Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Мотивация труда в менеджменте - файл 1.doc


Мотивация труда в менеджменте
скачать (186.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc187kb.25.11.2011 11:39скачать

1.doc



Введение

Актуальность исследования. Мотивация как сложное, многоаспектное явление - необходимый элемент системы управления персоналом. Создание условий для мотивации работников и ее практическое осуществление позволя­ют достичь целей организации. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического про­гресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содер­жание этого рода управленческой деятельности.

Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, на формирование и развитие мо-тивационной структуры человека.

Руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей рабо­тать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В настоящее время проблема мотивации пер­сонала требует комбинированных подходов и методов, основанных на знании и использовании как традиционных теорий мотивации, так и последних достиже­ний поведенческих наук.

Кроме того, в современных условиях основное внимание менеджеров должно обращаться на то, чтобы усилить желательные для субъекта мотивиро-вания мотивы действий человека и ослабить те мотивы, которые мешают эф­фективному управлению. Такой тип мотивации требует больших усилий, зна­ний и способностей для его осуществления, но и использование его в практике помогает успешнее и результативнее управлять членами организации.

Система мотивации является одним из основных элементов системы управления компанией, которая осуществляет воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании. На практике система мотивации реализу­ется через программы мотивации, которые включают в себя различные методы мотивации сотрудников.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практи­кой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работни­ка (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

^ Цель курсовой работы заключается в исследовании про­блем, связанных с построением эффективной системы методов мотивации на предприятии и разработкой возможных путей их решения.

Поставленная цель достигается путем решения следующих задач:

- изучение основных понятий и аспектов мотивации персонала на предприятии;

- анализ опыта ученых, изучающих проблемы мотивации персонала
предприятия;

  • анализ кадрового состояния исследуемого объекта курсовой работы;

  • анализ и оценка системы методов управления ;

  • предложение мероприятий по совершенствованию методов управления мотивацией работников объекта исследования;

^ Объектом исследования в курсовой работе является ООО «ОренЧай», которое является дистрибьютором, т.е. посредником, осуществляющим оптовые торговые операции с продукцией - известными марками чая и кофе. Предмет исследования - методы мотивации персонала к деятельности данного предприятия.

^ Методы исследования системы мотивации на предприятии, используемые в курсовой работе: наблюдение, анализ документации, опрос, анкетирование, проводимое среди работников исследуемого предприятия, а также аналитические, статистические, графические.

При написании данной курсовой работы была изучена специальная ли­тература и периодические издания, касающиеся формирования эффективной системы методов мотивации деятельности работников предприятия.

^ Теоретическую базу исследования составляют труды ученых и практи­ков, занимающихся научными и научно-практическими исследованиями в области мотивации персонала: Э. А. Уткин, А. Я. Кибанов, А. Маслоу, О.С. Би­сайский, А.И. Наумов, В. В. Травин, В. А. Дятлов, А. П. Егоршин, С. А. Сурков, 3. П. Попов, Н. Китаева, И. Варданян и др.

^ Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников (23 наименования), содержит 2 рисунка, 2 таблицы.

^ 1 Теоретические основы мотивации в системе менеджмента
1.1 Мотивация: сущность, содержание, основные понятия

Любая деятельность человека (физическая или умственная) направлена на удовлетворение потребности, достижения определенной цели, состояния, и именно эта направленность и степень активности в деятельности человека яв­ляются предметом воздействия системы мотивации.

В переводе с латинского языка «мотивация» - «movere» - означает побуждение. В менеджменте существует множество определений понятия «мотива­ция». Приведем некоторые из них. Итак, мотивация:

  • «это процесс стимулирования (или побуждения) самого себя и других к
    деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации» [7];

  • «это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые по­буждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей» [8] (на наш взгляд наиболее интересное и корректное оп­ределение);

  • «состояние личности, определяющее степень активности и направлен­ности действий человека в конкретной ситуации» [21];

  • «это стремление работника удовлетворить потребности (получить опре­деленные блага) посредством трудовой деятельности» [22];

- «динамичная система взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотивов), вызывающих и направляющих поведение человека. Под внутренними факторами понимаются потребности, интересы, желания, стрем­ления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты» [9].

Мотивация является феноменом внутреннего генерирования побуждения к определенным действиям и результатам. Человек может сам решить, быть ему мотивированным или не быть. Люди часто сопротивляются мотивации на производстве, за исключением тех случаев, когда в их работе естественно при­сутствует непрерывный фактор мотивации.

Совокупность движущих сил находятся вне и внутри человека и застав­ляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со сто­роны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и на­правленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, ко­торые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятель­ности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на дос­тижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека за­висит от множества факторов, индивидуально и может меняться под воздейст­вием обратной связи со стороны деятельности человека.

В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты:

  • определение того, что деятельность человека находится в прямой зависимости от мотивационного воздействия;

  • выявление соотношения внутренних и внешних сил;

  • соотношение с результатами деятельности человека [15].

Структура мотивации характерна определенной стабильностью, но в то же время она способна изменяться, в том числе сознательно, в рамках воспита­ния человека, повышения его образования и т.д.

Механизм мотивации достаточно сложен. Для того чтобы всесторонне раскрыть сущность мотивации, остановимся на уяснении смысла основных понятий и психологическими явлений, находящихся в системном взаимодейст­вии друг с другом - это мотив, потребности, побуждение, цель, притязания, ожидания, интерес, стимул.

Центральное место в теории мотивации занимает, конечно же, понятие «мотив».

В соответствии с толковым словарем С.И.Ожегова «мотив - побудитель­ная причина, повод к какому-нибудь действию; довод в пользу чего-нибудь» [12].

Мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение лич­ности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей.

Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив - это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно сознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь будучи в большей или меньшей степени осознаны.

Потребности - это ощущение физиологического или психологического недостатка чего-либо, это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего че­ловек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и "требует" своего устранения [35].

В психологии выделяют органические потребности и потребности лично­сти [10]. Потребность органическая - нужда организма в чем-то, недостаток че­го-то. Потребность личности - переживаемое состояние внутреннего напряже­ния, возникающее вследствие отражения в сознании нужды (нужности, желанности чего-то) и побуждающее психическую активность, связанную с целеполаганием.

В общем виде все потребности можно разделить на два вида: первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими, например, потребности дышать, спать, потребности в пище, воде. Они являют­ся врожденными, заложены генетически.

Вторичные потребности - психологические, например, потребность в ус­пехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо являются приобретенными, осознанными с опытом [15].

Поведенческим проявлением потребности является - побуждение. Побуждение - это желание, намерение действовать, энергетическая заряженность [10]. Побуждение - это потребность, имеющая определенную направленность, цель.

При осуществлении мотивационной деятельности следует учитывать, что хотя потребности у большинства людей одинаковы, удовлетворяют они их по разному, так как поведение индивидуума в различных ситуациях не может быть определено и поддаваться внешнему воздействию.

Следует так же отметить, что часто мотив выражает не одну, а сразу несколько потребностей. Например, мотив получения материальных благ, основанный на потребности в уважении и общественном признании; на потребности 5 безопасности и защищенности в будущем; на физиологических потребностях.

Реальными, соотносимыми со средой, формами проявления потребностей выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сфор­мироваться различные притязания и ожидания [10].

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработкам, установление месячного оклада, скажем, в 300 долл. будет действен­ным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором.

Интерес - особое внимание к чему-нибудь, желание вникнуть в суть, узнатъ, понять; занимательность, значительность; нужды, потребности; выгода, корысть [20].

Интерес (лат. «interes» - имеет значение, важно) - форма проявления познавательной потребности личности, направленная на тот или иной предмет, отношение к предмету как к чему-то для нее (личности) ценному, важному, привлекательному. Содержание и характер интереса связаны как со строением и динамикой мотивов, потребностей личности так и с характером форм и средств освоения действительности. Интересы личности крайне разнообразны, главным в данном понятии является то, что, проявив интерес к какому-либо предмету, человек может сделать этот интерес средством достижения своих це­лей. Выделяют непосредственный интерес, вызываемый привлекательностью объекта для личности, и опосредованный интерес как средство достижения по­ставленных целей деятельности.

Следующим важным понятием теории мотивации выступает стимул. Широко бытует мнение, что стимул - это вознаграждение. Это не совсем пра­вильно, так как слово происходит от латинского «stimulus» - остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться, и имеет как раз обратное значение - принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул - это побуждение к действию или причина поведения че­ловека. Различают четыре основные формы стимулов [5]:

- Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм при­нуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания до лишения иму­щества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятии используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность (с понижением), строгий выговор, перенос от­пуска, увольнение с работы.

  • Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-
    вещественной форме: заработная плата, вознаграждение за результаты, премии из прибыли предприятия, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля, мебели, ссуды на строительство жилья и другое.

  • Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарность, почетная грамота, доска почета, почетное звание, ученая степень, диплом, публикации в прессе, правительственные награды и другое.

  • Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие
    его к достижению целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго образования и другое. Это самый сильный стимул, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Мескон М.Х. в своем знаменитом труде «Основы менеджмента» понятия «мотивация» и «стимулирование» исполь­зует как синонимы.

Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень рас­пространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда - мы получа­ем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом

В отличие от стимула, мотив, по убеждению профессора О.С. Виханского - внутри человека. Другими словами, мотив - это идеальный образ во внутрен­нем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представле­ние, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета [8]. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности А. Н. Леонтьев: «... лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей пред­метом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятель­ность. Встреча потребности с предметом есть акт опредмечивания потребно­сти - наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень», то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу — нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элемен­ты принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и под­вижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения [21].

^ 1.2 Основные теории и модели мотивации
Современные теории мотивации, получившие развитие в последние 40 лет и основанные на результатах социально-психологических исследований, мож­но разделить на две категории: содержательные и процессуальные.

^ Содержательные теории мотивации основываются на определении внут­ренних побуждений (потребностей) человека, которые заставляют его действо­вать определенным образом.

^ Процессуальные теории мотивации делают акцент на анализе и объясне­нии процессов побуждения человека к определенному поведению и его закрепления.

Знание содержательных и процессуальных теорий мотивации, понимание их взаимосвязи и взаимодополнения, умение пользоваться на практике дают реальную возможность современному менеджеру формировать необходимое поведение работников в организации, повышать результативность индивидуальной и групповой деятельности, удовлетворенность работой.

Определение потребностей как движущей силы поведения является предметом исследования содержательных теорий мотивации.

В таблице 1(Приложение) кратко сформулированы основные постулаты теорий А. Маслоу. А- МакКлелланда, Ф. Герцберга, Д. Мак-Грегора, И.П. Павлова; П. Юнга.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связан­ных с ними факторах, определяющих поведение людей. Эти теории анализиру­ет, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как убирает конкретный вид поведения. Процессуальные теорий не оспаривают существования потребностей, но основываются на том, что поведение людей ge столько определяется потребностями, сколько является функцией восприятия и ожиданий, связанных с ситуацией, и возможных последствий выбранного поведения.

Есть три основные процессуальные модели теории мотивации: теория ожи­даний, теория справедливости и комплексная модель Портера—Лоулера.

^ Теория ожиданий (В. Врумм) базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации чело­века на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Мотивация зависит от следующих отношений:

Мотив = (3 - Р) х (Р - В) х Вал,

где , 3 — затраты труда; Р — результаты; В — вознаграждение; Вал — валентность, ожидаемая ценность вознаграждения.

Поскольку люди обладают различными способностями и различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Существенным фактором при этом выступает валентность — предполагаемая работником степень удовлетворения потребности вследствие предполагаемого вознаграждения. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие (ожидание «результаты — вознаграждение» (Р — В).

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень ре­зультатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добить­ся, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, что ждет от них руководство (ожидание «затраты труда — ре­зультаты» (3 — Р).

Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для полу­чения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточно высоки для выполнения поставлен­ной задачи.

^ Теория справедливости (Д. Адаме). Теория утверждает, что люди субъек­тивно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным уси­лиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих анало­гичную работу. Если сравнение указывает на несправедливость, если человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, У него возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо ис­править положение и мотивировать этого сотрудника. Пока люди не начнут счи­тать, что они получают справедливое вознаграждение за результаты работы, они будут стремиться всячески скорректировать свое поведение следующими спо­собами:

  • снизить результаты;

  • изменить отношение к работе;

  • изменить эталон сравнения;

  • изменить ситуацию (уволиться, перейти в другой отдел и пр.);

  • уменьшить интенсивность или количество усилий.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию Мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полу­ченные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно моде­ли Портера—Лоулера (рис.1), достигнутые результаты зависят от приложен­ных сотрудником усилий, его способностей и качеств, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения, степенью его уверенности в том, что прилагаемые им усилия действительно повлекут за собой соответствующий ему и справедливый уровень вознаграждения.


Ценность вознаграждения (валентность)

Способности и качества работника

Оценка справедливос-ти


Внутреннее вознагражде-ние




Усилие (действие)


Результаты


Удовлетворен-ность


Внешнее вознагражде-ние


Оценка вероятности (работа - вознаграждение, ожидание)

Оценка роли работника (признание)







Рис.1 Комплексная процессуальная теория мотивации

Основной вывод модели: результативность есть причина удовлетворенно­сти трудом, а не его следствие.
^ 1.3 Методы мотивации в менеджменте

Центральная роль в стимулировании работников принадлежит системе опла­ты труда, причем в большинстве случаев постоянная часть заработной, платы (оклад) намного меньше переменной ее части (премиальные выплаты за ре­зультаты деятельности). В современных условиях система вознаграждения является решающим аргументом в пользу повышения эффективности работы персонала.

К материальным стимулам относится не только оплата труда, но и различ­ные льготы и поощрения, имеющие вещественную форму: бесплатные обеды, возможность покупать продукцию компании по себестоимости, служебный транспорт, оплата проездных документов, оплата лечения и медицинской стра­ховки и пр. Эти формы вознаграждений не только несут заряд материального стимулирования, но и относятся к способам удовлетворения потребностей бо­лее высокого порядка — признания заслуг, сопричастности, гордости и пр.

Денежное вознаграждение работников, с одной стороны, является универ­сальным, не только удовлетворяет потребности низших уровней, но и обеспе­чивает процесс удовлетворения высших потребностей, с другой стороны, выс­шие потребности во многом удовлетворяются через средства более высокого порядка — творческую деятельность, профессиональное общение и пр. Чтобы быть эффективным стимулом, заработная плата должна учитывать результат деятельности (производительность труда) и состоять из трех частей:

— первая связана с должностью (постоянная и равная на уровне одинако­вых должностей);

  • вторая связана с выслугой лет (равная у всех с одинаковым стажем дея­тельности величина может корректироваться);

  • третья зависит от результатов работы.

Чем выше уровень благосостояния работника, тем в большей степени зара­ботная плата утрачивает свое мотивирующее значение и переходит в разряд обеспечивающих факторов.

Кроме того, большое значение имеет система дополнительных льгот, кото­рая может включать: схемы участия в прибылях, в капитале (акции), оплату от­пусков и больничных листов, различные виды страхования, пенсионное обес­печение, систему питания, ссуды на обучение и оплату курсов, льготы для детей, юридические услуги, жилищные льготы, предоставление кредитов, различные индивидуальные льготы.

Возможно составление руководством организации «кафетерия» льгот с ранжированием и определением удельного веса той или иной льготы и предостав­ление персоналу права выбора из этих льгот на основании баллов (очков), зара­ботанных по различным критериям оценки деятельности работников.

Можно составить общий список рекомендаций, который позволяет в зна­чительной степени удовлетворить потребности высших уровней сотрудников, .от социальных до самовыражения.

Социальные потребности:

  1. давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;

  2. создавайте на рабочих местах дух единой команды;

  3. проводите с подчиненными периодические совещания;

  4. не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они
    не наносят работе реального ущерба;

  5. создавайте условия для социальной активности работников вне ее рамок.

Потребности в уважении:

  1. предлагайте подчиненным более содержательную работу;

  2. обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми резуль­татами;

  3. высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты;

  4. привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

  5. делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;

  6. продвигайте подчиненных по служебной лестнице;

  7. обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень
    компетентности.

Потребности в самовыражении:

  1. обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития,
    которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

  2. давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них
    полной отдачи;

  3. поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

К рекомендациям по групповой мотивации относятся следующие.

1) По мере роста сплоченности групп и укрепления командного духа про­исходит усиление значимости групповой мотивации, частичное замещение индивидуальных мотивов у работников групповыми. Это от­ражается на улучшении психологического климата в отделе и органи­зации, повышении эффективности труда и упрощении управления группой. Начинают действовать рычаги и методы группового регулирования и контроля деятельности, группа становится самоуправля­емой.

2) В российских условиях можно проследить трансформацию современ­ной модели мотивации. Невысокая заработная плата в основном направ­лена на удовлетворение первичных потребностей. Огромную роль в удовлетворении высших потребностей — в признании, уважении, при­частности, успехе, общении — играет группа, к которой принадлежит работник, поэтому высоко значение эффективного управления как формальной, так и неформальной группой. Здесь возможно создание «идеальной» рабочей группы, которая характеризуется следующими показателями: открытостью внутри и вовне группы; гибкостью; сбалан­сированностью индивидуальных, групповых и организационных инте­ресов; бережным отношением группы к отдельным ее работникам; осоз­нанием ответственности; инициативностью.

3) Методы психологического воздействия имеют огромную важность для современного управления малым и средним бизнесом. Но в силу традиционной склонности многих руководителей к силовым методам управления из повседневной практики должны по возможности исклю­чаться манипулятивные психологические игры в сфере труда и культи­вироваться прямые и честные методы общения.

  1. Рекомендуется установить регулярную обратную связь и выделять личный вклад каждого работника в общие результаты работы и соответ­ственно уровень вознаграждения за личный вклад.

  2. Обеспечение в отделе климата взаимного доверия, уважения и поддержки.

6) Обеспечение каждого интересной работой, побуждающей развивать знания и умения.

7) Установление четких целей и задач, а также справедливых норм выработки.

  1. Предоставление всем равных возможностей при найме, аттестации,
    оценке, обусловленных только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом.

  2. Формирование таких стандартов поведения, которые побуждали бы со­трудников к единению, искренности и честности.

10) Признание необходимости сбалансированного образа жизни, охва­тывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых инте­ресов.

Для оценки и справедливого распределения вознаграждения в коллективе можно использовать принципы «справедливой компенсации», сформулирован­ные Шепли — Эрроу.

  1. Выделение доли, степени участия каждого в общих результатах (персо-нализация усилий).

  2. Отсутствие диктата руководителя при выполнении работником полученных заданий (не мешай!).

  3. Отсутствие зависти. Руководитель должен обеспечить работников адекватной и необходимой информацией. Зависть возникает при слабой ин­формированности о том, что любые привилегии, права и вознаграждения
    есть лишь следствия повышения производительности, интенсивности,
    сложности и ответственности работы.

  4. Вознаграждение — по труду (по степени участия в общих результатах).

  5. Отсутствие возможности побочных платежей (доходов), т.е. равные ус­ловия вознаграждения.

Таким образом, деятельность работника и группы оценивается по следу­ющим показателям:

  • достигнутым результатам труда (экономическая эффективность);

  • степени согласованности действий при групповой работе, сплоченности
    (социальная эффективность);

  • степени удовлетворенности результатами деятельности и взаимоотноше­ниями в процессе достижения этих результатов.

2 Анализ и оценка эффективности методов мотивации персонала ООО«ОренЧай»
^ 2.1 Общая характеристика предприятия

Полное название объекта исследования: Общество с ограниченной от­ветственностью «ОренЧай». Свидетельство о государственной регистрации от 11.03.2003 года № 149322. Учредителем является Гафарова Альфия Ибрагимовна. Размер уставного капитала 10000 рублей.

Основными видами деятельности общества являются [33]:

  • торгово-закупочная деятельность с открытием магазинов и торговых то­
    чек любого типа;

  • оптово-розничная торговля.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

  • коммерческая, посредническая, комиссионная деятельность;

  • торговля продуктами питания;

  • производство, закупка, хранение, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции;

  • производство и реализация продовольственных товаров;

  • снабженческо-сбытовая деятельность;

  • производство и реализация хлебобулочных, кондитерских изделий и
    полуфабрикатов;

  • организация общественного питания с правом открытия кафе, столовых,
    баров, ресторанов и т.д.;

Общество осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные за­коном, в установленном законом порядке. По отдельным видам деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только после получения лицензии.

ООО «ОренЧай» является дистрибьютором, т.е. посредником, осуществ­ляющим оптовые торговые операции с продукцией - известными марками чая и кофе. ООО «ОренЧай» не является собственником продукции, работает от чу­жого имени и за свой счет. В соответствии с дистрибьюторским договором, производитель (поставщик) предоставляет дистрибьютору право торговать сво­ей продукцией на определенной территории (г. Оренбург и Оренбургская об­ласть) и в течение определенного срока.

Высшим органом ООО «ОренЧай» является общее собрание его участни­ков. Решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания участников, принимаются участником общества единолично и оформля­ется письменно [33].

В ООО «ОренЧай» каждые два года избирается исполнительный орган -директор.

Основные функции директора: осуществляет руководство текущей дея­тельностью общества на основе единоначалия в пределах, определенных уста­вом, решениями общего собрания; распоряжается имуществом и средствами общества, открывает в банках расчетные и другие счета; без доверенности дей­ствует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки; выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия; назначает должностных лиц и увольняет их, устанавливает должностные оклады, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, утверждает структуры штаты; издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников общества; несет персональную ответственность за сохранность документов по личному составу; принимает решения о предъявлении от имени предприятия претензий, исков к юридическим и физическим лицам.

Организационная структура управления ООО «ОренЧай» является дивизиональной, ее построение осуществляется по линейно-функциональному принципу и сформирована по продуктовому и территориальному признаку (Приложение Б).

Такая структура допускает делегирование высшим управленческим зве­ном (директором) обширных полномочий, по руководству деятельностью, свя­занной с реализацией конкретного продукта или ассортимента продуктов («Общий прайс» и «Махеев»).

Достоинствами этой структуры являются: относительно большая само­стоятельность руководителей по группам продуктов (супервайзеров); экономия средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предпри­ятия; большая согласованность действий; максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала; будучи ближе к покупателям, сбытовой персонал получает возможность изучить их потребно­сти, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех; ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений (менеджеров по про­дукту), которые делят ответственность за получение прибыли с другими анало­гично организованными группами, что предоставляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.

К числу недостатков этой структуры относят:

  • относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации;

  • дублирование функций (супервайзеры, мерчендайзеры, торговые представители закреплены за территориями - районами города: «Степной», «Центр+ Южный», «Восточный» и «Маяк», и выполняют одинаковые функции)


^ 2.2 Анализ и оценка методов управления мотивацией

Методы управления мотивацией персонала направлены на изменение по­ведения работников в процессе труда таким образом, чтобы они могли достичь максимального результата. Целью анализа методов управления мотивацией и поведением работников ООО «Оренчай» в процессе трудовой деятельности яв­ляется создание представления о ее недостатках, а также, возможностях ее це­ленаправленного исправления и целостного формирования - от выработки политики мотивации до определения способов», которая включает в себя: материальные методы; морально-психологические методы; корпоративная культура; методы социальной под­держки; методы оценки и контроля персонала (Приложение 3).

К материальным формам стимулирования ООО «ОренЧай» относится заработная плата и продажа работникам фирмы продукции по оптовым ценам.

Рассмотрим систему методов управления мотивацией персонала ООО «ОренЧай». Оплата труда работников складывается из нескольких частей:

  • постоянной части - должностного оклада, величина которого основана
    на единой тарифной сетке и зависит от должности;

  • переменной части (для торгового персонала):

а) персональной надбавки в зависимости от личной инициативы в обеспечении целей деятельности предприятия (в среднем 1,5 % от объема лич­ных продаж);

б) компенсация транспортных расходов;

в) компенсация за услуги сотовой связи;

г) бонусы за выполнение плана по видам продукции;

д) премии за выполнение целей акции месяца

Всем категориям персонала также осуществляются доплаты:

- за временное заместительство;

- уральский коэффициент.

К материальному поощрению относятся также подарки торговому персо­налу (мелкая бытовая техника) за выполнение условий продаж по специально проводимым акциям.

Однако, как показал опрос сотрудников предприятия, в настоящее время они не удовлетворены уровнем заработной платы.

Методы морально-психологического стимулирования практически не ис­пользуются в ООО «ОренЧай», наиболее используемые методы управления - это приказы, указания, штрафы и другие организационно-распорядительные меры.

К морально-психологическим методам мотивации можно отнести плани­рование карьеры. Карьера в ООО «ОренЧай» - это перспектива перехода, от низшего статуса «мерчендайзер», к торговому представителю в «традиции», к торговому представителю по «сети», далее к супервайзеру, коммерческому ди­ректору или региональному менеджеру. Возможности у всех торговых работ­ников одинаковые, все зависит от их работоспособности. Дальнейший рост также возможен, однако, за пределами компании - на региональном уровне.

На ООО «ОренЧай» существует система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм.

Корпоративная культура предприятия развивается по нескольким направ­лениям:

  • использование франшизы в продажах (единое представление марочных
    товаров);

  • корпоративные праздники, к которым относятся: день торговли; юбилейные (кратные пяти годам со дня образования предприятия); Международ­ный женский день; Новый год.

  • организация выездов работников с семьями в зоны отдыха, проведение
    посещения культурно-развлекательных мест, по возможности, с денежной ком­пенсацией до 50 % от всех расходов.

Как известно, хорошие результаты достигаются работниками, у кото­рых отсутствуют социальные проблемы. Не только заработная плата может служить стимулом для эффективного труда, но и разрешение всего комплекса проблем, связанных с жизнью, деятельностью, семьями тех, кто работает на предприятии.

В ООО «ОренЧай», в соответствии с ТК РФ, сотрудникам предостав­ляются следующие виды отпусков: ежегодный; без сохранения заработной пла­ты; по уходу за ребенком до достижения им возраста от полутора до трех лет; отпуск по беременности и родам; отпуск по временной нетрудоспособности.

Ежегодный оплачиваемый отпуск может быть использован работниками в течение года по частям.

В области социальной политики ООО «ОренЧай» обеспечивает:

  • безопасность работников при эксплуатации зданий, сооружений, оборудования, осуществлении технологических процессов;

  • условия труда на каждом рабочем месте, соответствующие государственным требованиям охраны труда;

  • санитарно-бытовое обслуживание работников;

  • предоставление работникам оплачиваемого социального отпуска в слу­чаях: свадьбы детей; рождения ребенка; собственной свадьбы; проводы в Ар­мию; смерти супругов, членов семьи (дети, родители, родные братья и сестры);

  • выдачу новогодних подарков детям до 14 летнего возраста;

  • медицинское и пенсионное страхование.

Система оценки персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности), включа­ет:

- оценку потенциала работника, (профессиональные знания и умения,
опыт, деловые, нравственные и психологические качества), здоровья и работо­способности, уровня общей культуры;

- оценку индивидуального вклада - позволяет установить качество,

сложность и результативность труда конкретного работника, и его соответствие занимаемому месту;

- аттестацию персонала - учитывает потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Контроль персонала - анализ использования персонала и достигнутых за счет этого результатов, осуществляется директором, коммерческим директором и супервайзерами. Причем, за не выполнение определенных целей осуществля­ется депремирование. Также штрафы взимаются с торгового персонала за просроченную дебиторскую задолженность (более 16 дней) и опоздание на утреннюю планерку, с работников склада - за недостачу или порчу товаров на складе.

Таким образом, система мотивации деятельности персонала исследуемого предприятия включает не достаточно разнообразный арсенал методов и средств. Как и на большинстве малых коммерческих предприятий, морально-психологические и социальные методы используются минимально. Более того, если мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа, то можно сказать, что уровень мотивации сотрудников ООО «ОренЧай» низкий.
^ 3 Совершенствование методов управления мотивацией ООО «ОренЧай»

По итогам проведенного анализа деятельности ООО «ОренЧай», иссле­дования мотивации его персонала, можно сделать вывод, что система моти­вации в целом является малоэффективной, не имеет адресную направленность, имеют место лишь основные положения по стимулированию, которые можно встретить на любом предприятии. Плохо организованная мотивация не позво­ляет повышать эффективность труда работников исследуемой фирмы.

Анализ показал, что у предприятия имеются большие возможности в пла­не совершенствования системы материального стимулирования. Первый шаг, который предприятие должно сделать в плане совершенствования системы мо­тивации и стимулирования труда. - это создание официального документа, ко­торый будет включать все разработки и совершенствования системы мотива­ции. Преимущества разработки такого документа на предприятии очевидны. Во-первых, сами сотрудники смогут четче представлять те стимулы, которые предлагает им предприятие, более полно ощущать связь между своей произво­дительностью и получаемыми вознаграждениями [5].

Во-вторых, руководители предприятия получат возможность сравнивать существующую на предприятии систему мотивации с системами мотивации на других предприятиях, сравнивать и вводить новые виды стимулов, что позво­лит удерживать работников на предприятии.

В-третьих, этот документ поможет предприятию в области связей с обще­ственностью, поскольку будет являться хорошим документальным доказатель­ством заботы о сотрудниках.

В последующем данный документ нужно регулярно пересматривать, ра­ботники предприятия должны сами принимать активное участие в его состав­лении.

Результаты опроса показывают необходимость введения системы более

разнообразных стимулов, а также смены приоритетов в материальном стимули­ровании.

Одним из нововведений, способствующим снизить общий оборот кадров, может стать введение надбавок за выслугу лет.

Предприятию необходимо разработать краткосрочную программу мате­риального стимулирования, связанную со снижением себестоимости реализа­ции продукции. Программа должна заключаться в том, чтобы каждому подраз­делению было предложено найти пути снижения себестоимости реализации продукции и выделить часть сэкономленных средств на премирование по ито­гам проведенной работы. Данное мероприятие будет полезно во всех отноше­ниях. В частности, работники предприятия получат возможность не только за­работать дополнительные деньги, но и проявить себя в поиске путей повыше­ния эффективности продаж.

На основе результатов исследования мотивированности персонала ООО «ОренЧай», можно отметить большую заинтересованность работников в хо­рошей атмосфере в коллективе и стабильности рабочего места.

Также значимым для работников является справедливое отношение со стороны руководства. Это проявляется во всем: распределение премиальных за работу, назначение работ и заданий. Уверенность в справедливом отношении со стороны руководства стимулирует сотрудников к более продуктивному тру­ду, так как они осознают, что их усилия справедливо оценят.

Возможность продвижения по службе, а также взаимоотношения с колле­гами также высоко ценятся работниками.

Высокий уровень заинтересованности сотрудников в хорошем заработке отражает распределение приоритетов опрошенных сотрудников. Более полови­ны работников предпочитают работать на не очень интересной работе, которая высоко оплачивается, нежели заниматься творческой работой, которая более интересна, однако не приносит достаточный доход. Руководство должно при­нять это во внимание и сделать работу своих сотрудников более интересной, хотя бы за счет большей самостоятельности и творческого характера их работы, а также возможности проявления инициативы в работе.

Характер взаимоотношений с руководителями во многом формирует внутриорганизационное поведение персонала.

На поведение персонала внутри организации, несомненно, оказывает влияние то, в какой степени организация позволяет сотруднику добиться его личных целей. Поэтому в процессе работы руководство предприятия должно стремиться к тому, чтобы как можно подробнее узнавать устремления со­трудников, и помогать им достигать своих устремлений и целей именно в про­цессе работы на предприятии. В данном случае большая роль принадлежит не­посредственным руководителям, которые в процессе управления своими под­чиненными должны поручать им работу, которая в максимальной степени со­ответствует их пожеланиям.

Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспе­чить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять морально-психологическому стимулированию со стороны руководителя, т.е. руководи­тель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать возле себя группу едино­мышленников. Нужно воспитать у работников чувство приверженности к сво­ему предприятию. К мерам морально-психологического стимулирования можно отнести: программы обогащения труда и ротации кадров; установление систе­мы «обратной связи»; поощрение трудового соперничества и соблюдения тру­довой дисциплины; неформальные коммуникации в коллективе.

Проблему должностного продвижения специалистов необходимо решать с помощью научно обоснованной системы продвижения, когда перемещение специалистов осуществляется в разных формах с учетом их индивидуального вклада и с учетом потребности, подготовленности и готовности самих работни­ков.

Карьерный рост включает в себя ротацию - механизм планирования карь­еры и профессионального развития, служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника.

Работника, не имеющего нарушений трудовой дисциплины нужно поощ­рять дополнительным днем отдыха, приуроченным к основному отпуску. Это стимулирует сотрудников работать с большей отдачей, совершенствовать свое мастерство и следовать должностной инструкции.

Необходимо организовывать различные коллективные мероприятия, ре­гулярные неформальные встречи коллектива вне работы - совместные поездки на природу, организация вечеров отдыха, соревнования и т.д. Это сплачивает сотрудников и позволяет создать благоприятный климат на предприятии, по­вышает престиж формального лидера.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мо­тивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыраже­нии. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.


Заключение
Ни одна организация не достигнет успеха, если в ней не будет грамотно смоделирована и разработана система мотивации, так как именно мотивация побуждает конкретного человека и группы людей активно и производительно работать для достижения поставленных целей.

Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение, но и условия труда и содержание работы, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, самостоятельность и возможность проявления инициативы, взаимоотношение в коллективе и т.д. Руководители должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффективности деятельности исполнителей.

Все теории мотивации базируются на определении и понимании основополагающих понятий: мотивация, стимулирование, мотив, стимул, потребности, интересы и вознаграждения.

В теоретической части работы рассмотрены различные точки зрения ав­торов на сущность мотивации. Для более полного раскрытия мотивации рассматриваются основные понятия, на которых она базируется.

Проанализировав структуру мотивационного комплекса коллектива ООО «ОренЧай», можно сделать следующие выводы:

  • оптимальное соотношение мотивационных компонентов наблюдается
    только у офисных работников, это обуславливает их сравнительно более высокую работоспособность;

  • несмотря на высокую общегрупповую оценку у офисных работников
    внутренних мотивов («удовлетворенность от хорошо выполненной работы», «общественная полезность труда»), оценка внешних положительных мотивов («денежный заработок», «стремление к продвижению», «ориентация на престиж и уважение») не намного больше оценки внешних отрицательных мотивов («стремление избежать критики со стороны руководителей, коллег», «стремле­ние избежать наказания или неприятностей»). Это может свидетельствовать о снижении мотивации к дальнейшему развитию, некотором «застое» и стагна­ции данной категории работников;

  • у торгового персонала и работников склада преобладание положитель­
    ной внешней мотивации может означать их неудовлетворенность заработной платой, кадровой политикой предприятия и т.п.

В качестве рекомендаций и мероприятий для повышения эффективности системы мотивации работников ГУЛ «Оренбургагроснабтехсервис» были предложены рекомендации:

  • по совершенствованию методов материального стимулирования персонала - введение надбавок за выслугу лет; разработка краткосрочной программы материального стимулирования, связанной со снижением себестоимости реализации продукции;

  • по совершенствованию методов морально-психологического стимули­рования персонала: проведение ежегодной аттестации персонала; установление системы «обратной связи»; поощрение трудового соперничества; поощрение работников, не имеющих нарушений трудовой дисциплины; развитие неформальных коммуникаций в коллективе;

  • по совершенствованию методов оценки деятельности торгового персо­нала.

Предложенные мероприятия будут способствовать сокращению потерь рабочего времени и непроизводительных затрат труда и снижению текучести кадров.
Список использованной литературы


  1. Арестова, О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания [Текст]. О.Н. Арестова // Вестник Московского Университета. - 2005. - № 4. - С.23-27.

  2. Варданян, И.С. Исследования системы управления мотивацией персонала [Текст] / И. С. Варданян // Управление персоналом. 2005. - №15(121). – с.58-63.

  3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / В.Р. Вес­нин. - М.: «Триада ЛТД», 1997. - 107 с.

  4. Вершигора, Е.Е. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / Е. Е. Вершигора. - М: ИНФРА - М, 2000. -283с.

  5. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / О.С. Вихан-
    ский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.

  6. Гибсон Дж., Ивапцевич Д. М., Доннелли Д. X. Организации: пове­дение, структура, процессы / Пер. с англ. — М.: 2000.

  7. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов [Текст] /
    А.П. Егоршин - 4-е изд., испр. - Н.Новгород.: НИМБ, 2003. - 720 с.

  8. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: учебное пособие [Текст] / Е.П.Ильин.
    -СПб.: Питер, 2002.-512 с.

  9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебно-практическое пособие
    для студентов экономических вузов и факультетов [Текст] / А.Я. Кибанов, Л.В.Ивановская. - М.: «Издательство ПРИОР», 1999. - 352 с.

  10. Комаров, М.А. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / М.А. Комаров.
    - М.: ЮНИТИ, 2005. - 263 с.

  11. Маркетинг [Текст]: учебник для вузов / Г.Л.Багиев, В.М.Тарасевич,
    Х.Анн; под общей редакцией Г.Л.Багиева. - М.: Экономика, 2004. - 703 с.

  12. Маслоу, А. Мотивация и личность: учебное пособие [Текст] / А. Мас-
    лоу, Т. Гутман, Н. Мухина и др. - СПб.: Питер, 2006. - 351 с.

  13. Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст]: учебник. - Перевод с
    англ./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2006. - 704 с.

  14. Пугачев, В.П. Управление персоналом организации [Текст]: учебное
    пособие / В.П.Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 279 с.

  15. Саломатин, Н.А. Менеджмент организации [Текст] / Н.А. Саломатин, З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА, 2005. - 286 с.

  16. Сурков, С.А. Закономерности мотивации персонала [Текст] / С.А.
    Сурков - //Управление персоналом.-2008. - № 1.-е. 11-15.

  17. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст]: учебное посо­бие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2005. - 398 с.

  18. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / Под ред. А. Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 509с.

  19. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия /Под ред.
    М. Пула. - М.:- СПб.: 2002.- с.21

  20. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]: Учебно-практическое пособие/ СВ. Шекшня. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004. - 352 с.

  21. Шибалкин, Ю.А. Основы управления персоналом [Текст]: учебное по­собие / Ю.А. Шибалкин. - М.: МГИУ, 2007. - 87 с.

  22. Шонесси, О. Дж. Принципы организации управления фирмой [Текст]. О.Шонесси Дж. - М.: Прогресс, 2003.

  23. Интернет-ресурсы: http://markus.spb.ru/ — Управление мотивацией в компании





Скачать файл (186.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации