Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Контрольная работа по менеджменту - файл 1.doc


Контрольная работа по менеджменту
скачать (124.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc125kb.29.11.2011 19:02скачать

1.doc

Содержание

Введение 2

  1. Теоретический вопрос № 5: 3

«Школа человеческих отношений, хоторнские эксперименты Элтона Мейо, правила Дейла Карнеги, место в современном менеджменте.»

  1. Теоретический вопрос № 45: 10

«Модели жизненных циклов российских компаний. «Проблемы теории и практики управления» №11, 2006г.»

  1. Задание № 5 13

  2. Задание № 25 14

  3. Анализ системы менеджмента в фирме «Мебель» 16

Список используемых материалов 19


Введение.

Для выполнения своей работы я опиралась на одно из определений понятия менеджмент:

  • Это наука и искусство эффективного управления в организациях.

Эта тема будет затронута в большинстве моих заданий. Например: я описываю теорию «человеческих отношений», эксперименты Элтона Мейо и правила Дейла Карнеги. Также рассматриваю некоторые нехитрые утверждения, которые могут помочь нравится людям и располагать их к себе. Использование этих знаний помогают менеджерам и по сей день. Знания психологии человека и умение правильно пользоваться этими знаниями – большой козырь в руках любого управленца. Интересно ознакомится и с ориентацией бизнеса в Японии. В своей контрольной работе я схематично изображаю основные направления в развитии фирмы.

Задание по рецензированию статьи познакомило меня с интересной темой Жизненных циклов организаций в России. Сама теория ЖЦО основывается на том, что как и живой организм, организация проходит различные стадии развития: рождения, взросления, зрелости и упадка. Организация может выжить и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если найдет новую идею, новый товар, привлекательные для потребителя, и займет новое место на рынке.
Раздел №1 ( Теоретический вопрос № 5)
Школа человеческих отношений

Школа научного управления и классическая школа появились на свет, когда психология находилась ещё в зачаточном состоянии. Многие в начале ХХ века серьёзно ставили под сомнение тогда новую фрейдовскую систему подсознательного. Более того, поскольку те, кто интересовался психологией, редко интересовались управлением, существовавшие тогда скудные знания о человеческом сознании были никак не связаны с проблемами трудовой деятельности. Следовательно, хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии и ограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. На рубеже 20-х-30-х годов стали формироваться предпосылки, двумя десятилетиями позже приведшие к качественно иной ситуации в управлении.

В условиях начавшегося в те годы перехода от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования назрела необходимость поиска новых форм управления, характеризующихся более выраженным социологическим и психологическим уклоном. Цель этих методов заключалась в устранении деперсонализированных отношений на производстве, свойственных теориям научного менеджмента и бюрократическим моделям, и замене их концепцией сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Научный контроль за производственным процессом вводился ради достижения экономических задач предприятия рациональными и эффективными методами. Однако ничего подобно не наблюдалось в области межличностных взаимоотношений между предпринимателями и работниками.

К проблемам мотивации труда, «человеческого фактора», и обратились в 30-е годы теоретики менеджмента. Согласно представлениям некоторых из них, рационализация индустриального производства в немалой степени зависит от совершенствования социальной организации предприятия, не ограничивающейся чисто материальными элементами, а распространяющейся на этические нормы и психологию работников. В это время возникла потребность приведения масштаба административных структур в соответствие с потребностями экономики массового производства и распределения. Рационализация в использовании материальных ресурсов и научный менеджмент производственных процессов в известной степени позволили удовлетворить ее. Началась эпоха небывалого усиления экономической эффективности производства. Однако вскоре пришло осознание того, что, если индустриальная цивилизация хочет выжить в будущем, ей необходимо выработать новое понимание роли человеческой мотивации и поведения людей в организации бизнеса, исходя из того, что человеческое поведение чаще мотивируется не логикой или фактами, а чувствами.

Теория человеческих отношений включает в свой арсенал изучение широкого спектра проблем: анализ влияния группы на поведение, мотивы ценности индивида в процессе трудовой деятельности; исследование структуры и механизмов функционирования неформальных групп; изучение роли и места предприятия в структуре района, города. Теория человеческих отношений включала и социолингвистический аспект: она изучала средства общения и способы передачи информации рабочих в процессе трудовой деятельности, специфику их речи, структуру их языка. Результаты исследований теории человеческих отношений оказали большое влияние на развитие западной индустриальной социологии управления и социологии труда.

Основываясь на выводах, полученных в результате различных экспериментов, исследователи психологической школы полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

^ Элтон Майо

Основателем и самым крупным авторитетом в развитии школы человеческих отношений в управлении является американский психолог Э. Майо (1880-1949). Элтон Мэйо (1880—1940) родился в Австралии. В университете изучал этику, философию и логику. Переехав в Шотландию, он много занимался медициной и исследованиями в области психопатологии. Видимо, здесь он познакомился с произведениями Эмиля Дюркгейма и Зигмунда Фрейда, которые оказали на формирование его взглядов огромное влияние. Затем Мэйо переезжает в США, где поступает в школу финансов и коммерции при Пенсильванском университете. С 1926 г. Мэйо становится профессором индустриальной социологии в Гарварде. Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе «Уэстерн Электрик» в Хоторне, открыли новое направление в теории управления.

^ Хоторнские эксперименты

Забегая вперед, скажем, что Мэйо представлял собой типичного ученого из разряда тех, кто не умеет извлекать уроков ни из собственных ошибок, ни из собственных успехов. По существу, в первых своих исследованиях он уже обнаружил роль человеческого фактора, и логично было бы предположить, что с него он и начнет Хоторнские эксперименты. Ничего подобного. Он начал с физических факторов и потерпел неудачу. В 1927— 1932гг. в «Вестерн Электрик Компани» близ Чикаго проходят классические Хоторнские эксперименты. Они проводились в 4 этапа. На первом этапе изучалась роль освещения. С этой целью было организовано три самостоятельных эксперимента, на протяжении которых исследовательская программа постоянно менялась. В обеих группах — контрольной и экспериментальной — производительность увеличилась почти одинаково. Иными словами, когда освещение в экспериментальной группе улучшалось, производительность росла. Когда оно ухудшалось, выработка все равно оставалась высокой. В контрольной группе освещение не меняли, а выработка тем не менее повысилась. Вывод: освещение является самым незначительным из факторов, влияющих на рост производительности. Или: между освещением и производительностью нет прямой причинной связи. Видимо, существуют другие, неконтролируемые факторы, определяющие ее увеличение.

На втором этапе изучались эти самые «неконтролируемые факторы». Для этого от основной массы изолировали небольшую группу (6 женщин-операторов) и поместили в экспериментальную комнату. Вместе с ними находился ученый-наблюдатель, который должен был фиксировать происходящее и создавать дружескую атмосферу. Испытуемым была сообщена лишь легенда (ложная цель) эксперимента, чтобы обеспечить чистоту исследования. Характерно поведение самого наблюдателя. Чтобы рассеять подозрения о якобы производимом над операторами исследовании, он ежедневно вступал в неформальные беседы, расспрашивая людей о семье, работе, о них лично. Постепенно ученый взял на себя функции супервайзера (надзирателя), исповедовавшего мягкий стиль руководства. Между испытуемыми сложились гораздо более тесные отношения, чем это могло быть, оставайся они на прежнем месте. Ученые ввели ряд нововведений — паузы отдыха, второй завтрак за счет компании, а затем укороченный рабочий день и неделю, — повысивших производительность труда. Когда же они были отменены, производительность не упала. Исследователи ожидали, что такая отмена окажет сильный психологический эффект и резко понизит выработку. Но гипотеза не подтвердилась. Тогда был сделан вывод, что улучшения условий труда не являются основной причиной повышения выработки. Вопрос о «неконтролируемых факторах» по существу остался открытым. Ведь ученые получили больше информации о том, что не влияет на производительность, а истинные причины остались скрытыми. Когда исследователи проанализировали все возможные причины, то получилось 5 гипотез, объясняющих связь между экспериментальными переменными (производительность, условия труда, методы работы, утомляемость, время отдыха, монотонность, зарплата). После дополнительных исследований первые четыре гипотезы отбросили, но пятую сохранили: на производительность влияют методы руководства и улучшение взаимоотношений.

Для подтверждения этой, ставшей теперь основной, гипотезы на третьем этапе была разработана широкая научная программа, которая потребовала проведения 20 тыс. интервью. Когда метод прямого опроса не удался, его заменили прожективным, собрав богатый эмпирический материал об отношении людей к труду. Выяснилось, что норма выработки рабочего

определяется не его добросовестностью или физическими способностями, но давлением группы, которая устанавливала позицию и статус каждого ее члена. Для более глубокого изучения найденной закономерности и была организована последняя, четвертая, стадия Хоторнского эксперимента. Здесь Мэйо вновь вернулся от массового опроса к эксперименту с небольшой (14 рабочих-сборщиков) группой. Первое открытие — сознательное ограничение нормы выработки. Вместо научно (с помощью хронометража) обоснованной нормы в 7312 операций испытуемые выполняли в день 6000 — 6600. Не было сомнений, что они могли делать больше. Наблюдение установило, что люди прекращали работу еще до окончания смены, а в интервью многие заявляли, что могли бы сделать гораздо больше. Каковы же причины? Дополнительные исследования выяснили; 1) низкий темп защищает медленных рабочих, тем самым оберегая их от нареканий начальства или увольнения; 2) если они будут делать слишком много, то компания срежет наценки; 3) руководство смиряется с заниженной неформальной нормой как с удовлетворительной, оказывая давление лишь на тех, кто не справляется с ней. Параллельно изучению отношения рабочих к своему труду исследовался стиль руководства. Оказалось, что к менеджерам рабочие относятся по-разному: низших чинов они считают «своими» и поэтому не думают им подчиняться; с начальником участка, хотя и видят в нем более авторитетное лицо, иногда не соглашаются; мастеру вроде бы и возражают, но и не особенно слушаются. В его присутствии рабочие делали вид, что усердно трудятся, а после ухода прекращали работать вовсе.

Третья проблема, подвергшаяся тщательному изучению, — структура межличностных отношений. Группа внутри себя разделилась на подгруппы (клики), но не по профессиональным, а по личностным признакам. Выделялись аутсайдеры, лидеры и независимые. Каждая клика имела свои нормы и правила поведения. Например: ты не должен вырабатывать слишком мало или слишком много; ты не должен говорить начальнику ничего такого, что может нанести вред товарищам; ты не должен со «своими» сохранять социальную дистанцию или держаться подчеркнуто официально. В эксперименте с девушками резко изменилась не структура, а содержание межличностных отношений. Они не смотрели на себя как на изолированных индивидов, связанных вместе только физическим соприкосновением. В экспериментальной комнате создалась сплоченная малая группа «значимых других», сопутствующих друг другу людей. Социальное поведение людей, как выяснилось, являлось лишь функцией тех или иных групповых норм. Например, такой поведенческий акт, как сознательное ограничение производительности, или, выражаясь словами Тейлора, «систематический саботаж», являлся следствием определенных представлений рабочих о намерениях предпринимателей (понизить расценки в случае увеличения выработки) и своей роли в организации производства (защита медленно работающих индивидов и классовая солидарность). Такого рода представления, становясь социальными нормами, регулировали поведение людей. Были и другие выводы, сделанные на основе Хоторнских экспериментов Мэйо, которые в своей совокупности заложили фундамент для формирования поведенческого, или бихевиористского, подхода в индустриальной социологии.

Другое важное следствие из экспериментов Мэйо, интенсивно обсуждаемое в методологической литературе, — так называемый «хоторнский эффект». Суть его в том, что положительные результаты эксперимента (повышение производительности) вызываются не специально создаваемыми изменениями (улучшение условий труда или его организации), действие которых, собственно, и является предметом исследования, в самой экспериментальной ситуации, а вмешательством ученых. Критики Мэйо утверждают, что увеличение выработки в группе девушек вызвано не введением пауз отдыха, а тем фактом, что им нравилась новая ситуация, повышенный интерес к ним.

Тогда, спрашивается, почему же не повысила производительность группа мужчин, ведь к ним тоже проявлялось внимание ученых? Оказывается, в первой группе (девушки) заменили официального начальника ученым-наблюдателем, который относился к ним более мягко и человечно. Во второй же группе (мужчины) все осталось на своих местах, поэтому желаемых улучшений Мэйо не получил. Правда, сам Мэйо не соглашался, что смена руководителя влияет на ход исследования, поскольку в первой группе после ухода ученых производительность еще 4 года оставалась высокой даже при старом начальстве. Однозначной оценки Хоторнских экспериментов в зарубежной литературе нет и по сей день, хотя их принципиальное значение как поворотного пункта в истории менеджмента и индустриальной социологии признается всеми. При этом отмечается незаурядный исследовательский талант Мэйо. Были моменты, когда результаты эксперимента ставили ученых в тупик. Одни и те же исследования приходилось неоднократно повторять. В такой ситуации у иных опускались руки, но Мэйо хватило упорства довести многолетние и сложнейшие эксперименты до конца. По широте и обоснованности научной программы, методическому совершенству экспериментальной части, достоверности эмпирической информации и профессиональному мастерству Хоторнские исследования на предприятии являются вершиной западной индустриальной социологии, особенно когда речь идет о первой

половине XX века.
^ Дейл Карнеги и его правила.

Дейл Бре́кенридж Ка́рнеги — американский педагог, писатель. Стоял у истоков создания теории общения, переведя научные разработки психологов того времени в практическую область, разработав собственную концепцию бесконфликтного и успешного общения. Разработал психологические курсы по самосовершенствованию, навыкам эффективного общения, ораторского искусства. Его книги остаются популярными по сей день. Также он создал правила, которые могут помочь людям в общении с окружающим миром. К ним относятся как правила о воздействии на людей, при этом не оскорбляя их и не вызывая у них чувства обиды, так и правила соблюдение которых поможет супругам в сохранении их брака.


Ниже я хочу привести несколько примеров его правил.
^

Двенадцать правил от Дейла Карнеги, соблюдение которых позволяет склонить людей к вашей точке зрения





  1. Единственный способ одержать верх в споре — это уклониться от него.

  2. Проявляйте уважение к мнению вашего собеседника. Никогда не говорите человеку, что он не прав.

  3. Если вы не правы, признайте это быстро и решительно.

  4. С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона.

  5. Заставьте собеседника сразу же ответить вам "да".

  6. Пусть большую часть времени говорит ваш собеседник.

  7. Пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему.

  8. Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника.

  9. Относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других.

  10. Взывайте к более благородным мотивам.

  11. Драматизируйте свои идеи, подавайте их эффектно.

  12. Бросайте вызов, задевайте за живое.



^

Шесть правил от Дейла Карнеги, соблюдение которых позволяет понравиться людям





  1. Искренне интересуйтесь другими людьми.

  2. Улыбайтесь.

  3. Помните, что имя человека — это самый сладостный и самый важный для него звук на любом языке.

  4. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о самих себе.

  5. Говорите о том, что интересует вашего собеседника.

  6. Внушайте вашему собеседнику сознание его значительности и делайте это искренне.



Из всего вышесказанного хотелось бы сделать вывод. Управление есть там, где есть человек. Эффективность управления зависит не только от профессиональной компетентности руководителя, но и от его психологической подготовки в области управления – психологической культуры управления. Речь идет от том, что психологическое содержание управленческой деятельности является едва ли не самой главной составляющей структуры социального управления, поскольку только знание психологических особенностей людей, их поведения и взаимодействия, характера и темперамента, их проявления в трудовой и повседневной деятельности, способов воздействия на поведение человека и других психологических особенностей людей могут обеспечить руководителю тот уровень и характер работы трудового коллектива, который его (руководителя) устраивает.

Раздел №2 ( Теоретический вопрос № 45 – Модели жизненных циклов российских компаний. «Проблемы теории и практики управления» №11, 2006г.)

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. В основе теории жизненных циклов организации (ЖЦО) лежит аналогия с биологическими объектами. Однако, как отмечают российские исследователи, следует подчеркнуть ограниченность этой аналогии. Биологические организмы начинают умирать с первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации. Жизненный цикл организации – ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
В статье автор приводит данные по проведению эмпирического исследования, в котором можно ознакомится с особенностями жизненных циклов российских компаний. Были сформулированы гипотезы, некоторые из которых подтвердились, некоторые частично или не подтвердились вовсе.

Все полученные данные (в опросе участвовали 152 компании) были обработаны в соответствии со спецификой российского предпринимательства. На основании истории возникновения компании были разделены на три группы: созданные «с нуля», образовавшиеся в результате приватизации советских предприятий и в результате привлечения иностранных инвестиций (самая маленькая группа – 12%). В каждой группе уделялось внимание следующим критериям: возраст компаний, размер по численности персонала, форма собственности. Для выделения кластеров организаций в исследовании был использован иерархический кластерный анализ. Результатом стало выделение 4-х групп компаний. Кластер А – возраст компаний около 6 лет, низкий уровень формализации, самая простая организационная структура, среднее значение показателя размер – 3,4. Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет - соотношение изменяется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается. Кластер В – возраст чуть более 10 лет, размер значительно больше, чем у компаний кластера А и усложняется организационная структура. Кластер С – полностью состоит из постсоветских компаний, приватизированных в начале 90-х годов прошлого столетия. Средний возраст компаний 70 лет. Уровень формализации не превышает кластера В. Кластер Д состоит из компаний, в большинстве своем также созданных на базе постсоветских предприятий, но их средний возраст гораздо выше и составляет 116 лет. По размерам они также существенно больше и наиболее формализованные по сравнению со всеми предыдущими компаниями разных кластеров. Прослеживается возможность четкого разделения самих кластеров на две группы: первые два кластера – это стадии развития компаний, созданных как «с нуля» российскими основателями, так и при взаимодействии с иностранными инвесторами, в начале и середине 90-х годов прошлого столетия, и, кроме того, второй кластер похож на одну из стадий развития приватизированных компаний, третий и четвертый кластеры – это стадии развитий постсоветских предприятий.

Результатами исследования стало подтверждение гипотез о том, что Российские организации развиваются в соответствии с определенной моделью жизненного цикла, отличающийся от моделей развития в более стабильных экономических системах. Можно констатировать, что большинство российских компаний, созданных «с нуля» находятся на первой и второй стадиях жизненного цикла, что соответствует стадиям становления и накопления в большинстве моделей «ЖЦО». В своем развитии организации проходят через несколько этапов, каждому из которых присущи определенные характеристики, позволяющие достаточно четко отделить один этап от другого. Это следует из описания кластеров и анализа характеристик внутренней среды организаций. Гипотеза о пребывание организаций на начальных стадиях становления и роста в современных российских условиях незначительно и сравнимо только с ситуацией в высокотехнологичных отраслях в развитых экономических системах не подтвердилась. Средний возраст компаний в кластерах А и В приблизительно совпадает с результатами исследований в развитых экономических системах. На втором этапе ЖЦО, который соответствует стадии накопления, существует тенденция собственником-основателем принимать решение относительно акционирования компании и «распыления» собственности для сохранения нужного темпа роста компании, что подтверждает гипотезу о возникновении «дилеммы собственника» на определенном этапе ЖЦО.

Очевидно, что требуются дальнейшие исследования жизненных циклов российских компаний. Проведение такого рода исследований затруднено по следующим причинам:

- во-первых, организации к моменту исследования находятся на какой-либо стадии развития, преодолев предыдущие, что накладывает отпечаток на видение ситуации;

- во-вторых, период рождения организации может занимать до нескольких лет и изучение процесса создания разных организаций может дать отличающиеся результаты;

- в-третьих, публикуемая информация может искажаться из-за субъективная интерпретация полученной информации самими исследователями.

В исследовании внимание не уделено стадии раннего развития и распада, или смерти. Не известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование. А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса.

Каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.
Раздел №3 (Задание №5)
Проанализируйте следующие предложения:

  1. Вырабатывайте у себя положительное отношение к своим ближним.

  2. Относитесь к окружающим с интересом.

  3. внимательно слушайте собеседника

  4. пытайтесь поставить себя на место другого.

  5. всегда будьте готовы оказать другому помощь.

  6. признавайте достижения и сильные стороны других людей, выражая то, например, комплиментами.

  7. чаще называйте своего собеседника по имени.

  8. ведите себя вежливо и корректно по отношению к окружающим.

  9. будьте в общении непринужденны и естественны.

  10. по возможности настраивайтесь на радостный и оптимистичный лад.

  11. будьте энергичны и уверены.

  12. выражайте свои мысли точно и внятно.

  13. в беседе с окружающими чаще употребляйте местоимение «ты» и «вы», а не «я « и «мы».

  14. критические пожелания высказывайте сдержанно и доброжелательно.

  15. постоянно повышайте свой образовательный уровень.


Я считаю, что все приведенные выше высказывания очень логичны и правильны. Большинство людей с ними знакомо, но одно дело понимать их, а другое дело вести себя согласно этим высказыванием. В этом, на мой взгляд, и состоит главная трудность для любого человека. Очень сложно применять свои знания на практике. Нужно забыть про свое «Я» и врожденный эгоизм. Что-то из вышеперечисленного для меня является обычной нормой культурного поведения воспитанного человека, а что-то уже из области психологии. Научиться применять в своей практике данные «советы», мне кажется, могло бы помочь как в карьере, работе и с подчиненными и с клиентами, так и по жизни в целом. Я бы ещё добавила к этим «советам» быть более оптимистичными. Учиться воспринимать вещи с разных точек зрения. Это поможет находить в каких-то проблемах и ошибках урок на будущее и делать человека сильнее и мудрее. И люди всегда тянуться к человеку позитивному, от которого «идет положительная энергия».


Раздел №4 (Задание № 25)
Из предложенных далее произвольно расположенных формулировок, отражающих стратегию японской фирмы «Орион» и методы ее реализации. Составьте логически построенный алгоритм, характеризующий социально-ориентированный менеджмент этой фирмы:

  • Доходы от покупателя – источник инвестиций в научно-исследовательские и опытно – промышленные работы (НИОПР) и оборудование;

  • Часть прибыли направляется на социальные нужды и благотворительность;

  • Поставщик получает хорошего покупателя;

  • Главная цель компании – ее развитие;

  • Часть прибыли в виде налога пойдет на пользу общества;

  • Компания получает уважение в местном обществе;

  • Производство товаров станет лучшего качества и по более низким ценам;

  • Часть прибыли пойдет на дополнительные выплаты сотрудникам фирмы;

  • Развитие фирмы ведет к увеличению занятости населения;

  • Покупатель получает надежного поставщика.



Решение приведено в виде схемы на стр. 15

Просматривая все предложенные формулировки я пришла к выводу, что у данной задачи возможно множество решений. Рассматривать их можно с разных позиций, учитывая, что приведенную мной схему возможно применять не только в конкретной фирме «Орион». Также хочу заметить, что все тезисы связаны между собой и многие из них имеют обратную связь. В своей схеме я опиралась на тезис : «главная цель компании – ее развитие». Я считаю, что развитие компании прежде всего происходит за счет прибыли и «уважения». Исходя из этого я распределила остальные формулировки.
Раздел № 5

Анализ системы менеджмента в фирме «Мебель»


  1. Краткое описание деятельности организации. Наша фирма занимается производством и продажей мебели.




  1. ^ Организационная структура :

Дивизиональная:


ЛФС1

ЛФС 1- Фабрика

ЛФС 2 - Склад готовой продукции

ЛФС 3 - Головной офис

ЛФС 4 - Магазины розничной торговли

Задачи подразделений:

^ Фабрика – производство мебели.

Склад ГП – хранение материалов и ГП, отгрузки для розничной и оптовой торговли.

Головной офис – контроль за работой розничной торговли, осуществление оптовых продаж, ведение всего учета по кадрам, бухгалтерии, продукции. Разработка политики дальнейшего развития фирмы (активное участие в различных выставках).

^ Магазины розничной торговли – реализация; разработка дальнейшей политики развития розничной сети ( поиск новых торговых площадей, рекламные акции, привлечение к сотрудничеству зарубежных и местных поставщиков, проведения обучающих программ для персонала); контроль за работой склада розничной сети; служба сервиса ( доставка, сборка мебели, ремонт).

  1. ^ Миссия и основные цели организации:

«Производить и продавать современную корпусную мебель для дома, наилучшим образом удовлетворяя потребности покупателей в России и странах ближнего зарубежья. Делать это быстро и качественно, основываясь на принципах долгосрочного партнерства.»


  1. ^ Сильные и слабые стороны организации: (больше могу оценить работу розничной сети, нежели фабрики и офиса)

Сильные:

    • Собственное производство позволяет менять ассортимент в соответствии веяниям моды и запросам потребителя;

    • Руководство может самостоятельно выбирать ценовую ячейку. менять ее, если изменить общая экономическая ситуация.

    • Быстрый обмен информацией между фабрикой и продавцом.

    • Возможность быстрого обслуживания покупателя (короткий срок исполнения заказа, замены и ликвидаций брака).

    • Собственная служба доставки.


Слабые:

  • Плохая и не эффективная организация труда

  • Отсутствие грамотного маркетолога

  • Незаинтересованность руководства в развитии собственных кадров

  • Профессиональная несостоятельность некоторых руководящих сотрудников

  • Невнимание руководства к нуждам и просьбам рядовых сотрудников, отсутствие связи: работник – директор.




  1. ^ Внешние угрозы и возможности:

Угрозы:

- из-за неустойчивой экономической ситуации в стране, возможны уменьшения объемов продаж и производства, и как следствие потеря прибыли

- изменение таможенной политики.

- большая конкуренция.
Возможности:

- расширение производства

- увеличение продаж на российском рынке

- выход на мировой рынок


  1. ^ Стратегии организации:

- гибкость ценовой политики

- поиск новых поставщиков

- стимулирование спроса за счет рекламы

- расширение сетей реализации



  1. ^ Моя должностная инструкция:

Занимаю должность старший продавец в магазине розничной торговли. В мои обязанности входит :

- реализация товара;

- ежемесячная сверка товарных остатков по магазинам;

- ведение учета движения товара по внутренней сети;

- ежедневные отчеты по товарообороту;

- контроль за изменениями цен и ассортимента (изменение прайса или создание нового)

- обучение новых сотрудников

- выбор экспозиции для торгового зала

- участие в разработке рекламных акций

Также являюсь представителем банка и имею право оформить кредит для покупателя.
Список литературы:

Основная:

1. Гулиев М.А. Социология и психология управления: учебное пособие -Ростов н/Д, 2006 г.

2. Кравченко А.И. История менеджмента: учебное пособие – М. 2007г.

3. Моргунов Е.Б. Организационное поведение Москва, 2004 г.

4. Настин Ю.Я Менеджмент: учебное пособие. – Калининград, 2007г.
Дополнительная:

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: учебное пособие Петрозаводск 2002г.
2. Ямпoльcкaя Д., Зoниc M., Жизненный цикл организации








Скачать файл (124.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации