Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Ответы на семинары - файл ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ.doc


Загрузка...
Ответы на семинары
скачать (907.6 kb.)

Доступные файлы (47):

Власть и влияние в организации.doc28kb.25.11.2008 20:21скачать
Власть и управление.rtf254kb.18.01.2008 10:52скачать
ВЛАСТЬ КАК НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ УПРАВЛЕНИЯ.rtf232kb.22.07.2008 16:06скачать
Группа как управлять коллективом.doc64kb.27.11.2008 21:33скачать
ГРУППЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ.doc161kb.27.11.2008 21:41скачать
Деловое общение.rtf55kb.10.12.2008 20:47скачать
Деловые совещания1.doc43kb.10.12.2008 20:31скачать
Деловые совещания2.doc87kb.10.12.2008 20:35скачать
Деловые совещания3.rtf319kb.18.05.2008 07:13скачать
Деловые совещания.doc40kb.10.12.2008 22:57скачать
Западная и восточная деловые культуры.doc72kb.16.12.2008 22:32скачать
командный стиль работы как фактор эффективности совместной деятельности.rtf91kb.31.10.2006 21:35скачать
Конфликты в организации.doc64kb.10.12.2008 22:31скачать
Лидерство в организации.doc100kb.25.11.2008 19:35скачать
ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ.rtf1808kb.11.05.2008 22:55скачать
ЛИЧНОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ.doc37kb.06.11.2008 21:54скачать
Межкультурные различия и способы адаптации к ним.doc68kb.16.12.2008 22:30скачать
модели организационного поведения.doc27kb.29.10.2008 20:54скачать
Модели организационного поведения какая из них адекватна вашим условиям.doc71kb.28.10.2008 23:46скачать
Общие ценности и различия в межкультурных контактах представителей бизнеса России и Германии..doc114kb.16.12.2008 22:36скачать
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ.doc262kb.28.10.2008 23:38скачать
ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ.doc42kb.16.12.2008 22:40скачать
Полномочия и власть в системе управления предприятием.rtf249kb.22.06.2008 21:16скачать
Понятие власти и влияния.doc97kb.25.11.2008 20:26скачать
ПРЕДМЕТ И СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ». МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ.doc127kb.28.10.2008 23:39скачать
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ КОНФЛИКТА.doc91kb.10.12.2008 20:56скачать
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБЩЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ.doc42kb.10.12.2008 22:15скачать
Руководство по изучению дисциплины Организационное поведение.doc644kb.06.11.2008 21:33скачать
Стили лидерства.doc26kb.25.11.2008 19:49скачать
Структура и управление конфликтами.rtf292kb.25.02.2006 08:46скачать
Сущность конфликтов в организациях.doc32kb.10.12.2008 22:34скачать
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР И ВЗАИМООТНОШЕНИЙ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ.doc31kb.10.12.2008 22:17скачать
Управление конфликтами, методы разрешения конфликтов.doc40kb.10.12.2008 22:50скачать
Управление организационной культурой компании.doc138kb.16.12.2008 22:39скачать
УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ.doc706kb.27.11.2008 21:14скачать
Факторы, влияющие на организационную культуру компаний.doc42kb.16.12.2008 23:56скачать
Формирование группового поведения.doc59kb.27.11.2008 21:41скачать
Формирование группового поведения в организации основные условия и стадии группового процесса.doc47kb.27.11.2008 21:36скачать
Формирование команды.doc56kb.27.11.2008 21:51скачать
Формы власти и влияния.doc50kb.25.11.2008 20:22скачать
Характер, его строение и формирование. Характер и личность.doc56kb.06.11.2008 21:45скачать
Характер и его формирование. Характер и личность.doc36kb.06.11.2008 21:51скачать
Черты западной и восточной бизнес-культур в российской действительности.doc53kb.16.12.2008 22:33скачать
“Шпаргалка” по организационному поведению.doc81kb.06.11.2008 21:35скачать
ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА.doc27kb.25.11.2008 19:39скачать
Этапы командообразования и методы формирования команд.doc72kb.27.11.2008 21:53скачать
Эффективность групповой деятельности.doc45kb.27.11.2008 21:47скачать

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Организационное поведение
22.03.2005г.
Тема 1. Предмет организационного поведения.

Вопрос 1. Понятие и типичные проявления организационного поведения.

Вопрос 2. Основное управленческое отношение.
Вопрос 1.

Понятие и типичные проявления

организационного поведения
Объект организационного поведения (ОП) – социальная реальность, а именно: работники – члены производственной группы.

Предмет исследования – процессы внутрифирменных действий и поступков индивидов в производственной группе, а также специфика группового поведения.

^ Организационное поведение – это поведение работников, вовлечённых в определённые управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам.
ОП возникает и воспроизводится при помощи двух организующих сил:

  1. ^ Cубординационных сил, подчиняющих работников «сверху до низу», проявляющихся в официальном поведение руководителей и подчинённых.

  2. Координационных сил, согласовывающих разнородные по положению звенья и уровни управления, а также личные управленческие интересы, проявляющихся в не официальных служебных контактах.


Иерархическая служебная лестница формирует обязующую форму, которая является исходной для ОП.

^ Приобщённость сотрудника к делам организации предполагает оптимальное сочетание субординационных и координационных сил; в организации доминирует высокий уровень взаимосогласованности; у работников формируется панорамное видение всего фронта работ (общий дом).

^ О
тчуждённый тип работника
: высокий уровень рассогласований; узкофункциональное видение работы («мыши в норах»).

Модели ОП «сотрудничество – конфронтация»:
А – сотрудничество,

Б – конфронтация.
Вопрос 2.

^ Основное управленческое отношение
ОП работников психологически проявляется, как отношение к фирме, где они работают. Оно персонифицировано, так как переносится на конкретных представителей организационной власти.

^ Главный управленческий закон: как высшая администрация относится к работникам, так и работники относятся к организации.
Типы отношений к работникам:

  • инструментальное отношение – характерно для управляющих высшего звена;

  • ценностное отношение– закодировано в требованиях и ожиданиях управляемого персонала.


Специфика управленческого самосознания руководителя заключается в его двойственности. Формирование актуального «Я» (что я сделал? как это отразилось на других?) и зеркального «Я» (как оценивают мои действия подчиненные и высшее руководство?).
Самокорректировка между актуальном «Я» и «Я» зеркальным, происходит как самоуправление по возможным отклонениям в достижении успешной управленческой деятельности.
Рассогласование «Я» актуального и «Я» зеркального формирует в самосознании руководителя мотивы делового поведения, которые блокируют критическую информацию. Это проявляется в следующем:

  • нежелание выслушивать критику в свой адрес;

  • руководитель ищет в окружающих подтверждение уровня его самоуважения, т.е. окружает себя лицами, которые оценивают его успехи и замалчивают недостатки.


Тема 2. Человек в организационной среде.

Вопрос 1. Содержание представлений о работниках организации.

Вопрос 2. Сегменты организационного поведения.
Вопрос 1.

Содержание представлений о работниках организации
В истории развития организаций сложились четыре типичных представления (стереотипа) о работниках:

  1. «Экономический человек» – рационально мыслящий и ориентирующийся на деньги как средство удовлетворения универсальных потребностей.

  2. «Функциональный человек» – выполняющий рабочие функции как придаток машин и оборудования. В его основе принцип организационного подчинения человека рабочим операциям в условиях нарастания влияния НТП.

  3. «Психологический человек» (переживающий свои собственные состояния, которые влияют на производительность труда) – базируется на умелом использовании психологии для достижения определённой выгоды.

  4. «Этический человек» (оценивающий с моральной точки зрения то или иное отношение к себе и сам относящийся к другим людям на основе того, как они к нему относятся) – в его основе принцип подчинения работника требованиям профессиональной, деловой и управленческой этики. Главный смысл этого стереотипа – уважение человеческого достоинства. На его основе формируется должное поведение.


Вопрос 2.

^ Сегменты организационного поведения



А – ригористический сегмент (подчинение служебному долгу) формирует исполнительский тип поведения (бухгалтерия и служба безопасности). Ответственность воспроизводится в жестких требованиях к поведению личности, категорическое следование служебному. Формируются запрещающие и обязывающие нормы.

Б – автономный сегмент: свобода манёвра работников, возможность выбора линии поведения; ответственность повышается. Автономное поведение проявляется в показателях: метод – сами выбирают, какой метод им применить; временной темп; временной ритм (последовательность пооперационных процессов); критерий оценки работы. В этом сегменте развита система делегирования полномочий, формируется инициативный тип работника.

В – мобилизационный сегмент (психологическая готовность к работе); здесь формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы; исходная база – различные варианты оплаты труда (по прецеденту, по объёму выполненной работы, по коэффициенту полезности, по закрытости информации, по особому интересу, по двойной квалификации). Оплата справедлива если системы материального стимулирования: просты и понятны каждому работнику; гибкие (когда поощряется каждый положительный результат); экономически и психологически обоснованными по размерам и по времени выплат; правильными с точки зрения работников; повышающими заинтересованность; увязанные с результатами работы.

Г – прессинговый сегмент (подчинённость рабочим операциям во времени и пространстве) – насыщен стрессовыми факторами и фрустрациями (фрустрация – срыв надежд).
29.03.2005г.
Тема 3. Должностная модель поведения.

Вопрос 1. Базовые факторы должностного поведения.

Вопрос 2. Стимулятивные модели.
Вопрос 1.

Базовые факторы должностного поведения
Служебные рамки поведения руководителей и специалистов определяются документами: положение о подразделении, должностные инструкции и перечень инструктивно методических материалов.

Организационная стабильность достигается путём «увязки» следующих элементов:

  1. задачи, которые необходимо выполнять должностному лицу;

  2. обязанности, которые он должен нести;

  3. права, которые он использует;

  4. ресурсы, при помощи которых он обеспечивает работу;

  5. ответственность;

  6. подотчётность вышестоящему должностному лицу;

  7. внутриорганизационные обязательства перед руководителями и специалистами других подразделений;

  8. обязательства перед партнёрами.


Если «вес» правомочного поведения снижается, а не правомочного повышается, значит необходимо пересмотреть инструктивные документы, скорректировать их под новый объём задач. Разновидности поведения должностных лиц на границе правомочности и не правомочности бывают:

  1. обязательное – по принуждению;

  2. должное – по договору;

  3. желательное – по собственной воле.


Регулятор поведения – ответственность. Манёвренность поведения руководителя определяют ресурсы. В организациях могут быть следующие типы поведения:

  1. рамочное – в рамках должностных инструкций;

  2. вне рамочное – не предусмотренное должностными инструкциями, но желательное по ситуации;

  3. пограничное – на грани нарушения должностных инструкций, но в пределах правил;

  4. противовесное – нарушающие значимость инструкций или противоречащие им.


Вопрос 2.

Стимулятивные модели
Стимулятивные модели состоят из набора стимулов и описания порядка их применения в специальных документах. Эта модель начинает работать при возникновении чувства справедливости. Стимул работает при чувстве справедливости. Главную угрозу мотивации персонала в системе распределительных отношений представляет несоответствие стимулов и чувства справедливости (удовлетворённости).

Справедливость, в экономическом аспекте, предполагает соответствие вознаграждения трудовому вкладу работника и переживается как удовлетворённость или не удовлетворённость. Это касается целого комплекса ценностных ориентаций. Что бы не произошло (цунами, финансовый кризис, пожар и т.д.) работник должен быть уверен, что выплата вознаграждения произойдёт. Самое тонкое (уязвимое) место систем распределительных отношений – это субъективизм.

При завышении организацией плановых заданий у работников формируется: вызывающее поведение (человек не согласен с изменениями); конформистское поведение (человек молчит и думает: «раз так есть, значит, так оно и будет».).
Мотивационные предпочтения организационного поведения:

  1. стремление работника к творческой самореализации;

  2. чувство долга: не справедливое отношение высшего руководства такой работник переживает особенно болезненно;

  3. обеспечение достатка самому себе;

  4. карьерный интерес.


Способы поведения, формирующиеся у работников, которые переживают не справедливость оплаты труда и вознаграждений:

  1. демонстративное поведение – когда человек изо всех сил начинает вести себя вызывающе, дабы обратить на себя внимание начальника;

  2. манипулятивное поведение – манипуляция начальником через свои заявления об уходе, об уводе клиентов, и т.д.


Система штрафов должна быть прозрачна, иначе поведение подчинённого станет размотивированным.
В мировой практике существуют концепции, формирующие экономическую справедливость:

1. Концепция социального партнёрства: это практика заключения коллективных договоров работников с администрацией через посредство профсоюзов.

2. Концепция справедливого предпринимательства: работники инвестируют в ту фирму где они работают, покупая предложенные им акции или внося свой долевой пай.

3. Экономическая демократия: заинтересованность работников в конечном продукте формируется снизу вверх.

4. Концепция коллективно-долевого владения: самоуправляющиеся предприятия на основе выкупа самими работниками обанкротившихся фирм.
Тема 4. Личностное деловое поведение.

Вопрос 1. Базовые установки личности.

Вопрос 2. Инициативное деловое поведение.
Вопрос 1.

Базовые установки личности
Базовые установки на определённое проявление делового поведения:

  • собственные желания (хочу);

  • возможности (могу);

  • определённые обязательства (надо);

  • усилия по выполнению обязательств в достижении цели (стремлюсь).


Активность личности проявляется в её стремлении творчески реализовать себя в привлекательных видах работ (гармонизация установок, «хочу и стремлюсь»).
Та или иная мотивация в возникает в зависимости оттого чего ожидает человек и чего опасается (стремится к удовольствию и избежать боли – это характерно для любого живого существа).

Закономерность делового поведения: руководители относятся к своим работникам так, как те относятся к своей работе. Выделяются базовые характеристики делового поведения:

  • инициативность (способность творчески подходить к делу);

  • исполнительность (умение доводить дело до конца, добросовестность, дисциплинированность);

  • инертность (имитация работы, формальное подчинение требованиям руководителя).


Вопрос 2.

Инициативное деловое поведение
Инициативное поведение всегда связывается с ответственностью за порученное дело: чем инициативнее работник, тем ответственнее он должен быть.
Факторы помогающие проявить инициативу:

  • наличие стимулов;

  • инициатива постоянно поощряется;

  • инициатива реализуется и всем сразу становится известен автор;

  • желание изменить положение дел;

  • новаторское влияние лидера на сотрудников;

  • и т.д.


Факторы мешающие проявить инициативу:

  • отсутствие стимулов;

  • работник не чувствует себя нужным фирме;

  • не способность руководителя работать по новому;

  • плохие отношения с коллегами по работе;

  • воспоминание о пошлом неудачном новаторском опыте.


Тема 5. Групповое поведение работников.

Вопрос 1. Малые профессиональные группы.

Вопрос 2. Факторы группового поведения.
Вопрос 1.

Малые профессиональные группы
Уровни кооперации работников:

  1. В бригадных формах организации труда:

    1. совместная индивидуальная деятельность (бригада станочников);

    2. совместно-последовательная деятельность (бригада, работающая на конвейере);

    3. совместно-взаимодействующая деятельность (бригада монтажников).

  1. В функциональных подразделениях:

    1. параллельно-индивидуальное, которое на определенных этапах сводится воедино по срокам, ресурсам, показателям, конечным результатам;

    2. кооперативно-индивидуальное: результаты труда одних работников зависят от результатов труда других работников;

    3. кооперативно-сетевая: действия одного не возможны без одновременных или предшествующих действий других.


Внутренние взаимосвязи работников между собой и с руководителем зависит от характера работ, поставленных задач, сроков исполнения и т.д.
Лидерство в той или иной профессиональной группе можно определить как выражение групповых интересов, мнений и настроений, которые учитывает и генерирует руководитель, направляя всю работу на достижение конечного результата.
Типы лидерства: организатор, специалист, интеллектуал.
Феномен универсального лидерства заключается в том, что все три модели лидерства не противоречат, а дополняют друг друга.
Вопрос 2.

^ Факторы группового поведения
Факторы, определяющие развитие группового поведения:

  1. Профессиональная сработанность группы – формируется в результате накопленного опыта совместной работы профессионалов.

  2. Морально психологическая сплоченность группы – проявляется в единстве ценностных ориентаций всех работников.


Факторы, характеризующие уровень развития профессиональной группы:

  1. Профессиональная согласованность.

  2. Межличностная совместимость (исходное качество для взаимосвязанных видов работ).


Успешность работы в профессиональной группе характеризуют: целеустремлённость и демократичность; продуктивность и удовлетворённость результатами труда.
05.04.2005г.
Тема 6. Организационная структура.

Вопрос 1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой.

Вопрос 2. Типы организаций по взаимодействию подразделений.

Вопрос 3. Типы организаций по взаимодействию с человеком.

Вопрос 4. Новые типы организации.
Вопрос 1.

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой
Механистический тип организации.

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур; централизованным принятием решений; узко определённой ответственностью в работе; жёсткой иерархией власти. Такая организация успешна при рутинной технологии, когда все роли расписаны очень чётко по исполнителям (автомобильное производство и т.д.).

Свои преимущества этот тип организации реализует при следующих условиях:

  1. в организации известны общие цели и задачи;

  2. работа может делиться на отдельные операции;

  3. общая цель организации должна быть простой и поддаваться выполнению на основе централизованного планирования;

  4. выполнение работы каждым индивидом может достоверно измеряться;

  5. денежное вознаграждение мотивирует работника;

  6. власть руководителя признаётся как законная.


Органический тип организации.

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур; децентрализацией и участием работников в принятии решений; широко определяемой ответственностью в работе; гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Когда очень динамична внешняя среда, быстро меняются предпочтения потребителей (современная электронная промышленность).

При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работникам больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.
Вопрос 2.

^ Типы организаций по взаимодействию подразделений
Линейная структура.

Характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками.
^ Функциональная структура.

Управление осуществляется совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решения.

Преимущества:

  1. высокая компетентность специалистов отвечающих за осуществление конкретных функций;

  2. освобождение линейных менеджеров от решения специальных вопросов;

  3. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

  1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

  2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

  3. организационная форма с трудом реагирует на изменения.


^ Линейно функциональная структура.

Всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив; ему при разработке конкретных вопросов и подготовке решений, программ и планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.
Преимущества:

  • более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

  • освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

  • возможность привлечения консультантов и экспертов.


Недостатки:

  • отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

  • недостаточно чёткая ответственность;

  • чрезмерно развитая система взаимодействий по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.


^ Дивизиональная организация.

Дивизиональная (отделенческая) схема сочетает централизованное планирование на верху и децентрализованную деятельность производственных подразделений.

Дивизиональная схема позволяет организации продолжить свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках.
^ Матричная организация.

Матричная структура управления создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно целевой (когда управленческое воздействие направлено на выполнение определённой целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации).

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной.
Преимущества:

  • возможность быстро реагировать и адаптироваться к внутренним и внешним условиям организации;

  • повышение творческой активности административно-управленческого персонала;

  • рациональное использование кадров за счёт специализации различных видов трудовой деятельности;

  • увеличение мотивации деятельности за счёт децентрализации;

  • усиление контроля над отдельными задачами.


Недостатки:

  • сложная структура соподчинения;

  • нездоровое соперничество между руководителями программ;

  • трудность в приобретении навыков необходимых для работы по новой программе.


Вопрос 3.

Типы организаций по взаимодействию с человеком
Корпоративная организация.

Корпорации – это замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов.
Основные характеристики корпоративной организации:

  1. Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям.

  2. Монополия и стандартизация в деятельности организации.

  3. Доминирование иерархических властных структур; интересы согласовываются лидерами.

  4. Создание и поддержание дефицита ресурсов и возможностей с их централизованным распределением.

  5. Субъект интереса – группа, коллектив или вся организация.

  6. Организация отвечает за человека; суверенитет организации; свобода для организации.

  7. Принцип большинства или старшинства в принятии решений.

  8. Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека.

  9. Двойная мораль (личная и организации) в поведении.

  10. Лояльность по отношению к организации.

  11. Человек для работы.


Индивидуалистская организация.

Объединение людей осуществляющих совместную деятельность на основе свободы, открытости и добровольности.
Характеристики:

  1. Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации.

  2. Увязка интересов всех сотрудников в рамках демократического процесса.

  3. Обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов.

  4. Субъект интереса – личность.

  5. Человек отвечает сам за себя; суверенитет личности, свобода для личности.

  6. Принцип меньшинства или права вето в принятии решения.

  7. Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека.

  8. Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении.

  9. Лояльность по отношению к своим убеждениям.

  10. Работа для человека.


Вопрос 4.

Новые типы организации
Эдхократическая организация.

Создаются для решения не стандартных задач и выполнения сложных работ. Применяются в условиях, когда структуры трудно определяемы и быстро меняются, основываются на власти, которая опирается на знания и компетентность.
^ Многомерная организация.

Организация, соединяющая матричную модель и следующие переменные: территория, рынок, потребитель. Основа многомерной организации – автономная группа, одновременно выполняющая три задачи:

  1. Обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами.

  2. Производство для конкретного потребителя рынка или территории продукта или услуги.

  3. Обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определённой территории.


^ Партисипативная организация.

Организация, в которой сотрудникам предоставляется право участвовать в принятии решений об их работе.
Участие работников в управлении предполагает:

  1. участие в принятии решений;

  2. участие в установлении целей;

  3. участие в решении проблем.


Степени участия:

  1. выдвижение предложений;

  2. выработка альтернативы;

  3. выбор окончательного решения.


Такие типы структур (организации) используются на различных предприятиях не зависимо от размера и отраслевой принадлежности.
^ Предпринимательская организация.

Её появление связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путём поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей.
12.04.2005г.

Тема 7. Власть и лидерство.

Вопрос 1. Власть и лидерство: понятия, виды и сущность.

Вопрос 2. Стили управления.

Вопрос 3. Конфликты в организации.

Вопрос 1.

Власть и лидерство: понятия, виды и сущность
Лидер – человек, эффективно осуществляющий руководство группой.

Власть – возможность влиять на поведение людей
Различают пять форм власти:

  1. Власть, основанная на принуждении.

  2. Власть, основанная на вознаграждении.

  3. Экспертная власть – работник надеется, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

  4. Эталонная власть – власть примера.

  5. Законная (традиционная) власть – исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, а его долг выполнять их.


Менеджер должен быть лидером; это необходимо, для того чтобы:

  • Завоевать психологический (не формальный) авторитет в коллективе.

  • Чтобы выработать свой стиль управления.

  • Чтобы создать эффективную мотивацию работников.


Влияние лидера на людей происходит по следующим направлениям:

  • Благодаря признанию его личного авторитета.

  • За счёт признания его личных качеств.


Модели восприятия лидера:

  1. «Один из нас».

  2. «Лучший из нас» – лидер является примером для всей группы.

  3. «Воплощение добродетели» – считается, что лидер является носителем норм морали.

  4. «Оправдания ожиданий» – лидер всегда должен быть верен своему слову, и не допускать отклонения от курса поведения, одобренного группой.


Лидерство – искусство влиять на людей, вдохновлять их на то, чтобы они по доброй воле стремились к достижению тех целей, которые не являются их личными целями.
Чтобы обладать властью, лидер должен:

  1. Хорошо знать подчинённых.

  2. Уметь хорошо анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдалённые перспективы тех или иных действий.

  3. Понимать психологические особенности окружающих и умело использовать их в официальных и не официальных контактах.

  4. Обладать обширными знаниями и эрудицией.


Американский исследователь ^ Лайкерт разработал принципы поддержания отношений: лидеры должны обеспечить максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках определённой организационной структуры рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников.
Типы организационных структур (по типу управленческого стиля):

  1. Эксплуататорские или авантюрные организационные структуры.

  2. Благожелательный авторитарный тип.

  3. Консультативная форма организации.

  4. Организация, основанная на участии.



Лайкер подразделял лидеров-руководителей на:

  1. Тех, кто акцентирует внимание на производстве.

  2. Тех, кто акцентирует внимание на работниках.


Вопрос 2.

Стили управления
Стиль управления – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, оказывающая на них влияние и побуждающая их достижению целей организации.
Стили управления бывают:

  1. Автократичное руководство или авторитарный стиль управления. Дуглас МакГрегор назвал теорией «Х»; её положения:

    1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

    2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

    3. Большего всего люди хотят защищённости.

    4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

  2. Демократичное руководство – теория «Y»; её положения:

    1. Труд – процесс естественный. Если условия позволяют, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней.

    2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

    3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

    4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал человека используется лишь частично.

  3. Либерально-попустительский стиль управления, его суть состоит в том, что руководитель уклоняется от принятия решений и ответственности.


Вопрос 3.

^ Конфликты в организации
Конфликт – отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.
Функциональный конфликт – ведёт к повышению эффективности организации.
Дисфукциональный конфликт – приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективной организации.
Типы конфликта:

  • Внутриличностный (ролевой конфликт) – когда к человеку предъявляют противоречивые требования по поводу результата его работы.

  • Межличностный – проявляется как столкновение личностей.

  • Между личностью и группой.

  • Межгрупповой конфликт.


Причины конфликта:

  • Ограниченность ресурсов, которые нужно делить.

  • Взаимозависимость заданий.

  • Различия в целях.

  • Различия в представлениях и ценностях.

  • Различия в манере поведения.

  • Различия в уровне образования.

  • Плохие коммуникации.


Модель процесса конфликта.

Управление конфликтной ситуацией.

Методы управления конфликтом:

  1. Структурные:

    1. разъяснение требований к работе;

    2. координационные и интеграционные механизмы (цепь команд);

    3. общеорганизационные комплексные цели;

    4. структура системы вознаграждений.

  2. Межличностные стили разрешения конфликтов:

    1. уклонение;

    2. сглаживание;

    3. принуждение;

    4. компромисс;

    5. решение проблемы. Методика разрешения конфликта через решение проблемы:

      • определить проблему в категориях целей.

      • определить решения, которые приемлемы для обеих сторон.

      • сосредоточиться на проблеме, а не на личных качествах другого человека.

      • создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

      • сведение к минимуму проявления гнева и угроз.


19.04.2005г.
Тема 8. Рыночные ориентации персонала (поведенческий маркетинг).

Вопрос 1. Стадии формирования поведенческого маркетинга.

Вопрос 2. Управление поведением клиентуры.
Вопрос 1.

Стадии формирования поведенческого маркетинга
1. Производственная стадия. Здесь требования качественного изготовления продукции кажутся работникам ключевым фактором успеха. Совершенствование качества товарной продукции становится самоцелью и приводит к рыночной самоизоляции целиком всю бизнес-организацию.

2. ^ Сбытовая стадия. Здесь формируются нормы поведения сотрудников, возникающие из представлений, что имидж фирмы обеспечивается, прежде всего, рекламой. Персонал фирмы производит продукцию, не заботясь об имидже, который понимается, как условие удачного сбыта. Сбытовая ориентация персонала может проявляться экстремально (персонал не заботится о формировании позитивного имиджа фирмы) и завуалировано (заполучить клиента любой ценой).

3. ^ Конъюнктурная стадия (конъюнктура – совокупность признаков характеризующих ситуацию). Здесь персонал ясно осознаёт, что имидж фирмы зависит от скорости и точного реагирования на спрос. Работники вынуждены корректировать своё собственное поведение в соответствии со своими представлениями о клиенте.

Вырабатываются нормы поведения:

  1. запретительные (не обидеть клиента),

  2. созидательные (привлечь клиента),

  3. закрепительные (понять клиента).

4. Маркетинговая стадия. Здесь имиджевые регуляторы становятся для работника нормами-стимулами, побуждая постоянно изучать покупательское поведение «своих» целевых групп. Имидж фирмы зависит от того, насколько в сознании определенной категории покупателей формируется доверие к ней и её товарам; эту зависимость сотрудники фирмы связывают с собственным поведением в ней.
Вопрос 2.

^ Управление поведением клиентуры
Типы поведения фирмы:

  1. Анти клиентурный тип – полное пренебрежение к клиенту, от которого, часто, пытаются отделаться, некомпетентные продавцы, не приглядный вид товара, отсутствие сервисных услуг, скученность и теснота в торговом зале, отсутствие информации о товаре, не выполнение принятых на себя обязательств.

  2. ^ Псевдо клиентурный тип – преувеличенно внимательное отношение к клиенту (радостное оживление при появлении клиента; шикарная обстановка в офисе; активно и напористо уговаривают; много и настойчиво рекламируют товар; откровенно заискивают).

  3. ^ Клиентурный тип – проявление оптимальных режимов делового общения работников с клиентами («как привлечь клиента?»). Для того чтобы завоевать покупателя необходимо:

    1. учитывать состав и однородность покупателей;

    2. предлагать товары по ценам меньшим, чем у конкурентов;

    3. продавать товары в удобных расфасовках, комплектах и наборах;

    4. вводить сервисные услуги;

    5. тщательно продумать справочно-информационную политику;

    6. обеспечить дизайн торгового помещения, соответствующий образу товара;

    7. скидки постоянным покупателям;

    8. и т.д.


Важным показателем клиентурного типа поведения служит ценовая политика, когда продавец умело «гасит» возражения покупателей. При этом предлагаются различные схемы оплаты: закупка и оплата частями; предложение доукомплектации оборудования; уменьшение цены заказа за счёт взаимозачётных сделок.

Иногда клиенты реагируют не на сниженные цены, а на высокие. Поведение работников к таким клиентам оказывается избирательным (клиентурное поведение работника фирмы проявляется как обоснование высокой цены).
Тема 9. Изменения в организации.

Вопрос 1. Выработка стратегии изменений.
Вопрос 1.

Выработка стратегии изменений
Стратегия изменений должна:

  • Содержать цели изменения в структуре и культуре.

  • Обеспечивать способ достижения этих изменений.


Типы вмешательств и характеристик, влияющие на взаимозависимость и автономию организационных единиц:

  1. Вмешательства и характеристики, усиливающие автономию организационных единиц:

    1. ярко выраженная независимость;

    2. заинтересованность в личной выгоде;

    3. определение возможностей в зависимости от собственных предпочтений.

  2. Вмешательства и характеристики, которые усиливают взаимозависимость организационных единиц:

    1. акцент на заинтересованность в деятельности всей организации;

    2. интенсивный взаимный обмен опытом;

    3. усиление чувства единства;

    4. акцент на достижение консенсуса (согласие).


Основные факторы, влияющие на степень автономии:

  • внутренняя структура;

  • внутренние ресурсы;

  • работа, ориентированная на заказчика, и работа, ориентированная на рынок;

  • развитие продукта.


Способы, применяемые для сохранения баланса между стимулированием автономии и более тесной взаимозависимостью:

  1. Систематическая горизонтальная должностная ротация руководителей.

  2. Предотвращение увольнений, поиск возможностей для продолжения деятельности персонала.

  3. Управление, предусматривающее общий контроль, формирование стратегического курса.

  4. Ограниченность иерархического вмешательства и контроля.

  5. Систематический обмен результатами, полученными организационными единицами и их сравнение.


Культура организации может стимулироваться на основе:

  1. Поощрения готовности к экспериментированию и внутреннему предпринимательству.

  2. Концентрация внимания на развитие способностей служащих.


Изменения в стиле лидерства включают:

  • обучение, готовность оказать помощь;

  • стремление к достижению согласия;

  • посредничество в преодолении разногласий;

  • стремление к хорошим не формальным межличностным отношениям;

  • доступность для решения производственных вопросов.


Цели организационного изменения состоят в:

    • структурные изменения;

    • изменения в области культуры.


Стратегии изменения:

  1. Стратегия силы (принуждения) – использование управляющим своего служебного положения с целью принуждения служащих воспринимать изменения.

  2. Эмпирическая стратегия (рациональная) – использует разумные, приемлемые аргументы в целях убеждения служащих в полезности и целесообразности данного изменения, обращения к их здравому смыслу.

  3. Нормативная стратегия (перевоспитательная) – обращается к понятиям о нормах и ценностях, существующих у служащих.

  4. ^ Фасилитативная стратегия – предусматривает создание условий с целью вызвать и осуществить изменение по средствам материальных и других возможностей.


На выбор стратегий изменений оказывают влияние многочисленные ситуационные факторы: размер организации, область её деятельности, зрелость, этап развития организации, экономические ресурсы, организационный климат и т.д.

26.04.2005г.
Тема 10. Реализация стратегии изменений.

Вопрос 1. Этапы, объекты и методы реализации стратегии изменений.
Вопрос 1.

Этапы, объекты и методы реализации стратегии изменений
Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимые изменения, идущие как из внутренней, так и из внешней среды.
Организационные изменения происходят в три этапа:

  1. Создание готовности к изменению (мероприятия создающие условия для успешного проведения изменений и ослабление сил, которые держат организацию в существующем состоянии).

  2. Переход от существующего состояния организации к желаемому ( развитие нового поведения, оценка позиций).

  3. Закрепление (создание механизмов гарантирующих эффективную деятельность организации).


Каждый из этих этапов на фазы: планирование, управление и оценка.
^ Главные объект изменений – индивиды, рабочие группы и организация в целом.
Поведенческие типы, участвующие в процессе изменений и нововведений:

  1. Инноваторы – это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, могут пойти на конфликт, борясь за их реализацию.

  2. Сторонники нововведений – это те, кто быстро воспринимает новое, когда убеждается в его важности.

  3. Колеблющиеся – это работники, которые недопонимают значимость нововведений, плохо понимают его смысл, легко оценивают нововведение как противоречивое.

  4. Нейтралисты – это те, кто безразлично относится к новым предложениям.

  5. Скептически настроенные – это работники, которые ищут в нововведении только негативные стороны.

  6. Консервативно относящиеся к нововведениям – это те, кто оказывает сопротивление чему-либо новому (активное сопротивление, традиционализм восприятия).


Работа по проведению изменений будет иметь успех, если:

    • высшее руководство знает о программе развития и обязуется выполнять её;

    • в программе развития подчёркивается целенаправленность и планирование;

    • развитию организации присущи долгосрочный характер и интерактивность;

    • развитие основывается на деловых знаниях и опыте.


Роль руководителя при проведении изменений и его индивидуальная готовность.

Причины сопротивления переменам:

  1. Неопределённость (неизвестны последствия изменений, люди подозревают угрозу своей защищённости).

  2. Ощущение потерь (нарушение социальных отношений в организации, которые являются причиной уменьшения степени удовлетворения работниками какой-либо потребности).

  3. Убеждение, что перемены не принесут ничего хорошего.


При решении социальных проблем при проведении изменений нужно учитывать возможные последствия:

      • социальное напряжение;

      • социальные издержки;

      • социальные стимулы.


Методы, с помощью которых можно уменьшить или устранить сопротивление:

  1. Образование и передача информации (открытое обсуждение идей и мероприятий, выступление руководителя перед группами, доклады и т.д.).

  2. Привлечение подчинённых к принятию решений.

  3. Облегчение или поддержка, с помощью которой сотрудники легче адаптируются к новой обстановке.

  4. Переговоры для обеспечения новшеств.

  5. Кооптация – предоставление лицу, которое может оказать сопротивление ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

  6. Маневрирование – выборочное использование информации или составление чёткого графика инновационных мероприятий.

  7. Принуждение – угроза лишить работы, продвижения по службе, повышения заработной платы с целью получения согласия на изменения.


Психологическое состояние работников, которые воспринимают перемены как угрозу своему положению проявляется следующим образом: сначала отрицание, дальше идёт агрессия, взвешенный подход, компромисс с руководителем-инноватором (попытка), возникновение депрессии если не найден приемлемый вариант, вынужденное принятие нововведения.
Руководителю необходимо обеспечить:

  • определённость и конкретность предложения;

  • внимательное отношение к проблемам и социальным издержкам персонала;

  • помощь низшему звену;

  • прояснение последствий, отсутствие компромисса;

  • положительная оценка усилий низшего звена;


Тема 11. Карьера.

Вопрос 1. Понятие, выбор и этапы деловой карьеры.

Вопрос 2. Управление деловой карьерой.
Вопрос 1.

Понятие, выбор и этапы деловой карьеры
Карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
^ Теория выбора карьеры Джона Голланда: выбор есть выражение личности, а не случайное событие.
Типы личности:

  • реалистический – это человек предпочитающий деятельность, связанную с манипуляциями инструментов и механизмов;

  • исследовательский – человек предпочитает аналитическую работу, он любознателен, методичен и точен;

  • артистический – экспрессивный (открытый наружу), оригинальный, внутренне сосредоточенный;

  • социальный – любит работать вместе с коллективом, помогает другим, избегает систематической деятельности, включая механическую;

  • предпринимательский – любит деятельность, позволяющую ему влиять на других для достижения цели;

  • конвенциональный – любит систематические манипулирования данными, записями; исследование материалов.


Различают два вида карьеры: профессиональная, внутриорганизационная.
Профессиональная карьера характеризуется этапами развития:

  1. обучение;

  2. поступление на работу;

  3. профессиональный рост;

  4. поддержка индивидуальных профессиональных особенностей;

  5. уход на пенсию.


Внутриорганизационная карьера реализуется в следующих направлениях: вертикальное, горизонтальное, центростремительное.
^ Планирование и реализация карьеры – это обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач:

  1. Достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника.

  2. Планирование карьеры с учётом специфических потребностей и ситуаций.

  3. Обеспечение открытости процесса управления карьерой.

  4. Устранение «карьерных тупиков», где нет возможности для развития сотрудника.

  5. Определение путей служебного роста, удовлетворение количественной и качественной потребности в персонале.


Этапы карьерного роста:

  1. 20 – 24 года: начало карьеры;

  2. около 30 лет: приобретение определённой компетенции;

  3. около 40 лет: анализ достижений и рассмотрение возможностей для перемен;

  4. около 50 лет: подведение итогов карьеры и подготовка к выходу в отставку;

  5. около 60 лет: переход к не рабочей жизни (пенсионный этап).


Вопрос 2.

Управление деловой карьерой
В качестве целей карьеры служат:

  • получить работу или должность, которая отвечала бы самооценке;

  • заниматься видом деятельности или иметь должность, доставляющую моральное удовлетворение;

  • иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

  • занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека;

  • должность или работа носит творческий характер;

  • должность или работа позволяет достичь определённой степени независимости;

  • должность или работа позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством;

  • должность или работа позволяет продолжать активное обучение.


03.05.2005г.
Тема 12. Значение мотивации для поведения людей в организации.

Вопрос 1. Сущность мотивации.

Вопрос 2. Мотивационный процесс.

Вопрос 3. Содержательные теории мотивации.

Вопрос 4. Процессуальные теории мотивации (теории процесса мотивации).
Вопрос 1.

Сущность мотивации
Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и предают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определённых целей.

Потребность – надобность, нужда, в чём-либо, требующая удовлетворения.

^ Мотив – это то, что вызывает определённые действия человека.

Мотивационная структура – совокупность мотивов, которые находятся в некотором соотношении …

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определённым действиям путём пробуждения в нём определённых мотивов.
^ Типы мотивирования:

  1. Путём внешних воздействий на человека вызываются к действию определённые мотивы, которые побуждают человека осуществлять конкретные действия, приводящие к желательному результату.

  2. Основная задача – формирование определённой мотивационной структуры; основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные мотивы действий, и ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком.


Стимул – конкретные факторы к побуждению к действию.

В качестве стимулов могут выступать: отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и др.
Стимулирование – это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей (одно из средств с помощью которых может осуществляться мотивирование).
Характеристики деятельности, на которые влияют мотивации:

  • усилия;

  • старание;

  • настойчивость;

  • добросовестность;

  • направленность;


Вопрос 2.

Мотивационный процесс
Мотивационный процесс состоит из следующих стадий:

  1. Возникновение потребности. Группы потребностей:

      1. физиологические;

      2. психологические;

      3. социальные;

  1. Поиск путей устранения потребности (удовлетворить, подавить, не заметить);

  2. Определение целей (направления) действия;

  3. Осуществление действия;

  4. Получение вознаграждения за осуществление действия;

  5. Устранение потребности.


Вопрос 3.

Содержательные теории мотивации
Теория иерархии потребностей по Маслоу:

        1. Физиологические потребности.

        2. Потребности в безопасности.

        3. Принадлежность и причастность.

        4. Признание и самоутверждение (уважение).

        5. Самовыражение.


Идеи и предпосылки теории Маслоу:

  • Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

  • Люди испытывают определённый набор сильно выраженных потребностей, объединённых в отдельные группы.

  • Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

  • Не удовлетворённые потребности побуждают человека к действиям; удовлетворённые потребности не мотивируют человека.

  • Если одна потребность удовлетворяется, то на её место выходит другая не удовлетворённая потребность.

  • Обычно человек ощущает несколько потребностей, которые находятся в комплексном взаимодействии.

  • Потребности находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения.

  • Потребности более высокого уровня начинают действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.


Теория Альдерфера.

        1. Потребности существования (безопасность индивидуальная плюс физиологические потребности).

        2. Потребности связи (принадлежность плюс причастность).

        3. Потребности роста (самовыражение).


В случае неудовлетворённости потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня (внимание человека переключается на этот уровень).

Процесс движения вверх по уровням потребностей называется процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации (поражение в стремлении удовлетворить потребность).
^ Теория приобретённых потребностей МакЛеллонда.

        1. Потребность в достижении – стремление человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.

        2. Потребность соучастия – проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими.

        3. Потребность властвовать – человек стремиться контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.


Лица с высокой мотивацией властвования делятся на две группы:

  • стремление к власти ради властвования;

  • лица, стремящиеся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач.


Теория Герцберга.

Факторы:

        1. Процесс «удовлетворённость – отсутствие удовлетворённости» находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. внутренними по отношению к работе, они называются мотивирующими (достижения признания, продвижения, возможность роста).

        2. Процесс «неудовлетворённость – отсутствие неудовлетворённости» определяется внешними факторами, которые связаны с окружением, в котором осуществляется работа, которые получили название – гигиенические факторы или факторы здоровья (зарплата, условия и безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и т.д.).


Вопрос 4.

^ Процессуальные теории мотивации

(теории процесса мотивации)
Теория ожидания.

Эта теория – учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: «как много человек хотел бы получить?», «на сколько возможно это для него?».

Процесс мотивации складывается из: усилия, исполнения, результат.


Мотивация

=

Ожидаемый результат

Х

Ожидаемое вознаграждение

Х

Ожидаемая ценность вознаграждения



^ Теория постановки целей (Эдвин Локк).

Модель, описывающая процесс постановки целей:

1) осознание окружения с учётом эмоционального состояния;

2) определение цели задающей направление и интенсивность действий;

3) осуществление цели;

4) удовлетворённость результатом.
Характеристики целей:

    • сложность;

    • специфичность (количественная явственность);

    • приемлемость – степень, до которой человек воспринимает цель каак свою собственную;

    • приверженность – готовность затрачивать усилия определённого уровня для достижения цели.


^ Теория равенства (справедливости), автор Спейси Адамс.

В процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия с тем, как были оценены действия других.

Реакции человека на состояния неравенства:

    1. сокращение собственных затрат;

    2. попытки увеличить вознаграждение;

    3. переоценка своих возможностей;

    4. попытки повлиять на организацию и сравниваемые лица с целью заставить их увеличивать затраты или добиться уменьшения их вознаграждения;

    5. изменить для себя объект сравнения;

    6. попытка перейти в другое подразделение или покинуть организацию;



Скачать файл (907.6 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации