Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Диплом - Моделирование бизнес-процессов на примере компании-разработчика программного обеспечения - файл 1.rtf


Диплом - Моделирование бизнес-процессов на примере компании-разработчика программного обеспечения
скачать (18262.8 kb.)

Доступные файлы (1):

1.rtf18263kb.04.12.2011 08:35скачать

1.rtf

1   2   3   4

По сумме оценок:

По сумме оценок наилучшей стратегией является стратегия дифференциации.

^ По реальности задействованных факторов:

Из анализа вытекает, что основным направлением развития будет выпуск новых современных продуктов, с функционалом, опережающим конкурентов, а также расширение линейки предоставляемых услуг в данном сегменте. Сопутствующие факторы существенно упрощаю задачу расширения присутствия на рынке, но за счёт более агрессивной политики и тщательного планирования.

Выбранная стратегия

Возможные действия в рамках реализации стратегии:

  • Совершенствование и расширение линейки продуктов

  • Повышение профессионального уровня сотрудников

  • Повышение значимости планирования.

  • Агрессивная маркетинговая политика расширение партнёрских отношений.

Возможные последствия реализации выбранной стратегии

При грамотной реализации данной стратегии компания получит большое количество конкурентных преимуществ и по ряду продуктов и услуг станет недосягаема для конкурентов. Также произойдет рост компании и укрепление её имиджа на рынке информационных систем. Увеличатся доходы, и появится возможность выхода на новые рынки, а также усилится влияние на рынке информационных систем для федеральных органов власти.

К недостаткам можно отнести следующее:

Динамичный рост предложений продуктов и услуг, и как следствие, рост клиентской базы, не подкреплённые структурными изменениями и достаточным количеством персонала, могут привести к авральному режиму работы компании, и, как следствие, снижению качества продуктов и некоторому оттоку кадров. Расширения штата компании в достаточно короткий срок, что в свою очередь может быть связано с трудностями в обучении, адаптации сотрудников, а также существенно увеличит расходы.

Надо очень серьёзно прорабатывать данные вопросы во избежание негативного влияния.

Реализация системы планов. Эффективность изменений

Определение необходимых изменений приводится в таблице 5.
Таблица 7.Определение необходимых изменений

Шифр

Наименование

Вес

7S

Реакция

S1

Сплоченный, высокопрофессиональный коллектив.

0,8

Shared Values

Держать уровень оплаты труда на рыночном уровне, предоставлять бонусы и гарантии. Разработать программы мотивации и повышения квалификации персонала, ввести аттестацию.

S2

Хорошая технологическая база, финансовая независимость

0,7

Skills

Технологическая база должна соответствовать современному уровню, обновлять при необходимости, использовать имеющиеся возможности для привлечения перспективных клиентов (кредит…)

S3

Актуальные инновационные разработки, учитывающие специфику рынка

1,4

Skills

Поддерживать высокое качество продуктов, уделять больше внимания заказчикам. Донести до потенциальных заказчиков преимущества (маркетинговая программа), всегда быть в курсе последних изменений, выводить на рынок продукты раньше конкурентов.

S4

Отличная репутация и долгов время пребывания на рынке

1,7

Strategy

Skills




W1

Две линейки однородных продуктов, одна из которых использует устаревшую платформу

0,7

Strategy

Skills

Отказаться от разработки двух линеек продуктов, перевести их на единую интегрированную платформу, сделать продукт современным и качественным. Постоянно проводить инновационные исследования и создать непрерывный цикл периодических обновлений.

W2

Низкий уровень менеджмента организации, структура не отвечающая текущим требований

1,2

Systems

Style

Structure

Реорганизация структуры компании, формализация процессов, ввод в эксплуатацию внутренней информационной системы и рамках неё систем планирования, отчётности и пр. Обучение руководящего состава, привлечение новых кадров.


W3

Отсутствие маркетинговой политики и долгосрочного планирования

1

Skills

Strategy

Разработка маркетинговой стратегии. Выработка стратегических планов и направлений развития компании на основе имеющихся знаний и возможностей.

O1

Наличие лицензий и разрешений соответствующих органов, партнёрство с поставщиками СУБД и системного ПО

1,4

Skills

Развивать партнёрские отношения с поставщиками. Лицензировать деятельность и обеспечивать наличие разрешений во всех требуемых направлениях.

O2

Наличие действующих контрактов, необходимых связей, владение необходимой информацией

1,7

Strategy


Обеспечивать качественное выполнение контрактов с целью их продления, расширения услуг и повышения репутации. Расширять связи с целью своевременного получения информации.

O3

Увеличение финансирования по программе «Электронная Россия», рост ИТ рынка в целом

1,6

Strategy


Развивать маркетинговую политику, активно участвовать в конкурсах, предлагать качественные, функциональные, опережающие конкурентов продукты

T1

Снижение финансирования госсектора, финансовые потрясения

1,2

Strategy

Shared Values

Иметь резервные фонды и возможность предоставления услуг в кредит, широкий спектр продуктов и услуг. Поддерживать коллективный дух и корпоративные ценности.

T2

Риск активизации текущих игроков рынка

0,7

Strategy

Вести активный мониторинг рынка. Владеть информацией. Иметь широкую продуктовую линейку с сильными конкурентными преимуществами.

T3

Зависимость от тенденций рынка в области платформ разработки

1

Skills

Strategy

Активно сотрудничать с поставщиками, развивать партнёрские отношения. Повышать профессиональный уровень сотрудников, заниматься инновационными разработками.


Разработка мероприятий, программ и планов

Планирование

  1. Создание плана реорганизации.

  2. Планирование рабочего времени сотрудников.

  3. Создание маркетингового плана

  4. Создание плана обучения и переподготовки персонала

Организация

В данный момент организация построена по функциональному признаку. Но в связи с ростом штата и количества выполняемых работ возникают проблемы на уровне взаимодействия функциональных единиц, часто происходит дублирование функций. При выполнении крупных проектов, с участием различных отделов, иногда возникает неразбериха с координацией действий в целом и непонимание степени завершенности проекта. С учетом того, что количество одновременно исполняемых проектов растет и на данный момент в среднем составляет около 100, организации более подходит матричная структура, также требует доработки и функциональная составляющая.

  1. Реорганизация имеющихся департаментов и отделов, создание новых функциональных единиц, модернизация нового штатного расписания.

  2. Разработка всех технических регламентов и формализация процессов.

  3. Написание детальных должностных инструкций

  4. Детальное распределение полномочий и распределение проектов. Назначение ответственного за результат.

Мотивация

В таблице 6 приводятся показатели качества трудовой жизни.
Таблица 7.Показатели качества трудовой жизни

Показатель

Положение в данный момент

Справедливая заработная плата

Рыночная оплата труда

Присутствует (но ближе к нижней планке). Есть институт премирования по итогам года и завешенных проектов, но носит субъективный характер.

Обоснованная дифференциация оплаты труда

В зависимости от должности

Индивидуальная ответственность за результаты общего труда

Присутствует, начиная со среднего уровня, но никоим образом не отражается в оплате труда

Доп. вознаграждение за длительный стаж работы в компании

Фактически отсутствует

Программа дополнительных выплат

Выплата работнику и его семье в случае болезни

да, по базовой ставке оплаты труда

Оплачиваемое время отпуска в связи с праздниками и отпусками

да, в соответствии с КЗОТ

Оплачиваемые отпуска для дополнительного образования

Оплачиваются в случае, если обучение происходит по направлению фирмы

Условия безопасности труда и охраны здоровья

на уровне «здравого смысла»: все используемое оборудование в работе соответствует международным стандартам безопасности, офисные площади планируются из рекомендованных санитарных норм.

Гарантия занятости

Обеспечение непрерывности трудового стажа

да, в соответствии с КЗОТ

Уверенность работников в своем будущем

Да, стабильная компания, 15 лет на рыке.

Развитие способностей работников

Обучение происходит стихийно или по необходимости.

Социальная интеграция

Социально-психологический микроклимат в организации

Нейтральный. Много как позитивных, так и негативных моментов. Присутствует некая обособленность структурных единиц.

Отношение руководства и подчиненных

Между руководителями подразделений и подчиненными- ближе к демократическому.

Участие работников в управлении производством и собственностью, поощрение инициатив и новых идей

1. Поощрение инициативности сотрудников и внедрение их идей зависит в большинстве случаев от руководителей структурных единиц и их видения ситуации. Т.е. в некоторых подразделениях это поощряется, в некоторых игнорируется и исключается.

2. Управление собственностью: скорее исключает участие сотрудников в качестве партнеров по бизнесу.


Исходя из перечисленных проблем в модели 7S и описания качества трудовой жизни – отсутствует формализованная система мотивации. Введен учёт по времени прихода на работу, но отсутствует фиксация отработанного времени (сотрудники часто работают по 12 часов - но это не учитывается). Отсутствует система определения квалификации сотрудников. Определение вклада в общее дело носит субъективный характер и иногда зависит от личных симпатий. Соответственно, необходимо разработать данную систему и утвердить ее на коллективном собрании сотрудников и учредителей.

Контроль

  1. Внедрить в компании стандарты ISO9001, при необходимости разработать собственные стандарты качества. Ввести многоуровневые системы тестирования и контроля качества продуктов и услуг.

  2. Разработать систему аттестации сотрудников. Проводить ей с установленной периодичностью. По результатам принимать решение об обучении, премировании, повышении в должности, расширении полномочий.

  3. Доработка внутренней ИС компании. Ведение отчетности, контроль выполнения и занятости, сравнительный анализ.

^ Оценка эффективности предлагаемых изменений

Реорганизация структуры на данном этапе является очень важным шагом к совершенствованию деятельности компании. Реорганизация структурных подразделений позволит существенно улучшить качество выпускаемых продуктов и предоставляемых услуг. Благодаря созданию узкоспециализированных подразделений и четко распределённых между ними полномочий повысится эффективность труда и исключается дублирование функций. Это позволит исключить неэффективное использование времени сотрудников. Внедрение системы управления проектами позволит всегда иметь качественную и своевременную информацию, появится ответственный за результат. В целом при тех же кадровых ресурсах компания сможет выполнять больший объем работ и улучшить качество продуктов и услуг.

Разработка планов позволит компании видеть свои перспективы и планировать распределение ресурсов. Это позволит отойти от аврального режима работы, выбрать вектор развития и следовать поставленным целям. Системы отчётности и контроля помогут иметь объективную картину распределения ресурсов и степени выполнения задач, а также помогут оперативно перераспределять усилия в случае необходимости. Всё это в конечном итоге позволит своевременно предлагать востребованные услуги для удовлетворения пожеланий заказчиков.

Работа с персоналом также играет очень важную роль. Грамотный мотивированный персонал способен выполнять амбициозные задачи. Поэтому надо уделить максимум внимания повышению квалификации, обучению, поощрению. Это повысит заинтересованность работников в результатах труда, усилит ответственность, позволит получить большую отдачу. Также это существенно повысит имидж компании, что в свою очередь является сильным конкурентным преимуществом.

Общие затраты. Общие затраты на реорганизацию структуры и проведение описанных мероприятий в части планирования и разработки системы мотивации незначительно увеличат объемы затрат. На текущий момент не потребуется какого-либо серьёзного расширения штата. Все функции новых подразделений в каком-либо виде уже присутствовали в компании и ранее, но носили хаотичное распределение. Внутренняя ИС для реализации функций планирования, контроля и отчётности уже разработана и требуется лишь внедрение её в промышленную эксплуатацию собственными силами. Основная часть затрат уйдет на повышение заработных плат и обучение персонала и маркетинговую политику, но во-первых это постепенный процесс, а во-вторых после оптимизации деятельности компании выигрыш от грамотного использования ресурсов будет намного существеннее. Появление новых клиентов и увеличение предоставляемых услуг уже имеющимся клиентам с лихвой покроют все затраты на планируемые изменения.

^ 2.Анализ и оптимизация бизнес-процессов
2.1 Описание бизнес-процессов «как есть»
Бизнес-процессы в компании совершенно не формализованы. Для начального описания текущего состояния бизнес-процессов приводятся диаграммы вариантов использования (use-case) в нотации UML. В случае, если деятельность является хотя бы отчасти формализованной, приводятся также диаграммы деятельности в нотации UML, отражающие входную и выходную информацию для процессов, деятельность и роли исполнителей, участвующих в процессе.

Разработка

Процесс разработки новых прикладных систем, как правило, состоит из следующих видов деятельности (Рисунок 14):

  • постановка задачи;

  • разработка;

  • тестирование;

  • документирование.




Рисунок 14. Виды деятельности при разработке новых систем и роли
В стадии постановки задачи (например, написание ТЗ) участвуют как представители заказчика, так и сотрудники компании. При этом постановкой занимаются не профессиональные аналитики, а все, кто имеет хотя бы косвенное отношение к тематике: разработчики, внедренцы, документаторы.

Диаграмма деятельности для стадии постановки задачи приведена на Рисунке 4.


Рисунок 14. Диаграмма деятельности для стадии постановки задачи
Входной информацией для процесса является основание для проведения работ: это может быть уже заключенный контракт, объявленный конкурс, устное соглашение о необходимости работ и пр.

Выходной информацией является документ-постановка задачи (например, техническое задание), согласованный с заказчиком и готовый для передачи разработчикам. Однако за счет низкого уровня квалификации специалистов, участвующих в подготовке данного документа, чаще всего его качество оставляет желать лучшего, многие вопросы являются непроработанными либо вообще не попадают под рассмотрение.

Процессы непосредственно разработки, а также последующего тестирования и документирования не формализованы. Чаще всего выбираются минимально необходимые свободные ресурсы, которым и передается ТЗ. Разработкой могут заниматься не только разработчики, но и специалисты по внедрению, чья квалификация позволяет выполнять какие-либо дополнительные задания по разработке. Процедура тестирования является необязательной, модульное тестирование осуществляется по желанию и инициативе разработчика. Тестирование конечного продукта чаще всего проводится в процессе документирования, либо уже непосредственно при внедрении и обучении пользователей. Документирование также проводится по инициативе разработчика, однако, если условия контракта требуют предоставления комплекта документации, документированием может заниматься также документатор (при наличии свободных ресурсов) либо специалист по внедрению.

Контроль над процессом является эпизодическим, осуществляется в основном уже непосредственно перед сдачей проекта. Официальная оценка результатов разработки продукта отсутствует.

^ Внедрение и сопровождение

Процесс внедрения, а также последующего сопровождения прикладных систем, как правило, состоит из следующих видов деятельности (Рисунок 14):

  • установка ПО;

  • обучение пользователей;

  • сбор замечаний;

  • устранение замечаний;

  • модернизация ПО.




Рисунок 14. Виды деятельности при внедрении и сопровождении

Все вышеуказанные процессы не формализованы; взаимодействие с пользователями осуществляют не только специалисты по внедрению, но и представители разработчиков – т.к. при условии отсутствия качественной документации на большинство вопросов ответить может только непосредственный разработчик функционала. В процессах сбора и устранения замечаний также необходимо участие разработчика, т.к. именно он является наиболее сильным специалистом в предметной области и разговаривает с заказчиком «на одном языке».

В таблице 7 приведены сводные данные по ролям и функциям.
Таблица 7.Сводная таблица ролей и функций

Функция

Роль

Итого




разработчик

специалист по внедрению

документатор

сотрудник тех. поддержки

пользователь




постановка задачи

+

+

+




+

4

разработка

+

+










2

тестирование

+

+

+




+

4

документирование

+

+

+







3

сбор замечаний

+

+




+

+

4

устранение замечаний

+

+










2

модернизация ПО

+

+










2

обучение

+

+







+

3

установка ПО




+




+

+

3

Всего

8

9

3

2

5





^ 2.2 Проблемы и задачи
В настоящее время проектная разработка в компании является слабоуправляемым процессом. Отсутствуют планы проекта, постановка задачи и разработка системы ведутся практически одновременно, предварительное проектирование системы отсутствует. Указанные недостатки процесса приводят к большому количеству ошибок проектирования, к постоянному исправлению одних и тех же модулей вследствие недостаточно полной проработки структуры и функций системы на этапах анализа и проектирования. В итоге сроки проектов соблюдаются крайне редко, в каждый конкретный момент времени невозможно получить стабильную версию системы, т.к. исправления вносятся непрерывно.

Существующие проекты, находящиеся на сопровождении, дорабатываются также хаотично, по мере поступления требований, отсутствует системность внесения исправлений, практически всегда документация является неактуальной.

Основными задачами в части реорганизации бизнес-процессов является:

  • определение наиболее удобного типа процесса разработки для новых проектов;

  • определение типа процесса для сопровождения существующих проектов;

  • выработка стандарта планирования новых проектов и сопровождения существующих проектов;

  • определение перечня документов, поддерживающих жизненный цикл проекта, а также лиц, ответственных за формирование данных документов.

В соответствии с указанными задачами необходима также оптимизация организационной структуры компании в целях повышения эффективности деятельности.

^ 2.3 Анализ типовых вариантов процессов разработки
Классический вариант процесса разработки – водопадный – максимально полно описывает необходимые стадии разработки продукта. Указанные стадии чаще всего перекрываются во времени, но следуют друг за другом. В чистом виде водопадный процесс применяется крайне редко – или в случае совсем небольшого проекта, или в случае реализации проекта, очень похожего на уже выполненный.

На рисунке 6 приведен водопадный процесс разработки с указанием результатов на каждом этапе.


Рисунок 14. Водопадный процесс разработки
^ Спиральный процесс

В случае спирального процесса последовательность «анализ – проектирование – реализация – тестирование» выполняется несколько раз. Основные причины использования спирального процесса обычно следующие:

  • необходимость предупреждения рисков;

  • необходимость предоставить заказчику частичную версию проекта до его завершения.

Основной трудностью использования спирального процесса является поддержка актуальности документации.

На рисунке 7 приведен спиральный процесс разработки.


Рисунок 14. Спиральный процесс разработки
^ Инкрементальный процесс

Инкрементальный процесс разработки представляет собой постоянное продвижение проекта понемногу вперед при практически непрерывном процессе. Это аналог спирального процесса с небольшим временным интервалом полного цикла (например, неделя). Данный процесс очень удобен на стадии сопровождения проекта. Однако использование данного процесса предполагает очень четкое управление документацией в силу постоянного обновления.

^ Унифицированный процесс

Унифицированный процесс включает в себя все основные стадии, однако все итерации классифицируются дополнительно (начало, проектирование, конструирование, переход). Начальные итерации содержат в основном анализ требований, а также могут включать проектирование и реализацию прототипа системы для обсуждения с заинтересованными сторонами. Итерации проектирования затрагивают в основном анализ требований и проектирование, а также некоторую часть реализации. Итерации конструирования включают в себя проектирование и реализацию, а итерации перехода – реализацию и тестирование.

На рисунке 8 приведен унифицированный процесс разработки.


Рисунок 14. Унифицированный процесс разработки
Исходя из всего вышесказанного, наиболее удобным и оправданным является использование:

  • для разработки новых проектов – унифицированного процесса разработки;

  • для сопровождения – использование инкрементального процесса.


^ 2.4 Оптимизация процессов разработки и сопровождения
При переходе к проектному управлению необходима реорганизация бизнес-процессов в соответствии с жизненным циклом реализации проектов. Жизненный цикл проекта – это комбинация процессов и подпроцессов, необходимых для создания (реализации) объекта или решения. Так, жизненный цикл проекта в стандарте PMI (Project Management Institute, США) состоит из следующих фаз:

  • начальная фаза (инициирование проекта);

  • разработка;

  • реализация;

  • завершение.

Каждая фаза характеризуется получением одного или нескольких результатов, достигаемых в заданное время.

Фазы могут обладать следующими характеристиками:

  • границы;

  • вход, выход;

  • длительность;

  • операции;

  • участники;

  • бюджеты.

Проблематика управления проектами в современном менеджменте подробно разработана и доведена до стандартов. В стандартах проектного управления PMI жизненный цикл проекта разбивается на следующие типовые этапы:

  • процесс инициирования – принятие решения о начале выполнения проекта;

  • процесс планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

  • процесс исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

  • процесс анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям и принятие решения о корректирующих воздействиях;

  • процесс управления – определение корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

  • процесс завершения – формализация выполнения проекта и приведение его к упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами приведены на рисунке 9.



Рисунок 14. Процессы управления проектами
Каждый этап управления обладает следующими характеристиками:

  • границы;

  • документы на входе, документы на выходе;

  • временной регламент;

  • операции;

  • участники.

С учетом того, что в компании есть проекты различной направленности и с разными моделями управления, необходимо рассматривать переход к мультипроектному управлению. Основными принципами мультипроектного управления являются следующие:

  • рассмотрение управления потоком проектов с позиции общих корпоративных целей компании;

  • ведение систематизированного реестра проектов, позиционирование проектов по классификаторам реестра, задание типологии основных групп проектов;

  • дифференцированное применение моделей управления для различных групп проектов, формирование механизмов управления проектами или группами проектов в зависимости от прав, переданных центрам проектных компетенций;

  • создание иерархической архитектуры системы управления проектами;

  • использование возможностей мультипроектного управления ресурсами, составление балансов по ограниченным ресурсам;

  • формирование и использование корпоративной мультипроектной базы данных;

  • формализация, накопление и анализ опыта реализации проектов и непрерывное совершенствование корпоративных стандартов их выполнения (технологии, процедуры, организационные структуры, бизнес-процессы), построение менеджмента, основанного на знаниях;

  • бюджетирование проектов, включение бюджета проектов в основной бюджет компании.

В рамках данной работы рассматриваются две группы процессов:

  • проекты по разработке новых прикладных систем;

  • проекты по сопровождению существующих систем.

Первая группа проектов полностью соответствует общепринятому пониманию термина «проект», т.к. в результате производится уникальный продукт – новая прикладная система, которая в дальнейшем может пойти в массовое распространение, внедрение и сопровождение.

Вторая группа проектов скорее приближена к непрерывному производству, т.к. сопровождение производится на постоянной основе, однако в силу специфики заказчиков компании контракты на сопровождение заключаются на определенный бюджетом заказчиков срок (как правило, год), соответственно, существует необходимость инициации и завершения проектов по сопровождению. Кроме того, с учетом индивидуального подхода компании к каждому заказчику в результате проектов по сопровождению также производится уникальный продукт с учетом индивидуальных надстроек по требованию заказчиков.
^ 3.Результаты и рекомендации
3.1 Описание бизнес-процессов «как должно быть
Жизненный цикл нового проекта представлен на диаграмме деятельности (Рисунок 14).


Рисунок 14. Жизненный цикл нового проекта
^ Создание Устава проекта

Устав проекта – официальный письменный документ, который формально признает и подтверждает факт существования проекта. Создание Устава проекта позволяет достичь следующих целей:

  • официальное подтверждение начала реализации проекта;

  • выделение проектных ресурсов;

  • обеспечение единства целей;

  • назначение руководителя проекта;

  • изложение общего содержания и целей проекта;

  • определение масштаба проекта и количества итераций.

Документы на входе:

  • имеющаяся исходная документация по проекту (контракт, постановка задачи, общее описание и пр.).

Документы на выходе:

  • Устав проекта.

Временной регламент:

  • длительность этапа зависит от масштабов проекта, его срочности и прочих факторов, индивидуальных для каждого нового проекта.

Операции:

  • определение общего содержания проекта;

  • определение целей и задач проекта;

  • определение требований;

  • коммерческое обоснование;

  • оценка затрат и ресурсов;

  • определение функций и обязанностей.

Участники:

  • руководитель проекта;

  • заинтересованные лица.

Определение плана итераций

При определении масштаба проекта обязательно должно быть определено количество итераций, необходимых для завершения проекта. Для каждой итерации на основании данных о масштабе проекта определяются сроки завершения и приблизительный объем конечного продукта после каждой итерации.

Документы на входе:

  • Устав проекта.

Документы на выходе:

  • План итераций.

Временной регламент:

  • 1-5 дней.

Операции:

  • определение сроков завершения каждой итерации;

  • определение результатов каждой итерации.

Участники:

  • руководитель проекта;

  • заинтересованные лица.

Планирование итерации

Итерации планируются последовательно, в каждый момент времени известен план текущей итерации. При высокой степени определенности проекта возможно планирование текущей и следующей итераций. Для каждой итерации определяются проводимые стадии и сроки их завершения. Следует учесть, что желательно на разработку выделить около 1/6 общей длительности итерации, наиболее длительная стадия – проектирование.

Документы на входе:

  • Устав проекта;

  • План итераций.

Документы на выходе:

  • План следующей итерации.

Временной регламент:

  • 1-5 дней.

Операции:

  • определение выполняемых стадий (анализ, проектирование, реализация, тестирование);

  • определение сроков завершения каждой стадии;

  • определение результатов каждой стадии;

  • определение ресурсов и ответственных.

Участники:

  • руководитель проекта;

  • заинтересованные лица.

Планирование каждой стадии

При известном сроке завершения стадии планируется объем работ из первоначально обозначенного объема итерации, который будет выполнен за указанное время выделенными ресурсами.

Документы на входе:

  • План текущей итерации;

  • Результаты предыдущей итерации;

  • Результаты предыдущей стадии.

Документы на выходе:

  • План текущей стадии.

Временной регламент:

  • 1-2 дня.

Операции:

  • декомпозиция стадии на задачи;

  • определение сроков завершения каждой задачи;

  • определение ресурсов и ответственных.

Участники:

  • руководитель проекта;

  • заинтересованные лица.

Выполнение каждой стадии

Выполнение каждой стадии происходит параллельно с планированием следующей стадии (при ее наличии).

Документы на входе:

  • План текущей стадии.

Документы на выходе:

  • для стадии анализа:

    • постановка задачи (ТЗ и пр.) (образец документа приведен в Приложении 1);

    • тестовый пример (образец документа приведен в Приложении 1);

  • для стадии проектирования:

    • технический проект (образец документа приведен в Приложении 1);

  • для стадии реализации:

    • описание реализации (образец документа приведен в Приложении 1);

    • краткое руководство (образец документа приведен в Приложении 1);

  • для стадии тестирования:

    • отчет о тестировании (образец документа приведен в Приложении 1);

    • ведомость замечаний (образец документа приведен в Приложении 1);

    • отчет об устранении замечаний (образец документа приведен в Приложении 1).

Временной регламент:

  • срок выполнения каждой задачи должен соответствовать сроку, указанному в плане текущей стадии;

  • срок выполнения каждой стадии должен соответствовать сроку, указанному в плане текущей итерации.

Операции:

  • выполнение задачи;

  • подготовка и согласование результирующих документов.

Участники:

  • руководитель проекта;

  • исполнители задач.

Контроль исполнения

В каждый момент времени руководителю проекта должна быть известна итерация и стадия проекта. Должен обеспечиваться контроль над исполнением сроков, указанных в плане проекта, любые сдвиги сроков должны обязательно отслеживаться и отражаться в общем плане.

Документы на входе:

  • Устав проекта;

  • План итераций;

  • План текущей итерации;

  • План текущей стадии;

  • Результаты выполнения задач:

    • постановка задачи;

    • тестовый пример;

    • технический проект;

    • описание реализации;

    • краткое руководство;

    • отчет о тестировании;

    • ведомость замечаний;

    • отчет об устранении замечаний.

Документы на выходе:

  • Устав проекта;

  • План итераций;

  • План текущей итерации;

  • План текущей стадии.

Временной регламент:

  • контроль исполнения должен производиться постоянно по завершении стадий и итераций, а также с заданной периодичностью в течение всего хода проекта.

Операции:

  • контроль сроков;

  • контроль качества результатов;

  • перераспределение ресурсов;

  • внесение изменений в планы;

  • внесение изменений в Устав проекта;

  • подготовка и согласование результирующих документов.

Участники:

  • руководитель проекта;

  • исполнители задач.

Завершение проекта

Процесс завершения проекта предполагает закрытие финансовых документов, проведение расчетов, документирование окончательных результатов проекта и их оценку.

Документы на входе:

  • полный объем проектной документации.

Документы на выходе:

  • архив проектных документов;

  • замечания и предложения по проекту.

Временной регламент:

  • 5-10 дней; также зависит от сроков окончательных расчетов.

Операции:

  • финальные процедуры контроля проекта;

  • закрытие контрактов, проведение расчетов;

  • формирование замечаний и предложений по проекту;

  • архивирование проектной документации.

Участники:

  • руководитель проекта;

  • проектная группа и прочие заинтересованные лица.

Проекты по сопровождению

Жизненный цикл проекта по сопровождению представлен на диаграмме деятельности (Рисунок 14) с указанием входной и выходной информации и ролей пользователей.


Рисунок 14. Жизненный цикл проекта по сопровождению
Создание Устава проекта

Документы на входе:

  • имеющаяся исходная документация по проекту (контракт, условия обслуживания, соглашения и пр.).

Документы на выходе:

  • Устав проекта.

Временной регламент:

  • длительность этапа зависит от масштабов проекта, его срочности и прочих факторов, индивидуальных для каждого нового проекта.

Операции:

  • определение общего содержания проекта;

  • определение целей и задач проекта;

  • определение порядка сопровождения;

  • определение плана выпуска обновлений и их объема;

  • коммерческое обоснование;

  • оценка затрат и ресурсов;

  • определение функций и обязанностей.

Участники:

  • руководитель проекта;

  • заинтересованные лица.

Определение плана выпуска обновлений

Исходя из Устава проекта, определяется план выпуска обновлений и приблизительный объем каждого обновления (например, по количеству заявок).

Документы на входе:

  • Устав проекта.

Документы на выходе:

  • План выпуска обновлений.

Временной регламент:

  • 1-2 дня.

Операции:

  • определение сроков выпуска обновлений;

  • определение объема обновлений.

Участники:

  • руководитель проекта;

  • заинтересованные лица.

Планирование итерации

Все поступающие замечания и пожелания, выполняемые в рамках сопровождения, включаются в общий план и относятся в определенную итерацию.

В каждый момент времени известен подробный план текущей итерации. По мере поступления заявок происходит планирование следующих итераций. Для каждой итерации определяются проводимые стадии и сроки их завершения.

Документы на входе:

  • План выпуска обновлений;

  • Заявки пользователей на сопровождение.

Документы на выходе:

  • План итерации.

Временной регламент:

  • планирование следующих итераций происходит по мере выполнения текущей итерации; к моменту завершения текущей итерации план должен быть готов.

Операции:

  • рассмотрение заявки;

  • включение заявки в план;

  • декомпозиция плана на задачи;

  • определение сроков завершения каждой задачи;

  • определение ресурсов и ответственных.

Участники:

  • руководитель проекта.

Выполнение итерации

Выполнение итерации происходит параллельно с планированием следующей итерации (при ее наличии).

Документы на входе:

  • План текущей итерации.

Документы на выходе:

  • для стадии анализа:

    • заявка (образец документа приведен в Приложении 1);

    • тестовый пример (образец документа приведен в Приложении 1);

  • для стадии проектирования:

    • технический проект;

  • для стадии реализации:

    • описание реализации (образец документа приведен в Приложении 1);

    • краткое руководство (образец документа приведен в Приложении 1);

  • для стадии тестирования:

    • отчет о тестировании (образец документа приведен в Приложении 1);

    • ведомость замечаний (образец документа приведен в Приложении 1);

    • отчет об устранении замечаний (образец документа приведен в Приложении 1);

  • для стадии внедрения:

    • отчет об установке обновления/программного обеспечения (образец документа приведен в Приложении 1);

    • ведомость обучения (образец документа приведен в Приложении 1).

Временной регламент:

  • срок выполнения каждой задачи должен соответствовать сроку, указанному в плане итерации.

Операции:

  • выполнение задачи;

  • подготовка и согласование результирующих документов;

  • переход на следующую стадию.

Участники:

  • руководитель проекта;

  • исполнители задач.

Контроль исполнения

Необходим постоянный контроль над выполнением сроков выпуска и установки обновлений у заказчиков, иначе проекты постепенно перестанут соответствовать актуальному состоянию.

В каждый момент времени руководителю проекта должна быть известна итерация и стадия проекта. Должен обеспечиваться обязательный контроль над исполнением сроков, указанных в плане проекта, любые сдвиги сроков должны обязательно отслеживаться и отражаться в общем плане.

Общий и детализированный план должен быть доступен всем заинтересованным лицам.

Документы на входе:

  • Устав проекта;

  • План выпуска обновлений;

  • Планы итераций;

  • Результаты выполнения задач:

    • заявка;

    • тестовый пример;

    • технический проект;

    • описание реализации;

    • краткое руководство;

    • отчет о тестировании;

    • ведомость замечаний;

    • отчет об устранении замечаний;

    • отчет об установке обновления/программного обеспечения;

    • ведомость обучения.

Документы на выходе:

  • Устав проекта;

  • План выпуска обновлений;

  • Планы итераций.

Временной регламент:

  • контроль исполнения должен производиться постоянно по завершении стадий и итераций, а также с заданной периодичностью в течение всего хода проекта.

Операции:

  • контроль сроков;

  • контроль качества результатов;

  • перераспределение ресурсов;

  • внесение изменений в планы;

  • внесение изменений в Устав проекта;

  • подготовка и согласование результирующих документов.

Участники:

  • руководитель проекта;

  • исполнители задач.

Завершение проекта

Документы на входе:

  • полный объем проектной документации.

Документы на выходе:

  • архив проектных документов;

  • замечания и предложения по проекту.

Временной регламент:

  • 5-10 дней; также зависит от сроков окончательных расчетов.

Операции:

  • финальные процедуры контроля проекта;

  • закрытие контрактов, проведение расчетов;

  • формирование замечаний и предложений по проекту;

  • архивирование проектной документации.

Участники:

  • руководитель проекта;

  • проектная группа и прочие заинтересованные лица.

1   2   3   4



Скачать файл (18262.8 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации