Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Контрольная по риск-менеджменту - файл 1.doc


Контрольная по риск-менеджменту
скачать (145 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc145kb.04.12.2011 06:51скачать

содержание

1.doc

Федеральное агентство по образованию РФ

Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия

(СибАДИ)


Кафедра «Менеджмент»

Дисциплина: «Риск-менеджмент»

Контрольная работа

Тема 7: «Принятие решений в условиях риска»
Выполнила: студентка гр. 5-МОз-06Z1

Кляйн М. В.

Приняла: доцент кафедры “Менеджмент”

Рысак Н. В.
Омск – 2011

Содержание


Содержание 2

Введение 3

Рисунок 1 – пример «Дерева решений» 8

Таблица эффективности 9

Таблица 2 10

Таблица потерь 10

Введение



Риск – это финансовая категория. Поэтому на степень и величину риска можно воздействовать через финансовый механизм. Такое воздействие осуществляется с помощью приемов финансового менеджмента и особой стратегии. В совокупности стратегия и приемы образуют своеобразный механизм управления риском, то есть риск-менеджмент. Таким образом, риск-менеджмент представляет собой часть финансового менеджмента.

В основе риск-менеджмента лежат целенаправленный поиск и организация работы по снижению степени риска, искусство получения и увеличения дохода в неопределенной хозяйственной ситуации.

Конечная цель риск-менеджмента соответствует целевой функции предпринимательства. Она заключается в получении наибольшей прибыли при оптимальном, приемлемом для предпринимателя соотношении прибыли и риска.

Риск-менеджмент представляет собой систему управления риском и экономическими, точнее, финансовыми отношениями, возникающими в процессе этого управления.

Риск-менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления.

Под стратегией управления понимаются направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решения. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив все другие варианты. После достижения поставленной цели стратегия как направление и средство ее достижения прекращает свое существование. Новые цели ставят задачу разработки новой стратегии.

Тактика – это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики управления является выбор оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.

Риск-менеджмент как система управления состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей подсистемы (субъекта управления).

Объектом управления в риск-менеджменте являются риск, рисковые вложения капитала и экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска. К этим экономическим отношениям относятся отношения между страхователем и страховщиком, заемщиком и кредитором, между предпринимателями (партнерами, конкурентами) и т.п.

Субъект управления в риск-менеджменте – это специальная группа людей (финансовый менеджер, специалист по страхованию, аквизитор, актуарий, андеррайтер и др.), которая посредством различных приемов и способов управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта управления.

^ 1 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ ПРИ ОЦЕНКЕ РИСКОВЫХ СИТУАЦИЙ
Оценка риска – это этап анализа риска, имеющий целью определить его количественные характеристики: вероятность наступления неблагоприятных событий и возможный размер ущерба. Можно выделить три основных метода оценки риска для конкретных процессов:

- анализ статистических данных по неблагоприятным событиям, имевшим место в прошлом;

- теоретический анализ структуры причинно-следственных связей процессов;

- экспертный подход.

Используя имеющиеся статистические данные, и вероятность возникновения неблагоприятных событий, и размеры ущерба. Этот метод подходит для частых и однородных событий.

Для редких и уникальных событий, не имеющих репрезентативной статистики, используется теоретический анализ системы, имеющий целью выявить возможный ход развития событий и определить их последствия. Условно такой метод можно назвать сценарным подходом, поскольку итогом рассмотрения процесса в этом случае является построение цепочек событий, связанных причинно-следственными связями, для каждой из которых определена соответствующая вероятность. В начале цепочки стоит группа исходных событий, называемых причинами, в конце – группа событий – называемых последствиями.

Существует ряд принципиальных сложностей, связанных с оценкой риска при помощи сценарного подхода. Используемые математические модели и методы для расчета последствий аварий и отказов оборудования содержат внутри себя значительную неопределенность, связанную с большой сложностью моделируемых объектов и недостаточным знанием путей развития неблагоприятных процессов. Поэтому большое значение для разработки стратегии управления рисками крупных производственных предприятий и повышения точности расчетов имеет создание базы данных по отказам элементов оборудования, проработка различных вариантов и создание базы данных по сценариям развития аварий, а также повышения качества сбора первичной информации.

Среди методов оценки вероятности наступления неблагоприятных событий являются следующие:

- метод построения деревьев событий;

- метод «события-последствия»;

- метод деревьев отказов;

- метод индексов опасности.

Специфическим графическим инструментом анализа проблемных ситуаций являются, деревья решений. Термин получил свое название от древообразующей структуры схемы.

С помощью этого метода решается целый ряд задач, когда имеются два или более последовательных множества решений, причем, последующие решения основываются на результатах предыдущих состояний среды, то есть появляется цепочка решений, вытекающих одно из другого. Подобные задачи проще решать с использованием дерева решений, которое представляет собой графическое изображение последовательности решений и состояний среды с указанием соответствующих вероятностей и выигрышей для всевозможных комбинаций.

Можно разбить данный метод на пять этапов.

На первом этапе формируется задача. Отбрасываются не относящиеся к проблеме факторы, а оставшиеся подразделяются на существенные и несущественные. Далее: определяются возможности сбора информации для экспериментирования и реальных действий; составляется перечень событий, которые с определенной вероятностью могут произойти; устанавливается временной порядок расположения событий, в исходах которых содержится полезная и доступная информация, и тех последовательных действий, которые можно предпринять.

На втором этапе осуществляется построение дерева решений. Оно должно состоять из двух основных частей, связанных между собой: «решений» и «вероятностных событий».

Суть третьего этапа состоит в оценке вероятностей состояний среды, то есть сопоставлении шансов возникновения каждого конкретного события.

Установление выигрышей (или проигрышей, как выигрышей со знаком минус) для каждой возможной комбинации альтернатив (действий) состояний среды составляют четвертый этап.

На пятом этапе решается задача.

Дерево решений состоит из узлов и исходящих из них ветвей. Квадраты обозначают пункты принятия решений (или возможные события), а дуги соответствуют переходам между логически связанными решениями и случайными событиями. Из вершин – решения (квадратов) исходит столько дуг, сколько имеется вариантов (альтернатив), выбор конкретной дуги осуществляется лицом принимающим решения. Из вершины – события также может исходить несколько дуг. Но здесь уже выбор осуществляется случайным образом в соответствии с заданными вероятностями отдельных исходов.

После того, как дерево решений построено, оно анализируется справа налево, то есть начинать надо с последнего принятого решения. Для каждого решения выбирается альтернатива с наибольшим показателем отдачи (с наименьшими затратами). Если за принятием решения следует несколько возможных вариантов событий, то выбирается альтернатива с наибольшей предполагаемой прибылью (или с наименьшей предполагаемой величиной затрат).




^

Рисунок 1 – пример «Дерева решений»



2 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО ОЦЕНКЕ ИЗМЕНЧИВОСТИ. УЧЕТ ИЗМЕНЧИВОСТИ ПРИ ВЫБОРЕ ВАРИАНТА РАЗВИТИЯ
Элементы неопределенности, присущие функционированию и развитию многих экономических процессов, обуславливают по­явление ситуаций, не имеющих однозначного исхода (решения). Это обстоятельство усложняет процесс принятия решений в условиях неопределенности и предопределяет необходимость использования соответствующих методов, которые дают возмож­ность по заданным целям и ограничениям получить приемле­мые для практики (оптимальные или рациональные) управлен­ческие решения.

Как известно, в зависимости от степени неопределенности различают ситуации риска и ситуации неопределенности. При этом ситуация риска, являясь разновидностью неопределенной ситуации, характеризуется тем, что в результате каждого дей­ствия могут быть получены различные результаты, вероятность которых известна или может быть оценена.

На методы принятия решений в условиях риска существенным образом накладывает отпечаток многообразие критериев и показателей, посредством которых оценивается уровень риска.

В самом общем виде постановка и решение задачи оптимиза­ции решений, принимаемых в условиях риска, может быть представлена следующим образом:

- имеется m возможных решений Р1, Р2, ..., Рm;

- условия обстановки точно неизвестны, однако о них мож­но сделать n предположений О1, О2,..., On;

- результат, так называемый выигрыш аij, соответствую­щий каждой паре сочетаний решений Р и обстановки О может быть представлен в виде таблицы эффективности (табл. 1)
Таблица 1
^

Таблица эффективности


Варианты решений (Рi)

Варианты условий обстановки (Оj)

О1

О2




Оn

Р1

а11

а12




а1n

Р2

а21

а22




а2n











Рm

аm1

аm2




аmn


Выигрыши, указанные в таблице 1, являются показателями эффективности решений.

Выбор решения в условиях риска предпола­гает, что вероятности возможных вариантов обстановки извест­ны. Эти вероятности определяются на основе статистических данных, а при их отсутствии — на основе экспертных оценок.

Наличие выигрышей, являющихся показателями эффектив­ности решений при различных условиях обстановки, позволяет определить потери в результате принятия неоптимальных реше­ний — в случае, когда ожидаемое условие обстановки (имеющее вероятностный характер) не произошло.

Показатель потерь Hij характеризует выгодность применяемой стратегии в данной конкретной обстановке учетом степени ее неопределенности. Потери рассчитываются как разность между ожидаемым результатом действий при наличии точных данных обстановки и результатом, который может быть достигнут, если эти данные определены.

Потери Hij, соответствующие каждой паре решений Рi и обстановки Оj, определяются как разность между максимальным выигрышем и выигрышем по конкретному решению при данной обстановке.

^

Таблица 2

Таблица потерь


Варианты решений (Рi)

Варианты условий обстановки (Оj)

О1

О2




Оn

Р1

11

H 12




H 1n

Р2

H21

H 22




H 2n











Рm

H m1

H m2




Hmn


При выборе решения в качестве критерия риска использует­ся приведенный ранее показатель
R = нп р, (2.1)
где R – показатель риска;

нп – уровень потерь;

p – вероятность наступления события.

Предпочтение отдается решению, имеющему наименьший средневзвешенный показатель риска, определяемый как сумма произведений вероятностей различных вариантов обстановки на соответствующее им значение потерь.

Такой подход к принятию решений в условиях риска позво­ляет получить лишь вероятностные (средневзвешенные) резуль­таты анализа возможных вариантов. В отдельных случаях, в силу вероятностного характера экономических процессов, возможно получение результатов, отличных от планируемых (принятых на основе рассмотренного подхода). Вместе с тем использование рассмотренного метода значительно повышает степень досто­верности оценок и результатов по сравнению с подходами к принятию решений без количественной оценки вариантов. Можно с уверенностью сказать, что при использовании указанного под­хода улучшение результатов достигается посредством сокраще­ния количества неудачных исходов в числе многократных хо­зяйственных циклов.

При принятии решений в условиях неопределенности, ког­да вероятности возможных вариантов обстановки неизвестны, могут быть использованы ряд критериев, выбор каждого из ко­торых, наряду с характером решаемой задачи, поставленных целевых установок и ограничений, зависит также от склонности к риску лиц, принимающих решения.

К числу классических критериев, которые используются при принятии решений в условиях неопределенности, можно отнести:

- принцип недостаточного обоснования Лапласа,

- максиминный критерий Вальда,

- минимаксный критерий Сэвиджа,

- критерий обобщенного максимина (пессимизма-оптимиз­ма) Гурвица.

Принцип недостаточного обоснования Лапласса используется в случае, если можно предположить, что любой из вариантов обстановки не более вероятен чем другой. Тогда вероятности обстановки можно считать равными и производить выбор реше­ния так же, как и в условиях риска — по минимуму средневзве­шенного показателя риска.

Предпочтение следует отдать варианту, который обеспе­чивает минимум в выражении:
Ri = =, (2.2)
где n — количество рассматриваемых вариантов обстановки;

i – возможные решения, i = .

Максиминный критерий Вальда используется в случаях, ког­да требуется гарантия, чтобы выигрыш в любых условиях ока­зывался не менее, чем наибольший из возможных в худших условиях.

Наилучшим решением будет то, для которого выигрыш ока­жется максимальным из всех минимальных при различных ва­риантах условий.

Критерий, используемый при таком подходе, получил на­звание максимина. Его формализованное выражение:

(2.3)
В качестве исходных данных при выборе вари­антов решений по критерию Вальда являются выигрыши аij, соответствующие каждой паре сочетаний решений Р и обста­новки О.

Данный критерий прост, однако консервативен, так как ориентирует на принимающего решение на слишком осторожную линию поведения.

Критерием Вальда, как правило, пользуются, когда необходимо обеспечить успех при любых возможных условиях.

Минимаксный критерий Сэвиджа используется в тех случаях, когда требуется в любых условиях избежать большого риска.

В соответствии с этим критерием предпочтение следует от­дать решению, для которого потери максимальные при различ­ных вариантах условий окажутся минимальными. Его формали­зованное выражение
Hij, (2.4)
где Hij – потери, соответствующие і-му решению при j-м варианте обстановки.

Этот критерий также относится к разряду осторожных. Од­нако, в отличие от критерия Вальда, который направлен на получение гарантированного выигрыша, критерий Сэвиджа минимизирует возможные потери.

Здесь в качестве исходных данных при выборе решений выс­тупают потери (Нij), соответствующие каждой паре сочетаний решений Р и обстановки О.

Исходным допущением этого критерия является предположение о том, что наступление вариантов обстановки оказывают влияние действия разумных противников, интересы которых прямо противоположны интересам лица, принимающего решение.

Критерий обобщенного максимина (пессимизма — оптимизма) Гурвица используется, если требуется остановиться между ли­нией поведения в расчете на худшее и линией поведения в рас­чете на лучшее.

В этом случае предпочтение отдается варианту решений, для которого окажется максимальным показатель G, определяемый из выражения:

, (2.5)
где k — коэффициент, рассматриваемый как показатель оп­тимизма (0 < k < 1),

при k = 0 — линия поведения в расчете на лучшее,

при к = 1 — в расчете на худшее;

аij — выигрыш, соответствующий 1-му решению при j-м ва­рианте обстановки.

При k = 1 критерий Гурвица совпа­дает с критерием Вальда, т.е. ориентация на осторожное пове­дение. При k = 0 — ориентация на предельный риск, т.к. боль­шой выигрыш, как правило, сопряжен с большим риском. Зна­чения k между 0 и 1 являются промежуточными между риском и осторожностью и выбираются в зависимости от конкретной об­становки и склонности к риску лица, принимающего решение.

^ 3 ПРАКТИКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В РАЗВИТЫХ СТРАНАХ И РОССИИ: СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
Создание собственной системы эффективного менеджмента на предприятии в условиях развивающихся рыночных отношений в России возможно лишь в направлении организации риск-менеджмента. В практической деятельности российских предприятий последних лет (особенно у финансовых компаний) наблюдается стремление к организации управления рисками. В этой связи важным является:

  1. полный учет внешних и внутренних факторов, влияющих на характер организации риск-менеджмента на предприятии;

  2. выделение приоритета отдельных направлений развития риск-менеджмента для конкретного предприятия (с учетом профиля деятельности: финансовое или нефинансовое).

В числе внешних факторов, определяющих организационную основу риск-менеджмента на предприятии (изменчивость цен, глобализация товарных и финансовых рынков, налоговая ассиметрия, технологические достижения и другие), следует выделить усиление для российских предприятий фактора глобализации с вступлением России в ВТО. Это приведет к росту для российских товаропроизводителей конкуренции, как на внешних, так и на внутренних (российских) товарных рынках, что неминуемо отразится на росте степени проявления различных предпринимательских и финансовых рисков в их деятельности. На организацию риск-менеджмента на конкретном предприятии естественно влияют и факторы внутреннего порядка, такие как потребность в ликвидности, нерасположенность к риску, агентские издержки и другие.

Следует отметить, что внешние и внутренние факторы организации риск-менеджмента на предприятии взаимосвязаны, то есть имеется определенная корреляция между ними. Это связано с тем, что и сами различные виды рисков взаимосвязаны и взаимообусловлены. Так, в частности, усиление глобализации в связи с вхождением России в ВТО может повлечь за собой усиление налоговой ассиметрии, вызванное протекционистскими действиями государства в отношении отдельных отраслей и производств отечественной экономики. В качестве другого примера может служить влияние фактора роста технологической оснащенности на усиление фактора изменчивости цен, а также влияние последнего на рост потребности в ликвидности.

Формы и методы организации риск-менеджмента на конкретном российском предприятии в значительной степени зависят от весовой доли страхуемых рисков в общей стоимости предпринимательских и финансовых рисков, которым подвержено данное предприятие и уровня развития сферы страхования рисков. В России уровень развития сферы страхования оставляет желать лучшего. Так, по состоянию на 2000 год число страховых организаций составляло 1166 с уставным капиталом в 16041,6 млн. руб., что в расчете на одну российскую страховую организацию составляло около 13,8 млн. рублей. Объем страховых взносов составил в 2000 году 170,1 млрд. руб. (в том числе страхованию населения – 132,2 млрд. руб.) на 90,9 млн. договоров страхования (в том числе добровольного страхования – 88,8 млн. договоров), что в расчете на один страховой договор составляет менее двух тысяч рублей (1871,3 руб.). Доля же имущественного страхования в структуре страховых взносов и выплат по видам страхования составила соответственно 21,8% и 4,3%, в том числе страхования финансовых рисков составило лишь 0,4% и 0,3%. Кроме того, доля страховых взносов, переданных на перестрахование, в 2000 году составила порядка 15,0%. Все это наглядно свидетельствует о наличии в России существенной ограниченности рынка страховых услуг из-за ограниченности размеров страхового фонда страховых организаций. В силу ограниченности предложения на российском рынке страховых услуг, крупным и малым предприятиям сферы материального производства сегодня приходится самостоятельно управлять и «страхуемыми» рисками.

Принципиальным для крупных и малых предприятий является выбор самой формы организации риск-менеджмента на предприятии. Для крупных и средних предприятий, вне зависимости от профиля деятельности (финансовая или нефинансовая), наиболее предпочтительным является создание в структуре аппарата управления структурного подразделения (отдела или службы управления рисками и рисковыми вложениями капитала), которое в зависимости от сложности системы управления бизнесом на данном предприятии выводится на финансового директора, либо на начальника финансово-экономического управления данного предприятия. На малых предприятиях риск-менеджером предприятия является первый руководитель, поэтому он может использовать более эффективную форму организации риск-менеджмента (с позиции удельных затрат на 1 рубль снижения степени того или иного риска) – услуги профильной консалтинговой организации. В России в настоящее время отсутствует сформировавшийся спрос со стороны малых предприятий на услуги по управлению рисками и рисковыми вложениями капитала, а консалтинговые компании преимущественно специализируются на маркетинговых услугах и услугах по бухгалтерскому сопровождению.

Следует также отметить, что конкретная модель организации риск-менеджмента на предприятии существенно зависит от степени важности для конкретного предприятия проблемы разрешения риска (избежание, удержание, передача) и проблемы снижения степени риска (управление качеством, диверсификация, хеджирование, управление капиталом). В настоящее время крупные российские нефинансовые компании (напрямую или через финансовые организации) активно осуществляют различные финансовые операции на организованных финансовых рынках и тем самым подвергаются значительным финансовым рискам (ценовым, кредитным, операционным), при этом сохраняя определенные позиции на отдельных товарных рынков. Для таких предприятий конкретная модель организации риск-менеджмента должна отражать значимость конкретного вида финансовых и предпринимательских рисков путем выделения в структурном подразделении риск-менеджмента специальной службы по управлению конкретным видом риска.

Становление и развитие риск-менеджмента на российских предприятиях в значительной степени зависит от наличия соответствующих условий по подбору профильных специалистов. К сожалению, в настоящее время в России отсутствует налаженная система подготовки и переподготовки специалистов по управлению предпринимательскими и финансовыми рисками. В некоторых учебных заведениях, в частности, АНХ при Правительстве РФ и др., предпринимались попытки по переобучению экономистов и финансистов в финансовых инженеров в рамках программ повышения квалификации. Но этого недостаточно: нужна цельная программа профессиональной переподготовки «Риск-менеджмент на предприятии», которая позволила бы осуществить целевую подготовку риск-менеджеров, отвечающих современным требованиям рыночной экономики.

В определенной степени решение кадровой проблемы видится и в пересмотре вузами своих учебных планов обучения экономическим специальностям с введением как новых дисциплин, так и с выделением в рамках существующих дисциплин специальных подразделов.

Для нефинансовых предприятий и организаций поучителен накопленный опыт организации риск-менеджмента в финансовых компаниях и особенно в кредитных организациях. Речь идет, прежде всего, об опыте работы отделов внутреннего аудита и экономического анализа российских коммерческих банков. Конечно, в отличие от кредитных организаций, у нефинансовых компаний нет надзорного государственного органа типа Центрального банка РФ, который осуществляет меры по соблюдению коммерческими банками условий минимизации их совокупных рисков. Тем не менее, сам подход по созданию специализированных структурных подразделений по управлению рисками вполне применим и нефинансовыми предприятиями.

Организация риск-менеджмента на нефинансовых организациях вполне реальна через создание в рамках существующей финансовой службы предприятия специализированного структурного подразделения, которое бы осуществляло комплексную работу по выявлению, идентификации и оценки стоимости рисков для последующей разработки конкретных мер по разрешению или снижению степени различных видов риска.

Анализ риска и рискового вложения капитала основан на применении доступных количественных методов оценки степени риска. К сожалению, в системе оценки экономической эффективности деятельности нефинансовых предприятий отражаются лишь коэффициенты ликвидности (абсолютной, срочной и текущей), чистый оборотный капитал и индекс кредитоспособности Альтмана, что явно недостаточно для оценки финансовой устойчивости предприятия с учетом присущих ему рисков. Нужна комплексная методика анализа риска и рискового вложения капитала для российских нефинансовых предприятий, охватывающая всю совокупность возможных рисков. Это позволит максимально проанализировать значимые для конкретного предприятия риски и на этой основе генерировать адекватные решения по разрешению или снижению степени влияния этих рисков.

Для дальнейшего развития риск-менеджмента на российских предприятиях особенно важна работа по разработке единой методологии организации управления рисками, а также методических положений для некоторых отраслей национальной экономики.
Заключение
Проблема рисков уже достаточно давно обсуждается в зарубежной и отечественной экономической литературе. Более того, некоторые крупные предприятия (в основном это крупные банковские или финансово-инвестиционные структуры) обзаводятся специальными подразделениями, состоящими из менеджеров по управлению рисками, или сотрудничают со сторонними консультантами или экспертами, которые разрабатывают программу действий фирм при столкновении с различными видами рисков.

Возникновение интереса к проявлению риска в деятельности предприятий в России связано с проведением экономической реформы. Хозяйственная среда все более приобретает рыночный характер, что вносит в предпринимательскую деятельность дополнительные элементы неопределенности, расширяет зоны рисковых ситуаций.

Экономические преобразования, происходящие в России, приводят к росту числа предпринимательских структур, созданию ряда новых рыночных инструментов. В связи с процессами демонополизации и приватизации государство правомерно отказалось от статуса единоличного носителя риска, переложив всю ответственность на предпринимательские структуры. Нарастание кризиса экономики России является одной из причин усиления риска в хозяйственной деятельности, что приводит к увеличению числа убыточных предприятий. Значительный рост числа подобных предприятий показывает, что без учета факторы риска в хозяйственной деятельности не обойтись, без этого сложно получить адекватные реальным условиям результаты деятельности. Создать эффективный механизм функционирования предприятия на основе концепции безрискового хозяйствования невозможно.

Список использованных источников


  1. А.С. Шапкин, В.А. Шапкин. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций: Учебник. – М.: Издательско-торговая компания «Дашков и Ко», 2005 – 880 с.

  2. Н.В. Хохлов. Управление риском: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 239 с.

  3. Я.Д. Вишняков. Общая теория рисков: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Я.Д. Вишняков, Н.Н. Радаев. – 2-е изд., испр. – М.: Издательский центр «Академия», 2008. – 368 с.

  4. К.В. Балдин. Риск-менеджмент: Учебное пособие / К.В. Балдин. – М.: Эксмо, 2006. – 368 с. – (Риск-менджмент).

  5. В.С. Ступаков, Г.С. Токаренко. Риск-менеджмент: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 288 с.



Скачать файл (145 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации