Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Анализ методов мотивации персонала на предприятии - файл 1.doc


Анализ методов мотивации персонала на предприятии
скачать (118 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc118kb.25.11.2011 11:52скачать

содержание

1.doc

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ТЮМЕНСКОЙ ОБЛАСТИ

ТЮМЕНСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

Кафедра национальной экономики

и менеджмента

Реферат

по дисциплине: Основы менеджмента

на тему: Анализ методов мотивации персонала на предприятии


Выполнил:


Проверил:


Тюмень, 2009

Оглавление


Введение 4

Глава 1. Теоретические основы мотивации 6

1.1.Необходимость мотивирования персонала в организации 6

1.2.Методы мотивации персонала 9

^ Глава 2. Применение методов мотивации на практике 16

2.1. Мотивирование персонала в компании ОАО ДОК «Красный Октябрь» 16

2.2. Применение методов мотивации в ОАО ДОК «Красный Октябрь» 17

Заключение 20

Список литературы 23



Введение
Определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников занимает ключевое место в управлении персоналом на предприятии.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, потому как мотивация побуждает конкретного человека и коллектив в целом к достижению личных и организационных целей.

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Человек, приходя на работу в организацию, хочет занять в ней определенное место, выполнять определенную работу получать определенные вознаграждения. В зависимости от того, насколько его ожидания оправдываются, он выбирает стиль и направление своего поведения. Процесс этого выбора есть процесс мотивации организационного поведения. Мотивация - это сила, побуждающая к действию.

Побуждение людей — это искусство. Но оно должно опираться на научные знания. Исходным моментом здесь является понимание механизмов мотивации. Только зная, что движет в том или ином случае работником, что побуждает его к добросовестной работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективные способы воздействия на него. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивация.

Предмет работы – методы мотивации персонала, объект – тюменское предприятие ОАО ДОК «Красный Октябрь».

Цель реферата заключается в разработке системы мотивирования персонала для ОАО ДОК «Красный Октябрь». В соответствии с поставленной целью, необходимо решить следующие задачи:

  • выяснить необходимость мотивирования персонала в организации;

  • рассмотреть основные методы мотивации персонала;

  • проанализировать систему мотивирования персонала в компании ОАО ДОК «Красный Октябрь».


^

Глава 1. Теоретические основы мотивации

    1. Необходимость мотивирования персонала в организации



Эффективное исполнение служебных функций персоналом – это главный фактор для успешной работы организации. А повышение такой эффективности (стимулирование и мотивирование) – главная задача ее менеджеров. В словаре терминов антикризисного управления «мотивация» определяется как процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общей целей организации. По мнению Х. Хекхаузена, это процесс выбора между различными возможными действиями, процесс, регулирующий, направляющий действие на достижение специфических для данного мотива целевых состояний и поддерживающий эту направленность. Вобщем, мотивация - комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. [1, C. 131]

Стимулирование - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации [3]. Главное отличие мотивирования от стимулирования в том, что первое учитывает внутренние мотивы человека, его потребности.

В конце 60-х годов американский профессор У. Герцберг провел исследования, в результате которых разделил мотивационные факторы на две группы.

К базовым (гигиеническим) он отнес те факторы, которые чаще всего вызывают неудовлетворение персонала (и их отрицательного надо избегать):

  • оплата, система вознаграждений;

  • компенсационные, социальные выплаты;

  • вопросы, связанные с организацией рабочего и информационного пространства.

К побудительным (содержательным) мотивам:

  • карьерный рост;

  • личностный профессиональный рост;

  • креативная (творческая) самореализация.

С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании.

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации. Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:

  • социальная политика;

  • корпоративная культура;

  • коммуникация;

  • соревнование.

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

  • миссия компании (общая философия и политика);

  • базовые цели (стратегия компании);

  • этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками);

  • корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

В большинстве западных компаний миссия корпорации, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Во многих российских компаниях миссия как таковая только начинает появляться. Это, безусловно, прогресс, поскольку в процессе формирования базовых целей и направления развития компании сотрудникам становятся очевидными поведение и решения высшего руководства, чего раньше они, может быть, понимали не до конца.

Мотивация становится критической темой для менеджмента, поскольку, стараясь добиться наилучших результатов при наименьших затратах человеческих, и, соответственно, материальных ресурсов, у компаний не остается другого выбора, как «заполучить тело, ум и душу сотрудника».

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации. Целью мотивационных концепций в конечном итоге является устранение дисбаланса между профессиональными и личностными ресурсами и предъявляемыми требованиями, а также оптимизация данных ресурсов. Целью мотивационных стратегий в бизнесе является выработка определенного подхода, направленного на создание и развитие политик и процедур, которые обеспечивают высокую продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками.

Поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность предприятия при помощи мотивирования своих сотрудников.

Производительность труда напрямую зависит от уровня мотивированности работников к труду и типа данной мотивации. Таким образом, определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников приобретают приоритетное значение в практике российского менеджмента.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных (организационных) целей [11].

Итак, повышение эффективности исполнения своих функций персоналом (стимулирование и мотивирование) – главная задача менеджеров. Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в определенных мотивов. Производительность труда напрямую зависит от уровня мотивированности работников к труду и типа данной мотивации. Грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации. Целью мотивационных концепций в конечном итоге является устранение дисбаланса между профессиональными и личностными ресурсами и предъявляемыми требованиями, а также оптимизация данных ресурсов.

    1. ^

      Методы мотивации персонала



В менеджменте существует множество методов мотивации персонала. Рассмотрим самые распространенные из них.

Справедливое денежное вознаграждение. Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнанны как справедливые и последовательные.

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию [11].

Система финансового мотивирования является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию.

Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемого сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения [13].

Наделение полномочиями и ответственностью. Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

Пробуждение интереса к работе. Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

Возможность персонального роста. Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

Формирование преданности организации. Она состоит из трех компонентов:

  • осознание целей и ценностей компании;

  • желание принадлежать организации;

  • желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации (vision), четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь. Этот метод близок концепции MBO (management by objectives). Но эта концепция, несмотря на свою популярность, часто терпела поражение именно из-за бюрократического подхода и отсутствия поддержки со стороны сотрудников и их вовлеченности в процесс согласования целей.

Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры. Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

Стоит отметить, что мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала [11].

Вобщем, в российском менеджменте методы мотивирования персонала делятся на материальные и нематериальные. Материальные - справедливое денежное вознаграждение, повышение оплаты труда, квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет, «премии-призы», процент от выручки и другие бонусы. Однако финансовые мотиваторы работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию. К нематериальным мотиваторам относятся: наделение полномочиями и ответственностью, пробуждение интереса к работе, возможность персонального роста, формирование преданности организации, формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры.

^

Глава 2. Применение методов мотивации на практике

2.1. Мотивирование персонала в компании ОАО ДОК «Красный Октябрь»



Тюменский деревообрабатывающий комбинат «Красный Октябрь» существует более 70–ти лет. За этот период предприятие неоднократно меняло свой производственный профиль: изготовление стандартных домов, лыж и ящиков для снарядов, производство и реализация мебели и мебельных полуфабрикатов вплоть до наших дней.

Сейчас в компании идет процесс описания функциональных обязанностей для каждой должности заводоуправления. Это не значит, что ранее должностные инструкции отсутствовали. Как и на многих предприятиях, здесь использовались типовые должностные инструкции, имеющие мало общего с реальным положением вещей и не несущие информации об оцениваемых показателях, которые можно брать за основу при разработке адекватной системы мотивации.

Лилия Пахомова, директор по экономике и финансам компании ДОК «Красный Октябрь», разработала в 2006 году программу мотивирования персонала. По этой программе на последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. Предварительно разбиваются все должности по группам («рабочие», «специалисты» и «руководители») и определяется ценность для каждой из групп. В рамках этих групп выделяются подгруппы («линейные руководители», «менеджеры среднего звена», «топ-менеджмент» и т. д.). Затем определяются конкретные значения заработной платы каждой группы должностей [9].

Сложившаяся за годы существования ОАО ДОК «Красный Октябрь» практика была такова, что сотрудники (в том числе и топ-менеджеры) получали такую заработную плату, какую они выторгуют у первого лица. Премия представляла собой фиксированную сумму, которую топ-менеджеры получали стабильно, как второй оклад. В отдельных случаях генеральный директор компании мог, без объяснения причин, срезать кому-нибудь премию, что демотивировало руководителей. Никакой связи между результатами работы руководителей и величиной их вознаграждения не просматривалось [12].

Одним словом, в ОАО ДОК «Красный Октябрь» существовала долгое время система управления персоналом, которую требовалось пересмотреть и изменить для более эффективной работы предприятия.
^

2.2. Применение методов мотивации в ОАО ДОК «Красный Октябрь»



Для повышения эффективности деятельности предприятия ОАО ДОК «Красный Октябрь» мы предлагаем программу мотивирования персонала. При внедрении новой системы, возможно, придется работать с сопротивлением руководителей, поскольку многим из них была выгодна и нравилась ситуация, когда исключительно за счет напористости и умения торговаться, можно было получить большую зарплату.

Вот методы материального стимулирования, которые можно внедрить в ОАО ДОК «Красный Октябрь»: справедливое денежное вознаграждение, повышение оплаты труда, квартальные премии за перевыполнение плана и профессионализм персонала.

Справедливое денежное вознаграждение - размер вознаграждения руководства должен напрямую зависеть от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же если у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса станет ниже (снижение доходов или увеличение затрат). Например, если рентабельность производства выросла за квартал на 1-2 %, то премия будет составлять 10-15 % от квартальной зарплаты. Чем больше процент рентабельности, тем больше процент премии. За предложение и реализацию проектов по дальнейшему развитию компании также нужно вознаграждать сотрудников любой должности. Например, процентом от прибыли после реализации этого проекта.

Повышение оплаты труда – должно быть существенным, но не частым. Например, раз в 1 – 2 года на 60 - 70 % от оклада.

Квартальные премии за перевыполнение плана – для этого нужно создать шкалу оценок производительности для каждого работника. Результаты подсчитывать в конце каждого месяца. Например, за самые высокие оценки (баллы) работнику начислять 40-50 % от оклада; за средние соответственно 25-35 % и так далее. Если работник не выполнил план, можно вычесть из зарплаты 8-10%. При этом план должен быть достижимым.

Премии за профессионализм персонала - профессионализм можно оценить, например, если в течение квартала работник постоянно увеличивает прибыль компании, сокращая издержки на брак или увеличивая объемы продаж, соблюдает дисциплину и т.п. Премией за профессионализм является процент от выручки (в основном для продавцов). Ее можно выдавать в конце каждого рабочего дня. При этом, чем больше выручка, тем больше процент премии (выручка - 10 000 руб., премия – 3 %, выручка – 50 000 руб., премия – 5% и т.д.).

На наш взгляд, в организации еще нужно ввести нематериальное стимулирование. Потому как не для всех людей важны бонусы и премии, чтобы работать лучше.

Для начала надо выявить таких работников с помощью личных бесед, тестов и т.п. Потом уже применять меры нематериального мотивирования к таким людям. Например, руководители могут кого-то просто устно хвалить при достижении успеха в работе, кого-то награждать грамотой или ценным подарком на корпоративном мероприятии, других помещать на доску почета, привлекать к решению важных для компании вопросов, например, в качестве эксперта или в качестве участника рабочей проектной группы.

Все эти методы нужно записывать в специальных документах (в положении о нематериальном стимулировании компании). При этом важно не забыть описать условия стимулирования и учесть бюджет на нематериальное стимулирование. Например: «награждение грамотой и ценным призом (на сумму не более 3000 руб.) по результатам работы за год. Решение о присуждении грамоты принимается руководством компании с учетом результатов закрытого голосования сотрудников компании».

В итоге:

  • Система определения вознаграждения должна стать четкой и прозрачной, премия даст возможность менеджерам в дальнейшем увеличивать свое вознаграждение в случае успехов, а директору – не переплачивать в случае невыполнения планов.

  • Введенные в систему оплаты труда бонусы позволят стимулировать сотрудников на выполнение не только текущей работы, но и на реализацию проектов по дальнейшему развитию компании.

  • Система ежемесячной обратной связи по итогам месяца станет для директора хорошим дополнительным инструментом управления, а для руководителей – возможностью получить оценку своей работы.

Таким образом, проанализировав внутреннюю среду ОАО ДОК «Красный Октябрь», мы создали программу повышения мотивирования перснала на этом предприятии. В нее входят: справедливое денежное вознаграждение, повышение оплаты труда, квартальные премии за перевыполнение плана и профессионализм персонала; наделение персонала полномочиями и ответственностью, пробуждение интереса к работе, формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры.


Заключение
В результате проведения анализа основных методов мотивации персонала на предприятии, мы пришли к следующим выводам.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в определенных мотивов. Производительность труда напрямую зависит от уровня мотивированности работников к труду и типа данной мотивации. Грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации. Целью мотивационных концепций в конечном итоге является устранение дисбаланса между профессиональными и личностными ресурсами и предъявляемыми требованиями, а также оптимизация данных ресурсов.

В российском менеджменте методы мотивирования персонала делятся на материальные и нематериальные. Материальные - справедливое денежное вознаграждение, повышение оплаты труда, квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет, «премии-призы», процент от выручки и другие бонусы. Однако финансовые мотиваторы работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию. К нематериальным мотиваторам относятся: наделение полномочиями и ответственностью, пробуждение интереса к работе, возможность персонального роста, формирование преданности организации, формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры.

В ОАО ДОК «Красный Октябрь» существовала долгое время система управления персоналом, которую требовалось пересмотреть и изменить для более эффективной работы предприятия.

Мы создали программу повышения мотивирования персонала на этом предприятии. В нее входят: справедливое денежное вознаграждение, повышение оплаты труда, квартальные премии за перевыполнение плана и профессионализм персонала; наделение персонала полномочиями и ответственностью, пробуждение интереса к работе, формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры.
Список литературы

  1. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Экономист, 2003.— 528 с.

  2. Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с.

  3. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. - №7, 2002, http://www.kapr.ru

  4. Данилова Е., Афанасьев А. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор. - № 6 (36), 2005. – С. 74-85

  5. Костина Г.Д., Хотимский Ю.А. Способы укрепления кадрового потенциала // Кадры предприятия. - №12, 2003, http://www.kapr.ru

  6. Попов В. П., Крайнюченко И. В. Основные механизмы мотивации персонала // Менеджмент и кадры. - № 11 (71), 2008. – С. 7-9

  7. Прокимнов И. Мотивация персонала в проектах автоматизации // Финансовый директор. - №2 (32), 2005. – С. 69-75

  8. Прошкин Б. Г. О прямой мотивации труда // Управление персоналом. - № 16 (194), 2008. – С. 52-56

  9. Соболев М., Рожкова Т. Как разработать систему материального мотивирования персонала // Финансовый директор. - № 4 (22), 2004. – С. 76-84

  10. Официальный сайт консалтинговой компании «Аксима», http://www.axima-consult.ru

  11. Официальный сайт консультационно-внедренческой фирмы БИГ-СПб, http://www.big.spb.ru

  12. Официальный сайт ОАО ДОК «Красный Октябрь», http://dokko.ru

  13. http://vakant.ru



Скачать файл (118 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации