Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Антикризисное управление - файл Реструктуризация_предприятия.doc


Антикризисное управление
скачать (19.2 kb.)

Доступные файлы (1):

Реструктуризация_предприятия.doc110kb.21.09.2010 22:25скачать

содержание

Реструктуризация_предприятия.doc

I. ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
В данной работе будет рассмотрено предприятие ОАО «Челябинский завод профилированного стального настила». Основной род деятельности завода – окраска рулонной стали, производство профилированного стального настила разного профиля, производство панелей с утеплителем, которые комплектуются погонажными изделиями, самонарезающими болтами, винтами и заклепками.

Миссия завода такова: «Челябинский завод профилированного стального настила — это коллектив профессионалов, который быстрее всех производит профнастил и панели любых размеров, любых цветов, в любых количествах, для любых климатических районов».

Задача на предстоящий год одна — увеличить объем производства в два раза с учетом важности направления работы коллектива:

  • за счет индивидуального подхода к каждому клиенту, как к конечному потребителю, так и к посреднику;

  • за счет более эффективного использования конкурентных преимуществ завода:

  • высокой производительности профилегибочных агрегатов,

  • наличия современной линии непрерывной окраски рулонной стали,

  • географического расположения завода;

  • но в первую очередь — за счет повышения качества выпускаемой продукции.

^ II. ОЦЕНКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Конкуренты: Для производства металлоконструкций нужны довольно большие цеха со специальным оборудованием. На данный момент аналогичных заводов в городе Челябинске, помимо цехов нашего завода, других не существует. Чтобы построить аналогичный завод и запустить его в эксплуатацию нужны огромные финансовые вложения и достаточно много времени. К конкурентам можно отнести производителей железобетонных конструкций, но покупатель, как правило, не колеблется при выборе между металлическими конструкциями и железобетонными, всё зависит от того, какие функции, выполняемые конструкцией, ему в данном случае нужны. Также конкурентами могут являться аналогичные фирмы-посредники, расположенные в других городах. Но это только в том случае, если завод сильно завысит цену на свою продукцию, либо в случае использования конкурентами низкокачественного, но более дешевого сырья, что конечный потребитель обнаружит не сразу.

Сегодня в этой отрасли насчитывается порядка 400 предприятий-производителей гнутых профилей, каждое из которых, безусловно, имеет свою рыночную долю.

Сегментация рынка: Сегментом рынка для легких ограждающих конструкций, производимых заводом, с географической точки зрения будет в первую очередь рынок города Челябинска и близко расположенных к нему городов.

Далее, уже в рамках выделенного сегмента рынка, можно определить покупателей на легкие ограждающие конструкции:

1. Государственные строительные фирмы, занимающиеся постройкой зданий промышленного назначения, жилых многоэтажных зданий, мостов, эстакад и т.п.;

2. Коммерческие строительные фирмы, занимающиеся аналогичной деятельностью;

3. Люди, ведущие строительство для себя;

4.Фирмы-посредники.

Поставщики сырья: Централизованное распределение «Давальческого» сырья. С одной стороны, заводу было выгодно получать «давальческое» сырье и перерабатывать его, получая деньги только за услуги по профилированию и нанесению лакокрасочного покрытия. При этом снижается сумма заемных средств, направляемых на закупку сырья и материалов, уменьшалась сумма налога с оборота. Но с другой стороны, идя навстречу потребителям, большинство из которых являлись посредниками, наше предприятие вынуждено перерабатывать более дешевую, а значит, менее качественную рулонную сталь, более дешевые, а значит, менее качественные лакокрасочные материалы.

И что получилось в итоге? Главная цель посредника — извлечь максимальную прибыль, вопросы качества зачастую для него становятся второстепенными. Когда же у конечного потребителя замечаний по качеству нет, то посредник, как правило, ставит это себе в заслугу. А вот если возникают проблемы — неравномерная окраска, плохая укрывистость, наличие кратеров и прочее, — то посредник подставляет под удар «Челябинский завод профилированного стального настила», забывая предупреждения специалистов завода. Идя по пути переработки некачественного «давальческого» сырья, завод уронил свой имидж.

Основная цель — улучшить качество продукции и только затем увеличить производительность агрегатов.
^ III. ДИАГНОСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Из истории завода: Всем известно, что 15 лет назад «Челябинский завод профилированного стального настила» был лидером в производстве легких ограждающих конструкций. В год предприятием выпускалось свыше 16 млн. м профнастила, порядка 60 000 т окрашенной рулонной стали и свыше миллиона метров панелей с утеплителем, которые комплектовались погонажными изделиями, самонарезающими болтами, винтами и заклепками. В настоящее время производственные мощности предприятия загружены на 20%.

Причины снижения объемов производства банальны. Завод жил и работал в тех же условиях, что и вся страна — развал централизованного распределения, кризис платежеспособности, «славные» времена взаимозачетов, и, как следствие, снижение объемов производства. С такими трудностями столкнулись почти все промышленные предприятия России.

Наряду с тем существовали и субъективные причины. Люди, стоявшие в то время во главе предприятия, построившие завод на болоте и внесшие большой вклад в становление и развитие предприятия, не смогли поверить, что объявленные Правительством рыночные отношения — это всерьез и надолго. Но ожидание возврата к прежнему централизованному управлению и распределению привело к потере позиций. Если раньше «Челябинский завод профилированного стального настила» занимал 60% от общего объема производства легких ограждающих конструкций в России, то в 1998 г. он был загружен всего на 5%.

^ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ОАО «ЧЕЛЯБИНСКИЙ ЗАВОД ПРОФИЛИРОВАННОГО СТАЛЬНОГО НАСТИЛА»

 




Собрание акционеров

 




Совет директоров

 




Юридический отдел Исполнительный директор Главный бухгалтер

 

 

 




Главный инженер Зам.по производству Зам.по общим вопросам Зам.по экономике Зам.по кадрам

 




Нач.конст- Нач.ОТК Нач.энерго- Нач.отдела Нач.отдела Нач.производст.- Нач.отдела Нач.отдела Нач.транспор. Нач.финанс. Нач.отдела Нач.планово-

рукт. отд. Механ.отдела техн.-безопас. стандартизац. диспечер.отдела снабжения сбыта отдела отдела труда и эконом.

зараб.платы отдела




Конструк. ОТК Энерго- Отдел техники Отдел Производственно- Отдел Отдел Транспорт. Финансовый Отдел труда Планово -

отдел Механич. безопасности стандарти- Диспечерский снабжения рекламы отдел отдел и зараб. Эконом.

отдел зации отдел платы отдел

 
Отдел сбыта
информацион. отд


Столовая





Мед. пункт Охрана  

Цех ЛКП Метизный Транспортный Монтажный Цех Профелегибочный

цех цех участок металлоконструкций цех

 

 

 

На заводе общее число работающих составляет 880 человек
Показатели оценки финансово-хозяйственной деятельности и коэффициентного анализа ОАО «Челябинский завод профнастил»

Показатели

Расчет

2002

2003

Отклонения + /-

1.Выручка от реализации товаров, работ, услуг

стр.010

96173000

180155000

83982000

2. Прибыль от реализации.

стр.050

3930000

19633000

15703000

3. Балансовая прибыль.

стр.140

4147000

20389000

16242000

Налог на прибыль

стр.150

1345000

6524000

5179000

4. Чистая прибыль.

с.140-150

2802000

13865000

11063000

Расчетные показатели

1. Показатели ликвидности:

 

 

 

 

- абсолютная (>0,2 - 0,25)

с.260/с.290

0,279424

0,2085997

-0,07082

- быстрая (допустимое: 0,7 - 0,8

желательно: >1,5)

с.290-с.252-с.244-с.210-с.220-с.230 /с.690

0,727953

0,4550658

-0,27289

- текущая (необходимое 1,0 оптим. не менее 2,0)

с.290-с.252-с.244-с.230 /с.690

1,804898

1,5030253

-0,30187

2. Показатели деловой активности:

 

 

 

 

коэффициент оборачиваемости готовой продукции

с.010 отчета/с.215 баланса

2,993712

3,6393479

0,645636

коэффициент оборачиваемости собственного капитала

с.010 отчета/с.490 баланса

2,33543

3,9413463

1,605917

коэффициент оборачиваемости капитала

стр.010 /стр.699

0,788323

2,2394526

1,45113

коэффициент рентабельности всей реализованной продукции

стр.050 /стр.010

0,040864

0,1089784

0,068115

коэффициент общей рентабельности

стр.140 /стр.010

0,04312

0,1131748

0,070055

коэффициент рентабельности продаж по чистой прибыли

с.140-150/с.010

0,029135

0,0769615

0,047827

3. Коэффициент автономии

с.490/с699

0,511896

0,3746731

-0,13722

4. Коэффициент маневренности

с.590+с.690-с.190 с.490

0,658572

1,0579317

0,39936

5. Коэффициент покрытия

с.290/(с.690-с.640-с.660)

1,814406

1,5119717

-0,30243


1. Показатели ликвидности: можно сделать вывод, что в случае необходимости быстрого расчета предприятие попадает в затруднительное положение, но если расчет «не горит», то предприятие выполнит свои обязательства.

2. Показатели деловой активности имеют тенденцию к росту, хотя и в разной степени, но в целом это означает увеличение спроса на продукцию предприятия.

3. Коэффициент автономии. Нормой данного коэффициента считается показатель более 0,5. В случае ОАО «Челябинский завод профнастил» коэффициент имеет тенденцию к снижению с 0,51 до 0,37, что свидетельствует об уменьшении финансовой независимости предприятия, о риске финансовых затруднений в будущие периоды.

4. Коэффициент маневренности за год увеличился на 0,399 единиц, что положительно характеризует финансовое состояние предприятия.

5. Коэффициент покрытия имеет тенденцию к снижению на 0,3 единицы, что отрицательно характеризует платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции.

Диагностика менеджмента: персонал завода периодически подвергается повышению квалификаций, раз в год проводятся всеобщие курсы лекций о новых направлениях развития завода, ознакомительные экскурсии по цехам завода, затем проводится аттестация персонала. Приветствуется инновационное мышление работников, что поощряется карьерным ростом.

Заработная плата выдается два раза в месяц, в системе оплаты труда имеются поощрительные и стимулирующие элементы, такие как персональные премии, сдельная заработная плата отдельной группы работников, процент с продаж работников отдела сбыта. На время отпусков проводится игра-лотерея путевок в санаторий, принадлежащий заводу.

Имеется заводская столовая и буфет. Для удобства существует двойная система оплаты обедов: наличная и безналичная.

На территории завода действует медицинский пункт для оказания экстренной помощи работников завода, а также для проведения профилактических прививок.

Из-за отдаленного расположения завода в промышленной зоне города три заказных автобуса совершают рейсы к началу рабочей смены и после ее окончания.

^ IV. КРИЗИСНЫЕ ФАКТОРЫ ЗАВОДА

Перерабатывая некачественное «давальческое» сырьё, завод уронил свой имидж по качеству своей продукции, а также имидж динамично развивающегося предприятия, как следствие - снижение конкурентоспособности завода.

В связи с медлительностью и ограниченностью объёмов поставок сырья производственные мощности предприятия загружены лишь на 20%, что отрицательно сказывается на финансовых результатах предприятия.

Потеря определенного сегмента покупателей из-за отсутствия команды профессионалов, которая способна была бы на высоком уровне спроектировать, изготовить, укомплектовать и произвести монтаж любого промышленного и социально-бытового объекта.

Отсутствие инновационных движений в управлении заводом.

Отсутствие поиска новых рынков сбыта.

Простои рабочих и служащих в связи с незагруженностью.
^ V. ПЛАН РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

1. Разработка программы увеличения объемов производства за счет отказа от «довальческого сырья», приобретая металл группы ПК, то есть под покраску, несмотря на то, что он дороже на 5—8%. А исходные лакокрасочные материалы закупая у таких всемирно известных фирм — лидеров в своей отрасли, — как AkzoNobel (Швеция) и Tikkurila (Финляндия).

Кроме того, необходимо продолжить заниматься модернизацией производственных мощностей завода. Основная цель — улучшить качество продукции и только затем увеличить производительность агрегатов.

Завод имеет четыре профилегибочных агрегата английской фирмы REDMAN, что позволяет производить в месяц свыше 10 тыс. тонн профнастила. Наличие непрерывной линии окраски рулонной стали по технологии CoilCoating позволяет предложить потребителям весь существующий цветовой спектр и сокращает сроки поставки окрашенной продукции. Вся выпускаемая предприятием продукция по желанию заказчика может комплектоваться метизами, производимыми с помощью высокоточного оборудования фирмы Ingrematic. Для обеспечения твердости и повышения антикоррозийных свойств метизы подвергаются нитроцементации в высокотемпературных печах швейцарской фирмы Safed. Но в первую очередь — за счет повышения качества выпускаемой продукции.

Необходимо коллективу предприятия подготовится к аттестации системы качества согласно международному стандарту ИСО 9000 и получить сертификата соответствия. Усилить работу специалистов завода над улучшением качества выпускаемой продукции и над расширением ее ассортимента: производимая продукция будет тестироваться в заводской лаборатории метрологии и измерений и проходить строгий технический контроль на предмет соответствия требованиям ГОСТа.

Завод обязан быть лидером в производстве легких ограждающих конструкций.

Важным моментом в построении системы производства высококачественной продукции является наличие обратной связи с конечным потребителем. Главной фигурой для завода должен всегда быть потребитель. Ведь сегодня именно он, в конечном счете, определяет и номенклатуру, и объемы производства продукции, и ее качество.

2. Завод выпускает уникальный вид профиля — несъемная опалубка (Н80А). Этот профиль широко применяется при возведении монолитных железобетонных перекрытий, рекомендуется для многоэтажных производственных и общественных зданий с широким диапазоном нагрузок, нестандартными пролетами, при большом числе проемов и отверстий. А также при реконструкции зданий и устройстве рабочих площадок в районах, недостаточно обеспеченных производством сборного железобетона.

Кроме того, готовится новая конструкция бескаркасных панелей. Опытные образцы сейчас находятся на испытании в Санкт-Петербургском филиале Всероссийского научно-исследовательского института Противопожарной обороны. В случае успешного прохождения испытаний на заводе начнется большая работа по освоению и массовому производству этих панелей.

Проводится работа по разработке технологического инструмента и оснастки для будущего производства двух новых видов профиля.

На заводе изготавливается опытная партия блок-контейнеров, отличающихся улучшенной конструкцией для работы вахтовым методом.

3. Создание производственного объединения ОАО «Челябинского завода профилированного стального настила», ОАО «Института «Челябинский Промстройпроект», ЗАО «Светопрозрачные конструкции» и завод металлоконструкций. Целью создания этого объединения является ограждение материальных средств, средств производства и трудовых ресурсов от воздействия окружающей среды. Иными словами, производственное объединение будет представлять собой команду профессионалов, которая будет способна на высоком уровне спроектировать, изготовить, укомплектовать и произвести монтаж любого промышленного и социально-бытового объекта.

4. Формирование нового отдела менеджеров-поисковиков, которые будут заниматься: - выявить, где сосредоточены основные потребители продукции завода, можно ли расширить регион продаж; - поиском городов, не имеющих предприятий-конкурентов, для открытия представительства завода со складами готовой продукции; - отслеживанием конкурентов, их тенденций развития. Исходя из полученных данных о конкурентах, разработать рекламную политику фирмы.

5. Персонал. Как следствие изменения производственного процесса будут введены изменения в штат рабочих и служащих завода. Провести анализ штата работников завода, выявить самые необходимые отделы, среди них провести аттестацию сотрудников на выявление специалистов.

Провести аттестацию сотрудников отдела продаж на выявление опыта, умение разрешать конфликтные ситуации, составить для каждого сотрудника личный отчет о продажах за последние год или два работы. Вычислить средний объем продаж для всех сотрудников по месяцам, для каждого сотрудника, стабильность его работы, больше или меньше средней нормы он обычно выполняет.

Сокращение фонда оплаты труда позволит направить дополнительные средства на производственный процесс.

Провести опрос сотрудников с целью выявить недостатки существующей системы продаж, рассмотреть предложения по реорганизации и улучшению сбыта. Принять на работу еще двух-трех сотрудников для того, чтобы сравнить производительность труда.

Вести строгую статистическую отчетность отдела продаж, после каждой сделки фиксировать причины ее заключения.

Сделать систему оплаты труда зависящей от количества проданного товара.


Скачать файл (19.2 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации