Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Контрольная работа по контроллингу - файл 1.doc


Контрольная работа по контроллингу
скачать (245.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc246kb.04.12.2011 15:00скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Теоретический вопрос. Анализ безубыточности производства. Методы определения точки безубыточности.
Экспертную диагностику затрат и прибыли предприятия осуществляют при помощи аналитических инструментов кон­троллинга, основанных на модели "затраты — объем — прибыль". Анализ этой модели, которую часто называют также моделью без­убыточности, позволяет ответить на следующие вопросы:

  • Какое влияние окажет на прибыль изменение цен на реа­лизуемую продукцию, изменение переменных и постоянных за­трат, объема реализации?

  • Какой объем продаж обеспечит достижение безубыточности?

  • Каковы оптимальные объем и структура выпуска?

  • Как изменение в структуре реализации повлияет на
    прибыль и минимальный безубыточный объем?

  • Какой "запас прочности" есть у предприятия?

  • Какой объем продаж позволит достичь запланированного объема прибыли?

  • Какую прибыль можно ожидать при данном уровне
    реализации?

  • Какой минимальный уровень цен на продукцию предприятия при заданном объеме выпуска позволит избежать убытков?

  • Как изменение в ассортименте реализуемой продукции влияет на прибыль и минимальный безубыточный объем?

  • Производить ли товары и услуги самостоятельно или заказывать их на стороне?

  • Какова нижняя граница цены на реализуемую продукцию?


Модель безубыточности опирается на ряд исходных предпосылок:

  • поведение затрат и выручки можно с достаточной точностью выразить линейной функцией одной переменной — объема выпуска (эффективность использования ресурсов и цены на них остаются постоянными в рамках
    определенного интервала значений объема выпуска);

  • ассортимент выпуска и реализации остается постоянным;

  • объем производства равен объему реализации;

  • все затраты можно классифицировать как постоянные
    переменные;

  • единственный способ влияния на затраты для руководителя — это изменение объема или структуры выпуска.

Понятно, что такие исходные предположения далеко не всегда соответствуют действительности.

Анализ безубыточности проводят в алгебраической или графической форме. График взаимосвязи между затратами, объемом и прибылью предприятия представлен на рис. 1



Объем производства О, нат. ед.

^ Рис. 1. График безубыточности:

1 — постоянные затраты; 2 — переменные затраты; 3 — суммарные затраты;

4 — выручка; Тз — точка закрытия; Тб — точка безубыточности (критический объем)
Зависимость выручки, переменных, постоянных затрат и прибыли от объема выпуска и реализации продукции можно представить в виде формул:
S= P- Q; V=vQ; F- const;

/= S - V- F= P Q - vQ - F,

где S — выручка; P — цена за единицу продукции; Q — объем выпуска и реализации продукции, нат.ед.; F – суммарные постоянные затраты; v – переменные затраты на единицу продукции; V – переменные затраты на весь объем выпуска; / - прибыль.
На основании этой модели можно рассчитать ряд аналити­ческих показателей, помогающих руководителю в принятии ре­шений: маржинальную прибыль, коэффициент выручки, точку безубыточности, силу операционного рычага, кромку безопас­ности, запас финансовой прочности.

Маржинальная прибыль — это разность между выручкой и переменными затратами. Иногда маржинальную при­быль называют также суммой покрытия (это та часть выручки, ко­торая остается на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли). Маржинальная прибыль рассчитывается по формуле:
М = S - V.
Маржинальную прибыль можно рассчитать не только на весь объем выпуска в целом, но и на единицу продукции каж­дого вида (удельную маржинальную прибыль). Экономический смысл этого показателя — прирост прибыли от выпуска каждой дополнительной единицы продукции:
т = (S - V) : Q = Р -v.
Коэффициент выручки (Квыр) показывает, какой процент выручки составляет маржинальная прибыль, т. е. процент выручки, идущий на покрытие постоянных затрат и образован
Квыр=(S - V)/ S= (Рv)/ Р.
Коэффициент выручки показывает прирост прибыли пред­приятия в абсолютном выражении при увеличении выручки на 1 грн.:
Квыр= I: S,

где I — изменение прибыли, грн.; S — изменение выручки, грн.
Чем больше коэффициент выручки, тем сильнее меняется прибыль в результате колебаний выручки. Поэтому большой ко­эффициент выручки выгоден в случае, если спрос на продукцию предприятия стабильно высок: тогда даже небольшой прирост вы­ручки приведет к довольно существенному росту прибыли. Если спрос нестабилен и высока вероятность того, что фактическая вы­ручка окажется меньше запланированной, высокий коэффициент выручки свидетельствует об увеличении риска убытка. Следова­тельно, в случае увеличения коэффициента выручки необходимо задуматься о создании резервов, сохранении запаса ликвидности и др. Коэффициент выручки можно снизить, если увеличить долю переменных затрат и уменьшить долю постоянных затрат.

Точка безубыточности — это объем выпуска, при котором прибыль предприятия равна нулю, т. е. объем, при котором выручка равна суммарным затратам. Иногда ее называют также критическим объемом: ниже этого объема производство становится нерентабельным. На графике (см. рис. 1) точка безу­быточности соответствует точке пересечения линий суммар­ных затрат и выручки. Формула расчета:
Q*=F/( р- v),

где Q* — точка безубыточности (критический объем в нату­ральном выражении); р — цена единицы продукции; v — пере­менные затраты на единицу продукции.
Критический объем производства и реализации продукции можно рассчитать не только в натуральном, но и в стоимост­ном выражении. Экономический смысл этого показателя — выручка, при которой прибыль предприятия равна нулю: если фактическая выручка предприятия больше критического значе­ния, оно получает прибыль, в противном случае — убыток. Формула расчета:
S*= F р /( р- v)= F/ Квыр,

где S* — критический объем производства и реализации про­дукции.
Чем меньше критический объем, тем выше прибыль и меньше операционный риск при прочих равных условиях.

Строго говоря, приведенные выше формулы расчета крити­ческого объема производства и реализации в натуральном и стоимостном выражении справедливы лишь для двух случаев: когда предприятие выпускает только один вид продукции или когда структура выпуска фиксирована, т. е. пропорции между различными видами продукции остаются неизменными, на­пример, если эти пропорции задаются технологией, сырьем и др., как происходит, в частности, в горнодобывающей про­мышленности. У предприятий с широким ассортиментом вы­пуска для каждого возможного соотношения между видами вы­пускаемой продукции существует своя точка безубыточности.

Однако, если объем меньше критического, то это еще не значит, что выпуск следует прекращать: может быть в кратко­срочном периоде, когда у предприятия нет возможности изменить свои постоянные затраты, производство и реализация продукции помогают уменьшить убытки. На первых этапах освоения новой продукции убытки также могут быть временным явлением. Производство становится экономически неэффективным только тогда, когда выручка не покрывает постоянных затрат. В этом случае предприятие выгоднее закрыть, чем oплачивать постоянные издержки.

Точка закрытия предприятия — это объем выпуска, при котором предприятие становится экономически неэффективным, т. е. при котором выручка равна постоянным затратам:
Q**= F / р,

где Q** — точка закрытия.
Если фактический объем производства и реализации продукции меньше Q** предприятие не оправдывает своего существования и его следует закрыть. Если же фактический объем производ­ства и реализации продукции больше Q**, предприятию следует продолжать свою деятельность, даже если оно получает убыток.

Еще один аналитический показатель, предназначенный для оценки риска, — "кромка безопасности": это разность между фактическим и критическим объемами выпуска и реали­зации (в натуральном выражении):
Кб = Q Ф - Q*,

где Кб — кромка безопасности; QФ — фактический объем вы­пуска и реализации продукции.

Полезно рассчитать отношение кромки безопасности к фак­тическому объему (в процентах). Эта величина покажет, на сколько процентов может снизиться объем выпуска и реализа­ции, чтобы предприятию удалось избежать убытка.
К% = Кб / Q Ф*100%,

где К% — отношение кромки безопасности к фактическому объему, %.
Кромка безопасности характеризует риск предприятия: чем меньше кромка безопасности, тем больше риск того, что фактический объем производства и реализации продукции не достигнет критического уровня Q* и предприятие окажется в зоне убытков.

Экономический смысл запаса финансовой прочности всего предприятия в целом — это стоимостное выражение кромки безопасности. Кромка безопасности показывает, насколько фактический объем близок к критическому, а запас финансовой прочности помогает оценить, насколько фактиче­ская выручка приближается к критической. Формула расчета:
Зфп= р (Q Ф - Q*),

где Зфп — запас финансовой прочности.
Запас финансовой прочности показывает, на сколько гривень может снизиться выручка, чтобы предприятие не несло убытка. Чем больше запас финансовой прочности, тем ста­бильнее положение предприятия.

Можно также рассчитать запас финансовой прочности в процентах к выручке от реализации, т. е. процентное снижение выручки может выдержать предприятие без серьезной угрозы для своего финансового положения.

Если предприятие на графике безубыточности находится справа от критической точки Q*, его прибыль равна сумме удельной маржинальной прибыли от всех единиц продукции, произведенных сверх критического объема.

Таким образом, любое изменение объема реализации вызы­вает еще более сильное изменение прибыли. Этот феномен на­зывается эффектом операционного рычага.

Сила операционного рычага — это отно­шение маржинальной прибыли к собственно прибыли:
L = М/ I= (S- V) / I,

где L — сила операционного рычага.
Сила операционного рычага показывает, на сколько про­центов изменится прибыль при изменении выручки на 1%, т. е. если прибыль близка к нулю, то сила операционного ры­чага стремится к бесконечности: даже самые слабые колебания объема производства вокруг критической точки вызывают сильные относительные колебания прибыли. Зная силу операционного рычага, можно определить на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на определенный процент. Чем больше удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат, тем сильнее действует операционный рычаг. Мощный операционный рычаг — это высокий операционный риск. По­этому в ситуации, когда спрос нестабилен, рекомендуется снижать постоянные затраты: даже небольшое снижение вызывает резкое падение прибыли. Если спрос стабилен, целесообразно снижать долю переменных затрат и наращивать долю постоянных затрат, так как это приведет к большему росту прибыли.

Анализ безубыточности позволяет оценить результаты деятельности предприятия (находится ли оно в зоне прибыли или в зоне убытков), а также помогает выработать рекомендации по увеличению прибыльности текущей деятельности предприятия.

^ Теоретический вопрос. Назначение факторного анализа отклонений. Система отклонений. Отклонения по прямым затратам на материалы, заработную плату, на эксплуатацию машин и механизмов и по накладным расходам.
Важнейшими аспектами учета затрат по центрам ответст­венности являются установление нормативных затрат и оценка результатов путем сравнения фактических расходов с норма­тивными. Разность между фактическими и нормативными за­тратами называется отклонением. Отклонения рассчитывают отдельно по каждому центру затрат и по каждой группе затрат.

Анализ отклонений — основной инструмент оценки дея­тельности центра затрат. Текущий контроль и анализ отклоне­ний позволяют своевременно перенастроить систему управле­ния производством: менеджер имеет возможность в любой мо­мент воздействовать на протекающие процессы, не дожидаясь окончания периода, на который были разработаны цели и критерии, отражающие их.

Экономический анализ отклонений – это прежде всего факторный анализ. Его цель – определение и детальная оценка каждой причины, каждого фактора, которые могут привести к возникновению отклонений.

Отклонения являются следствием изменения трех основных факторов: объема производства, цен на ресурсы и норм расхода на единицу выпуска, причем обычно все факторы воздействуют одновременно. Это можно объяснить следующим:

  • не выдержаны запланированные объемы производства (вследствие изменения спроса на различные виды продукции или из-за различных трудностей, связанных с ее производством, — недостаток мощностей, нехватка оборотного капитала и пр.);

  • изменились цены на ресурсы (в условиях нестабильности
    рынка чем глубже общеэкономический кризис, тем сложнее прогнозировать цены);

  • произошли изменения норм расхода: уменьшение (завы­шенные нормы были разработаны ранее для выполнения планов, спущенных "сверху"), увеличение (налицо перерасход ресурсов — необходимо выявить причину и при­нять меры к ликвидации отклонений).

Для эффективного оперативного управления необходимо выявить причины отклонений (определить, какие отклонения, какими факторами вызваны; установить ответственность за произошедшее; принять решения, позволяющие избежать не­желательных отклонений в будущем). Для этого на практике используют метод цепных подстановок.

Метод цепных подстановок дает следующие формулы отклонений фактических переменных затрат от плано­вых:

по объему QQ = (QфQn) Нп Цт

по цене Оц = (Qфф — Цп) Нп;

по норме Он = (Qф Цфф — Нп),

где О — отклонение; Qобъем выпуска; Н — норма расхода ресурсов (материалов, энергии и т.п.) на единицу выпуска; Ц — цена единицы ресурсов; ф, п — индексы фактического и пла­нового значений величин.

Таким образом, поочередно подставляем в формулы затрат фактические значения. Подстановка начинается с количествен­ных факторов (объем) и заканчивается качественными (нормы и цены). Поскольку отклонения, вызванные совокупным влия­нием факторов, при этом будут отнесены на счет качественных факторов, такой порядок подстановки увеличит значимость ка­чественных факторов.

На основе расчета по методу цепных подстановок можно выявить виновников отклонений: например, начальник цеха фабрики отвечает за потери, вызванные отклонением фактического расхода ресурсов от нормы, но не несет ответственности за потери, вызванные удорожанием материалов.

Для постоянных затрат рассчитывают отклонение по общей сумме, причем каждый руководитель отвечает за ту часть постоянных расходов, на которую он реально может воздействовать:
Опз = Хф Хп,

где Хф, Хп — соответственно фактические и плановые постоянные затраты.
Отклонения по объему производства можно разбить на большие группы: отклонения по мощности и по эффективности.

Отклонение по мощности:
Ом = (Сф—Сп) Фп,

где Сф — стоимость основных фондов (количественный фактор);

Ф — фондоотдача (качественный фактор).
Отклонение по фондоотдаче:
О = Сфф—Фп).
Схема расчета отклонений по прибыли представлена на рис. 1, формулы расчета и пояснения — в табл. 1.

Для контроля и анализа отклонений разработан классификатор возможных причин и возможных виновников отклоне­ний. Пример такого классификатора показан в табл. 2. Каждому отклонению присваивается пятизначный код; первые три цифры — код ответственного за проставление шифра причины, последние две цифры — код виновника отклонений.

Коды отклонений проставляются в дополнительных лимитно-заборных картах. Таким образом, появляется возможность контроля причин отклонений в момент их возникновения.

Материалы, полученные со склада по лимитно-заборным картам, но оставшиеся неиспользованными к концу отчетного периода, возвращают на склад (это фиксируется в накладной на внутреннее перемещение материалов). Готовую продукцию после приемки отделом технического контроля сдают на склад. При этом должен оформляться первичный документ (сдаточный ордер), который удостоверяет выпуск продукции. Требования, накладные на внутреннее перемещение товарно-материальных ценностей и сдаточные ордера ежедневно передают в планово-экономический отдел и бухгалтерию.

Рис. 1 Схема расчета отклонений по прибыли

Таблица 1

^ Отклонения по прибыли

Показатель

Формула расчета

^ Экономический смысл

1

2

3

^ 1. Отклонения по совокупным производственным затратам

O1 = Зф — ЗП, где 3 — совокупные производственные затраты; Ol = О11+ Ol2+Ol3+Ol4

Отличие фактических совокупных производственных затрат от плано­вого уровня

1.1. Отклонения по материа­лам

O11 = Мф — Мп, где М — затраты на материалы;

О11 = О111112113

Отличие фактических затрат на материалы от планового уровня

1.1.1. Отклонения по объему выпуска

О111ПНП(QФ-QП), где Н — норма расхода материала на еди­ницу продукции в натуральных единицах; Ц — цена за натуральную единицу материала (кг, м3 и т.п.); Q — объем выпуска

Экономия или перерасход затрат на материалы, вызванные отличием фактического объема выпуска от планового

1.1.2. Отклонения по нормам расхода

О112 = Цффп) QФ

Экономия или перерасход затрат на материалы, вызванные отличием фактического расхода материалов на единицу продукции от норма­тивного (планового) уровня

1.1.3. Отклонения по цене на материалы

О113=(ЦПФФ QФ

Экономия или перерасход затрат на материалы, вызванные отличием фактической цены покупки материалов планового уровня

1.3.2. Отклонения по ставке переменных расходов

О132 = QФФ - рП)

Экономия или перерасход по зар­плате основных рабочих, вызванные отличием фактической ставки переменных общепроизводственных расходов в расчете на единицу продукции от запланированного уровня

1.4. Отклонения по постоянным общепроизводственным общехозяйственным расходам


O14 = Pconst ф — Р const п,

где Pconst — величина общепроизводст­венных или общехозяйственных расхо­дов

Экономия или перерасход по об­щехозяйственным или общепроиз­водственным расходам

продолжение табл. 1

1

2

3

2. ^ Отклонения по выручке от реализации

02 = Вф — Вп,

где В — чистая выручка

02 = O21 + 022

Опережение или отставание фак­тического объема выручки от за­планированного

2.1. Отклонение по объему реализации

021 = Цп (QФ - QП),

где Q — объем выпуска, Ц — цена за единицу продукции

Опережение или отставание фак­тического объема выручки от за­планированного, вызванное отли­чием фактического объема реализо­ванной продукции в натуральном выражении от запланированного

2.2. Отклонение по ценам реализации

022 = (ЦФ - ЦП) QФ

Опережение или отставание фак­тического объема выручки от за­планированного за счет отличия фактических цен реализации от плановых

1.2. Отклонения по фонду оплаты труда


О12 = Зф - Зп,

где 3 — издержки на зарплату;

О12 = O121+O122+O123

Экономия или перерасход по зар­плате основных рабочих


1.2.1. Отклонения по объему выпуска


О121ПТП(QФ - QП)

где 3 — часовая ставка;

Т — трудоемкость единицы продукции

Экономия или перерасход по зар­плате основных рабочих, вызванные отличием фактического выпуска от запланированного

1.2.2. Отклонения по ставке зарплаты


О122 = ТНф - Зп) QФ


Экономия или перерасход по зар­плате основных рабочих, вызванные отличием фактической ставки оп­латы труда от запланированной


1.2.3.Отклонения по произво­дительности труда


О123= (ТФ - Тп) Зп QФ

Экономия или перерасход по зар­плате основных рабочих, вызванные ростом или падением фактической производительности труда по срав­нению с плановым уровнем


окончание табл. 1

1

2

3

1.3. Отклонения по перемен­ным общепроизводственным расходам

013 =Pvar ф — Pvar п,

где Pvar — переменная часть общепро­изводственных расходов

О13 = О131 + О132

Отличие фактических перемен­ных общепроизводственных расхо­дов от их планового уровня

1.3.1. Отклонения по объему выпуска


О131=( QФ — QП) рП

где р — переменные расходы на единицу выпуска

Экономия или перерасход по пе­ременным общепроизводственным расходам, вызванные отличием фак­тического объема выпуска от плано­вого уровня

^ 3. Отклонения по вздержкам реализации и обращения

ОЗ = КФ — КП,

где К— издержки реализации и обра­щения

О3 = O31 + О32

Экономия или перерасход по из­держкам реализации и обращения

3.1. Отклонения по перемен­ным издержкам реализации и обращения

О31var р— Кvar об ,

где Кvar переменные издержки реали­зации и обращения

О31 = О311 + О312

Экономия или перерасход по пе­ременным издержкам реализации и обращения

3.1.1. Отклонения переменных издержек реализации и обра­щения по объему выпуска

О311 =( QФ - QПп,

где к - ставка переменных издержек реализации и обращения на единицу продукции

Экономия или перерасход по пе­ременным издержкам реализации и обращения, вызванные отличием фактического объема выпуска от планового уровня

3.1.2. Отклонения по ставке переменных, издержек реализации и обращения на единицу продукции

О312= QФф — кп)

Экономия или перерасход по зар­плате основных рабочих, вызванные отличием фактической ставки пе­ременных издержек реализации и обращения на единицу продукции от планового уровня

3.2. Отклонения по постоян­ным издержкам реализации и обращения

O32 = К const фК const п

где К const — постоянные издержки реализации и обращения

Экономия или перерасход факти­ческих постоянных издержек реали­зации и обращения от их планового уровня



Таблица 2

Пример классификатора причин отклонений

Величина отклонения

Выявленные причины отклонения

Центр ответственности, определяющий причины отклонений

Код центра ответственности

Центр ответственности – виновник отклонения

Код центра ответственности виновника



















На основании этих доку­ментов составляют ежедневную оперативную сводку. Пример формы докладной оперативной сводки по расходованию материалов представлен в табл. 3.
Таблица 3

Пример классификатора причин отклонений

Наименование

продукции

Плановая потребность в сырье и материалах по норме

Фактический расход

материалов

Информация об отклонениях за период

Номенклатурный № материала

Цена материала, грн.

Единица

измерения

Количество

Сумма, грн.

Номенклатурный № материала

Цена материала, грн.

Единица

измерения

Количество

Сумма, грн.

Цена материала, грн.

Количество

Сумма, грн.












































Контроллер при анализе отклонений решает специфическую задачи — не только определяет значение и причину отклонения, но и вырабатывает рекомендации по его устранению (если оно нежелательно) или усилению (если оно благоприятно).

Расчет отклонений используется не только для оценки текущей деятельности предприятия; он также может быть примером для анализа долгосрочных стратегических программ развития предприятия, связанных с инвестированием. В силу своей специфики инвестиционные проекты являются особым объек­том контроллинга и заслуживают отдельного изучения.
^ Теоретический вопрос. Центры ответственности и их классификация по элементам ответственности и функциональному признаку. Внутренний контроль за центрами ответственности.

В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности. Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения (рис. 1)

Рисунок 1 – Классификация центров ответственности

^ Центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может служить цех по ремонту энергетического оборудования. Можно считать, что центр затрат – самое мелкое подразделение, а остальные центры ответственности состоят из центров затрат. В соответствии с классификацией затрат центры затрат можно разбить на центры регулируемых затрат и центры частично регулируемых затрат.

Можно установить

оптимальное соотношение

Рисунок 2 – Модель функционирования центра регулируемых затрат
Нельзя установить

оптимальное соотношение

Рисунок 3 – Модель функционирования центра слабо регулируемых затрат
Примером центра регулируемых затрат может служить цех основного производства. Следует отметить, что помимо достижения оптимального соотношения между затратами и выпуском у центров регулируемых затрат есть и другие важные цели, например, обеспечение необходимого уровня качества продукции. Среди затрат указанных центров преобладают полностью регулируемые затраты, но есть и затраты других типов (например, в цехе основного производства – амортизация оборудования).

Примерами центров произвольных (слабо регулируемых) затрат могут служить конструкторское бюро, администрация предприятия.

^ Центр выручки – это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченному объеме), например , отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затраты не ее реализации (рис.4).
Взаимосвязь между входом

и выходом отсутствует


Рисунок 4 – Модель функционирования центра выручки

^ Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например предприятие в составе крупного объединения (рис. 5). Центр прибыли может в свою очередь состоять из нескольких центров затрат. Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь состоит из цехов и подразделений. Примером может служить одиночное предприятие в составе объединения.

Существует взаимосвязь между входом

и выходом


Работа

Затраты, грн.

Выручка, грн.



Рисунок 5 – Модель функционирования центра прибыли

Деление предприятия по центрам прибыли обычно применяется при дивизиональной организационной структуре (один дивизион – один центр прибыли), но возможны и исключения. Например, иногда в качестве центров прибыли выделяются функциональные подразделения предприятия или его вспомогательные службы: отдел маркетинга, подразделения вспомогательного производства. В этом случае затратами одела маркетинга будет считаться нормативная заводская себестоимость продукции плюс затраты самого одела маркетинга, выручкой – выручка от реализации, а прибылью – разность между ними. Такие функциональные центры называют «псевдоцентрами прибыли». Если предприятие выделяет в качестве центров ответственности функциональные подразделения или вспомогательное производства .то встает вопрос о механизме формирования внутренних цен.

^ Центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты (рис. 6), например новый строящийся производственный объект , предприятие в составе объединения.

Существует взаимосвязь между прибылью и

инвестированным капиталом


Работа

Капиталовложения, грн.

Прибыль, грн.



Рисунок 6 – Модель функционирования центра инвестиций

Итак, были рассмотрены особенности различных видов центров ответственности. На предприятии чаще всего применяют следующие принципы выделения центров ответственности: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства затрат.

По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности:

  • Обслуживающие;

  • Материальные;

  • Производственные

  • Управленческие

  • Сбытовые.

Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри предприятия (примерами могут служить электроподстанция, рабочая столовая и др.) – это вспомогательные центры.

Материальные центры ответственности служат для заготовления и хранения материалов (например, отдел материально-технического снабжения, склады) – это могут быть как основные, так и вспомогательные центры. Обычно затраты материальных центров ответственности можно отнести на конкретный вид продукции (при достаточно детальном учете).

Производственные центры ответственности – это подразделения основного и вспомогательного производств. Затраты подразделений основного производства обычно можно отнести на конкретную продукцию. Затраты вспомогательных о производственных центров включаются в себестоимость продукции опосредованно (через основные центры ответственности).

Управленческие центры ответственности – заводоуправление, бухгалтерия, юридический отдел и т.п. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции. На практике обычно их распределяют по видам продукции пропорционально выбранной базе (зарплате, прямым затратам), хотя такое распределение достаточно условно.

Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции (например, отдел маркетинга, отдел сбыта) – это основные центры ответственности, их работу, как правило, можно соотнести с конкретными видами продукции.

Существуют два варианта деления на центры ответственности по территориальному принципу (оно обычно дополняет деление по функциональному принципу). Первый вариант. В рамках одного центра ответственности объединены несколько функций. Например, некоторые предприятие имеет несколько представительств в разных регионах и каждое такое представительство занимается маркетингом, рекламой, сбытом продукции и отслеживанием договоров. Представительства эти небольшие, а потому делить их на более мелкие центры ответственности нерационально. Каждое такое представительство становится единым центром ответственности, объединяющим сразу несколько функций: маркетинг, рекламу, сбыт и отслеживание договоров.

^ Второй вариант. Одно функциональное направление деятельности подразделяют на несколько центров ответственности, например, предприятие имеет несколько складов, расположенных в разных концах города. Идею деления предприятия на центры ответственности по функциональному принципу можно развить дальше, разделив функциональные центры по принципу сходства структуры затрат (дополнительное удобство – возможность работы с одинаковыми калькуляциями затрат, одинаковыми нормативам). Например. В ремонтном цехе есть несколько сверлильных, несколько фрезерных станков, которые можно объединить в одну структуру для упрощения расчетов (рис. 7).



Рисунок 7 – Пример выделения центров ответственности по функциональному принципу
Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

  • в каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

  • в каждом центре должен быть ответственный;

  • степень детализации должна быть достаточной для анализа но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

  • желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

  • на центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать;

  • поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Деление предприятия на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания на предприятии системы управленческого учета, представляющей собой важнейший элемент всей системы контроллинга.
^ Задача

Исходные данные: Выручка от реализации (доход) Д=749 грн., постоянные затраты b=249 грн., запас финансовой прочности Зфм=337 грн., переменные затраты на единицу продукции а= 11 грн.

Определить такие показатели:

  1. Переменные затраты на весь объем продукции которая, была реализована;

  2. Объем производства, который был реализован;

  3. Цену единицы продукции;

  4. Объем производства в точке безубыточности (на пороге рентабельности);

  5. Доход в точке безубыточности;

  6. Границу безопасности;

  7. Зону безопасности производства;

  8. Прибыль от реализации;

  9. Рентабельность продукции;

  10. Рентабельность оборота;

  11. Коэффициент прибыли;

  12. Коэффициент операционного левериджа на весь объем реализованной продукции;

  13. Коэффициент операционного левериджа в точке безубыточности;

  14. Неэффективную часть затрат на весь объем реализованной продукции;

  15. Неэффективную часть затрат в точке безубыточности;

  16. Маржинальный доход на весь объем реализованной продукции;

  17. Маржинальный доход в точке безубыточности.

Определить графическим методом: переменные, постоянные и полные затраты, доход; области прибыли, убытка, маржинального дохода; объем производства и доход в точке безубыточности, объем производства, который был реализован и доход от реализации; запас финансовой прочности и зону безопасности производства.

Решение.

  1. Определяем доход в точке безубыточности (Дтб)

Дтб=схтб=сх-Зфм= 412 (грн.)

  1. Определяем объем производства в точке безубыточности (на пороге рентабельности) (хтб)

хтб = (схтбb)/а= 15 (шт.)

  1. Определяем цену единицы продукции (с)

с = Дтб/ хтб = 27,8 (грн.)

  1. Определяем объем производства, который был реализован (х)

х = Д/с = 27 (шт.)

  1. Определяем переменные затраты на весь объем реализованной продукции (Впер)

Впер=ах=296,33 (грн)

  1. Определяем границу безопасности (Мб)

Мб=1-( схтб/ сх)=0,45

  1. Определяем зону безопасности производства (Зб)

Зб= х -хтб= 12 (шт)

  1. Определяем прибыль от реализации (Пр)

Пр=Д-З=Д-ах-b= 203,67 (грн.)

  1. Определяем рентабельность продукции (Рп)

Рп = (сх-ах-b)/( ах+b)*100= 37,35 %

  1. Определяем рентабельность оборота (Ро)

Ро=(сх-ах-b)/сх*100=27,19 %

  1. Определяем коэффициент прибыли (Кпр)

Кпр=(сх-ах)/ах=1-а/с= 0,46

  1. Определяем коэффициент операционного левериджа на весь объем реализованной продукции (Кол)

Кол= b/( ах+b)=0,6

  1. Определяем коэффициент операционного левериджа в точке безубыточности (Колтб))

Кпртб)= Колтб)= b/ схтб= b/ (ахтб+ b)=0,6

  1. Определяем неэффективную часть затрат на весь объем реализованной продукции (Н)

Н= Кпр-R=b/ сх=0,33

  1. Определяем неэффективную часть затрат в точке безубыточности (Нтб)

Нтб= b/ схтб=0,6

  1. Определяем маржинальный доход на весь объем реализованной продукции (МД). Разность между выручкой реализации и переменными затратами на этот объем (после достижения точки безубыточности маржинальный доход также может быть рассчитан как сумма прибыли и постоянных затрат)

МД=сх-ах= 452,67 (грн.)

  1. Определяем маржинальный доход в точке безубыточности (МДтб).

МДтб=схтб-ахтб= 249 (грн.)


Зфм

хтб

х

Дтб

Д

Зб


область прибыли – область убытка -

область маржинального дохода –

объем производства в точке безубыточности – хтб

доход в точке безубыточности – Дтб

объем производства, который был реализован - х

доход от реализации – Д

запас финансовой прочности – Зфм

зона безопасности производства - Зб


Скачать файл (245.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации