Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Лекции - Стратегическое Управление - файл 1.docx


Лекции - Стратегическое Управление
скачать (147.8 kb.)

Доступные файлы (1):

1.docx148kb.04.12.2011 09:52скачать

содержание

1.docx

12.02.10

Сущность стратегического управления.

  • Стратегия – это ряд мероприятий, направленных на достижение перспективных целей организации.

  • Стратегия – это ряд принципов и инициатив высшего руководства, которые позволяют достичь целей с наименьшими потерями.

  • Стратегия – это «карта местности», по которой предстоит двигаться, но местность не на 100% четко отражена, поэтому нужны правила поведения в условиях неопределенной среды.

Сам стратегический план можно представить в виде маршрута на карте, маршрут является стратагемой – это действие или последовательность действий стратега, в которых есть скрытый умысел. Например, разработка стратегий бизнес идей – стратагемой является:

-сохранение стратегической гибкости.

-максимизация синергического эффекта.

-определение вектора роста корпорации (диверсификация)
Стратегии по форме представляют собой ряд управленческих документов в виде описаний, таблиц, графиков и т.п. Стратегия по содержанию – это модель действий, инструмент для достижения целей организации. Основная цель разработка стратегий достижения конкурентных преимуществ и рентабельной деятельности.

Классификация стратегий:

-корпоративные.

-функциональные (стратегии производства, маркетинг, снабжение)

-стратегии по направлению деятельности

Тактика – это управленческие решения, которые отражают наилучшие варианты реализации стратегических целей (это пути и этапы движения в рамках стратегической направленности - может быть несколько тактических шагов).
Особенности стратегических и тактических решений.

Признаки решений

Стратегические

Тактические

Направленность

Будущее развитие фирмы

Текущее развитие фирмы

Масштабность

Общие для фирмы цели

Для реализации конкретной цели

Временной фактор

Долговременная

Краткосрочная

Предметность

Определение цели и средств их достижения

Выбор средств достижения

Содержательность (причинно - следственная связь)

Средства реализации политики фирмы

Средства реализации стратегии фирмы

Условия разработки

Изменения во внешней среде или требования к деятельности фирмы

Инструмент стратегии

Существующие ориентиры разработки

Политика фирмы

Разработанная стратегия, существующие правила и процедуры

Уровень разработки

Высший

Средний

Организация

Создание матричных структур

Использование традиционных структур

Оценка эффективности

Своевременная реакция на конъюнктуру рынка и др. факторы внешней среды

Экономическая и социальная эффективность реализации целей.




Стратегическое управление – это принятие и реализация управленческих решений по осуществлению бизнеса в среде, где у каждого субъекта этой деятельности имеются возможности получить и устойчиво удержать конкурентные преимущества (это деятельность, направленная на достижение важных целей, которые представляются в виде: маршрута, карты местности, инструкции объясняющие как вести себя в условии неопределенности).

При стратегическом управлении необходимо для начала прогнозировать состояние среды, особенно внешней, с тем, чтобы разработать перспективный план развития организации. Но стратегическое управление в большей степени проявляется при реализации перспективного (стратегического) плана, в ходе которого необходимо проводить мониторинг среды с тем, чтобы своевременно выявить изменение факторов среды и своевременно скорректировать мероприятия в стратегическом плане. Такое управление называется управлением в режиме реального времени (это стратегическое управление на основе предвидения изменения факторов среды).
3 вида стратегического управления:

-на основе предвидения изменения среды организации

-стратегическое управление на основе метода экстраполяции (метод прогнозирования, в основу которого принято предположение, что сложившаяся тенденция развития сохранится на прогнозируемый период).

-бизнес план

Цель стратегического управления: выживание в усложняющейся конкурентной борьбе в настоящем и будущем времени путем приспособления организации к внешней среде и рациональном использовании ресурсов.
Задачи:

-разработка стратегических целей

-анализ тенденции в области маркетинга

-оптимальное использование возможностей организации

-проведение стратегических изменений

-оценка альтернативных путей и т.д. и т.п.

^

Предпосылки возникновения стратегического менеджмента


  1. 50-60 годы. В этот период главным была разработка долгосрочного плана производства продукции и освоение рынков. Долгосрочные планы попали в поле зрения вышестоящего руководства при выработке стратегического поведения.

  2. 70-е годы. В этот период главным было не фиксация планов производства на долгосрочные перспективы, а выбор, – в каком бизнесе находится и что делать с тем бизнесом, который был успешен и может потерять привлекательность при изменении потребительских предпочтений.

  3. 80-е годы. Динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к изменению, что способность фирмы отвечать должным образом на вызов внешней среды стала центром стратегического поведения. Фирма выбирает такое поведение на рынке в текущий момент, который рассматривается как начало будущего.

Ядром стратегического управления является стратегический план. Сам процесс стратегического планирования охватывает следующие этапы.


19.02.10
^

Стратегический анализ


SWOT:

-PEST

-5 конкурентных сил Портера

-концепция 7-S

-портфельный (БКГ; Маккинси)

-анализ финансовой деятельности

-маркетинговый анализ.

Цель стратегического анализа: выявить сильные и слабые стороны организации, угрозы и возможности из вне организации, выявить места постратегической направленности организации. Входе анализа внешней среды необходимо выявить, так называемые, стратегические факторы – это те факторы внешней среды, которые имеют наибольшую вероятность реализации и наибольшую вероятность влияния на деятельность организации. Итогом стратегического анализа является:

-реальные представления об окружающем мире

-реальная оценка возможностей организации

-правильно выбранная стратегия.


PEST – анализ.

P – политика;

Необходимо изучать программы партий с тем, чтобы знать как отражаются те или иные мероприятия в программах на деятельность организации. Выяснить расстановку сил в Госдуме с тем, чтобы знать какие будут приниматься законы, вследствие лоббирования и как это будет отражаться на деятельности предприятия.
E – экономика;

Детально изучить налоговую, экономическую и т.п. политики. При изменении в частности налоговой политики необходимо изыскивать резервы снижения затрат внутри предприятия. В области изменения экономики знать тенденции изменения уровня инфляции. Проводить анализ кредитно-финансовой политики страны, а именно изучать изменения процентных ставок по банковским кредитам, выяснить приоритетные распределения финансовых ресурсов в отраслевом разрыве. Изучить изменение показателей макроуровня. Изучение уровня безработицы.
S – социальный фактор;

Систематическое изучение изменения потребностей населения, а также спроса. Изучение демографического фактора (состав, структура населения и т.д.).
T – технологический фактор.

Изучение изменений технологий не только в тех отраслях, где работает предприятие, но и в других отраслях. Не допускать технологического разрыва со временем. Постоянно систематически совершенствовать технологии.
^ Отраслевой анализ

Цель: определение привлекательности отрасли, ключевой фактор успеха данной отрасли и разработка мероприятий по овладению ими.

Ключевой фактор успеха (КФУ) – это переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентную позицию предприятия в отрасли. В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности. В ходе анализа отрасли необходимо рассмотреть: - размер рынка

- темпы роста

- относительная прибыльность

- барьеры входа и выхода

- высокая скорость технологических изменений

- требования к капиталу.

Стадии ЖЦО

Темпы прироста рынка

Изменение темпа прироста рынка

Число сегментов рынка

Основные функциональные проблемы

Рождение

Меньше ВНП

Незначительное

1

В области НЕОКР

Рост

Выше ВНП

Ускорение

Незначительное

Инженерно-техническая

Развертывание

Больше ВНП

Быстрое замедление

2-4

Производство

Зрелость

Равен ВНП

Медленное замедление

От нескольких до большого количества

В области маркетинга, сбыта, финансов

Насыщение

Равен ВНП

Небольшое замедление

От нескольких до большого количества

В области маркетинга, сбыта, финансов



Сокращение

Отрицательное

Небольшое замедление

Малое число

Финансы

Разложение

К 0

Небольшое замедление

Малое число

Финансы и в области маркетинга


5 конкурентных сил Портера.


  1. Потребители;

  2. Поставщики;

  3. Конкуренты;

  4. Новые конкуренты;

  5. Товары-заменители.

Рекомендации:

  • минимизация затрат для увеличения прибыли.

  • Произвести товар, незаменимый для потребителя

  • Иметь большую долю рынка.

Таблица. Матрица конкуренции

Стратегическая

цель




Неповторимая продукция

Преимущество в сегменте

Вся отрасль

Дифференциация производства

Лидер в затратах

Один сегмент

Концентрация на сегменте




Стратегическое преимущество


^ Портфельный анализ.

Стратегическая единица бизнеса – это один или несколько видов производственно-хозяйственной деятельности с чётко выраженной специализацией. Такие подразделения работают на одном и том же рынке с одними и теми же потребителями, поставщиками. На этих рынках одни и те же конкуренты. СЕБ может охватывать один или несколько продуктов, которые удовлетворяют схожие потребности. СЕБ иногда называют продуктово-рыночным сегментом.

Критерии выделения СЕБ:

  1. СЕБ имеет определённый круг клиентов и заказчиков.

  2. СЕБ самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую и снабженческую деятельность.

  3. Деятельность СЕБ оценивается на основе учёта прибылей и убытков.

Часто СЕБ называют центрами прибыли. Совокупность СЕБ, принадлежащих одному и тому же владельцу в стратегическом менеджменте называют портфелем. И чтобы отличить от портфеля ценных бумаг, его называют корпоративным портфелем.
Портфельный анализ:

  1. Определение уровня анализа.

  2. Фиксация единиц сегмента.

  3. 

  4. Оценка СЕБ по параметрам. Выделение элементов анализа. (прибыльность сегмента, темпы роста, степень конкуренции).

  5. Определение ключевых факторов успеха для выявления силы бизнеса по переменным. (возможности, ноу-хау, современные технологии, высокая квалификация, новое оборудование)

  6. Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям.

  7. Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого могут быть сделаны прогнозы по поводу ожидаемого портфеля продукции. Анализ СЕБ необходимо проводить в динамике.

^ Матрица бостонской консультативной группы (БКГ).

Характеристики продаж основных видов продукции АО, в тыс. шт.

Вид продукции

годы

Ёмкость рынка

Продажи завода

Продажи ведущего конкурента

1

2007

2008

2009

2499

2747

2994

-

323

376

-

388

264

2

2007

2008

2009

1163

1347

1562

-

388

264

-

300

300

3

2007

2008

2009

3430

3500

3570

-

601

444

-

700

700





2007/2008


2008/2009
5.03.10
^

Матрица МакКинси «привлекательность отрасли, конкурентная позиция фирмы».





Привлекательность отрасли

высокая

успех

успех

?

Средняя

успех

Средний бизнес

Поражение

низкая

Доходный бизнес

поражение

поражение




сильная

средняя

слабая




Конкурентная позиция фирмы





Оценка привлекательности отрасли

Параметры привлекательности

Относительный вес параметра

Оценка значимости параметра

Произведение относительного веса на оценку значимости

Размер рынка

0,1

4

0,4

Темпы роста отрасли

0,2

4

0,8

Относительная прибыль

0,4

4

1,6

Барьеры входа и выхода

0,3

5

1,5




1




4,3

Оценка конкурентной позиции фирмы

КФУ

Относительный вес параметра

Оценка значимости параметра

Произведение относительного веса на оценку значимости

Квалификация

0,3

5

1,5

Оборудование

0,2

3

0,6

Исследовательский потенциал

0,4

4

1,6

Финансовые ресурсы

0,1

3

0,3




1




4


Стратегические группы конкурентов – группы сопернических фирм на рынке с одинаковыми позициями на рынке: стратегии, каналы сбыта, товары и т.д. С помощью этой карты сегментируют конкурентов по определённым параметрам.

Процедура такова:

  1. Выделяют параметры, по которым оцениваются эти группы (цена/качество)

  2. Классификация этих групп по параметрам

  3. Построение карты

  4. Фиксация их на карте кружочками. Диаметр круга пропорционален объёму продаж

Необходимо провести анализ конкурентов, выявить их сильные и слабые стороны по всем направлениям их деятельности (составить досье на них). Выяснить, какая конкуренция на рынке (ценовая, неценовая, функциональная (удовлетворение потребностей различными способами), предметная (по качеству продукта), видовая конкуренция (различные марки), товарно-видовая (по ассортименту)).

Анализ внутренней среды организации по областям.

  1. Маркетинг – какая сбытовая политика,

  2. Производство

  3. Финансы

  4. Персонал

  5. Организационная культура и имидж

  6. Менеджмент

Цель – выявить сильную и слабую стороны

Миссия – то для чего создаётся данное предприятие (направлена во вне) Не имеет временных ограничений.



Цель – это желаемое направление деятельности организации.
Построение дерева целей.

  1. Формулируется общая цель. Общая цель должна описывать конечные результаты деятельности.

  2. Реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым условием достижения целей предыдущего уровня.

  3. При формулировании целей необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их достижения.

  4. Подцели зависят друг от друга.

  5. Фундаментом дерева целей являются задачи.
^

Разработка стратегических альтернатив.


Выделяют 4 базовые (эталонные) стратегические альтернативы

  1. Стратегия роста -




  1. Стратегия ограниченного роста

  2. Стратегия сокращения

  3. Стратегия слияния



12.03.10
^

Матрица Томпсона-Стрикленда.



высокие

слабая сильная

конкурентная позиция



низкие Т роста


  1. Необходимо придерживаться стратегия концентрации; вертикальная интеграция; центрированная диверсификация.

  2. Пересмотр стратегии концентрации; горизонтальная интеграция; стратегия сокращения; ликвидация.

  3. Стратегия сокращения расходов; диверсификация; сокращение; ликвидация.

  4. Центрированная диверсификация; конгломератная диверсификация; совместное предприятие в новой области.


^ Дерево решений.

Это графоаналитический способ решения проблемы, который предполагает:

-идентификация проблемы (определение)

-выявление различных альтернативных вариантов решения проблемы

-расчет этих альтернатив в 2-х случаях: при благоприятном и не благоприятном рынке.

-определение вероятности наступления благоприятных и не благоприятных событий

-сопоставление результатов по альтернативам и выбор той альтернативы, которая дает максимальный результат

-при решении проблемы всегда есть альтернатива ничего не делать.
19.03.10

Таргет-Костинг.


Это стратегическое управление доходами. Вместо вопроса, во сколько обходится продукции Таргет-Костинг ставит вопрос, сколько будет, стоит продукция (по какой цене потребитель буде готов приобрести товар). Таким образом Таргет-Костинг позволяет переходить от производственно-ориентированной системы управления затратами к 

рыночно-ориентированной системе. Такой подход также позволяет уже на стадии проектирования товара достигать целей.

  1. c+v+m=P – производственно-ориентированная система.

  2. P-m=c+v –рыночно-ориентированная система.



^

Техническая политика предприятия.


Это совокупность стратегических мероприятий в области организационно технического уровня производства, повышения качества продукции и ресурсосбережения.
Организационно-технический уровень производства (ОТУП).

K = S(x1,x2,x3…Xn)

Xi1=Пф/Пн; Xi2=Пн/Пф.

Первую формулу используют тогда, когда превышение фактического значения показателя над нормативным - положительно влияет на ОТПУ предприятия. Если превышение фактического значения показателя отрицательно влияет на ОТУП, то используют вторую формулу. Показателями, определяющими ОТУП могут быть:

  1. Степень (уровень) механизации и автоматизации производства.

^ Кол-во рабочих, которые с помощью машин контролируют процесс

Общее количество рабочих (1 формула)


  1. Фондовооруженность труда работников.

Стоимость активной части основных производственных фондов

Общее количество работников (1 формула)


  1. Средний возраст технологических процессов. (2 формула)

  2. Средний возраст технологического оборудования. (2 формула)

  3. Уровень прогрессивности технологических процессов. (1 формула)


Число прогрессивных технологий

Общее количество рабочих
Повышение качества продукции (см. тему 5 конкурентных сил Портера).
Ресурсосбережение.

Это комплекс принципов, методов, факторов, мероприятий, обеспечивающих неуклонное снижение расходов на единицу продукции, а именно:

  1. Принципы:

- снижение доли экспорта сырьевых ресурсов, увеличение доли экологически чистых ресурсов.

-повышение коэффициента излечения из недр полезных ископаемых.

-увеличение доли ресурсосберегающих технологий.

-стимулирование, улучшение использования ресурсов.

-анализ используемых ресурсов по всем стадиям ЖЦО (объекта).


  1. Методы – реализуются через, например, методы по замене физически и морально устаревших технологий и т.п.

  2. Факторы:

-технический (оборудование с оптимальным расходом материалов, уменьшение технологий изготовления продукции и переработки сырья).

-социально-экономический (использование закона экономии времени, стимулирование работников за экономию и т.п.)


Стратегии ресурсосбережения.

  • Унификация составных частей товара

  • Совершенствование технологической конструкции товара

  • Реализация факторов ресурсосбережения

  • Организационно-технический уровень производства.

26.03.10
^

Стратегические составляющие портфельного анализа по Ансофу.


  1. Вектор роста






Существующий товар

Новый товар

Существующий рынок

Более глубокое проникновение на рынок

Разработка товара

Новый рынок

Расширение границ рынка

диверсификация

  1. Конкурентное преимущество

  2. Синергизм

Это явление, когда доходы от конкурентного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования этих ресурсов, но по отдельности такое явление называется эффектом синергизма (2+2=5).

Синергизм - это получение дополнительного эффекта от объединения каких либо ресурсов, но синергический эффект может быть и отрицательным (2+2<4) – это когда предприятие проникает в высоко конкурентную отрасль, не имея при этом достаточного опыта работы на этом рынке, навыков управления.

  1. Стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности.



^

Управление по целям.


Этапы:

  1. Формулирование конкретных целей

  2. Разработка реалистичных планов

  3. Оценка процесса выполнения плана

  4. Проведения мероприятий (обсуждения)

Повышает планирование и контроль на качественно высокий уровень, а так же способствует мотивации поведения работника (цель – мотивация). Он утверждал, что перед каждым руководителем на каждом уровне необходимо ставить конкретные цели, а затем разрабатывается реалистичный план реализации этих целей.

^

Управление по отклонениям (изменениям).


Необходимо решить следующую задачу:

  1. Установление приоритетности задач

  2. Установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными процессами

  3. Соответствие стиля лидерства выбранной стратегии.


Типы изменений.

  1. Перестройка



Изменяются миссия и организационная культура.

  1. Радикальное

Меняется структура управления.

  1. Умеренное преобразование

  2. Обычное

Стили управления изменениями:

  1. Конкурентный стиль. Руководитель ни с кем не считается, опирается на свою силу.

  2. Самоустранение. У руководителя низкая настойчивость на изменения.

  3. Компромисс. Умеренное настаивание на проведение изменений.

  4. Приспособление. Установление сотрудничества при слабом настаивании при проведении изменений.

  5. Сотрудничество. Установление кооперации с несогласными.



^

Функционально – стоимостной анализ (ФСА).


Объектом ФСА может быть товар, услуга, организация в целом, подразделения (отдел).

Цель ФСА: улучшение качества объекта и в снижении стоимости.

Этапы ФСА:

  1. Подготовительный. Выбор объекта управления, создание исследовательской группы и подготовка к проведению анализа составление графика проведения ФСА.

  2. Информационный. Разработка моделей объекта управления. Оценка реальных условий функционирования объекта управления. Составление и анализ калькуляции затрат по объекту управления. Определение приоритета определения задач.

  3. Аналитический. Составление перечня функций объекта управления и их классификация. Определение активизирующих и тормозящих функций. Исключение не нужных и добавление новых функций. Экспертная оценка новых функций.

  4. Творческий. Поиск приемов и методов активизаций решений по объекту управления. Поиск альтернативных решений изменение функций. Отбор приемлемых вариантов.

  5. Исследовательский. Разработка эскизов построения объекта управления по вариантам, их сравнительная оценка. Внешняя экспертиза принятых вариантов. Создание моделей опытного объекта управления.

  6. Рекомендательный. Составление технико-экономического описания выбранного варианта. Обоснование прямых и косвенных областей применения объекта управления. Составление рекомендаций по наиболее эффективному управлению свойств организационной структуры управления в соответствующих областях.

  7. Внедрение. Проведение рекламной компании и поиск организаций для возможного использования разработанного объекта управления. Сбор данных о процессе внедрения и о реальных потребительских свойствах нового продукта.


Пример ФСА («Детский мир»)

  1. Подготовительный. Фирма относится к малым предприятиям и занимается закупкой, крупным и средним оптом детских товаров и продажей в розницу или мелким оптом.

  2. Рассмотрим метод ФСА на примере отдела бухгалтерии (4 человека).

Функции

Вид функции

Фактические затраты за год (в часах)

Составление плана

Вспомогательная

60

Выдача з/п

Основная

540

Расчет з/п

Основная

680



Расчет платежей

Основная

560

Составление счетов

Основная

360

Работа с внешними организациями

Основная

660

Ведение картотеки

Вспомогательная

80

Оформление ордеров

Основная

1780

Контроль, исполнение

Вспомогательная

320

Ведение счета

Основная

980

Ведение реестра

Вспомогательная

80

Проведение инвентаризации

Вспомогательная

92

Исполнение и решение

Вспомогательная

58

Ведение архива

Вспомогательная

280

Информирование о состоянии

Вспомогательная

220

Разработка бизнес плана

Вспомогательная

80

Обоснование заявки

Вспомогательная

180

Разработка учетной политики

Вспомогательная

64

Расчет платежей

Основная

360

Выдача оплаты

Основная

240

Работа с персоналом

Вспомогательная

800

Проведение аудита

Вспомогательная

400

2.04.10

По плану должно быть 8302 часа, а фактически 8874 часа.

  1. Переработка составляет 842 часа. К функциям рутиной работы относятся

3, 4,5,7,8,11,14,19. На них приходится 4180 часов затрат ручного труда. С помощью информационных технологий эти затраты можно снизить до 500 часов ручного труда. Для бухгалтерии не свойственны функции 16,17 – 260 часов труда. К их выполнению надо привлечь консультационную фирму, тогда общая трудоемкость может снизиться до 120 часов. 22 функцию лучше поручить аудиторской фирме и тогда объем трудозатрат еще снизиться. В случае реализации этих предложений затраты ручного труда могут существенно снизиться так, что работу этой трудоемкости смогут выполнять 2-3 работника.

  1. К совершенствованию работ в бухгалтерии можно подключить работников других отделов. Творческий этап заключается в том, чтобы совершенствовать работу бухгалтерии вместе с совершенствованием всей фирмы. В частности ряд однотипных функций соединить в одном отделе, у одного работника – тогда и количество штатного времени фирмы может освободится.

  2. В результате совершенствования функций структуры управления необходимо построить эффективную гибкую организационную структуру, менее иерархичную структуру.

  3. Процесс совершенствования структуры оформляется в виде методики, куда дополнительно необходимо включить финансовые показатели различных вариантов совершенствования. В методике указать время проведения ФСА, а так же стоимость услуг и дополнительную ориентировочную прибыль по методике ФСА.

  4. Внедрение.



^

Стратегия международной деятельности фирмы.


Стратегические цели экспортера:

  1. Увеличение прибыли за счет использования сравнительных преимуществ других стран.

  2. Расширение производство, увеличение прибыли за счет захвата новых рынков.

  3. Достижение экономии на масштабе производства.

  4. Увеличение валютных ресурсов фирмы.


Стратегические цели импортера:

  1. Расширение производства, увеличение прибыли за счет захвата новых внутренних рынков.

  2. Модернизация и расширение производственной базы фирмы.

  3. Достижение экономии на замене оборудования сырья, комплектующих отечественного производства более эффективной зарубежной продукцией.

  4. Расширение ассортимента на национальном потребительском рынке.



^

Стратегии внешнеэкономической политики государства.


На стратегические цели предприятий влияют стратегии, которые разрабатываются на правительственном уровне:

-протекционизм (политика государства, направленная на защиту внутреннего рынка, с одной стороны, и активное поощрение выхода национальных компаний на внешние рынки - с другой)

-стратегия изоляции

-стратегия свободной торговли (стратегия фритредерства)

-наполнение дефицитного рынка

Регулирование внешнеторговых отношений проводится с помощью:

-тарифное ограничение (ставки таможенных пошлин)

-нетарифные ограничения:

  • Установление квот

  • Лицензирование

  • Национальные стандарты

  • Дискриминация во внешней торговле.


Предпринимательская форма ввоза/вывоза капитала представляет собой международное инвестирование, различают:

  1. Прямые инвестиции, дающие право контроля над объектом вложения.

  2. Портфельные инвестиции, которые не обеспечивают контроль над объектом. Они ориентированы, прежде всего, на торговлю технологиями.

Пути завладения технологией:

  1. Конструированный наоборот.

  2. Купить права на использование технологии у владельца.

Если технология новая, то она должна быть по идее запатентована, возможна продажа ноу-хау – это технические или другие знания и практический опыт технического, коммерческого, финансового и иного характера, представляющая коммерческую тайну, которая не оформляется патентом. По сути ноу-хау – это детальное описание какой-либо технологии, т.е. не только описание производственного процесса, но и других процессов. Ноу-хау может быть как независимым по отношению к патентам, так и необходимым для их использования. Ноу-хау может включать и незапатентованную информацию, недоступную для мировой общественности. Для использование патента или ноу-хау необходимо купить разрешение. В областях, где технология уникальна и является монопольной, для фирмы иностранный капитал будет вкладываться исключительно в фонд инвестиций.

Технология имеет свою цену, существует 2 вида технологических платежей:

-роялти, периодические платежи за использование лицензии (3-5%)

-паушальный платеж, единовременная оплата стоимости.

Стадии перехода на международный уровень.

  1. Экспортная

  2. На контрактной основе

  3. 

  4. Стадия участия, когда фирма переходит к прямому инвестированию и контролирует партнера, создается торговая фирма за рубежом и через несколько лет долевое участие может быть абсолютным.

  5. Стадия автономного филиала (дочерняя компания), иностранный филиал переходит на автономное развитие, опираясь на национальный капитал, кадры, собственный НЕОКР.

  6. Стадия глобальной фирмы.


16.04.10
^

Стратегические проблемы производства (современные).


  1. Проблема технической подсистемы.

На сегодняшний день основная часть оборудования морально и физически устарела.

  1. Консервативность менталитета большинства руководителей, которые не приемлют большинство нововведений.

  2. Не рассматривается работник как стратегический ресурс организации, человеческий капитал. Неэффективная мотивационная политика.

  3. Стиль управления преимущественно авторитарный (малодемократичный).

  4. Не на должном уровне организационная культура по некоторым ее составляющим.

  5. Зависимость от инвестора.

Неоптимальное соотношение собственного и заемного капитала.

  1. Деформированная структура экономики.

  2. Проблема с незавершенным производством.

Доля затрат на «незавершенку» в себестоимость продукции значительна.

  1. Несоответствие разряда рабочего разряда разряду рабочего места (нарушение принципа пропорциональности).

  2. Нарушение принципа ритмичности.



^

Стратегия и организационная структура управления.


При стратегическом управлении используются матричные структуры, но наибольшего внимания заслуживают использование СХП (стратегическое хозяйственное подразделение) и придание отдельным производственно-функциональным подразделениям статуса центра прибыли (ЦП). СХП находится на среднем уровне управления, а на нижнем уровне находится ЦП, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации, через них реализуется оперативное управление. Все ЦП делятся на две группы:

-вошедшие в состав СХП (цепи, участки, функциональные службы) они имеют различную степень самостоятельности и работают на правах хозяйственного расчета.

-не вошедшие в состав СХП:

  1. Дочерние фирмы, которые юридически самостоятельны.

  2. Подразделения, которые непосредственно подчиняются руководству организации.

В основу организационной структуры управления многоотраслевого АО положена концептуальная модель диверсификации организации, ориентированной на стратегическом управлении. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:

  1. Реализацию системы стратегического управления.

  2. Организационную структуру управления адекватно и оперативно реагирующую на изменения внешней среды.

  3. Освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производства.

  4. Повысить оперативность принимаемых решений.

  5. 

  6. Позволяет вовлекать в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции, повысить гибкость производства.



^

Роль стратегического маркетинга в стратегическом управлении.


Маркетинг связывает производство и сбыт в единую технологическую цепь с тем, чтобы производить товары, которые будут пользоваться спросом на рынке.

Маркетинг – это предпринимательская деятельность, которая превращает потребности покупателя в доходы предпринимателя, но эти доходы нужны и для лучшего удовлетворения запросов потребителей в будущем. Маркетинг позволяется сбалансировать хозяйственный портфель, выделить наиболее привлекательные производства и инвестировать в них. Именно развитие маркетинга способствовало к переходу к стратегическому управлению. Маркетинг в стратегическом управлении является средством:

– сбора и обработки информации для разработки и определения стратегии фирмы.

– выполнения стратегии фирмы.

Благодаря маркетингу проводится стратегическая сегментация рынка, а именно определение рынка, на котором фирма обеспечит свои конкурентные позиции.

Отдел (служба) маркетинга должна принимать участие в разработке и согласовании документов по проектированию продукции.


Скачать файл (147.8 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации