Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Лекции - Стратегический менеджмент - файл 1.doc


Лекции - Стратегический менеджмент
скачать (1754 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1754kb.30.11.2011 00:34скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

  1   2   3   4
Реклама MarketGid:
Загрузка...
Стратегический менеджмент

Программа курса "Стратегический менеджмент"

Тема 1. Процесс стратегического управления.

Тема 2. Три задачи разработки стратегии.

Тема 3. Анализ производства и конкуренции.

Тема 4. Ситуативный анализ.

Тема 5. Основные типы конкурентных стратегий.

Тема 6. Стратегия и конкурентное преимущество.

^ Вопросы для подготовки к зачетам

Примерная тематика курсовых работ по дисциплине “Стратегический менеджмент”

^ ПРОГРАММА КУРСА
"Стратегический менеджмент"


Кафедра макроэкономического регулирования и планирования.

Курс разработан к.э.н. доц. Мосейкиным Ю.Н.

Курс является обязательным, читается в 6 семестре и предназначен для студентов, обучающихся по специальности экономика.

АННОТАЦИЯ

Курс представляет собой систематизированное изложение теоретических и методологических вопросов, связанных с разработкой, внедрением и реализацией стратегического плана компании в целях повышения ее эффективности. Предназначен для развития и совершенствования у студентов навыков стратегического управления на основе ситуативного анализа и оценки стратегических перспектив.

Курс “Стратегическое планирование” тесно взаимосвязан и основывается на знании следующих дисциплин: “Общая экономическая теория”, “Статистика”, Экономическое моделирование”, “Менеджмент”.

^ Целями курса являются:

  • развитие у студентов стратегического подхода в управлении компанией и развитии ее конкурентоспособной позиции;

  • обучение методике управленческого стратегического анализа различных отраслей и условий конкуренции;

  • изучение способов разработки стратегических альтернатив и принципов их оценки;

  • изучение методов реализации стратегических планов на основе привязки внутреннего потенциала компании к различным макроэкономическим условиям.

Методы проведения занятий:

  • лекции, семинарские занятия, практические занятия, деловые игры.

Формы контроля:

  • промежуточный контроль: 4 контрольных работы в течении курса;

  • итоговый контроль: зачет.

^ СОДЕРЖАНИЕ КУРСА

ТЕМА I. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Продолжительность: 4 часа лекционных занятий, 4 часа семинарских занятий

Лекция 1. Пять задач стратегического управления. Определение видения и миссии. Установка целей. Разработка стратегии. Стратегии корпорации.

Лекция 2. Реализация и исполнение выбранной стратегии. Оценка деятельности, критический анализ ситуации и введение корректив. Почему стратегическое управление - непрерывный процесс. Характеристики процесса. Кто управляет стратегией. Роль и задачи, решаемые стратегическими плановиками. Преимущества "стратегического подхода" к управлению.

 

^ ТЕМА 2. ТРИ ЗАДАЧИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ, УСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ, СОБСТВЕННО ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

Продолжительность: 8 часов лекционных занятий, 6 часов семинарских занятий, 2 часа контрольных занятий

Лекция 3. Определение миссии. Определение и анализ сфер предпринимательской деятельности. Сфера предпринимательской деятельности в широком и узком смысле слова. Развитие предпринимательской деятельности. Представление миссии. Установка долгосрочных и краткосрочных целей: второй этап решения задачи выбора направления. Значение целевых установок для деятельности организации. Напряженные, но достижимые показатели. Установка целей по всем уровням организационной иерархии.

Лекция 4. Формирование стратегии: третий этап решения задачи выбора направления. Стратегия корпорации. Стратегия однородной группы производств (стратегия бизнеса). Функциональные стратегии. Оперативные стратегии.

Лекция 5. Координирование действий по формированию стратегии. Факторы, определяющие стратегию. Общественные, политические, правовые и гражданские установки. Привлекательность отрасли и условия конкуренции. Благоприятные возможности и опасности для компании.

Лекция 6. Сильные и слабые стороны организации и ее конкурентноспособность. Личные амбиции, философия бизнеса и этические принципы руководителей. Влияние системы ценностей и культуры на стратегию. Привязка стратегии к этике. Выполнение взятых этических обязательств. Подходы к разработке стратегии.

 

^ ТЕМА 3. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВА И КОНКУРЕНЦИИ

Продолжительность: 4 часа лекционных занятий, 4 часа семинарских занятий

Лекция 7. Роль ситуативного анализа в процессе разработки стратегии. Методы анализа производства и конкуренции. Определение основных экономических особенностей отрасли. Концепция движущих сил: почему происходят изменения в отрасли. Наиболее распространенные типы движущих сил. Методы наблюдения за состоянием окружающей экономической среды.

Лекция 8. Анализ величины сил конкуренции. Соперничество среди конкурирующих продавцов. Сила конкуренции потенциальных новичков. Сила конкуренции продуктов-заменителей. Сила поставщиков. Сила покупателей. Значение для разработки стратегии модели пяти сил конкуренции. Оценка конкурентноспособности компаний данной отрасли. Анализ конкурентов. Определение ключевых факторов успеха.

 

^ ТЕМА 4. СИТУАТИВНЫЙ АНАЛИЗ

Продолжительность: 4 часа лекционных занятий, 2 часа семинарских занятий, 2 часа контрольных занятий.

Лекция 9. Насколько хорошо работает настоящая стратегия? CСВУ анализ. Определение сильных и слабых сторон. Определение возможностей и опасностей.

Лекция 10. Стратегический анализ издержек производства и структура издержек производства. Оценка конкурентноспособности. Определение круга стратегических вопросов, которые необходимо решать.

 

^ ТЕМА 5. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ

Продолжительность: 6 часов лекционных занятий, 4 часа семинарских занятий, 2 часа контрольных занятий.

Лекция 11. Три основных типа стратегии конкуренции. Стратегия руководящей роли в области издержек производства. Преимущества и уязвимые стороны производителя с низкими издержками производства.

Лекция 12. Стратегии дифференциации. Привлекательные моменты дифференциации. Риск, связанный с дифференциацией.

Лекция 13. Стратегии концентрирования и специализации. Когда стратегия концентрирования благоприятна. Риск в использовании стратегии концентрирования

 

^ ТЕМА 6. СТРАТЕГИЯ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Продолжительность: 4 часа лекционных занятий, 2 часа семинарских занятий, 2 часа контрольных занятий.

Лекция 14. Использование наступательных стратегий для закрепления конкурентного преимущества. Наступление на сильные стороны конкурента. Наступление на слабые стороны конкурента. Многоплановое наступление. Наступление за пределами существующего рынка. "Партизанское" наступление. Упреждающие действия. Выбор конкурента для атаки.

Лекция 15. Использование стратегий защиты и сохранение конкурентного преимущества. Стратегии вертикальной интеграции. Положительные стороны вертикальной интеграции. Стратегические недостатки вертикальной интеграции. Сильные и слабые стороны первенства.

 

^ ТЕМА 1. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Лекция 1.

ВОПРОСЫ:

1. Введение.
2. Пять задач стратегического управления.
3. Определение видения и миссии.
4. Установка целей.
5. Разработка стратегии, стратегии корпорации.

1.

Стратегия той или иной организации представляется в виде определенной программы действий, разработанной руководством для успешного функционирования организации. По - существу, стратегия - это управленческий игровой план ведения дела. Управляющие опираются на стратегию при выдаче распоряжений, приказов, касающихся ведения дел организации. Вне стратегии немыслимо существование продуманного маршрута следования, руководство, внутренняя скоординированность действий по достижению намеченных результатов.

Формулирование стратегии и ее внедрение - вот две основные функции управления. Среди аспектов управленческой деятельности, пожалуй, наиболее длительное влияние на деятельность организации оказывает уровень прогрессивного мастерства, демонстрируемый командой управляющих при решении задач разработки долгосрочного направления развития организации, определения стратегических шагов и подходов, реализации стратегии. В самом деле, грамотная стратегия и надлежащее ее исполнение - самые надежные подтверждения компетентности руководства. Таким образом, критериями оценки руководства организацией служат уровень компетентности, проявленный

а) при разработке стратегии, в сочетании с

б) уровнем компетентности исполнения данной стратегии.

Чем продуманнее стратегия и чем меньше просчетов при ее исполнении, тем больше вероятность того, что организация в полной мере использует все свои потенциальные возможности.

Весте с тем, это не означает, что четкость разработки и реализации стратегий уже гарантирует высокую эффективность функционирования организации на протяжении длительного ряда лет. Всегда существует возможность кратковременных сбоев, поскольку действие не всех неблагоприятных факторов можно предвидеть и не на все из них должным образом отреагировать. По долгу службы управляющие обязаны приспособить свою организацию к действию неблагоприятных факторов путем принятия соответствующих стратегических защитных мер и управленческих подходов, что позволит добиться нормального функционирования организации даже в условиях неблагоприятной внешней обстановки.

2.

Функция стратегического управления имеет пять взаимосвязанных компонента:

1. Определение сферы предпринимательской деятельности и формирование видения того, в каком направлении следует вести организацию - это, по - существу, привитие организации чувства цели, задание долговременного направления и установление миссии.

2. Преобразование миссии в конкретные долгосрочные и краткосрочные целевые показатели деятельности.

3. Разработка стратегии достижения намеченных показателей.

4. Эффективные реализация и исполнение выбранной стратегии.

5. Оценка деятельности, критический анализ ситуации и введение корректив в миссию, целевые показатели, стратегию или ход реализации согласно реального опыта, изменяющихся условий, новых идей и новых возможностей.

3.

Стратегические установки (миссия) вошли в моду в последнее время и некоторыми менеджерами рассматриваются как альтернатива корпоративному планированию. На рис. 1, взятому из основного учебника США по стратегическому управлению (A.Thompson and A.Strickland. Strategic Management: Concepts and cases. Business Publications, Inc., 1987.), постановка стратегической задачи определяется как первый этап в процессе корпоративного управления. В стратегических установках закрепляются основные правила, в соответствии с которыми компания ведет бизнес. Здесь самым важным для управляющих верхнего звена любого предприятия является вопрос: Что представляет собой наша предпринимательская деятельность в настоящее время и что она будет представлять собой в будущем? Представление полного ответа на данный вопрос требует от управляющих глубокой проработки вопроса - а чем должна заниматься наша организация? - а также развитие более четкого видения направления, которому будет следовать наша организация в ближайшие 5-10 лет. Для управляющего ответ на вопрос - что представляет собой наша организация в настоящее время и что она будет представлять собой в будущем? - начинается с процесса вычерчивания четкого направления движения и определения отличительных черт данной организации. Видение управляющими того, что стремится делать организация и чем она стремится стать обычно называется миссией данной организации. Определенная таким образом миссия в общих чертах дает представление о маршруте следования организации и служит для ответа на вопрос: кто мы? Что мы делаем? Куда нас ведут?

4.

Собственно процесс установки целей необходим для преобразования миссии и маршрута следования в нечто конкретное, за что можно бороться, чего можно достичь. Установка напряженных, но вполне достижимых целевых показателей оберегает от благодушия, суеты вокруг того, что следует делать, и от посредственного ведения дел. Следует установить как краткосрочные, так и долгосрочные целевые показатели. Краткосрочные целевые показатели выступают в качестве ориентиров деятельности организации на период одного-двух лет; долгосрочные целевые показатели нацеливают управляющих на то, что они могут сделать уже сейчас для обеспечения функционирования организации в течении длительного промежутка времени.

Так или иначе установкой целей занимаются все без исключения управляющие. Каждая организационная единица нуждается в конкретных, поддающихся количественному измерению показателях, которые точно определяют над чем будет работать данная единица, внося свою лепту в достижение генеральных, или сводных по организации в целом целей. Если разбить множество генеральных целей на отдельные конкретные цели, устанавливаемые для каждой организационной единицы, и наладить отчетность управляющих низшего звена за результаты деятельности подотчетных им звеньев, то возникнет атмосфера целеполагания, и организация в целом устремится в заданном направлении.

5.

Процесс разработки стратегии проливает свет на решающий аспект деятельности управляющих: определение способа достижения намеченных результатов с позиций современного состояния организации и перспектив ее развития. Целевые показатели - это конечные пункты, а стратегия - средство их достижения.

Стратегия представляет собой определенную последовательность шагов данной организации и набор управленческих подходов, которые используются для достижения поставленных целей и реализации миссии данной организации. Реализуемая на практике последовательность шагов и подходов раскрывает содержание генеральной стратегии; в то же время, планируемая последовательность шагов и подходов указывает на то, каким образом следует улучшить или изменить генеральную стратегию.

Как правило, реальная стратегия - это смесь предпринятых ранее шагов, реализуемых в данный момент подходов и планируемых действий. Причем, наибольшее место в стратегии организации отводится подходам и решениям, хорошо зарекомендовавшим себя на практике.

Формирование стратегии организации - дело всех управляющих, а не только управляющих высшего звена. С точки зрения организации в целом задача разработки стратегии - непрерывный процесс. Тогда как однажды выбранные миссия и долгосрочные цели организации могут в течение многих лет оставаться без изменений, способы реализации стратегии меняются, потому что, во-первых, внешняя среда находится в процессе постоянных изменений, во-вторых, благодаря усилиям управляющих открываются новые возможности и в-третьих, появляются новые идеи относительно того, как усовершенствовать выбранную стратегию. А следовательно, даже самым тщательным образом проработанный план должен оставаться гибким, реагирующим на изменения внешних условий.

Каждая из рассмотренных выше задач: определение сферы предпринимательской деятельности, установка целей и формирование стратегии, - подразумевают определенное направление развития. Взятые вместе, они дают ответ на вопрос - куда движется организация и каким образом будут достигнуты намеченные результаты. Все вместе они составляют стратегический план.

 



 

^ ТЕМА 1. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Лекция 2

ВОПРОСЫ:

1.Реализация, исполнение и оценка результатов стратегии.
2.Характеристика процесса стратегического управления.
3.Кто управляет стратегией.
4.Преимущества "стратегического подхода" к управлению.

 

1.

Функция реализации стратегии состоит из уяснения мер, необходимых для внедрения выбранной стратегии в действие, и выполнения их в строгом соответствии с намеченным графиком. Руководство процессом реализации стратегии носит многоплановый и главным образом административный характер. К числу задач административного свойства, решаемых в ходе внедрения стратегии, относятся:

  • Создание организационной структуры, способствующей успешному выполнению стратегии.

  • Разработка бюджета, по которому ресурсы организации направляются на решающие стратегические участки.

  • Разработка системы стимулирования, побуждающей личный персонал организации работать более энергично в направлении поставленных целей.

  • Увязка системы стимулирования с достижением конечных результатов.

  • Разработка специальных установок и методик поведения в конкретных ситуациях, способствующих успешной реализации стратегии.

  • Мобилизация всех сил руководства на реализацию стратегии и совершенствование методов руководства.

Цель административного руководства - создание соответствия между нормальным ходом протекания процессов и методами управления стратегией. К числу наиболее важных соответствий относятся:

  • соответствие между выбранной стратегией и возможностями организации;

  • соответствие между стратегией и системой стимулирования;

  • соответствие между стратегией и внутриорганизационными установками и методами поведения;

  • соответствие между стратегией и культурой корпорации и т.д.

Нетрудно заметить, что реализации стратегии является наиболее сложной и поглощает большую часть времени процесса стратегического управления. Количество внутриорганизационных изменений, необходимых для внедрения стратегии в действие, зависит прежде всего от размера намеченного стратегического сдвига, а также от того, насколько расходятся требования выбранной стратегии с повседневной практикой деятельности организации и насколько соответствует данная стратегия культуре корпорации. В зависимости от числа и масштаба требуемых внутриорганизационных изменений процесс полной реализации стратегии длится от нескольких месяцев до нескольких лет.

Ни одна из предыдущих четырех задач не решается раз и навсегда. Всегда возникают какие-то непредвиденные обстоятельства, которые обуславливают необходимость проведения оценочных мероприятий и введения по их результатам корректив. Такой корректировке могут быть подвергнуты как долговременное направление и характер предпринимательской деятельности, так и целевые показатели и способы их достижения. Следует иметь ввиду, что также никогда не прекращаются поиски более эффективных путей реализации стратегии. Кроме того, изменение внешних условий может послужить причиной корректировки или же коренной перестройки стратегии.

2.

На рисунке 1 изображена характерная взаимосвязь пяти задач стратегического управления, сформулированных выше.



Изображенный процесс стратегического управления имеет следующие характеристики:

Во-1-х: Так как каждая из пяти функций стратегического управления подразумевает оценку и принятие решения - производить или непроизводить изменения, - процесс управления стратегией является непрерывным: никакое действие не является окончательным и все действия подвержены изменениям. Изменения ситуации либо внутри организации, либо вне ее, либо и там, и там одновременно являются причиной постоянных стратегических корректировок.

Во-2-х: На практике существует тесное взаимодействие пяти выделенных этапов. Поэтому формулирование задач каждого этапа также тесно взаимосвязано.

^ В-3-х: Решение пяти задач стратегического управления также не осуществляется изолированно друг от друга.

В-4-х: Процесс стратегического управления протекает неравномерно во времени.

В-5-х: Стратегическое управление нацелено на максимально полную реализацию возможностей каждого индивидуума в деле исполнения текущей стратегии. Главное - реализация, а не разработка стратегических изменений.

3.

Иерархические уровни стратегических руководителей диверсифицированной компании:

1. Главный исполнительный директор и другие руководители высшего звена, несущие основной груз ответственности за принятие решающих стратегических шагов;

2. Руководители, отвечающие за деятельность вспомогательных коммерческих единиц;

3. Руководители-функционеры данной коммерческой единицы, отвечающие за деятельность основных функциональных сфер;

4. Руководители основных действующих отделов и территориальных единиц.

На узкоспециализированном предприятии представлено не более трех названных уровней: уровень высшего руководства, уровень руководителей-функционеров и уровень оперативного управления стратегией. Рассматриваемые вместе они очерчивают команду руководителей, отвечающих за ход осуществления стратегических мероприятий компании.

В то же время, на предприятиях личной, партнерской форм собственности, а также на небольших частных предприятиях, как правило, один или два управляющих выполняют функции стратегического руководителя.

4.

К числу преимуществ стратегического мышления и осознанного стратегического руководства относятся:

  • более глубокий уровень знания того, что делать и чего стремимся достичь,

  • более быстрое реагирование администрации на изменения, появление новых возможностей и неблагоприятное развитие событий,

  • наличие у управляющих так необходимого разумного обоснования тех или иных оценок альтернативных вариантов вложений капитала и трудовых ресурсов,

  • унифицирование процесса принятия стратегических решений по организации в целом,

  • более активная позиция руководства и нивелировка тенденции пассивного принятия ответных и защитных мер.



 

^ КЛЮЧЕВЫЕ ТЕРМИНЫ

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ - это (с точки зрения управления) ответ на привычный вопрос: что представляет собой наша предпринимательская деятельность в настоящее время и что она будет представлять собой в будущем? Официально принятая миссия в общих чертах дает представление о маршруте следования организации и определяет концептуальный подход к решению вопроса - чем должна заниматься данная организация и на достижение чего она вправе рассчитывать.

ЦЕЛЕВЫЕ УСТАНОВКИ - целевые показатели, которые должны быть достигнуты организацией. Долгосрочные целевые показатели - результаты, которые должны быть достигнуты в течение следующих 3-5 лет или более длительного промежутка времени на непрерывной основе из года в год. Краткосрочные целевые показатели - ближайшие ориентиры, они задают темп достижения долгосрочных целевых показателей.

СТРАТЕГИЯ - управленческий план действий по достижению целевых установок организации, стратегия представляет собой определенную последовательность шагов и набор управленческих подходов, разрабатываемых администрацией для получения желаемых результатов. Стратегия показывает каким образом будет реализована миссия организации и достигнуты намеченные целевые показатели.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН - краткое изложение миссии и направления следования организации, краткосрочных и долгосрочных целевых установок, а также стратегии с точки зрения анализа сложившейся ситуации внутри организации и вне ее.

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ - подразумевает установку направления, исходя из миссии организации, установку конкретных целевых установок, а также процесс собственно формирования стратегии. Конечным пунктом формирования стратегии является стратегический план.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ - полный набор управленческих действий, связанных с внедрением стратегии в действие, наблюдением за ходом ее исполнения и достижением поставленных результатов.

 

^ ТЕМА 2. ТРИ ЗАДАЧИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

Лекция 3.

ВОПРОСЫ:

1.Введение.

2.Определение миссии.

а/ Определение сферы предпринимательской деятельности.

б/ Сфера предпринимательской деятельности в широком и узком смысле слова.

в/ Развитие предпринимательской деятельности.

г/ Представление миссии.

3.Установка долгосрочных и краткосрочных целей.

а/ Значение целевых установок для деятельности организации.

б/ Напряженные, но достижимые показатели.

в/ Установка целей по всем уровням организационной иерархии.

 

1.

Следующие лекции посвящены материалу второй темы, а именно более детальному рассмотрению каждой из трех задач разработки стратегии: определению сферы предпринимательской деятельности и миссии организации, установке целевых показателей и формированию стратегии достижения намеченных целей. Будут также проанализированы особенности разработки стратегии на каждом уровне организационной иерархии и предложены четыре характерных подхода, которых могут придерживаться управляющие в ходе решения задачи разработки стратегии.

2.

Видение руководителем того, что стремится делать организация и чем она стремится стать в перспективе, обычно рассматривается в качестве миссии данной организации.

Можно выделить три основные стороны задачи определения миссии:

  • четкое представление о той сфере бизнеса, в которой работает данная организация;

  • определение момента, когда следует предпринять шаги по изменению миссии и когда следует изменить стратегический курс организации;

  • выражение миссии четким, побуждающим к действию и вдохновляющим способом.

а/ Определение сферы деятельности, в которой находится данная организация, сводится к комплексному анализу трех моментов:

1. Потребностей потребителей - какой круг потребностей удовлетворяется;

2. Групп потребителей - кого мы удовлетворяем;

3. Используемых технологий и осуществляемых функций - каким образом удовлетворяются потребности потребителей.

Для определения сферы деятельности компании необходим комплексный анализ всех трех компонентов. Знаний лишь о видах предоставляемых компанией продуктов и услуг явно недостаточно. Сами по себе продукты и услуги не столь важны покупателям; их производство обусловливается существованием конкретных потребностей и желаний, которые должны быть удовлетворены. Без наличия конкретных потребностей нет и бизнеса. При определении сферы деятельности следует рассматривать и группы потребителей, поскольку это дает представление о характере обслуживаемого рынка, его географических особенностях и типах покупателей. Анализ используемых технологий и выполняемых функций также необходимы, поскольку с его помощью мы определяем способы удовлетворения нужд потребителей и охватываемый компанией диапазон производимых данной отраслью товаров и услуг.

б/ Формулировка миссии и определение сферы деятельности должны быть сужены до реального круга предпринимательских интересов.

В узком смысле:

В широком смысле:

Безалкогольные напитки

Напитки

Спортивная обувь

Обувь

Офисная мебель

Мебель

Деление определений на определения в широком и определения в узком смысле всегда относительно. Диверсифицированные компании, как правило, более широко смотрят на сферу своей предпринимательской деятельности. Используемый при формулировке миссий язык позволяет очертить узкую сферу потребитель - рынок - технология и в то же время оставляет место проникновению в новые отрасли.

в/ Изменяющиеся условия заставляют руководителей все время смотреть в будущее, чтобы вовремя определить момент изменения курса и корректировки миссии. Ключевым здесь является вопрос: какими новыми маршрутами должна следовать компания уже сейчас, чтобы успешно справиться с надвигающимися изменениями? Изменение курса предприятия в соответствии с едва различимыми признаками новых открытий и изменений уменьшает вероятность потери им позиции на рынке и попадания в тяжелую ситуацию.

Анализ новых обстоятельств в цепи потребитель - рынок - технология в конечном итоге приводит к выбору одного из альтернативных направлений. Задача стратегического руководителя - проработать от начала до конца каждое из возможных направлений, оценить степень риска и достоинства каждого из них и принять соответствующее решение о направлении успешного следования предприятия в будущем.

г/ Доведение миссии до нижестоящих управляющих и служащих не менее важная задача, чем собственно ее разработка. Грамотно сформулированная миссия побуждает к действию. Мастерство выражения миссии проявляется в выборе простой четкой терминологии, с помощью которой данная миссия доводится в ясной и убедительной форме до всех заинтересованных лиц на всех иерархических уровнях, не вызывая никаких сомнений относительно будущего разработанного администрацией курса.

Затем следует неоднократно повторить формулировку миссии. Простая, ясная, частоповторяемая и побуждающая к действию формулировка миссии повернет головы в заданном направлении и явится началом нового похода организации. Как только это произойдет можно говорить об осуществлении первого шага по установке направления движения организации.

Хорошо продуманная, грамотно представленная миссия являет собой реальную ценность для руководителя:

  • она кристаллизует взгляд высшего руководства на долговременное направление и характер деятельности фирмы;

  • она помогает направлять стратегические действия управляющих более низкого звена в нужное русло;

  • она раскрывает цель и назначение организации, что может вызвать прилив энтузиазма в деятельности служащих и стимулировать их работу;

  • она позволяет избежать потери управляющими ориентиров или четкого руководства;

  • она подготавливает организацию к вступлению в будущее.

3.

Процесс установки целей трансформирует миссию и выработанный маршрут следования в конкретные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты. Целевые установки необходимы по каждому ключевому показателю - показателю, который по мнению руководителя наилучшим образом характеризует деятельность организации. Особыми группами ключевых показателей являются:

  • общий объем производства и занимаемое положение в отрасли;

  • годовой темп роста прибылей и доходов;

  • прибыль на инвестированный капитал;

  • годовой темп роста дивидендов;

  • доля на рынке;

  • репутация продуктов и/или уровень использования новых технологий и т.д.

Долгосрочные цели необходимы по двум причинам.

Во-первых, они ставят на повестку дня вопрос о действиях, которые должны быть предприняты уже сейчас для достижения намеченных на перспективу целей.

Во-вторых, наличие долгосрочных целей заставляет управляющих подходить к оценке предпринимаемых шагов с точки зрения достаточно длительной перспективы.

Краткосрочные цели указывают на скорость, с которой организации следует продвигаться в заданном направлении, и на уровень, который будет достигнут организацией в скором времени. В них также отражены взятые обязательства руководства по достижению конкретных показателей в конкретные сроки. Т.о., в целях заложена информация о сроках достижения и уровнях заданных показателей.

а/ До тех пор, пока миссия и маршрут следования не будут выражены в форме конкретных целевых показателей и пока руководство не начнет действовать в заданном направлении формулировка миссии организации остается просто набором красивых слов. Опыт суровой действительности учит о необходимости установки целевых показателей - как одной из основных задач стратегического управления: компании, руководители которых устанавливают цели по каждой группе ключевых показателей и затем проводят агрессивную политику по достижению намеченных результатов, имеют все шансы обогнать конкурирующие компании.

Выражение стратегических целевых установок с помощью конкретных показателей и затем налаживание системы отчетности руководителей за достижение поставленных целей в течение определенного промежутка времени,

во-первых, уберегают целенаправленный процесс разработки стратегических решений от принятия бесцельных шагов и проявления моментов нерешительности относительно того, что следует делать, и,

во-вторых, устанавливают четкие критерии оценки реальной стратегической позиции организации.

б/ Для того, чтобы целевые установки являлись средством реализации организацией ее потенциальных возможностей, они должны быть напряженными, но достижимыми. Это означает, что при выборе целей должны приниматься во внимание следующие обстоятельства:

1. Уровень производительности в данной отрасли, который может быть достигнут в условиях конкуренции.

2. Показатели, которых должна добиться организация для того, чтобы выйти на нормальный уровень производительности.

3. Конкретный уровень производительности на который в состоянии выйти организация.

Т.о., установка напряженных, но достижимых показателей предполагает сопоставление уровня возможного с точки зрения действия внешних факторов, с уровнем производительности реальным для данной организации. Здесь, по существу, переплетаются две задачи: задача установки целей и задача формирования стратегии. Несмотря на то, что стратегия является средством достижения намеченных стратегических целей, выбор стратегии зависит от целевых установок организации в финансовой области - достаточно ли высок этот уровень, что внедрить данную стратегию в действие.

в/ Должны быть установлены цели не только для организации в целом, но и для каждого производственного, коммерческого, функционального и территориального подразделения.

Процесс установки целей направлен сверху - вниз, что позволяет не только более четко определить ожидаемые результаты и круг лиц, ответственных за их достижение, но также способствует усилению единства и сплоченности организации. Одним словом, следует прежде всего разработать цели и стратегию на уровне организации в целом, а затем уже решать соответствующие вопросы на уровне подчиненных организационных подразделений. Кроме того, такая направленность процесса установки стратегических целей обеспечивает руководство сверху и помогает расположенным на более низкой иерархической ступени подразделениям разрабатывать цели и стратегии, наилучшим образом согласующиеся с целью и стратегией организации.

 

  1   2   3   4



Скачать файл (1754 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации