Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Диплом - Моделирование бизнес-процессов на примере компании-разработчика программного обеспечения - файл 1.rtf


Диплом - Моделирование бизнес-процессов на примере компании-разработчика программного обеспечения
скачать (18262.8 kb.)

Доступные файлы (1):

1.rtf18263kb.04.12.2011 08:35скачать

содержание

1.rtf

  1   2   3   4
Дипломная работа

Моделирование бизнес-процессов на примере компании-разработчика программного обеспечения

Содержание

Введение

1.Стратегический анализ деятельности компании

1.1 Обоснование выбора организации

1.2 Организационно-штатная структура

1.3 Основные проблемы управления

1.4 Постановка стратегических целей

1.5 Анализ и выбор стратегии

2.анализ и оптимизация бизнес-процессов

2.1 Описание бизнес-процессов «как есть»

2.2 Проблемы и задачи

2.3 Анализ типовых вариантов процессов разработки

2.4 Оптимизация процессов разработки и сопровождения

3.Результаты и рекомендации

3.1 Описание бизнес-процессов «как должно быть»

3.2 Изменения в организационно-штатной структуре

3.3 Регламентирование деятельности

3.4 Перспективные направления автоматизации

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Образцы внутренних документов

Приложение

Регламент оперативного мониторинга и информационной поддержки хода исполнения контрактных обязательств

Приложение

Регламент разработки программного обеспечения и выпуска дистрибутивов

Приложение

Регламент исполнения заявок на обслуживание и сопровождение

Приложение

Типовая должностная инструкция специалиста-стажера Управления разработки прикладных систем

Приложение

Типовые квалификационные требования к сотрудникам Управления разработки прикладных систем

Введение
Данная аттестационная работа направлена на описание и оптимизацию бизнес-процессов компании-разработчика программного обеспечения (далее – ПО).

В настоящее время отрасль информационных технологий в России вообще, и разработки ПО в частности, развивается высокими темпами. При этом на основании богатого зарубежного и отечественного опыта уже выработан ряд стандартов, подходов и методов для организации процесса, направленного в первую очередь на высокое качество получаемого конечного продукта – программного обеспечения.

Рассматриваемая в данной работе компания-разработчик ПО прошла стандартный путь от разработки небольших приложений малыми ресурсами до систем промышленного масштаба, и сейчас она находится в стадии активного роста. Однако большинство бизнес-процессов компании практически не претерпели видоизменений за последние несколько лет. Вследствие этого серьезно страдает производительность работы, качество получаемого результата, доходы и прочие ключевые показатели деятельности компании.

Целью данной работы является выработка стандартов работы компании и оптимизация существующих бизнес-процессов. В работе необходимо выполнить следующие задачи:

  • стратегический анализ деятельности компании;

  • описание текущего положения и штатной структуры компании;

  • описание существующих бизнес-процессов;

  • анализ и оптимизация бизнес-процессов, выработка рекомендаций по их изменению, регламентирование деятельности;

  • оптимизация штатной структуры компании;

  • анализ проблем и выработка решений по управленческим и кадровым проблемам компании;

  • создание образцов типовых документов;

  • определение перспективных направлений автоматизации деятельности.



1.Стратегический анализ деятельности компании
1.1 Обоснование выбора организации
В качестве исследуемой организации выбрана ООО «Кварта».

Основными направлениями деятельности компании являются:

  • разработка программного обеспечения (ПО);

  • внедрение и сопровождение программного обеспечения;

  • поставка аппаратного обеспечения;

  • техническая поддержка.

При этом разработка ПО ведется в двух направлениях – ПО сферы бухгалтерского учета разрабатывается на одной платформе, а ПО остальных направлений – на другой (т.н. ИИС).

Одной из значительных проблем компании является хаотичное распределение ролей и функций, приводящее к дублированию различных функций в разных подразделениях, а также отсутствию четко определенных зон ответственности за ту или иную функцию.

Организационно-штатная структура компании еще больше усугубляет вышеуказанные проблемы.

В данный момент в компании начинается процесс реорганизации. Также начинают внедряться корпоративные системы управления, что также приведёт к изменениям в системе управления компанией. В работе будут использоваться реальные данные и, возможно, полученные результаты будут впоследствии использованы с целью улучшения деятельности.

Описание организации приведено в Таблице 1.

Таблица 7.Описание организации как объекта управления

Параметр описания

Характеристика

Название, местонахождение

ООО «Кварта», г. Москва

Назначение

Оказание услуг автоматизации для федеральных и территориальных органов государственной власти, бюджетных учреждений, а также для малых и средних предприятий (разработчик и поставщик услуг по внедрению и сопровождению автоматизированных информационных систем (АИС), системная интеграция)

Отраслевая принадлежность

Отрасли третичного цикла

Частная фирма

Информационные технологии

Правовая форма и вид собственности

Коммерческое предприятие, общество с ограниченной ответственностью, частное

Историческая справка

Образовалась в 1993 году. Первый заказчик Управление делами Президента РФ Начало создания финансово-бухгалтерской системы, организация ЛВС. Постепенно в компании образовался ряд направлений деятельности, которые впоследствии переросли в отдельные компании («Кварта-технологии», «Кварта-сети», «Кварта-консалтинг», Кадровое агентство «Кварта», «Сенсорные системы» и др.). Непосредственно сама компания занялась разработкой интегрированных информационных систем управления предприятием (ИИС), а также комплексной автоматизацией организаций и предприятий. Основным направлением деятельности были выбраны федеральные органы законодательной и исполнительной власти РФ. На данный момент заказчиками услуг компании являются Аппарат Правительства, Государственная Дума, Совет Федерации, Счётная палата, УД Президента РФ и большая часть Министерств, федеральных служб и агентств, включая подведомственные организации и загранучреждения, а также коммерческие организации различных форм собственности.

Список предоставляемых услуг постоянно растёт, появляются новые продукты. В планах компании расширить влияние в секторе муниципальных образований и продвижение в регионы. Также компания постепенно расширяет деятельность в секторе коммерческих предприятий.

Организационная структура

См. ниже (Модель «Цепочки ценностей»)

Структура управления

В данный момент компания использует вертикальную систему управления от генерального директора к руководителям структурных подразделений (департаментов), часть из которых выполняет функции заместителей, далее к начальникам отделов и групп. Подразделения поделены по функциональному признаку. В последнее время в связи с большим количеством разнородных проектов, требующих специалистов разных направлений, постепенно вводится практика назначения руководителей проектов (как правило руководители отделов) и планируется серьёзная структурная реорганизация.

Параметр описания

Характеристика

Ресурсы

Основной ресурс – сотрудники. Поощрение инициативных сотрудников, дружеская атмосфера в коллективе. Большое внимание уделяется обучению.

Репутация в секторе разработки ПО для федеральных органов, рекомендации клиентов.

Накопленный опыт, знание до тонкостей специфики работы в данном секторе.

Многолетний опыт работы и большое количество завершенных проектов, что позволяет участвовать и выигрывать конкурсы.

Технические ресурсы: помещения, коммуникации (телефония, широкополосный доступ в Интернет), вычислительная техника, транспорт.

Культура

Высокая мотивация сотрудников, преданность фирме, устоявшийся коллектив, дружественные отношения в коллективе, знание целей и перспектив.

Ключевые факторы внешней среды

Законодательство: Изменчивое законодательство, постоянные нововведения, часто не подкреплённые методическими рекомендациями, ограниченное время на реализацию изменений.

Заказчики: Специфика данного рынка (федеральные органы власти) в том, что на процесс разработки / внедрения дается очень мало времени. Часто через несколько дней после подписания контракта система должна полностью функционировать и быть наполненной информацией. Многое делается по принципу «надо вчера». Как правило, отсутствие единых стандартов, руководство заказчиков часто дает противоречивые указания, диктует собственные условия, часто расходящиеся с реальностью. Ограниченное, часто запаздывающее финансирование. Как правило, платформы для приложений определены заранее, поэтому необходим большой арсенал версий под разные платформы.

Конкуренция: Конкуренция высокая, как правило, выигрывает не лучший продукт или предложение, а лучшая протекция со стороны заказчика. Каждый руководитель имеет свои устоявшиеся связи и поставщиков, поэтому часто борьба идет не за конкурентные преимущества, а за протекцию. Новые игроки как правило отсутствуют, конкурируют как правило компании с устоявшейся клиентской базой, по причине того, что в данном сегменте требуется большой опыт и специфическое отношение к заказчикам.

Технологии: сильная зависимость от тенденций развития технологий, необходимость следовать за тенденциями рынка, плюс необходимость поддержки большинства актуальных технологий.

Руководство

Генеральный директор, он же собственник: оперативное управление деятельностью компании, консолидированная стратегия, участие в переговорах с ключевыми заказчиками.

Также в данный момент есть 3 заместителя, они же являются руководителями основных департаментов компании. Каждый ведет свой круг вопросов в рамках департамента, выработку стратегии своего направления, переговоры и пр. и осуществляет координацию с другими подразделениями.

Параметр описания

Характеристика

Модель «Цепочки ценностей»

Процессы основной деятельности:

Разработка: выпуск качественных и функциональных продуктов с максимальным функционалом, необходимым заказчику. Следование новым технологиям и поддержка большого количества платформ.

Интеграция: полный комплекс услуг, начиная с этапа сбора информации и проектирования, до сдачи в эксплуатации функционирующих в соответствии с требованиями заказчика программно-аппаратных комплексов

Сопровождение: ключевой особенностью является постоянная поддержка систем у заказчика. Компания никогда не оставляет заказчиков один на один с информационной системой. Как правило при необходимости у заказчика присутствуют сотрудники компании, часто выделяются постоянные представители. Это позволяет существенно улучшить быстроту и качество обслуживания.

Поставки: поставка любых аппаратно-программных продуктов различных производителей, настройка, адаптация, ввод в эксплуатацию. Широкие партнёрские отношения с производителями.

Предоставление услуг: также компания специализируется на предоставлении услуг по обслуживанию компаний, с уже работающей аппаратно-программной инфраструктурой, осуществляет, разрабатывает заказные продукты.

Поиск заказчиков: мониторинг проводимых конкурсов, выбор оптимальных предложений, подготовка конкурсной документации, участие в конкурсах, итоговая документация

Процессы вспомогательной деятельности:

Разработка систем для внутреннего пользования

Поддержка программно-аппаратной части компании

Управление персоналом (мотивация, обучение и пр.)

Снабжение

Внутренний финансово-бухгалтерский учёт

Технологические исследования

Делопроизводство

^ 1.2 Организационно-штатная структура

Существующая штатная структура организации приведена на Рисунке 1.

Исторически работа над первой линейкой продуктов началась раньше, и в связи с этим в штатной структуре уже выделены и подразделение, занимающееся разработкой (Департамент разработки ПО), и подразделение, занимающееся внедрением (Департамент ИТ). Второй линейкой продуктов занимается Департамент ИИС, в состав которого входят отдел разработки и отдел проектирования и внедрения. Разработкой документации к ПО занимается отдел документирования.

Управление системной интеграции фактически является независимым подразделением, в обязанности которого входят аппаратное обеспечение и техническая поддержка.

Кадровая служба не существует в виде отдельного подразделения.


Рисунок 14. Существующая штатная структура.

Подобная организационная структура является функционально-ориентированной. Каждое подразделение выполняет определенные функции. Основные бизнес-процессы компании проходят через все функциональные блоки, которые связаны друг с другом только через руководство компании. При таком подходе большинство вопросов приходится решать не на горизонтальном уровне, а подниматься на несколько уровней управления.

При наличии функциональной организационной структуры сотрудник ориентирован на выполнение задач собственного подразделения, и часто это никак не соотносится с результатами деятельности компании в целом. При функциональной ориентации планы и задания, которые доводятся до каждого подразделения, могут выполняться и даже перевыполняться, но результаты деятельности компании оказываются ниже плановых, и деятельность компании остается неэффективной.
^ 1.3 Основные проблемы управления
В рассматриваемой организации существует ряд нижеперечисленных проблем управления.

Отсутствие чётко сформулированной стратегии. Направления развития выбираются скорее исходя из текущих запросов рынка. Отсутствует видение ситуации на несколько шагов вперёд.

Организация построена по функциональному признаку. Часто нет понимания кто отвечает за проект в целом, по причине чего происходят нестыковки в местах соприкосновения функциональных подразделений

Нет чётко распределённых сфер ответственности между руководителями подразделений. Часто одно подразделение выполняет работу другого, тем самым неэффективно используя ресурсы.

Наличие 2-х направлений разработки программных продуктов, часто имеющих схожий функционал. Отсутствие общей концепции, что приводит к дублированию, а часто и несовместимости собственных разработок. Также налицо неэффективное использование ресурсов. Это влечёт за собой дополнительный штат внедренческого персонала.

Отсутствие планирования. Часто приводит к авральному выполнению проектов и нехватке сотрудников.

Слаборазвитая система отчётов и документирования проектов. Это влечёт за собой недостаточную информированность, а иногда даже частичную незаменимость сотрудника, участвовавшего в конкретном проекте

Отсутствие чётко сформулированных должностных обязанностей сотрудников. Нет формализованного описания действий и требований по выполнению конкретных работ. Информация часто передается из уст в уста, нет установленной программы обучения новых сотрудников.
^ 1.4 Постановка стратегических целей
В данный момент миссия и стратегия компании не сформулированы, поэтому попытаюсь их формулировать на основе собственного понимания и когда-то услышанных мыслей руководителя.

Миссия

Предоставлять высококачественные решения и сервис в сфере автоматизация деятельности организаций и предприятий любого масштаба. Всегда соответствовать последним тенденциям в области разработки информационных решений. Стать синонимом понятий качество, функциональность, прогресс на рынке ИТ.

^ Стратегический профиль

Текущую стратегию я бы сформулировал следующим образом:

Расширение влияния на рынке информационных систем для различных секторов рынка, в первую очередь в сегменте федеральных органов власти, выпуск качественных и современных продуктов, удовлетворяющих потребности заказчиков.

Компания добилась больших успехов в направлении выпуска продуктов для госсектора, обслуживая существенный объем заказов. На рынке коммерческих организаций продукты компании представлены слабо. Продукты компании известны в узком кругу. Идет постоянный процесс по улучшению качества продуктов компании, но по-прежнему они имеют достаточно слабых мест, в первую очередь отсутствие единой интегрированной платформы.

^ Видение (стратегическое намерение)

  1. Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?

Известный бренд на рынке информационных систем и системной интеграции. Один из крупнейших представителей в данном сегменте. Продукты и услуги компании являются образцом для подражания и устанавливают моду.

  1. Что из себя представляет наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем?

В последнее время бизнес начал быстро развиваться. Количество заказов растет. Но четкого представления о планах и объемах работ нет практически не у кого. 80% времени персонал работает в авральном режиме. Рост внутри компании скорее носит экстенсивный характер (рост объема заказов – существенный рост штата), что не всегда оправдано. Приход новых клиентов часто происходит по принципу - мы слышали от тех-то, что есть такая компания, что у вас хорошие продукты и вас нашли. Маркетинговая политика отсутствует практически полностью.

В будущем хотелось бы, что имя компании было на слуху. Бизнес постепенно расширялся, появлялась региональная сеть, новые продукты, услуги. Должно быть чёткое понимание объемов работ, грамотное планирование, количество персонала должно расти не прямо пропорционально количеству клиентов, а произошел процесс оптимизации использования ресурсов, что в свою очередь потребует ухода от функциональной модели управления. У сотрудников должно быть чёткое понимание кто за что отвечает, действия формализованы.

  1. Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?

В данный момент основными потребителями услуг компании являются федеральные органы законодательной и исполнительной власти РФ. Три четверти услуг компании предоставляется именно в бюджетном секторе. В будущем компания планирует расширять своё влияние в данном сегменте, поставлять свои продукты в регионы (региональные и муниципальные органы). Также планируется постепенное закрепление позиций на рынке продуктов для коммерческих предприятий различных форм собственности.

  1. Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?

Следовать последним тенденциям в области разработки. Провести реинжиниринг в соответствии с требованиями ISO9001 и пройти сертификацию. Повысить качество продукта путем улучшения качества проектирования и ввода многоуровневой системы тестирования. Уделять больше внимания вопросам информационной безопасности. Создать консолидированную систему отчётности и базу знаний. Улучшить качество управления персоналом для повышения эффективности.

^ Стратегические цели

  1. Сроки стратегического планирования.

Учитывая текущее состояние дел в компании, количество заказов и тенденции развития технологий будет выбран двухлетний период

  1. Генеральная цель.

В течение 2-х лет отказаться от разработки двух линеек продуктов, перевести их на единую интегрированную платформу, сделать продукт современным и качественным, требующим малых трудозатрат на сопровождение.

Декомпозиция генеральной цели. Определение ключевых целей по функциональным подсистемам.

  • Завершить реорганизацию структуры (создание новых структурных подразделений и распределение функций между ними)

  • Выделение в отдельную структуру аналитиков и проектировщиков.

  • Создание единого подразделения разработки программных продуктов с чётким разделением на разработчиков единой интегрированной платформы и структурные единицы по принадлежности к технологическим платформам.

Повысить профессиональный уровень сотрудников

  • Создать систему обучения вновь принятых сотрудников

  • Внедрить систему аттестации сотрудников

  • Организовать процесс повышения профессиональной подготовки кадров

  • Проведение тематических семинаров

Формализовать процессы.

  • Разработать должностные инструкции, ввести четкое разграничение полномочий

  • Перейти к грамотной, качественной и формализованной постановке задач

  • Организовать процесс документирования производимых работ

  • Стандартизировать процессы планирования и отчётности


^ 1.5 Анализ и выбор стратегии
Результаты SWOT-анализа приведены в таблице 2 и таблице 3.
Таблица 7.Анализ факторов, воздействующих на достижение стратегических целей

Факторы

Шифр

Содержание

Оценка

Сильные стороны организации

S1

Сплоченный, высокопрофессиональный коллектив.

7




S2

Хорошая технологическая база, финансовая независимость

6




S3

Актуальные инновационные разработки, учитывающие специфику рынка

8




S4

Отличная репутация и долгов время пребывания на рынке

9

Итого

30

Слабые стороны организации

W1

Две линейки однородных продуктов, одна из которых использует устаревшую платформу

7




W2

Низкий уровень менеджмента организации, структура, не отвечающая текущим требованиям

8




W3

Отсутствие маркетинговой политики и долгосрочного планирования

6

Итого

21

Возможности окружающей среды

O1

Наличие лицензий и разрешений соответствующих органов, партнёрство с поставщиками СУБД и системного ПО

7




O2

Наличие действующих контрактов, необходимых связей, владение необходимой информацией

9




O3

Увеличение финансирования по программе «Электронная Россия», рост ИТ-рынка в целом

8

Итого

24

Угрозы окружающей среды

T1

Снижение финансирования госсектора, финансовые потрясения

4




T2

Риск активизации текущих игроков рынка

6




T3

Зависимость от тенденций рынка в области платформ разработки

8

Итого

18



Таблица 7.Итоговая стратегическая матрица




Сильные стороны организации

Слабые стороны организации




S1

S2

S3

S4

W1

W2

W3

Возможности

S3-O2 Увеличение объемов поставок решений заказчикам

S4-O3 Рост количества клиентов

S1-O3 Расширение линейки продуктов

S3-O1 Практически монополия по ряду поставляемых задач

S2-O2 Возможность работы в кредит

S4-O1 Возможность получения дополнительных разрешений

S2-O1 Возможность выпускать продукты с соотв. с самыми современными технологиями

W1-O3 Использовать средства для модернизации линейки продуктов, вкладывать в новые технологии

W3-O2 Возможность планирования работ заранее, оптимальное использование ресурсов

W1-O1 Использование партнёрской поддержки для скорейшего освоения последних технологий

W2-O3 Реорганизация системы управления, поиск профессиональных кадров

O1







O2







O3







Угрозы

S1-T1 Возможность текучки кадров. Повышать заинтересованность, постоянный мониторинг.

S2-T1 Не терять финансовую независимость, что позволит существовать в кризисные моменты достаточно продолжительное время, предоставлять возможность работы в кредит

S3-T3 Постоянно отслеживать изменение технологий, заниматься перспективными разработками.

S4-T2 Повышать авторитет, активно участвовать в конкурсах, отслеживать изменения стратегии у конкурентов

S2-T2 выпускать новый продукт раньше, чем конкуренты

W1-T3(Т1) Как можно скорее перейти на более совершенную платформу

W3-T1(Т2) Отслеживать состояние рынка, тщательно планировать деятельность

W2-T2 Привести структуру в соответствие с возникшей необходимостью, повышать квалификацию менеджеров


T1







T2







T3







T4








Граф типовых стратегий организации приведен на рисунке 2.


Выбор и обоснование стратегии
В таблице 4 приведен выбор и оценка факторов, задействованных в трёх базовых стратегиях.
Таблица 7.Выбор и оценка факторов, задействованных в трёх базовых стратегиях

Факторы

Оценка

Реструктуризация (лидерство по издержкам)

Дифференциация

Комбинированная стратегия







Удельный вес фактора

Средне-взвешенная оценка фактора

Удельный вес фактора

Средне-взвешенная оценка фактора

Удельный вес фактора

Средне-взвешенная оценка фактора

S1

7

0,1

0,7

0,1

0,7

0,1

0,7

S2

6

0,15

0,9

0,2

1,2

0,18

1,08

S3

8

0,1

0,8

0,25

2

0,17

1,36

S4

9

0,15

1,35

0,25

2,25

0,2

1,8

W1

7

0,15

1,05

0,05

0,35

0,1

0,7

W2

8

0,15

1,3

0,1

0,8

0,12

0,96

W3

6

0,2

1,2

0,05

0,3

0,13

0,78

Итого




1

7,3

1

7,6

1

7,38

O1

7

0,15

1,05

0,2

1,4

0,17

1,19

O2

9

0,15

1,35

0,2

1,8

0,17

1,53

O3

8

0,15

1,2

0,25

2

0,2

1,6

T1

4

0,2

0,8

0,05

0,2

0,13

0,52

17T2

6

0,2

1,2

0,15

0,9

0,18

1,08

T3

8

0,15

1,2

0,15

1,2

0,15

1,2

Итого




1

6,8

1

7,5

1

7,12

  1   2   3   4



Скачать файл (18262.8 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации