Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Курсовая работа - Управление продажами на примере предприятия ООО Вектор - файл 1.doc


Курсовая работа - Управление продажами на примере предприятия ООО Вектор
скачать (475.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc476kb.04.12.2011 08:23скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

1   2   3   4   5
Реклама MarketGid:
Загрузка...
^

Слабые стороны


  • Отсутствие четкой стратегии, целей и задач

  • Отсутствие четких представлений о структуре рынка

  • Производство не подготовлено к выпуску серийных изделий с экономией масштаба.

  • Проблемы с контролем и управлением в компании основными процессами прохождением заказов и продажей.

  • Недостаток управленческих навыков и экономических знаний у руководства компании

  • Отсутствие системы мотивации и стимулирования сотрудников.

  • Отсутствие системы управленческого учета.

Возможности


  • Стабильный рост рынка в области оснащения организаций, производств информационной, наглядной агитацией в области ОТ.

  • Рост требований инспекции государственного контроля к качеству наглядной агитации в области промышленной безопасности.

  • Опыт работы, наличие ключевой компетентности в области конструкций и устройств, относящихся к ОТ

  • Увеличение бюджета компаний на оснащение своих производств необходимыми материалами в области ОТ

  • Возможность горизонтальной интеграции в сферу сувенирной продукции, рекламных конструкций.

Угрозы


  • Низкий порог для входа на рынок, что приводит к постоянно растущей конкуренции и подрыву авторитета производителя из-за наличия не соответствующей ГОСТу продукции.

  • Потеря доли рынка, в следствии конкурентной борьбы, в том числе из-за внедрения новых технологий и конструкторских разработок конкурентов.

  • Рост транспортных расходов, рост накладных расходов, как следствие уменьшение рентабельности бизнеса.

  • Приход на рынок московских компаний, что вызывает обострение конкуренции из-за сильной финансовой поддержки, демпинга цен.
^

На основе проведенного SWOT-анализа в ООО «Вектор» выявлены следующие проблемы по развитию фирмы:

1) Разработка стратегии, определение целей и задач.

2) Разработка системы мотивации продукции.

^

3) Усиление конкурентных преимуществ, за счет внедрения новых проектов.

4) Отсутствие возможности для выпуска серийного производства.

5) Отсутствие контроля за выпускаемыми изделиями.

6) Отсутствие грамотных руководителей.

^

7) Отсутствие системы управленческого учета.

8) Снижение рентабельности.


Таким образом, можно сказать что ООО «Вектор» необходимо разработать стратегию продаж, определить цели и задачи, а также разработать систему контроля за выпускаемой продукцией. Эти предложения будут разработаны в 3 главе.
^

2. Теоретические аспекты управления продажами

2.1. Стратегия продаж



С точки зрения теории менеджмента (которая по большей части отражает накопленный практический опыт лучших компаний) у каждой компании должна быть своя миссия, то есть то, ради чего компания создана и работает на рынке. На основе этой миссии вырабатывается стратегия развития компании, которая, в свою очередь, определяет по­следовательность необходимых для достижения главной цели шагов, и ставятся долгосрочные и краткосрочные цели компании на рынке. Стратегия развития компании является отправной точкой для разра­ботки стратегии маркетинга, определяющей, что именно компания бу­дет производить, кому и каким образом продавать и какова будет сто­имость продуктов компании. И уже на основе стратегии маркетинга вырабатывается стратегия продаж (стратегия сбыта), непосредствен­но определяющая, каким образом должна быть организована работа с клиентами компании, чтобы они стали покупателями.5 Подробнее про­цесс стратегического менеджмента представлен на рис. 2.1.


Миссия компании

4 1

Зачем создана компания, и чем планирует заниматься?




г







Стратегия развития

*

Какие цели ставит перед собой компания, и как планирует их достигать?




Г







Стратегия маркетинга

*

Какие товары и услуги и каким образом нужно предложить на рынок, чтобы достичь цели компании?

«

г







Стратегия продаж

«

Как организовать работу с клиентами, чтобы они стали покупателями нашей компании?


Рис. 2.1. Последовательность принятия стратегических решений в компании

При выработке стратегии продаж компании необходимо в первую очередь определить следующие ключевые моменты:6

♦ цели сбытовой деятельности (в том числе в количественном вы­ражении: число клиентов, доля рынка, объем продаж);

  • целевая аудитория (кто является клиентами, где они расположены,
    сколько готовы платить за вашу продукцию и в каком количестве
    потреблять);

  • каналы сбыта (каким образом товары будут «достигать»
    ваших клиентов — напрямую, через посредников и т. п.);

  • бюджет продаж (какие затраты на осуществление продаж ваша
    компания планирует понести, чтобы достигнуть целей в области
    сбыта).

Следует обратить внимание на то, что стратегия продаж должна представ­лять собой написанный и утвержденный документ. Если ответы на все и вышеуказанные вопросы являются лишь устно согласованными, следовательно в компании нет утвержденной стратегии продаж. Многие руководители отделов продаж и другие топ-менеджеры часто не придают значения этой «формальности» и в результате сами созда­ют себе существенные проблемы в будущем, когда приходит время контроля достижения целей в области продаж. Без четко зафиксиро­ванной стратегии руководителю отдела продаж, например, будет на­много сложнее решать вопросы финансирования работы своего отдела (наем дополнительных сотрудников, дополнительные рабочие места, оборудование, командировки и т. п.), а руководителю компании — кон­тролировать достижение целей, так как устные договоренности всегда имеют значительно больше разнообразных толкований, чем зафикси­рованные письменно.

Отдельное внимание стоит уделить бюджету продаж. Как правило, он состоит из прямых затрат на продажи (зарплата персонала, оплата командировок и т. п.) и представительских расходов, остальные затраты, влияющие на продажи, относятся на бюджет маркетинга. Руководителю отдела продаж важно предусмотреть в таком бюджете дополнитель­ные потребности, которые могут возникнуть в плановом периоде, — расширение штата сотрудников, покупка презентационного оборудо­вания, создание премиального фонда и т. п.

Одной из важнейших составляющих стратегии продаж является план продаж. В нем фиксируются ключевые показатели, которых компания должна достичь за определенный период работы.

Для организации работы по продажам нужно будет найти отве­ты на следующие вопросы, которые обычно содержатся в стратегии маркетинга компании (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Необходимая для продаж информация из стратегии маркетинга


^ Раздел стратегии маркетинга

Вопросы, актуальные для организации сбыта

Продуктовая линейка

Чем наши товары лучше товаров конкурентов? Какую долю рынка мы сейчас занимаем? Какие заменители есть у наших товаров?

Ценовая политика

Какие скидки от основной цены можно предлагать клиентам? Что входит в цену товара (сервисное обслуживание, доставка, установка и т. п.)? Какие скидки имеются на комплекты товаров, на крупные заказы, для постоянных клиентов и т. п.?

Продвижение

Когда и какие меры по продвижению конкретных продуктов будут предприняты? Будет ли поступать в отдел продаж информация о тех клиентах, на которых направлена реклама? Что будет сделано для нейтрализации акций по продвижению товара конкурентов?

Каналы сбыта

Через какие каналы сбыта планируется осуществлять продажи товаров? Какие каналы сбыта используют конкуренты?


Однако, скорее всего, не удастся найти в стратегии маркетинга ответы на следующие вопросы:7

  • каковы планы компании по расширению ассортиментного
    ряда продукции;

  • какие товары планируется продавать в дальнейшем;

  • какие товары не будут продавать в ближайшее время;

  • какие новые товары планируют выпускать конкуренты?

Эти вопросы не менее важны для оценки реалистичности плана про­даж. Если компания планирует изменения в работе, вызванные экономической ситуацией, изменениями в законодательстве, действи­ями конкурентов и т. п., все это может серьезнейшим образом повли­ять на результаты продаж.

Необходимая информация из стратегии развития

Стратегия развития компании последовательно отвечает на следу­ющие вопросы:

  • какой компания хотела бы стать через 5-10 лет (ответ на этот во­прос вытекает из миссии компании и текущей позиции компа­нии на рынке);

  • какой для этого должна стать компания через три года;

  • каких результатов для достижения этого компания должна до­биться через один и два года;

  • какие структурные и организационные изменения необходимы
    в компании для этого;

  • каков необходимый объем финансирования;

  • какие товары и услуги необходимо производить?

После получения ответы на все вопросы, необходимые для оценки реалистичности плана продаж, настает самое время подумать о том, что еще может помешать его выполнить.

Для реализации стратегии продаж вам необходимо принять реше­ния (или подготовить их проекты) в следующих областях:8

  • организационная структура отдела продаж — каким образом
    должна быть распределена ответственность за реализацию стра­тегии, какими могут быть оптимальные решения этих задач, ка­кие полномочия необходимы сотрудникам для выполнения сво­их функций;

  • сотрудники и уровень их квалификации — какой квалификацией должны обладать сотрудники для выполнения соответствующих задач, какое начальное и текущее обучение им необходимо, как будет происходить контроль и аттестация по результатам обучения, каким образом должно идти накопление опыта в ком­пании и его перераспределение;

  • система мотивации менеджеров по продажам — в последнее
    время человеческий фактор приобретает все большее значение в
    деятельности любой компании, и не только на уровне руковод­ства, так как поиск и подготовка специалиста обходятся очень
    дорого. Система мотивации должна стимулировать сотрудников
    к выполнению плановых показателей, взаимодействию с колле­гами, а также решать задачи удержания сотрудника в компании;

информационные технологии — работа подразделения продаж
должна быть автоматизирована, чтобы сотрудники не тратили
время на выполнение тех операций, которые за них более эффективно выполнит компьютер. Кроме того, современные информа­ционные технологии позволяют значительно снизить затраты времени на управление продажами, что дает возможность повы­сить качество этой деятельности;

  • взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями
    компании — отдел продаж является лишь одним из подразделе­ний компании, конечным результатом работы которой является
    именно объем продаж своих товаров и услуг. Для эффективной
    работы отдела продаж в компании должны быть четко определе­ны процедуры командной работы сотрудников нескольких под­
    разделений при продаже товара конкретному клиенту;

  • технологии управления продажами компании — как и любая
    другая деятельность, продажи могут и должны управляться. Ка­чественное управление предполагает, что требуемые результаты
    должны быть достигнуты в запланированных объемах и при за­
    планированном бюджете.

Несмотря на то, что продажи существующим клиентам (повторные продажи) легче прогнозируемы и, несомненно, обойдутся компании дешевле, чем продажи новым клиентам, нередко работе с текущими клиентами уделяется незаслуженно мало внимания при планирова­нии деятельности отдела продаж.

Часто такая ситуация вызвана тем, что хранящиеся в компании све­дения о работе с клиентами не являются достаточно полными, а имея о покупателе только ту информацию, которая используется в бухгал­терских документах, — реквизиты, сумма оплаты и номенклатура от­груженных товаров, — действительно сложно предугадать его потреб­ности. В подобных случаях каждый покупатель по сути является новым клиентом, ведь практически ничего не известно о нем.

Аналогичная ситуация может иметь место и с теми клиентами, ко­торые к уже обращались, но по тем или иным причинам отказа­лись от покупки. Если потерять информацию об этом контакте, то в следующий раз с этим клиентом придется все начинать заново, если сохранить — то можно потратить меньше времени (а значит, и денег) на выяснение его потребностей, а скорее всего, получите информацию о том, какую продукцию и в какие сроки он планирует закупать. Даже в случае однозначно отрицательного ответа вы сэкономите время со­трудников, которые в какой-то момент снова могут выйти на этого клиента.

Но даже если имеется информация о ключевых сотрудниках организаций — ваших текущих и потенциальных клиентов, которые определяют потребность в вашей продукции, принимают решение о сроках и объемах ее закупки, и в компании стоит специализи­рованная компьютерная система, где вся эта информация хранится и постоянно обновляется, — этого тоже может быть недостаточно. Информацию надо использовать, и использовать целенаправленно.

Существует много причин, по которым менеджер по продажам мо­жет «забросить» клиента, которому он что-либо продал:9

  • в ближайшее время новых покупок не предвидится;

  • менеджер испортил отношения с одним из сотрудников клиента,
    требуя вовремя совершить платеж;

  • клиент по какой-либо причине испытал разочарование от про­дукта после покупки;

  • менеджер потратил на клиента слишком много усилий, и повто­рять это ему не хочется, и т. п.

Каждый конкретный клиент, уже что-либо купивший, легко зате­ряется в общей массе клиентов, с которыми ведется работа. Отдел про­даж всегда в большей степени ориентирован на оперативные задачи, и стратегические цели нередко отходят на второй план. Менеджера по продажам нельзя обвинить в том, что он не уделяет повышенного вни­мания уже купившим клиентам — его зарплата, как правило, опреде­ляется новыми продажами. Но его можно обязать (а на самом деле помочь не забыть) выполнять некие периодические работы с такими клиентами: например, «перезвонить клиенту через один месяц после покупки, узнать, насколько он удовлетворен продуктом, и спросить, не нужно ли ему что-либо еще». Выполнение данных работ практи­чески никогда не вызывает противодействия со стороны продавцов, так как затрат времени они требуют мало, а их эффективность очевид­на для обеих сторон.

К сожалению, не всегда работы менеджера по продажам достаточ­но — он не может ответить на всевозможные вопросы клиента и не все­гда может повлиять на качество продуктов или услуг, которые продал клиенту от имени компании. Поэтому желательно, чтобы менеджер координировал действия работников других подразделений и контролировал, насколько удовлетворен клиент сотрудничеством с вашей компанией.

Для этого сотруднику отдела продаж нужны соответствующие пол­номочия, ведь ему придется вмешиваться в работу сотрудников дру­гих подразделений компании. Соответственно, подобная деятельность должна быть зафиксирована в стратегии продаж компании и утверж­дена руководством.

Надо ли рядовым сотрудникам знать о стратегических решениях руководства компании?

Как известно, чем большему количеству человек известна опреде­ленная информация, тем менее такая информация защищена. И чем меньше зарплата у сотрудника, обладающего некой информацией, тем меньшей будет возможная стоимость этой информации для заинтересованных лиц. Стратегия продаж компании, скорее всего, содержит информацию, которая была бы чрезвычайно интересна вашим конку­рентам.

С другой стороны, известно, что начиная с определенного уровня дохода для большинства сотрудников зарплата становится менее важным мотивирующим фактором — человеку важно получать удовольствие от работы, чувствовать уважение со стороны коллег, видеть пер­спективы карьерного и профессионального роста. И в том числе — понимать смысл работы компании на рынке и то, какую роль сам сотрудник играет в достижении целей компании.

Дилемма очевидна. Но опыт подсказывает, что в российских условиях конкурентам интересна информация о реальных результатах, а не о стратегических целях компании. Многие компании в нашей стране либо составляют долгосрочные планы только для проформы, либо вынуждены часто от них отклоняться, так как не состоянии до­стичь запланированных результатов.
1   2   3   4   5



Скачать файл (475.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации