Отчет организационно-экономической практики
скачать (315 kb.)
Доступные файлы (1):
| 1.doc | 315kb. | 02.12.2011 09:17 |  скачать |
- Смотрите также:
- Отчет о прохождении программы практики организационно-экономической в период с по [ документ ]
- Отчет о прохождении программы практики организационно-экономической в период с по [ документ ]
- Отчет о прохождении педагогической практики в летнем школьном лагере [ документ ]
- Отчет о производственной практике тип практики [ документ ]
- Отчет вид практики: Производственная практика Тип практики: Научно-исследовательская работа [ документ ]
- Отчет о прохождении педагогической практики [ документ ]
- Отчет о прохождении экономической практики на базе Администрации города-курорта Сочи [ документ ]
- Отчет по практике менеджмента [ документ ]
- Отчет вид практики: Производственная практика Тип практики: Преддипломная практика [ документ ]
- Отчет производственной практики по профессиональному модулю пм. 01 [ документ ]
- Отчет о прохождении преддипломной практики [ документ ]
- Важным этапом при подготовке специалистов является прохождение организационно-экономической практики на предприятиях и в организациях Республики Беларусь [ документ ]
1.doc
Федеральное агентство по образованиюГосударственное общеобразовательное учреждение высшего профессионального образования
Отчет
Организационно-экономической практики
Выполнила студентка 5 курса
Специальность 061100
Менеджмент организации
Научный руководитель:
_______
«___» ____2010 Г.
Новосибирск 2010
Содержание
Введение…………………………………………………………………….. 3
Общая характеристика организации ООО «…».. ………………………4
Организационно-управленческая структура……………………........... 5
Делегирование полномочий…………………………………………… 8
Экономика и организация труда………………………………….......... 13
Управление качеством…………………………………………….......... 22
6. Экономическая характеристика ООО «…»……………………………. 24
Заключение……………………………………………………………………26
Введение
Место организационно-экономической практики: ООО «…» действующее на рынке с 1991 года.
Практика проходила в отделе городских продаж с 17 июля по 5 августа 2010 года. Основная цель – ознакомление с внутренней структурой предприятия, с документооборотом на данном предприятии и выявлении влияния различных показателей на финансовый результат организации.
За время практики были изучены следующие документы:
Устав;
Учредительный договор;
Прайс-листы;
Штатное расписание;
Приказы по кадрам;
Табель учета рабочего времени;
Правила охраны труда и техники безопасности;
Аналитические записки по внутренним вопросам;
Книга учета доходов и расходов субъектов малого предпринимательства;
Фомы №1,2;
Внутренняя документация аналитического характера;
Первичные документы по расчетному счету: выписки с расчетного счета и платежные поручения;
И другие
Отчет охватывает анализ деятельности предприятия за 2008-2010 гг.
Исследование было проведено с 17 июля по 5 августа 2010.
1. Общая характеристика организации
Компания ООО «…» образовалась в 1991 году, сосредоточив свои интересы на производстве и реализации продуктов питания. Началась профессиональная деятельность компании с производства охлажденных мясных нарезок с объемом выпуска 500 кг в сутки.
В 1999 году выпускаемая продукция предстала перед потребителями под корпоративным брендом «…», который сегодня стал визитной карточкой компании.
«…» развивается – приобретает итальянское оборудование для производства пельменей, открывает цех по промышленному забою скота.
В 2005 году запущена новая продуктовая марка компании – «…». Продуктовая линейка включает в себя пельмени, вареники, блинчики, котлеты, тесто.
2006 год ознаменован получением сертификации по международному стандарту качества ISO 9001:2000. Получение сертификата – это качественный скачок вперед, огромный вклад в укрепление бренда, подтверждение того, что все бизнес-процессы, все продукты компании соответствуют самым высоким требованиям мировых стандартов.
В 2007 году «…» выходит на рынок колбасных изделий.
Компания расширяет производственную базу – приобретаются новая блинная и хинкальная линии, дополнительное оборудование для производства колбасных изделий и замороженных готовых блюд.
На начало 2008 года – ручная лепка котлет полностью заменена автоматизированным производством, на производственный поток выпущены «…» и «…».
«…» представлен на рынке уже более 17 лет, является одним из крупнейших производителей замороженных полуфабрикатов и имеет лидирующие позиции по продажам на рынках Урала, Западной и Восточной Сибири. В Сибирском федеральном округе Компания является безусловным лидером, занимает здесь 32% рынка пельменей.
Основные технико-экономические показатели в 2008-2010 г.г.
| Показатели | 2008 | 2009 | 2010 | 2010 к 2008,% |
| Численность работников, чел | 513 | 526 | 562 | 110 |
| Средняя заработная плата, руб. | 12351,89 | 12351,89 | 12351,89 | 100 |
| Основные средства, тыс.руб. | 25353 | 28289 | 39517 | 156 |
| Оборотные средства, тыс.руб. | 169588 | 173147 | 175936 | 104 |
| Производственная площадь,кв.м | 10000 | 10000 | 10000 | 100 |
2. Организационно-управленческая структура
Органом управления «…» является Совет Директоров, в который входят председатель совета – генеральный директор и члены совета директоров (Рис. 1).
Совет директоров определяет стратегию развития «…», обеспечивает эффективную деятельность компании посредствам принятия стратегических и оперативных решений.
Организационная структура компании представлена на Рис. 2 , имеет линейный вид и содержит в себе 6 блоков подразделений и 3 подразделения вне блоков.
Рис. 1 Члены Совета Директоров:
Исполнительный директор
Директор по логистике
Директор по маркетингу
Директор по персоналу
Директор по продажам
Директор по производству
Финансовый директор
Директор по стратегическому развитию
Директор по качеству
Рис. 2 Организационная структура компании
Блок логистики возглавляет директор по логистике. Сюда входят следующие подразделения:
Отдел снабжения
Складское хозяйство
Транспортный отдел
Блок маркетинга возглавляет директор по маркетингу.
Отдел аналитики и информации
Отдел продвижения и PR
Отдел управления брендами
Отдел управления территориями
Блок управления персоналом возглавляет Директор по персоналу.
Отдел отбора и найма
Отдел персонал-технологий
Отдел развития персонала
Отдел охраны труда
Коммерческий блок возглавляет Директор по продажам.
Отдел городских продаж
Отдел региональных продаж
Производственный блок возглавляет Директор по производству. В этот блок входят следующие подразделения:
Производственные цеха
Цех по производству глазированных сырков
Служба Главного механика
Служба Главного энергетика
Административно-хозяйственный отдел
Отдел управления качеством
Отдел капитального строительства
Финансовый блок возглавляет Финансовый директор.
Бухгалтерский отдел
Контрольно-ревизионный отдел
Планово-экономический отдел
Информационно-технический отдел
Службу качества возглавляет Директор по качеству.
Отдел по разработке новых продуктов
Отдел контроля качества
Лаборатория
Общий отдел возглавляет Начальник общего отдела.
Служба экономической безопасности. Руководитель - Начальник службы экономической безопасности.
3. Делегирование полномочий
Бухгалтерия отвечает за ведение бухгалтерского учета в Компании.
Бухгалтер подчиняется непосредственно главному бухгалтеру и обязан обеспечивать:
контроль над составлением достоверной бухгалтерской отчетности на основе первичных документов и бухгалтерских записей,
обеспечение своевременного предоставления отчетности в установленные сроки государственным органам;
сохранность бухгалтерских документов, оформление и передачу их в установленном порядке в архив;
составление достоверной бухгалтерской отчетности на основании первичных документов;
контроль подотчетных сумм, приемку подтверждающих документов и авансовых отчетов;
Главный бухгалтер подчиняется непосредственно исполнительному директору, в его обязанности входит:
осуществлять организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации,
формировать в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры особенностей деятельности организации,
возглавлять работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдением технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота,
обеспечивать рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности в организации на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля,
организовать формирование и своевременное представление полной и достоверной информации о деятельности организации, его имущественном положении, доходах и расходах, а также разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины,
организовать учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, исполнением смет расходов, реализации товаров, результатов хозяйственно-финансовой деятельности организации, а также финансовых, расчетных и кредитных операций,
обеспечивать законность, своевременность и правильность оформление документов,
обеспечивать составление расчетов по заработной плате,
обеспечивать правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений,
обеспечивать погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам,
обеспечивать отчисление средств на материальное стимулирование работников организации,
осуществлять контроль за:
• соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы;
• установлением должностных окладов работникам организации;
• проведением инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств,
участвовать в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности организации по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат,
принимать меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового законодательства,
участвовать в оформлении материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства,
принимать меры по накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости организации,
вести работу по обеспечению:
• строгого соблюдения финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов;
• законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь;
• сохранности бухгалтерских документов, оформления и сдачи их в установленном порядке в архив,
обеспечивать составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, другой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы,
оказывать методическую помощь работникам подразделений организации по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа,
руководить работниками бухгалтерии,
сохранять информацию, составляющую служебную и коммерческую тайну.
Отделы занимающийся планированием численности персонала и его структурой.
Организацией работ по планированию численности занимается отдел персонал-технологий.
В состав отдела входит:
Начальник отдела ОПТ – 1 человек;
Инженер по организации труда – 1 человек.
Структуру и штатную численность отдела персонал-технологий утверждает генеральный директор исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по представлению директора по персоналу.
Должностная инструкция Начальника отдела персонал-технологий предусматривает 29 пунктов в разделе Должностные обязанности. Некоторые из них:
Разрабатывать, внедрять и своевременно актуализировать нормативную базу, регламентирующую деятельность Компании в сфере управления персоналом;
Контролировать соблюдение положений нормативной документации;
Разрабатывать штатное расписание Компании, своевременно вносить изменения согласно заявкам на внесение изменений в штатное расписание;
Осуществлять организацию работ по нормированию труда и эффективной организации труда;
И др.
Должностная инструкция инженера по организации труда имеет аналогичную структуру, что и должностная инструкция начальника отдела ПТ. Можно выделить функции отдела персонал-технологий:
Разрабатывать организационные меры, регулирующие численность персонала в случае изменения объемов производства;
Проводить работы по изучению и анализу трудовых процессов, условий труда и выявлению резервов роста производительности труда;
Анализировать экономическую эффективность внедрения мероприятий по организации труда;
Внедрять технически обоснованные нормативы по труду;
И т.д.
Вопросами структуры численности персонала на ООО «…» занимается отдел отбора и найма.
В состав отдела входят 3 штатные единицы:
- Начальник отдела отбора и найма;
- Старший инспектор по кадрам;
- менеджер по персоналу.
Функции старшего инспектора по кадрам:
1.Ведение кадрового делопроизводства.
2.Ведение учета персонала.
3.Обеспечение руководства Фирмы информацией по личному составу.
Функции менеджера по персоналу:
организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;
обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;
определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами; и т.д.
4. Экономика и организация труда
Анализ численности и структуры персонала на производственной площадке ООО «…»
Проанализировав численность на производственной площадке ООО «…» получили следующие данные.
Табл.1 Численность персонала по категориям на производственной площадке ООО «…» в 2008-2010 гг. (чел)
| Показатель | 2008 | 2009 | 2010 |
| Численность ППП: | 513 | 526 | 562 |
| В том числе: ОСП ВСП ИТР | 228 113 172 | 232 109 185 | 266 117 179 |
| Численность НПГ | 53 | 61 | 60 |
| Всего | 566 | 587 | 622 |
Таблица 1 отображает численные изменения персонала на производственной площадке ООО «…» в период 2008-2010 года. Эти изменения носят положительный характер за счет частичной автоматизации производства (потребовалось уменьшение численности вспомогательных рабочих на 8 человек и увеличение основных рабочих на 4 человека).
Для более наглядного представления Чппп на производственной площадке, в таблице 2 показаны категории работников в процентах за 2008-2010 гг.
Табл. 2 Доля категорий работников в общей численности в 2008-2010 гг.(%)
| Категория | 2008 | 2009 | 2010 |
| Численность ППП: В том числе: ОСП ВСП ИТР | 90,64 40,28 19,96 30,39 | 89,61 39,52 18,57 31,52 | 90,35 42,76 18,81 28,78 |
| Численность ПНГ | 9,36 | 10,39 | 9,65 |
Из таблицы видно, что основную часть ППП составляет основные рабочие, их доля в 2008-2010гг в пределах 39,5% - 42,76% .
Табл.3 Уровень и динамика численности ППП по категориям на производственной площадке в 2008-2010 гг.(%)
| Показатель | 2008 | 2009 | 2010 |
| Численность ППП: | 513 | 526 | 562 |
| базисные темпы роста | 100 | 102,53 | 109,55 |
| цепные темпы роста | - | 102,53 | 106,84 |
| В том числе: | |||
| ОСП | 228 | 232 | 266 |
| базисные темпы роста | 100 | 101,75 | 116,67 |
| цепные темпы роста | - | 101,75 | 114,66 |
| ВСП | 113 | 109 | 117 |
| базисные темпы роста | 100 | 96,46 | 103,54 |
| цепные темпы роста | - | 96,46 | 107,34 |
| ИТР | 172 | 185 | 179 |
| базисные темпы роста | 100 | 107,56 | 104,07 |
| цепные темпы роста | - | 107,56 | 96,76 |
| Численность НПГ | 53 | 61 | 60 |
| базисные темпы роста | 100 | 115,09 | 113,21 |
| цепные темпы роста | - | 115,09 | 98,36 |
| Всего | 566 | 587 | 622 |
| базисные темпы роста | 100 | 103,71 | 109,89 |
| цепные темпы роста | - | 103,71 | 105,96 |
Из таблицы 3 можно сделать вывод, что на предприятии по всей численности темпы роста в 2009 году составили 103,7% и в 2010 г. - 109,9% базисные темпы роста и 106% цепные темпы роста.
Теперь рассмотрим половую структуру производственной площадки.
Табл. 4 Половой состав работников производственной площадки в 2008- 20010 гг.
| Категория персонала | 2008г. | 2009г. | 2010г. | |||
| Чис-ть раб-в, чел | Доля, % | Числ-ть раб-в, чел | Доля, % | Числ-ть раб-в, чел | Доля, % | |
| Численность ППП: -М -Ж | 513 259 254 | 100 50,49 49,51 | 526 253 273 | 100 48,10 51,90 | 562 276 286 | 100 49,11 50,89 |
| ОПР: - М - Ж | 228 89 139 | 100 39,04 60,96 | 232 90 142 | 100 38,79 61,21 | 266 110 156 | 100 41,35 58,65 |
| ВСП: - М - Ж | 113 99 14 | 100 87,61 12,39 | 109 88 21 | 100 80,73 19,27 | 117 90 27 | 100 76,92 23,08 |
| ИТР: - М - Ж | 172 71 101 | 100 41,28 58,72 | 185 75 110 | 100 40,54 59,56 | 179 76 103 | 100 42,46 57,54 |
| Численность ПНГ: - М - Ж | 53 18 35 | 100 33,96 66,04 | 61 22 39 | 100 36,07 63,93 | 60 22 38 | 100 36,67 63,33 |
Из таблицы видно, что на ООО «…» численность мужчин и женщин среди ППП примерна равна. Но среди основных работников и ИТР преобладает женский пол, а среди вспомогательных работников значительно больше часть мужчин (2008г. – 87,61%, 2009г. – 80,73%, 2010 – 76,92%) Среди ПНГ в 2008-2009 годах женщин представлено больше (66,04%, 63,93%, и 63,33%) – это связано с преобладанием женских профессий, таких как повара, медперсонал.
Рассмотрим состав персонала в разрезе образования.
Табл. 5 Образовательный состав работников производственной площадки ООО «…» на 2010год (чел)
| Категория персонала, образование | 2008 | 2009 | 2010 |
| Чппп | 513 | 526 | 562 |
| высшее | 140 | 154 | 151 |
| Средне-специальное | 205 | 171 | 200 |
| среднее | 214 | 187 | 201 |
| Начальное | 14 | 14 | 10 |
| В том числе: | | | |
| ОПР | 288 | 232 | 266 |
| высшее | 23 | 27 | 26 |
| средне-специальное | 142 | 109 | 140 |
| среднее | 123 | 96 | 100 |
| ВСП | 113 | 109 | 117 |
| высшее | 5 | 3 | 3 |
| Средне-специальное | 14 | 13 | 13 |
| Среднее | 80 | 79 | 91 |
| начальное | 14 | 14 | 10 |
| ИТР | 172 | 185 | 179 |
| Высшее | 112 | 124 | 122 |
| Средне-специальное | 49 | 49 | 47 |
| Среднее | 11 | 12 | 10 |
| Чнпг | 53 | 61 | 60 |
| высшее | 37 | 45 | 45 |
| Средне-специальное | 12 | 12 | 11 |
| среднее | 4 | 4 | 4 |
В табл. 5 видно, что большинство оперативных работников имеют средне-специальное и чуть меньше специальное образование. У вспомогательных работников преобладает среднее образование. Большинство ИТР обладает высшим образованием.
Рассмотрим численность предприятия в возрастном разрезе
Табл. 6 Численности персонала ООО «…» в возрастном разрезе, на 2010 год, (чел.)
| Возраст | Численность работников | Удельный вес (%) |
| ПНГ | 60 | 100 |
| до 30 лет | 31 | 51,67 |
| 31-55 лет | 23 | 38,33 |
| старше 55 лет | 5 | 8,33 |
| ППП из них: | | |
| ОСП | 266 | 100 |
| до 30 лет | 61 | 22,93 |
| 31-55 лет | 178 | 66,92 |
| старше 55 лет | 27 | 10,15 |
| ВСП | 117 | 100 |
| до 30 лет | 44 | 37,61 |
| 31-55 лет | 64 | 54,70 |
| старше 55 лет | 9 | 7,69 |
| ИТР | 179 | 100 |
| до 30 лет | 77 | 43,02 |
| 31-55 лет | 90 | 50,84 |
| старше 55 лет | 11 | 6,15 |
Из таблицы 6 видно, что в 2010 году основная численность среднего возраста (31-55 лет). Персонала старше 55 лет на предприятии достаточно мало. Среди руководителей специалистов и служащих наблюдается высокая доля молодого персонала – 43,02 % . Это говорит как о гибкости, так и о не профессионализме персонала.
Представим данные о движении работников в 2008-2010гг.
Табл. 7 Движение работников на производственной площадке ООО «…» в 2008 - 2010 гг.
| Показатель | 2008 | 2009 | 2010 |
| Среднесписочная численность работников | 566 | 587 | 622 |
| Принято | 100 | 155 | 170 |
| Уволено: - По собственному желанию - По причине прогула | 108 88 11 | 147 108 21 | 130 98 15 |
Из таблицы 7 можно рассчитать коэффициент по прибытию и коэффициент по выбытию и текучесть кадров на производственной площадке данного предприятия:
К об. по пр . = Ч раб принятых за год /Ч раб среднесписочная
К об. по выб. = Ч раб уволеных за год /Ч раб среднесписочная
К тек. кадров = Ч раб уволеных по собс. жел -ю. / Ч раб среднесписочная
Результаты расчетов сведены в таблицу 8.
Табл. 8 Данные о текучести кадров на ООО «…» за 2008-2009 гг. (%)
| Показатель | 2006г. | 2007г. | 2008г. |
| Коэффициент по прибытию | 17,67 | 26,41 | 27,33 |
| Коэффициент по выбытию | 19,08 | 25,04 | 20,90 |
| Коэффициент текучести кадров | 15,55 | 18,40 | 15,76 |
Из таблицы становится видно, что текучесть кадров высокая и превышает естественный уровень равный 10-12%. Это можно объяснить двумя причинами:
Режимом рабочего времени на производственной площадке (два дня с 8:00 до 20:00, два дня с 20:00 до 08:00 с перерывом 30 минут, и четыре дня отдыха);
Низким уровнем заработной платы.
Планирование численности на предприятии
В таблице 10 представлено, сколько произведено продукции на производственной площадке ООО «…» в 2008-2010 гг. (т)
Табл.9 Объем продукции выпускаемый на производственной площадке ООО «…» в 2008-2010 гг.
| Продукция | 2008г. | 2009г. | 2010г. |
| Вареники | 1266,6 | 2533,2 | 2533,2 |
| Манты | 950 | 1013,4 | 978,1 |
| Котлеты | 1274,7 | 2548,8 | 2533,2 |
| Блины | 1098 | 1056 | 1153 |
| Тесто | 1306,8 | 1306,8 | 1306,8 |
| Хинкали | 1707,6 | 2035,4 | 2536,3 |
| Пельмени «…» | 2872,8 | 2987,2 | 3127,1 |
| Итого | 10476,5 | 13480,8 | 14167,7 |
В таблице представлено изменение объема производства. В 2008 году ООО «…» вводит в эксплуатацию автоматическую установку ФРЕЙ, благодаря которой полностью ушла ручная лепка котлет.
В 2009 году в 2 раза увеличивается производство котлет и вареников, за счет автоматизации процесса и достигает выпуска 2548,8 т. котлет и 2533,2 т. вареников.
На предприятии широко используется нормирование труда для определения производительности труда, расчета норм времени, норм выработки и др.
На предприятии планированием численности занимается Отдел персонал-технологий. Рассчитаем плановую численность ППП, если в 2011 планируется увеличить объем произведенной продукции до 15000 тонн в год. Тогда:
I оп =Выр пл / Выр баз
I оп =15000/14167,7=1,059
Темп роста ОП равен 5,9 %.
Ч ппп пл . = Чнз * 1,0+ Ч з * I оп .
Ч ппп пл . = (562- 383)*1,0+ 383*1,059 =584,5 ~ 585
Планируемая численность ППП на 2011 год составит 585 работника. В таблице 10 рассмотрим планируемую численность ППП по категориям.
Табл. 10 Планируемая численность ППП по категориям работников на производственной площадке ООО «…- Новосибирск» на 2011 год.
| Показатель | Ч баз (чел) | Дол (%) | Ч пл (чел) |
| Численность ППП: | 562 | 100 | 585 |
| В том числе: ОСП ВСП ИТР | 266 117 179 | 47,33 20,82 31,85 | 282 124 179 |
| Численность НПГ | 60 | 100 | 60 |
| Всего | 622 | 200 | 642 |
В данном примере в 2011 году потребуется увеличить численность ППП на 23 работников (585-562=23) , в том числе:
- ОСП – 16 работников;
- ВСП – 7 работников.
Основные направления совершенствования планирования численности на производственной площадке ООО «…».
Мероприятия по совершенствованию трудового потенциала на предприятии.
Проанализировав трудовой потенциал предприятия, были выявлены следующие проблемы:
Среди руководителей, специалистов и служащих высокая доля молодых сотрудников (до 30 лет)43,02% . С одной стороны это говорит о высокой гибкости персонала, но с другой стороны это свидетельствует о низком уровне профессионализме. При найме сотрудников в организацию акцент надо делать на работников с возрастом свыше 30 лет. Таким образом, удастся повысить долю высококвалифицированных работников на предприятии.
На ООО «…» наблюдается высокая текучесть кадров – в 2010 году она составила 15,76%. Для ее понижения необходимы следующие мероприятия:
На производственной площадке регламентировать перерывы на отдых и личные надобности длительностью 15 минут в 10 00 и в 17 00;
Повысить размер премии до 40% от оклада - это позволит увеличить средний уровень заработной платы на производственной площадке с 12351,89 рублей до 13242,35 рублей.
Эти мероприятия на производственной площадке позволяют сократить текучесть кадров до 10%, что является нормой.
Тогда число уволенных по собственному желанию сократится с 98 до 63 человек. Поскольку найм 1 сотрудника обходится организации 5000 рублей, экономия от проведенных мероприятий составляет:
98-63*5000=175000 рублей
Расчет эффективности от внедрения мероприятий по экономии численности
На производственной площадке ООО «…» имеется 3 автомата для производства пельменей «…». С февраля 2011 года планируется замена двух автоматических установок на новые, производительность которых выше на 20% .
Экономия рабочей силы (ЭЧр), за счет внедрения нового оборудования можно рассчитать по формуле:
ЭЧр=[1- M *100/( M ст*100+ M M *Пт) ] *Чи*(Тд/Тк),
Где М – общее количество оборудования, шт.;
Мст – количество не модернизированного оборудования, шт.;
Мм – количество нового или модернизированного оборудования, шт.;
Пт – рост производительности труда при эксплуатации нового или модернизированного оборудования;
Чи – численность исходная;
Тд – число месяцев действия нового или модернизированного оборудования;
Тк – календарное число месяцев в планируемом периоде.
ЭЧр=[1- 3 *100/( 1 *100+ 2 * 120 ) ] * 12 *( 11 / 12 ) = 1,29
Экономия численности от внедрения нового оборудования составит 1человек в год.
Тогда экономия на заработной плате составляет:
Заработная плата оператора за июль 2010 года. Профессия относится ко 2 категории, тарифная ставка = 52,75 рубля в час.
16дней*11 часов в смену = 176 часов отработано;
Тариф = 176*52,75= 9284 руб.;
Из них 88 часов в ночную смену = 88*0,4*52,75= 1856,8 руб.
К тарифу добавляется премия в размере 30% за выполнение плана = 9284*0,3=2785.2 руб.
Районный коэффициент по Новосибирской области равный 1,25 = 9284*0,25=2321 руб.
Итого ЗП работника 2 категории составляет 9284+1856,8+2785,2+2321=16247 руб.
Экономия от внедрения нового оборудования по производству пельменей «…» составит (16247*11) 178717 руб. в год.
5. Управление качеством
Политика ООО «…» в области качества
Мы, Компания «…», производитель замороженных полуфабрикатов ставим для себя цель – Достичь лидерства и стать компанией №1 в отрасли замороженных полуфабрикатов
Достижение поставленной цели и обеспечение необходимого качества достигается выполнением следующих основополагающих принципов в области качества:
Мы производим качественные продукты различных ценовых сегментов;
Уровень качества продукции определяется потребителями;
Потребителям нужен продукт, который удовлетворяет его потребности и ожидания, имеет при этом соответствующую цену;
Любая работа, выполняемая персоналом компании и поставщиками, является частью процесса создания продукции для потребителей – каждый сотрудник нашей компании делает все возможное для обеспечения должностного качества готовой продукции и наилучшего удовлетворения потребностей потребителей;
Вовлечение персонала в деятельность по улучшению качества и постоянное повышение квалификации коллектива, привлечение к участию в улучшении процессов, поддержка и мотивация сотрудников – ключевая задача руководителей среднего и высшего звена;
Все процессы системы управления качеством в компании должны соответствовать требованиям международного стандарта ISO 9001:2000;
Для сохранения превосходного качества продукции мы постоянно совершенствуем процессы, средства производства, используем инновации и передовые технологии;
Мы прилагаем максимум усилий для предупреждения возникновения проблем качества;
При возникновении проблем с качеством продукции мы немедленно устраняем причины возникших несоответствий.
Высшее руководство несет ответственность за реализацию политики предприятия, обязуется обеспечивать необходимыми ресурсами, поддерживать в рабочем состоянии и постоянно совершенствовать действующую систему управления предприятием в компании «…». Расширять ее на все сферы деятельности по управлению организацией.
6. Экономическая характеристика
Показатели оборачиваемости, ликвидности и финансов в 2008-2010 г.г.
| Показатели | 2008 | 2009 | 2010 | Изменение | |
| % | +/- | ||||
| Дебиторская задолженность, тыс.руб. | 4618 | 3278 | 3050 | 66 | -1568 |
| Кредиторская задолженность, тыс.руб. | 8756 | 7935 | 7410 | 88 | -1346 |
| Отношение дебиторской (+) к кредиторской (-) задолженности, тыс.руб. | 0,52 | 0,41 | 0,41 | 79 | -0,11 |
| Оборачиваемость оборотных средств | 1,86 | 2,21 | 2,22 | 119 | 0,36 |
| Период одного оборота, дни | 196 | 165 | 164 | 84 | -32 |
| Коэффициент текущей ликвидности | 2,1 | 2,2 | 2,5 | 119 | 0,4 |
| Коэффициент финансовой устойчивости | 0,25 | 0,31 | 0,35 | 140 | 0,10 |
Из таблицы видно, что уменьшилась как кредиторская, так и дебиторская задолженность. Отношение дебиторской задолженности к кредиторской тоже уменьшилось, это говорит о том, что предприятие может в полном объеме гасить свои обязательства.
Расчет коэффициентов текущей ликвидности проводится по следующей формуле:
(1)Ктл 2008 к.г. = 25353/12073 = 2,1
Ктл 2009 к.г. = 28289/12859 = 2,2
Ктл 2010 к.г. = 39517/15807 = 2,5
Коэффициент текущей ликвидности показывает, в какой степени текущие обязательства предприятия покрываются ее текущими активами. Для российских предприятий оптимальное значение этого коэффициента установлено не ниже 2. В рассматриваемом предприятии он равен 2,1-2,5 в разные периоды, что по установленным критериям может свидетельствовать о том, что вероятность наступления банкротства у предприятия очень низкая. Значение коэффициента текущей ликвидности увеличивается в динамике, что показывает эффективное использование производственных запасов, а также то, что предприятие платежеспособное.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (количество оборотов всех оборотных средств):
Коб = В / ОС
ОС – сумма оборотных средств, руб.,
В – выручка предприятия, руб.
Коб (2008г) = 315040/169588 = 1,86
Коб (2009г) = 382907/173147 = 2,21
Коб (2010г) = 390163/175936 = 2,22
Коэффициент оборачиваемости определяется делением объема реализации продукции на средний остаток оборотных средств на предприятии. Длительность одного оборота в днях находится делением количества дней в периоде на коэффициент оборачиваемости. Оборачиваемость оборотного капитала возросла на протяжении 2008 - 2010 гг. В 2008 году один оборот совершался за 196 дней (коэффициент оборачиваемости – 1,86), в 2009 году оборачиваемость оборотного капитала увеличилась до 2,21 оборотов в год (продолжительность оборота – 165 дней), в 2010 году один оборот совершался за 164 дня (коэффициент оборачиваемости – 2,22).
Заключение
На основании проведенного анализа деятельности ООО «…» можно сделать некоторые выводы.
В целом в течение рассмотренного периода наблюдается тенденция улучшения показателей производственно-финансовой деятельности предприятия. Предприятие рентабельно, причем динамика основных показателей рентабельности имеет тенденцию к росту.
Предоставляется необходимым дать некоторые рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия ООО «…»:
1. Усовершенствовать управление предприятием, а именно:
а) осуществлять систематический контроль за работой оборудования и производить своевременную его наладку с целью недопущения снижения качества и выпуска бракованной продукции;
б) использовать системы депремирования работников при нарушении ими трудовой или технологической дисциплины;
2. Пополнять собственный оборотный капитал за счет внутренних и внешних источников.
3. Следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. Значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования.
4. По возможности ориентироваться на увеличение количества покупателей с целью уменьшения масштаба риска неуплаты.
В условиях рыночных отношений предприятие должно стремиться не только к получению максимальной прибыли, но и к рациональному, оптимальному использованию уже полученной прибыли. Это позволит не только удерживать свои позиции на рынке, но и обеспечить динамичное его развитие в условиях конкуренции.
Анализируя финансовую устойчивость предприятия, можно прийти к выводу, что владельцы предприятия всегда отдают преимущество разумному росту доли заемных средств; кредиторы наоборот – отдают преимущества предприятиям с высокой долей собственного капитала.
Таким образом, анализ финансовой устойчивости предприятия дает возможность оценить, насколько предприятие готово к погашению своих долгов и ответить на вопрос, насколько оно является независимым с финансовой стороны, увеличивается или уменьшается уровень этой независимости, отвечает ли состояние активов и пассивов предприятия целям его хозяйственной деятельности.
В ходе прохождения практики никаких нарушений не было обнаружено.
Скачать файл (315 kb.)