членов» самой организации. Рассмотрим особенности управления традиционными стейкхолдерами.

Покупатели. Стратегия и тактика работы с важными покупателями включает в себя совместные заседания для определения движущих сил изменения бизнеса, обоюдные усилия по разработке продукции и рынка, увеличению коммуникативных связей, использованию общих площадей и совместные программы обучения и обслуживания. Укрепление связей с покупателями часто дает значительную выгоду.

Поставщики. Многие фирмы привлекают стратегически важных поставщиков к процессу разработки продукции и производству. Большинство фирм, которые используют метод «точно-в-срок», когда комплектующие, производимые поставщиками, подаются непосредственно в сборочные цеха, минуя склад, включают поставщиков в свои внутренние процессы.

Конкуренты. Конкуренты являются сложной проблемой, поскольку часто бывает так, что в интересах одного конкурента нужно заставить дрогнуть другого. Однако конкуренты объединяют усилия для борьбы с угрозой появления инновационных продуктов третьей стороны для успешного прохождения жизненных циклов и для скачка вперед на основе новых технологий. Конкурирующие организации формируют союзы для ускорения технологического прогресса и разработки новой продукции, для выхода на новые или зарубежные рынки, для поиска широкого круга новых возможностей. Иногда скрытой мотивацией образования стратегических альянсов является достижение более выгодных начальных условий соревнования с другими, не принадлежащими альянсу компаниями. Иногда сотрудничество определяется необходимостью выработки общих стандартов, созданием общей системы сервисного обслуживания и т.д.

В условиях олигополии, где несколько крупных компаний-конкурентов управляют отраслью, главные фирмы могут сотрудничать в установлении цен. Официальное сотрудничество в области установки цен называется ценовым сговором. Во многих развитых странах такая деятельность считается противозаконной. Однако фирмы все равно могут сотрудничать неформально, осторожничая и не слишком сбрасывая цены, чтобы не начать ценовую войну, так как ценовые войны могут разрушить структуру доходов всех фирм данной отрасли промышленности. Чтобы этого не произошло, некоторые отрасли утверждают ценового лидера (обычно одну из крупнейших фирм), устанавливающего ценовую модель, которой затем следуют остальные.

Конкуренты могут также объединяться в союзы для влияния на других стейкхолдеров, таких как государственные учреждения, группы активистов, профсоюзы или муниципальные организации. Такие альянсы со временем становятся частью политической стратегии организации.

Совместные действия могут включать членство в торговых ассоциациях, торговых палатах, в промышленных и трудовых комиссиях. Фирмы объединяются в ассоциации, чтобы получить доступ к информации, усилить свое влияние на законодателя и получить правовую поддержку своих действий. Трудовые ассоциации предоставляют информацию и данные по исследованию рынков труда и товаров, а также могут быть средством для обмена информацией о конкурентах. Фирмы также могут входить в промышленные или трудовые комиссии для управления переговорами с группами активистов и союзами.

^ Государственные учреждения и организации. Корпорации и правительственные органы имеют много общих целей, среди которых создание благоприятных условий для международной торговли, стабильных рыночных условий, сдерживания инфляции, успешной экономики, производства необходимых товаров и услуг. Как следствие, многие корпорации объединяются в союзы с государственными учреждениями, преследуя широкое разнообразие цепей, включая анализ и нахождение решений социальных проблем, разработку и утверждение торговой политики.

^ Органы муниципального управления. Хорошие отношения с местными властями и муниципальными организациями могут привести к выгодному для организации местному регулированию или снижению местных налогов. Поэтому наиболее дальновидные руководители коммерческих организаций тратят определенные средства для помощи муниципальным властям в их усилиях решения местных проблем. Спонсорство для поддержки местных социальных программ, помощь муниципальным общеобразовательным школам, учреждениям культуры, здравоохранения, правопорядка и т.д. позволяют достигать взаимопонимания и поддержки со стороны таких влиятельных для малого и среднего бизнеса стейкхолдеров, как органы муниципального управления.

^ Общественные организации. Под этим названием скрываются многочисленные группы социально активных граждан, преследующие определенные политические, социальные или иные цели. Круг их многообразен. Сюда можно отнести и местные отделения политических партий, и союзы граждан (например, союзы ветеранов войн, бывших работников правоохранительных органов, организации типа «зеленых», союза солдатских матерей и многие другие), а также находящиеся под патронажем государства или муниципальных властей организации, призванные содействовать выполнению государством своих социальных функций (например, общества слепых, различные объединения людей, нуждающихся в социальной помощи, и т.п.). Сотрудничество с такими стейкхолдерами необходимо компаниям для формирования позитивного образа целей и методов их достижения в глазах широкой общественности, что опосредованно (а иногда и прямо) может влиять на успех коммерческих проектов корпорации.

Одним из лучших способов уменьшить влияние неблагоприятных условий на развитие производства (например, протестов природоохранных общественных организаций) является применение методов управленческой работы, соответствующих общественным ценностям. Организации, которые отвечают широкому спектру ценностей и взглядов общественных групп по таким пунктам, как защита окружающей среды, справедливый найм на службу, общественная и технологическая безопасность и подобные, обладают ценными активами, которые впоследствии могут использоваться для получения выгодных заказов, финансируемых федеральным или местными правительствами, для налоговых послаблений и прочих льгот.

Группы общественных интересов особенно важны в качестве ценных стейкхолдеров, помогая организациям избежать конфликтов в социальной сфере, которые могут закончиться неблагоприятной оглаской в СМИ и испорченной репутацией. Они являются экспертами в делах, которые представляют. Поэтому компании нередко приглашают членов таких групп, обычно уважаемых и социально влиятельных граждан, участвовать в процессах стратегического корпоративного планирования в качестве консультантов или членов советов директоров.

Другое преимущество, связанное с привлечением членов групп общественных интересов к процессам стратегического планирования, состоит в том, что их участие снижает вероятность появления ошибок на этапе реализации стратегии. Группы, члены которых делегировали своих представителей в корпоративный орган по принятию стратегических решений, вряд ли будут впоследствии протестовать, например, против загрязнения окружающей среды или других неудобств, связанных с реализацией стратегических планов. Альянсы с группами общественных активистов могут также способствовать процессу разработки новой продукции.

Созданию положительного общественного образа организации способствует также разработка продукции для инвалидов и других категорий, страдающих недугами групп населения. Затраты с лихвой окупаются за счет роста общественной значимости компаний в глазах населения вообще и потребителей их продукции в частности, число которых в этом случае возрастает.

Профсоюзы. Они могут быть влиятельными стейкхолдерами, и их представительство при утверждении программ стратегического развития зачастую является необходимым. Цель профсоюзов — защита интересов и увеличение благосостояния их членов. Решение последней задачи возможно только в условиях устойчивого роста благосостояния организации. Таким образом, нет принципиальных препятствий для проведения политики корпорации, направленной на превращение профсоюза в стейкхолдера, заинтересованного в успехе организации в долговременной перспективе. Такое сотрудничество может принимать неожиданные формы. Организации, добившиеся успеха в сотрудничестве профсоюзов и руководства, начинают включать представителей профсоюзов в свои советы директоров и вовлекать их в процесс стратегического планирования.

^ Финансовые посредники — это совокупность множества организаций, которое включает, в частности, банки, юридические конторы, брокерские фирмы, консультантов по капиталовложениям, пенсионные фонды, компании с взаимными фондами, а также другие организации или отдельных граждан, которые могут быть заинтересованы в инвестировании средств в фирму. Доверие особенно важно в общении с кредиторами. Раскрытие финансовой информации помогает установить доверие, так же как и своевременные платежи. Пытаясь наладить свои отношения с кредиторами и установить отношения доверия, многие организации приглашают их представителей в свои советы директоров. В некоторых случаях это является условием кредита. Такой вид вовлечения в дела фирмы позволяет кредиторам определять финансовое положение компании и участвовать в принятии важных стратегических финансовых решений, в частности, таких, как закупки, приобретения, реструктуризация, предложения по акциям и долгам. Другой тип связей возникает тогда, когда компания взаимодействует с другой компанией, представленной тем же финансовым предприятием.

Финансирующие организации являются ключевыми стейкхолдерами некоммерческих организаций. К ним, а также к индивидуальным финансовым донорам, или жертвователям, некоммерческие организации относятся с максимальным вниманием, дорожат такими связями и способствуют их всяческому укреплению, так как жертвователи фактически отказываются от других покупок. Некоммерческие организации стремятся поддерживать хорошие отношения с донорами, вовлекать их в производственные процессы и создавать службу высококачественного обслуживания, которую доноры захотели бы поддержать. В случае благотворительности получатели услуг должны рассматриваться как покупатели, т.е. как самые ценные и самые влиятельные для организации стейкхолдеры.

Выводы по теме

Стратегическое планирование и управление предполагают использование стейкхолдеров (групп влияния), которые могут воздействовать или подвергаться воздействию со стороны организации. Основные группы влияния:

  • держатели акций;

  • институциональные инвесторы;

  • менеджеры высшего звена;

  • работники организации;

  • потребители;

  • распространители;

  • поставщики;

  • финансисты корпорации;

  • представители государственной и муниципальной властей;

  • социальные и общественные группы.

Цели и интересы стейкхолдеров и корпорации могут не совпадать, что является потенциальным источником конфликтов. Существует ряд способов предотвращения конфликтов:

  • воздействие на членов групп влияния с целью изменения их решений;

  • давление на членов групп угрозой нанесения им урона или формирования коалиций с другим группами;

  • умиротворение групп за счет выполнения их требований или формирования особых отношений с ее членами.

Группы влияния могут оказывать свое влияние на корпорацию путем внесения вклада в процесс стратегических изменений, уклонения от сотрудничества, попыток изменить ход стратегического процесса.

Вопросы для самопроверки

  1. Дайте определение понятию «стейкхолдеры».

  2. Какова роль групп влияния в стратегическом процессе?

  3. Назовите основные группы влияния.

  4. Какие выделяют наиболее типичные интересы для основных групп влияния?

  5. Какие существуют методы выстраивания отношений с внешними стейкхолдерами?

  6. Каковы особенности управления традиционными стейкхолдерами?

1   2   3   4   5   6



Скачать файл (1642 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации