Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Контрольная работа - файл 1.doc


Загрузка...
Контрольная работа
скачать (94 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc94kb.26.11.2011 00:41скачать

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
СОДЕРЖАНИЕ

I








1.

Планирование внешнеэкономической деятельности







2.

Проектирование организационных структур








3.

Задача.








Список использованных источников




^ 1. Планирование внешнеэкономической деятельности

В соответствии с действующими в России законами любое предприятие (организация) может выступать как экспортером, так и импортером. В практике выделяются три основных стимула развития внешнеэкономической деятельности предприятий:

  • расширение сбыта;

  • приобретение ресурсов;

  • диверсификация источников снабжения и сбыта.

Необходимость стратегического планирования внешнеэкономической деятельности определяется существенными переменами в структуре мирового рынка и попытками предприятий, осуществляющих международную деятельность методом проб и ошибок, выработать адекватные меры, гарантирующие им защиту от чрезмерных потерь в результате неверных действий или ошибочных представлений о перспективах макроэкономических процессов.

В основе любой формы внешнеэкономических связей лежит идея взаимовыгодного международного обмена. В принципе международный обмен всегда выгоден. Это справедливо в отношении промышленно развитых и слаборазвитых стран.

Международный обмен продукцией (изделиями) целесообразен для страны, если она затрачивает на производство экспортной продукции (изделий) меньше общественного труда, чем должна затратить на производство продукции (изделий) взамен импортируемой (на средства, вырученные от экспорта).

Следовательно, товарообмен может быть выгоден всем странам при условии правильного формирования структуры экспорта и импорта. Поэтому необходимо увеличивать масштабы внешнеторгового обмена. При этом экспорт первичен, так как страна должна, получив за экспортную продукцию (изделия) валюту, обеспечить себе возможность импорта продукции (изделий). Для достижения наибольшего экономического эффекта от участия в международном разделении труда следует развивать производство экспортной продукции (изделий), которая позволяет получить наибольшую валютную выручку на единицу затрат общественного труда, и импортировать ту продукцию (изделия), собственное производство которой потребовало бы наибольших затрат общественного труда на единицу затрачиваемых валютных средств. Наибольший эффект достигается от экспорта наукоемкой готовой продукции (изделий). В мировой торговой практике сложилось такое соотношение: 40 % международного товарооборота приходится на сырьевую продукцию, 60 % — на готовую промышленную продукцию (изделия). В структуре же экспорта России сложилось обратное соотношение — 70 % и 30 %.

Такое состояние внешнеэкономических связей, естественно, никого не устраивает, а учитывая их потенциально высокую рентабельность, задача совершенствования внешнеэкономической деятельности становится одной из первоочередных. И не случайно перестройка хозяйственного механизма России началась с совершенствования внешнеэкономической деятельности.

Начало реформирования внешнеэкономической деятельности в какой-то степени началось с 1985 г., однако в нормативных актах это было отражено лишь в 1986 г. в постановлении № 991 «О мерах по совершенствованию управления внешнеэкономическими связями», с выходом которого начался первый этап реформы внешнеэкономической деятельности. Его можно охарактеризовать как «разрешительный» этап. Действительно, в этот период времени было разрешено самостоятельно выходить на внешний рынок, формировать валютные фонды, организовывать внешнеторговые фирмы. Получили право на существование такие прогрессивные формы внешнеэкономических связей, как прямые связи, совместное предпринимательство.

^ Второй этап начался в 1989 г. с выходом известного постановления № 203 «О мерах государственного регулирования внешнеэкономической деятельности». Этим постановлением устанавливались достаточно жесткие рамки, по сути свертывающие процесс демократизации внешнеэкономической деятельности. Были введены: обязательность регистрации такой деятельности, процедура квотирования, жесткая система планирования. Данный этап закончился в 1991 г. Сначала отдельные республики, а в декабре 1991 г. и Россия заявили о новом подходе к организации внешнеэкономической деятельности в своих странах. Начался третий этап реформы — этап либерализации внешнеэкономической деятельности.

В России началом третьего этапа можно считать указ Президента РФ от 15 ноября 1991 г. № 213 «О либерализации внешнеэкономической деятельности». Вслед за данным eказом появился ряд нормативных актов, определяющих процедуру осуществления внешнеэкономической деятельности.

Основные правила осуществления внешнеэкономической деятельности в России предусматривают следующее: внешнеэкономическая деятельность разрешена всем зарегистрированным на территории России предприятиям независимо от форм собственности; разрешена посредническая деятельность; значительно сокращен список лицензируемой продукции (изделий); введена аукционная продажа квот и лицензий; сняты ограничения на открытие валютных счетов; разрешено проведение валютных операций, при этом курс рубля к иностранным валютам определяется спросом и предложением. Введено понятие коммерческого курса рубля; введена и система обязательных валютных отчислений; введены экспортные тарифы (пошлины) на отдельные группы продукции (изделий). При этом экспортная пошлина подлежит оплате до или в момент предъявления продукции (изделий) к таможенному контролю. Взимание экспортных пошлин производится в рублях. Ставка пошлины в иностранной валюте подлежит пересчету по рыночному курсу рубля, устанавливаемому ЦБ РФ на момент уплаты пошлины.

В отношении экспортных операций, по которым в соответствии с действующим законодательством не требуется обязательная продажа части валютной выручки в валютный резерв России, устанавливается надбавка к экспортной пошлине.

Правительством России намечена стратегия развития внешнеэкономической деятельности, включающая в себя четыре этапа, причем первый (подготовительный) считается пройденным. Важнейшим этапом стратегии является второй, предусматривающий мероприятия, закладывающие каркас всей модели внешнеэкономической деятельности на ближайшие годы. Основные из них — изменение практики лицензирования и контроля за экспортом и введение единого валютного курса рубля.

На этом этапе сокращен перечень квотируемой экспортной продукции (изделий) при одновременном расширении конкурсной продажи остающихся квот. Отменен специальный коммерческий курс рубля. При этом обязательную продажу валютной выручки предусмотрено производить по рыночному курсу.

Стратегия предусматривает также поддержание плавающего по текущим операциям, а затем и фиксированного рыночного курса рубля по инвестиционным операциям с постепенным их выравниванием.


^ 2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1) анализ оргструктур;

2) проектирование;

3) оценка эффективности.

3.1. Анализ оргструктур
Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

  • принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управ­ления?);

  • аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

  • функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

  • хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

3.2. Проектирование оргструктур
Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы.

  1. аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

  2. экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организа­ционной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

  3. структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

  4. организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

    • определение типа структуры управления;

    • уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

    • численность административно-управленческого персонала;

    • характер соподчиненности между звеньями организации;

    • расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответствен­ность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

^ Требования к организационной структуре:

  1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

  2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

  3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

  4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

  5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

  6. ^ Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

  1. целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

  2. четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

  3. обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

  4. предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

  5. приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии:

  1. аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур);

  2. проектную (проектирование (моделирование) структуры управления);

  3. организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

3.3. Оценка эффективности оргструктур

Степень совершенства оргструктур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

В конечном счете вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ


В данной работе проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования.

На мой взгляд, достигнута цель курсовой работы: изучены основные типы организационных структур управления, показаны их видимые преимущества и недостатки, рассмотрены формы их функционирования и зависимости происхождения одной от другой, а также этапы их проектирования.

В рамках решения поставленных задач в работе были затронуты теоретические аспекты организации управления, такие как понятие и сущность организации, управление персоналом, организационные отношения в структуре управления; раскрыто понятие организационных структур управления, дан анализ их типологии; показана методология проектирования организационных структур управления.

Сделаны важные выводы по содержанию работы:

Организация – это не только первичное хозяйственное звено в экономике, но и совокупность долговременных норм и правил построения и функционирования рациональных структур и производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение им установленных целей перспективного развития.

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей.

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.



^ 3. Построить матрицу «Дженерал Электрик» и показать в ней местонахождение вашего предприятия
Матрица «Дженирал Электрик» построена на примере коммерческого банка «Промстройбанк» осуществляющую свою деятельность на территории Забайкальского края.

  1. Привлекательность отрасли




Факторы

оценка

Шкала







-5

+5
^

Размер рынка


2

Малый

Большой

Темпы роста

-2

Высокие

Низкие

Уровень конкуренции

3

Низкий

Высокий

Чувствительность рынка к цене

5

Высокая

Низкая




  1. Конкурентная позиция




Факторы

оценка

Шкала







-5

+5
^

Доля рынка, контролируемая фирмой


+1

Малая

Большая

Темпы роста

-5

Низкая

Высокая

Уровень конкуренции

+3

Высокий

Низкий

Чувствительность рынка к цене

0

Низкий

Высокий




  1. Конкурентная позиция







Хорошая

Средняя

Слабая

Выс.

Победитель


Победитель

«Знак вопроса»

Сред.

Победитель

Средний бизнес

Проигрывающий


Низ.

Производитель прибыли

Проигрывающий

Проигрывающий

Границы секторов

  1. Низкая (слабый) –5, -2

  2. Средняя (средний) –2, +2

  3. Высокая (большой) +2, 5

Рассматриваемое предприятие находится в секторе проигрывающих предприятий из-за слабой конкурентной п
^

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



1.Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник (ГРИФ). – М.: ИНФРА-М, 2007. – 256 с.

2. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для ВУЗов (ГРИФ). – СПб.: Питер, 2007. – 496 с.

3. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс: Учебник (ГРИФ). – СПб.: Питер, 2007. – 240 с.

4. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2007. – 11 л.

5. Ермичева Е.П., Стратегический менеджмент. Конспект лекций: Учебник (ГРИФ). – М.: Высшее образование, 2007. – 211 с.

6. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций (ГРИФ). – М.: ИНФРА-М, 2006. – 288 с


Скачать файл (94 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации