Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Контроль как функция управления. Понятие о конфликте, его характеристика и причины - файл 1.docx


Контроль как функция управления. Понятие о конфликте, его характеристика и причины
скачать (38.6 kb.)

Доступные файлы (1):

1.docx39kb.24.11.2011 13:08скачать

содержание
Загрузка...

1.docx

Реклама MarketGid:
Загрузка...
План

1. Контроль как функция управления.........................................................3

1.1. Понятие, задачи и необходимость контроля.......................................3

1.2. Виды контроля.......................................................................................5

1.3. Процесс контроля..................................................................................8

1.4. Методы контроля..................................................................................9

1.5. Характеристики эффективного контроля..........................................10

2. Понятие о конфликте, его характеристика и причины.......................12

2.1. Понятие конфликта..............................................................................12

2.2. Типы конфликтов.................................................................................12

2.3. Причины конфликтов..........................................................................14

Литература...................................................................................................17




1. Контроль как функция управления.

1.1. Понятие, задачи и необходимость контроля.

Существуют различные определения понятия «контроль»:

• это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке; или это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов;

  • это сопоставление результатов с целями;

  • это количественная и качественная оценка и учет результатов работы. Контроль является элементом обратной связи, так как на основании его данных производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов.

  • это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления: контроль за выполнением работ, намеченных планов; меры по коррекции всех значительных отклонений от плана. (3, с.257)

Задачи контроля:

  • изучает положение дел в организации;

  • отслеживает тенденции ее развития;

  • выявляет нарушения и ошибки;

  • является основой корректирующих действий;

  • ориентирует, на что нужно обращать внимание.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса.

Предназначением контроля является предупреждение возможных отклонений, а не их ликвидация.(8)



Необходимость контроля.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Неопределенность. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.

Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной организации.

Еще одним фактором неопределенности являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Менеджеры не всегда в состоянии прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Представители различных подходов к теории организации и управления (например, Дж. Томпсон, П. Лоуренс, Дж. Лоре и др.) выделяли два источника неопределенности: динамика внешней среды; изменения в технологии.

^ Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности. Функция контроля - выявить 

проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

^ Поддержание успеха. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей.

^ Широта контроля контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. (5, с.279-281)
1.2. Виды контроля

Контроль можно классифицировать по следующим признакам:

1) стадия жизненного цикла объекта — контроль на стадии маркетинга, производства, подготовки объекта к функционированию, эксплуатации и т. д;

2) объект контроля — предмет труда, технология, организация процессов, условия труда, труд, информация и т. д.;

3) стадия производительного процесса — входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения;

4) исполнитель — самоконтроль, менеджер, отдел технического контроля, государственный контроль, международный контроль;

5) возможность дальнейшего использования объекта контроля — разрушающий и неразрушающий контроль;

6) принимаемое решение — активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;

7) степень охвата объекта контролем — сплошной и выборочный контроль;

8) режим контроля — усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;



9) степень механизации контроля;

10) время контроля — предварительный, текущий, заключительный контроль;

11) способ получения и обработки информации — расчетно-аналитический, статистический, регистрационный;

12) периодичность выполнения контрольных операций — непрерывный и периодический контроль.

Контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности в конечном счете зависит качество принимаемых решений и своевременное их исполнение.(3, с.264)

Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль - осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Их строгое соблюдений — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов - это анализ деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

^ Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям (сюда относятся, к примеру, выбор такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, 

соответствующие техническим условиям, обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита, и т.п.).

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является текущий финансовый план, который позволяет также осуществить функцию планирования. (5, с. 282)

Текущий контроль - осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций, чтобы они не переросли в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Он основывается на обратных связях, которые относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент — руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения, как в ее цели, так и в функционирование.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Он имеет две важные функции: дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем; возможность оценить, насколько реалистичны были составленные им планы, сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты. Вторая функция заключительного контроля - способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. (5, с.283)
^



1.3. Процесс контроля


Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки);

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления);

3. Планирование проверки:

- объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

- проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

- субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

- методы контроля;

- объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

- сроки и продолжительность проверок;

- последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных;

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка);

6. Выработка решения, определение его веса;

7. Документирование решения;

8. Метапроверка (проверка проверки);

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет);

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы. (1)

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер:

  • 

  • выработка стандартов и критериев,

  • сопоставление с ними реальных результатов и насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов: дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. Система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Основная проблема состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах.

  • принятие необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт (5, с.284-288)


1.4. Методы контроля

В процессе контроля используются различные методы, способы, приемы, позволяющие эффективно проводить работу на всех этапах контрольного процесса:

• во-первых, метод «бенчмаркинг» (Benchmarking), в нашей литературе его нередко именуют методом сравнительного анализа эффективности. Исходным моментом процесса бенчмаркинга является сравнение параметров организации с достижениями других организаций, идентификацию и изучение лучшей практики других компаний; внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост их производительности и качества.



Во-вторых, это методы тотального контроля качества (Total Quality Control —TQC) и тотального менеджмента качества (Total Management Qnality — TQM), обладающие свойствами комплексности и целостности подхода к управленческому контролю как функции менеджмента. (3, с. 268)

На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. Менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы.

В организационных системах количество используемых документов (счетов, чеков, доверенностей и т.п.) велико. Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно. Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется.

Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую (одну и ту же для всех элементов совокупности) вероятность быть отобранным т тщательно проконтролированным. (6)
^ 1.5. Характеристики эффективного контроля

В значительной степени эффективность функции контроля определяется методологией, т.е. предварительными исследованиями и разработкой принципов, правил, инструкций, а также критериев оценки и показателей, измеряющих отдельные стороны деятельности и процессы. Кроме того, 

необходимы разработка процедур проведения контрольных операций, подбор и подготовка управленческого персонала, способного к такой работе. Выполнение функции контроля требует высокой профессиональной подготовки, опыта работы с людьми. (4, с.97-98)

Основные принципы эффективного контроля:

  • ^ Стратегическая направленность контроля, контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их;

  • Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией;

  • Соответствие делу;

  • Своевременность контроля;

  • Гибкость контроля. - должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям;

  • Простота контроля - контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

  • ^ Экономичность контроля(5, с.293-295)

В соответствии с указанными требованиями получила развитие система контроля, которая имеет название «контроллинга». Суть этой системы, как и маркетинга, заключается в умении мыслить с позиции клиента. Контроллинг как целостная система ориентирован на выявление всех шансов и рисков организации как внешнего, так и внутреннего, которые связаны с достижением стратегической цели. (3, с. 267)




2. Понятие о конфликте, его характеристика и причины

2.1. Понятие конфликта

Конфликт – (от лат. conflictus - столкновение) – это противоречие между двумя или более сторонами, т.е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей правоте и делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое.

Конфликты могут быть функциональными, приводящими к повышению эффективности деятельности организации, или дисфункциональными, приводящими к снижению группового сотрудничества и эффективности их деятельности. (7, с.522)
2.2. Типы конфликтов

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие). Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных. (3, с.325)

Существует четыре основных типа конфликтов:

1) внутриличностный конфликт. Одна из наиболее распространенных его форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

В ряде случаев внутриличностный конфликт, происходящий внутри индивида, по природе является конфликтом его целей или взглядов. 

Конфликтом целей он становится в том случае, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтом взглядов он становится, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей и поведения в целом.

2) межличностный конфликт (наиболее распространенный). Может возникнуть между руководителями, отстаивающими интересы коллектива, и вышестоящим начальством (например, при распределении ресурсов, времени использования оборудования и т.п.). Также может быть столкновение двух специалистов за осуществление своих проектов. Возможен конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию, а также между отдельными личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

3) конфликт между личностью и группой. Например, неформальная группа устанавливает нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту группу. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, в этом случае может возникнуть конфликт. Конфликт может возникнуть и на почве должностных обязанностей.

4) межгрупповой конфликт, т.е. между группами (формальными и неформальными). Функциональные группы нередко конфликтуют друг с другом из-за различия целей.

Жесткой границы между различными видами конфликтов не существует, на практике возникают конфликты: организационные вертикальные межличностные; горизонтальные открытые межгрупповые и другие. (7, с.525)

Конфликты имеют разную продолжительность – от нескольких дней до нескольких лет. Последние имеют вялотекущий характер, временами усиливающийся.

Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления (скрытый и открытый). Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что они конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый 

конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. (2, с.278)
2.3. Причины конфликтов

С точки зрения причин конфликтней ситуации, выделяется три типа конфликтов:

• первый — это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта (конфликта) и будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов.

• второй — это конфликт, вызнанный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей;

• третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, т. к. в их основе лежат причины, связанные с психикой личности. (3, с.322)

Основными причинами конфликтов являются следующие:

1. Распределение ресурсов (материальных, товарных, продовольственных, финансовых и других) между работниками или подразделениями, которые всегда ограничены. каждая группа желает получить не меньше, а больше, в результате возникает конфликт.

2. Взаимозависимость заданий. Она существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от одного человека или группы.

3. Различия в целях. Конфликтные ситуации возникают, когда предприятие разбивается на подразделения, которые становятся все более 

специализированными. Они нередко сами формулируют свои цели, могут уделять достижению их больше внимания, чем достижению целей всей организации.

4. Различия в оценке ситуации и мнениях вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

5. Различия в представлениях, ценностях, уровне образования, манере поведения и жизненном опыте. Люди с разным жизненным опытом (образование, стаж работы, возраст и социальные характеристики) не всегда достигают полного взаимопонимания. При их сотрудничестве возникают подчас конфликты.

6. Неудовлетворительная коммуникационная связь. Работники, не обладающие информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других, что является причиной конфликта.

7. Низкая культура поведения, общения одного или всех участников конфликта.

8. Низкие компетентность и профессионализм участников конфликта.

9. отсутствие, неконкретность или дублирование должностных инструкций сотрудников.

10. Низкое качество продуктов труда – документов, управленческих решений или продукции.

11. Расхождение ролевых ожиданий и представлений сотрудника с реальной деятельностью.

12. Плохие организация и условия труда.

13. Устойчивые качества личности, черты характера, предполагающие к столкновению с окружающими.

14. Отсутствие у вновь пришедшего на руководящую должность способностей и навыков руководящей деятельности, работы с людьми.

15. Несоразмерность прав работника его ответственности за результаты деятельности и пр.



Однако объективные причины только тогда являются причинами конфликта, когда делают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, задевают личные или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.(7, с.529)

Таким образом, конфликт может принимать множество форм. Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует.

Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.



Литература:

1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие/Н.И.Кабушкин. – М., 2009.

3. Лафта Дж. К. Менеджмент: учеб. пособие. - М, 2005.

4. Менеджмент: теория и практика в России:, Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой.— М.. ИД ФБК-ПРЕСС, 2003

5. Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». – М., 1997.

6. Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. – М., 2003.

7. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – М.,2008.

8. http://www.e-college.ru/ - Г.Г.Лигинчук. Основы менеджмента:Учебный курс(учебно-методический комплекс), Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП. – М.,2010.





Скачать файл (38.6 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации