Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Анализ стратегии коммерческого банка ( на примереООО КБ Невастройинвест) - файл 1.doc


Анализ стратегии коммерческого банка ( на примереООО КБ Невастройинвест)
скачать (73.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc74kb.04.12.2011 01:44скачать

1.doc

Анализ стратегии ООО КБ «НЕВАСТРОЙИНВЕСТ»
Краткая характеристика банка

ООО КБ «Невастройинвест» был создан и зарегистрирован 17 июня 1992 г. в РФ, Республика Дагестан. Учредителями банка выступали крупные предприятия республики и несколько частных лиц. Банк успешно выполнял функцию обеспечения расчетов внутри субъекта Федерации, имел разветвленную сеть точек обслуживания юр. лиц и работал с прибылью (в настоящее время существует лишь один филиал данного банка по России). Деятельность банка осуществляется в соответствии с лицензией ЦБ РФ на осуществление банковских операций со средствами в рублях (без права привлечения во вклады денежных средств физических лиц). Уставный капитал на 28.12. 2009 г 83 000 000, 00 руб. На 1 октября 2010 г. банк занимает следующие рейтинги: по активам – 140 428 тыс.руб (906 место), по депозитам – 920 место (не осуществляет данные операции, т.к. не предусмотрены лицензией банка)., кредиты – 922 место ( не осуществляет данные операции).

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ банка на 2010-2012 гг. предполагает динамичное развитие ООО КБ «НЕВАСТРОЙИНВЕСТ» как кредитного учреждения, предоставляющего полный спектр финансовых услуг, расширяющего сеть обслуживания клиентов.

Миссия ООО КБ «НЕВАСТРОЙИНВЕСТ» содействует экономическому развитию и благосостоянию клиентов, путем предоставления полного спектра банковских услуг, высокого профессионального и этического стандарта, гарантирует персоналу полноценную профессиональную самореализацию, достойное вознаграждение и поддержание социальной уверенности, а также обеспечивает участникам Банка максимальную прибыль при достаточном уровне стабильности Банка, при этом действуя в соответствии с законодательством, руководствуясь принципами деловой этики, корпоративной и социальной ответственности.

Стратегическая цель Банка – стать высоко-прибыльным, высокотехнологичным и конкурентоспособным банком в кредитовании и обслуживании предприятий малого и среднего бизнеса. Данная цель банка взаимоувязана с задачами банка и подчинена стратегии развития банка. Цели и задачи являются достижимыми, конкретными, совместимыми и приемлимыми для субъектов.

В качестве концепции развития Банка выбрана модель универсального коммерческого банка.

В своих первоочередных задачах при осуществлении стратегии банк стремиться:

-укрепить свои позиции на рынке финансовых услуг Северо-Западного федерального округа РФ (войти в топ-700 рос. Банков в 2010 г, и к концу 2012 г. в топ-400).

-получение лицензии Банка России на осуществление банковских операций в рублях и в иностранной валюте в срок к 2012 г

-увеличить уставной капитал за счет привлечения в Банк – участников-третьих лиц;

-открытие дополнительных офисов;

-развитие партнерских отношений с российскими и иностранными банками для совместного финансирования целевых программ банка и его клиентов.
Анализ миссии банка

Миссия ООО КБ «НЕВАСТРОЙИНВЕСТ» содействует экономическому развитию и благосостоянию клиентов, путем предоставления полного спектра банковских услуг, высокого профессионального и этического стандарта, гарантирует персоналу полноценную профессиональную самореализацию, достойное вознаграждение и поддержание социальной уверенности, а также обеспечивает участникам Банка максимальную прибыль при достаточном уровне стабильности Банка, при этом действуя в соответствии с законодательством, руководствуясь принципами деловой этики, корпоративной и социальной ответственности.

Анализ миссии банка:

Миссия банка была проанализирована по основным ее составляющим элементам (Образ+Кредо).

^ Схема 1. МИССИЯ ООО КБ «Невастройинвест»





^ Название составного элемента

Основная характеристика

О

Б

Р

А

З


Название и статус


НЕВАСТРОЙИНВЕСТ, общество с ограниченной ответственностью (ООО).

^ Товар или услуга

Полный спектр банковских услуг

Заинтересованные группы

Персонал, клиенты, участники Банка

^ Географическое размещение деятельности

----


Сфера деятельности

----


К

Р

Е

Д

О


Основа конкурентоспособности

Содействует экономическому развитию и благосостоянию клиентов

^ Стратегический ориентир

Обеспечить максимальную прибыль участникам Банка при достаточном уровне стабильности Банка.

^ Внутренняя концепция

Банк гарантирует профессиональную самореализацию, достойное вознаграждение и поддержание социальной уверенности.


Таким образом, миссия сформулирована банком достаточно широко, не достаточно структурирована по основным элементам, что не в полной степени отражает основную деятельность организации (текущие достижения: не отражены основные составляющие элементы миссии – целевые ориентиры, сфера деятельности и географическое размещение деятельности, товар или услуга). Не возможность конкретно дать ответ на вопрос: Что представляет собой организация?

Данная организация не является уникальной (невозможно отличить данного экономического субъекта в общей совокупности), можно предположить, что отсутствует стремление руководства к достижению поставленных обещаний своим клиентам. В элементе товар/услуга банком не дается описание основного вида товара/услуги, которые банк предлагает своим клиентам на рынке, указание на полный спектр услуг является нецелесообразным в рамках проводимых банковских операций данного кредитного учреждения, что может привести к неспособности банком производить сегментирование рынка по существующему продукту и потери концентрации внимания внешнего окружения на каком либо отдельном продукте, потери интереса клиентов к данному виду продукта.

Что касается отражения Кредо банка, то отсутствует понимания к чему стремиться организация, обеспечение банком максимальной прибыли участникам при достаточном уровне стабильности банка не направлено на выявление реальной выгоды для потребителя, поскольку банк лишь определяет собственный ориентир (достаточный уровень собственной стабильности) ,который стремиться достичь. Выдвигаемые ориентиры слишком амбициозны, не соответствую реальному положению данного кредитного учреждения на рынке банковских услуг, и как следствие существование недоверия к организации как коллектива в целом, так и отсутствие ответственности со стороны руководства к достижению целей в долгосрочной перспективе.

Таким образом, исходя из выше сказанного, данную формулировку нельзя считать миссией кредитной организации, скорее всего частное утверждение менеджеров организации, используемое в виде попытки рекламы банка, в целях усиления мотивации персонала.

В качестве рекомендаций банку необходимо в целях разработки миссии предусмотреть следующее:

- необходимо усилить взаимодействие собственников и клиентов как основных заинтересованных групп (носителей интересов);

-необходимо сформировать облик организации (совершенствование основного вида деятельности на данном сегменте рынка банковских услуг, формирование конкурентного продукта, услуги)

- постановку целевых ориентиров в данной деятельности преимущественно в долгосрочной перспективе.

^ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ банка на 2010-2012 гг. предполагает динамичное развитие ООО КБ «НЕВАСТРОЙИНВЕСТ» как кредитного учреждения, предоставляющего полный спектр финансовых услуг, расширяющего сеть обслуживания клиентов.

^ Стратегическая цель Банка – стать высоко-прибыльным, высокотехнологичным и конкурентоспособным банком в кредитовании и обслуживании предприятий малого и среднего бизнеса. Данная цель банка взаимоувязана с задачами банка и подчинена стратегии развития банка. Цели и задачи являются достижимыми, конкретными, совместимыми и приемлимыми для субъектов.

^ В качестве концепции развития Банка выбрана модель универсального коммерческого банка.

В своих первоочередных задачах при осуществлении стратегии банк стремиться:

-укрепить свои позиции на рынке финансовых услуг Северо-Западного федерального округа РФ (войти в топ-700 рос. Банков в 2010 г, и к концу 2012 г. в топ-400).

-получение лицензии Банка России на осуществление банковских операций в рублях и в иностранной валюте в срок к 2012 г

-увеличить уставной капитал за счет привлечения в Банк – участников-третьих лиц;

-открытие дополнительных офисов;

-развитие партнерских отношений с российскими и иностранными банками для совместного финансирования целевых программ банка и его клиентов.

Данная стратегия не является формализованной, структурированной, банку необходимо концентрировать свою деятельность в рамках отдельной отрасли (обслуживание юр. лиц и ИП). Первоначально необходимо наиболее четко сформулировать миссию организации с учетом ориентации банка на обслуживание среднего корпоративного бизнеса. Необходимо использование стратегии диверсифицированного роста (центрированной диверсификации), и улучшать показатели своей текущей деятельности в рамках преодоления своих слабых сторон. По данным отчета о прибылях и убытках за 9 месяцев 2010 г наблюдается неиспользованная прибыль за отчетный период в размере 2293 тыс. руб, по сравнению с 2009 г.- 2202 тыс. руб. Активы банка растут (140 483 тыс. руб на 1 октября 2010 г, на 1 октября 2009 г. – 80 033 тыс. руб), пассивы 41 238 тыс. руб на 1 октября 2010 г, 65 699 тыс. руб – 1 октября 2009 г).

Банк используя свои сильные стороны (значительный опыт привлечения и удержания клиентов, своевременное реагирование бизнес - подразделений на рыночные изменения спроса и потребностей клиентских сегментов, передовые информационные технологии и высокое качество обслуживания, высококвалифицированный персонал) активно развивает клиентскую базу на основе предоставления качественных услуг клиентам, при этом ориентируется на их индивидуальные особенности, расширяет спектр услуг для корпоративного бизнеса. Стремиться наращивать капитальную базу, адекватную росту активных операций, формировать деверсифицированную и устойчивую ресурсную базу. Таким образом, банк осуществляя данные мероприятий стремиться качественно реализовать свою стратегию. Однако в рамках своей деятельности на данном сегменте рынка банковских услуг для наиболее эффективной реализации стратегической цели банка, в рамках преодоления слабых сторон и реализации предложенной стратегии необходимо провести ряд следующих мероприятий:

По формированию достаточной ресурсной базы:

  1. увеличить сроки привлечения средств (на срок от 6 мес.);

  2. снизить общую стоимость ресурсов, осуществление гибкой тарифной политики в отношении установления платы за услуги банка.

По увеличению привлеченных средств банка:

  1. обеспечить переход от краткосрочных к долгосрочным ресурсам путем привлечения на обслуживание корпоративных клиентов и организации, взаимодействия с предприятиями партнерами Банка (формирование долгосрочных отношений и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, формирование стандартного портфеля банковских продуктов для ИП).

  2. организация индивидуального обслуживания юр. лиц, с целью закрепления части средств как крупных, так и мелких корпоративных клиентов в Банке (на основе гибких технологий, развитие систем «Интернет-клиент», «Банк-клиент», учет региональных особенностей,)

Увеличение привлеченных средств юр. лиц можно произвести за счет увеличения долговых обязательств, векселей и банковских сертификатов для диверсификации ресурсной базы, повышения их привлекательности как средства накопления и расчетов.

В области кредитования:

1. увеличение качественного и высокодоходного кредитного портфеля (повышение гибкости кредитования, расширение продуктового ряда, учета индивидуальных потребностей клиента, проведение процентной политики).

- необходимо наращивание доли краткосрочного кредитования корпоративных клиентов в целях оптимизации структуры привлеченных средств, снижения кредитных, процентных рисков, расширение применения не кредитных инструментов

( документарные операции, гарантии).

В области развития банковских услуг:

1. увеличение объемов предоставляемых услуг при снижении себестоимости и повышении качества обслуживания (совершенствование РКО (развитие услуг по инкассации денежных средств и платежных документов клиентов, использование автоматизированных систем расчетов).

2. развитие валютных и документарных операций ( после получения лицензии Банка России), проведение документарных операций в короткие сроки, удовлетворяя потребности клиентов в качественном обслуживании в целях снижения рисков внешнеторговой деятельности клиентов, обеспечит рост доходов банка, развитие операций по выполнению функций платежного агента, др. банковские операции.

В области управления рисками и система контроля:

-создание системы оценки эффективности управления банковскими продуктами, как на уровне бизнеса, так и на уровне структурных подразделений

-совершенствование системы контроля за проведением банковских операций и др.

Совершенствование маркетинга в КБ в целях формирования положительного имиджа, привлечения внимания клиентов к Банку ( создание единого корпоративного стиля, поддержка единого стиля оформления всех подразделений, разработка рекламной стратегии, использование информационных каналов размещения рекламы исходя из целей банка и принципов работы с основными группами клиентов, использование электронных средств массовой информации)

Увеличение собственных средств посредством дополнительных взносов в капитал ( конвертируемые облигации, субординированный кредит). наращивание чистой прибыли ( увеличение объемов операций).

Совершенствование организационной структуры и системы управления:

-улучшение координаций действий подразделений, предлагающих различные виды продуктов и услуг клиенту;

-создание проектных групп, ориентированных на решение конкретных задач по развитию и реализации новых видов деятельности банка

-создание дочерних компаний, необходимых дл выполнения задач

- повышение эффективности системы стратегического управления ( повышение самостоятельности структурных подразделений, их инициативы и ответственности с целью снижения уровня бюрократизации, сокращения сроков выполнения стандартных операций, повышения качества обслуживания клиентов)

Повышение эффективности мотивации персонала:

- реализация конкурентоспособной системы компенсаций, учитывающую как результаты деятельности, так и индивидуальные потребности работников (материальное вознаграждение, нематериальное стимулирование, социальный пакет)

-отлаженный информационный обмен между сотрудниками и руководством, повышение квалификации).
В целях анализа текущей деятельности Банк

проводил SWOT-анализ, результаты которого представлены

в Таблице 1. По представленным данным главной задачей банка является укрепление внутренней среды организации в рамках реализации предусмотренной стратегии.

^ Таблица 1

Результаты SWOT-анализа ООО КБ «НЕВАСТРОЙИНВЕСТ»


1. Сильные стороны Банка

    1. значительный опыт привлечения и удержания клиентов

    2. своевременное реагирование бизнес - подразделений на рыночные изменения спроса и потребностей клиентских сегментов

    3. передовые информационные технологии и высокое качество обслуживания

    4. высококвалифицированный персонал

^ 2. Слабые стороны Банка

2.1. недостаточная известность бренда

2.2. отсутствие сети подразделений

2.3. дефицит привлеченных средств, вследствие недостаточности клиентской базы Банка.

^ 3. Потенциальные возможности Банка

3.1. улучшение инвестиционного климата в стране и рост уровня доходов населения

3.2. более широкое распространение системы электронных технологий

3.3. резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг

^ 4. Потенциальные угрозы Банка

4.1. кризис на банковском рынке

4.2. нехватка качественных заемщиков

4.3. конкуренция в регионах текущего присутствия Банка, в том числе за счет выхода на рынок иностранных игроков

4.4. ужесточение налогового законодательства

4.5. снижение клиентского спроса

4.6. ужесточение законодательства РФ, регулирующего деятельность кредитных организаций.



Скачать файл (73.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации