Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Анализ и разработка системы обучения персонала (на примере магазина ПРОСТО) - файл 1.doc


Анализ и разработка системы обучения персонала (на примере магазина ПРОСТО)
скачать (218 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc218kb.04.12.2011 15:05скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

Псковский государственный политехнический институт

кафедра: государственное и муниципальное управление


Курсовая работа
По дисциплине «Управление персоналом»
На тему: «Анализ и разработка системы обучения персонала»
Выполнила студентка факультета ФУЭ

Специальности «Государственное и муниципальное управление 4 курса

Григорьева Т. Н.
Руководитель курсовой работы

Дмитриева Ю. В.
Псков 2010
СОДЕРЖАНИЕ

Однако, исходя из всего изложенного, также можно сделать вывод о не достаточной разработке системы обучения персонала в магазине. Прежде всего, это касается недостаточного финансирования обучения персонала. 24

2.4 Разработка системы обучения 25

2.5 Оценка эффективности обучения 28



Введение

Тема курсовой работы – анализ и разработка системы обучения персонала в организации. Актуальность данной темы в системе обучения персонала в любой организации предполагает исследование уровня подготовки к работе сотрудников и проблем совершенствования, разработку плана обучения для успешного функционирования организации в целом.

Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества образования. Сегодня научное лидерство организации не является залогом лидерства в эффективности. Ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.1

Объектом исследования в курсовой работе является персонал организации.

Предметом исследования является система обучения персонала в целом. Для эффективной работы организации в век высоких технологий, формирование и внедрение системы обучения персонала в любой организации просто необходимо, чтобы своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка.

Цель курсовой работы состоит в анализе и разработке обучения персонала, а именно подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров магазина «ПРОСТО» и выработке мероприятий по её совершенствованию.

Задачами данной курсовой работы являются: 1) Изучить теоретические основы обучения персонала, а именно: основные понятия и концепции, виды обучения персонала, методы обучения; 2) Проанализировать на примере магазина «ПРОСТО» систему обучения персонала; 3) Разработать наиболее эффективную систему обучения персонала для магазина «ПРОСТО».
1. Организация обучения персонала

1.1. Основные понятия и концепции обучения

Есть прекрасная фраза, принадлежащая кому-то из великих людей, звучит она примерно так: «Вы говорите, что образование дорого. Тогда попробуйте подсчитать, почем невежество».1

Человек с самого своего рождения обучается или его обучают. Сначала это делают его родители, потом воспитатели в детском саду, потом учителя в школе, преподаватели в институте и так далее. Всю свою сознательную жизнь человек обучается, т. е. получает образование.

  1. Образование - целенаправленный процесс воспитания и обучения в интересах человека, общества, государства, сопровождающийся констатацией достижения гражданином (обучающимся) установленных государством образовательных уровней (образовательных цензов). Уровень общего и специального образования обуславливается требованиями производства, состоянием науки, техники и культуры, а также общественными отношениями.

Образование делится на два вида:

  • Общее;

  • Профессиональное.



  1. Профессиональное образование - это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат – подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения.

  2. Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это кадровая программа развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях.

Следует различать три вида обучения:

  • Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

  • Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

  • Переподготовка кадровобучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров:

  • Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, сточки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

  • Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому привязан к соответствующему рабочему месту.

  • Концепция обучения, ориентированная на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.


^ 1.2. Виды обучения персонала

Профессиональная подготовка кадров. Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности.

^ Профессиональная начальная подготовка кадров. Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки.

^ Профессиональная специализированная подготовка. Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией.

^ Профессиональное совершенствование. Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также стимулирования профессионального роста.

^ Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты.

^ Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе. Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители.

^ Профессиональная переподготовка. Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности.

Задачи обучения для отдельных целевых групп:

^ Учащаяся молодежь. Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности, в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (профессиональная школа-производство).

^ Специалисты с опытом работы. Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности.

Руководители с опытом работы. Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.д.

^ Обучение при вхождении в организацию. Необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации. При этом нет необходимости изучать всю совокупность ценностей и норм, существующих в организации. Важно знать те из них, которые являются ключевыми на первом этапе взаимодействия человека с организационным окружением и без знания которых могут возникнуть неразрешимые конфликты между человеком и окружением. Установление системы таких норм и ценностей и соответствующее описание их является важнейшей задачей руководства, в частности лиц, ответственных в организации за кадры.1

Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные характеристики которых должен в первую очередь изучить человек, входящий в организацию, являются следующие:

  • Миссия и основные цели организации

  • Допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации

  • Имидж и отличительный образ, который имеет и создает организация

  • Принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации как единого организма

  • Обязанности, которые должен будет взять на себя человек, вступив в определенную роль в организации

  • Поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек, выполняя роль.


^ 1.3. Методы обучения персонала

Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на:

а) методы обучения, применяемые входе выполнения работы,

б) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей),

в) методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

^ Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников Вашей организации и в стенах Вашей организации.1

Методы обучения персонала на рабочем месте:

Инструктаж: представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.
Ротация: представляет собой метод, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, то есть владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями. Такой метод позволяет обеспечить взаимозаменяемость работников и избежать кризисных ситуаций в случае болезней, увольнений, внезапного увеличения объема работ. Ротация в наукоемких производствах, в сферах деятельности, связанных в основном с интеллектуальным трудом, может осуществляться, как правило, лишь на уровне отдельных ролей членов команды. Это обусловлено тем, что научно- технический прогресс предопределяет все большее усложнение технологий, инструментов, математического аппарата и т.д. и, несмотря на влияние информационных технологий, порождает узкую интеллектуальную специализацию.1
Делегирование: передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы. Особенно эффективно, с точки зрения мотивации, на 2-3 году работы сотрудника на конкретном рабочем месте.

Метод усложняющих заданий: специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень – самостоятельное выполнение задания.
Ученичество и наставничество: являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников – с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, виноделии, управлении. Прежде чем приступить к самостоятельной практике будущие доктора (уже закончившие теоретический курс) работают в течение нескольких под руководством опытного врача, выполняя его задания и постепенно переходя к самостоятельной работе. Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь – они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д. Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время, такое обучение часто бывает слишком узким для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.

^ Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Методы обучения персонала вне рабочего места:

Чтение лекции: лекционный метод опирается на деятельность инструктора, представляющего стажерам информацию, и является одной из наименее дорогих форм обучения, потому что связана с небольшими издержками для организации и может использоваться при большом контингенте обучающих. Несмотря на критику, что этот метод не предоставляет возможностей для практики и обратной связи, оценки результатов обучения, использующего метод лекций, показали, что с его помощью можно обеспечить, по крайне мере, средний уровень эффективности.

Конференция: этот метод использует структурированные дискуссии между инструктором и стажером в относительно малых группах. В то время как метод лекции предусматривает одностороннюю связь, метод конференции обеспечивает двухстороннее обсуждение и поэтому может использоваться для того, чтобы проверить понимание участников и вызвать реакцию на то, что преподается. Поскольку это влечет за собой высокую степень причастности обучаемого, метод конференции особенно эффективен для увеличения приверженности стажера или изменения установок.

Моделирование: моделирование, или имитация, - это тщательно разработанные упражнения, смоделированные на основе реальных ситуаций, в выполнении которых стажеры учувствуют и получают обратную связь. Моделирование трудовых ситуация особенно полезно для тех рабочих мест, в которых высоки риск и цена ошибки (например, обучение пилотов) или в которых прямое наблюдение и обратная связь, как правило, отсутствуют (например, принятие управленческих решений).

Деловые игры: коллективная игра (часто с применением компьютера), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений. Этот метод обучения является наиболее близким к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес - плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.1

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов): позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а преподаватель направляет и контролирует их работу. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций (содержание конкретной ситуации), а также развить навыки принятия решений, разработки стратегии и т.д. Для успешного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты с помощью других методов обучения.

Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

В таблице 1 перечислены основные преимущества и недостатки способов предоставления обучения. Большая часть из них под­тверждается опытом многих организаций.

Таблица 1. Преимущества и недостатки различных методов обучения1

Обучение на рабочем месте

Обучение вне рабочего места

+ Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации.

Вряд ли точно соответствует потребностям организации

Доступность и частота обычно установлены внешней организацией

Участники встречаются только с работниками єтой же организации

+ Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций

+/- Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы

+/- Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы.

+ Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в Вашей организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ

+ Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах Вашей организации.

- Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты.

- Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена.

+ Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии

+ Может быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении.

+ Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри Вашей организации.

- Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.

+ В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.

+ Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой.

- Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы

Условные обозначения: + преимущества; - недостатки


^ 2. Анализ и разработка системы обучения персонала на примере магазина бытовой техники «ПРОСТО».
2.1. Краткое описание фирмы и ее структура.

«ПРОСТО» — сеть магазинов бытовой техники и электроники — работает на рынке бытовой техники и электроники с 1991 года. В результате ребрендинга в 2006 г. розничный бренд «Альтернатива синицы» был изменен на «ПРОСТО». Сегодняшние магазины «ПРОСТО» открыты в Санкт-Петербурге, Ленобласти (г. Всеволожск, г. Кириши, г. Выборг, г. Гатчина, г. Кингисепп), в Пскове и Великом Новгороде.

Основной вид деятельности – розничная торговля бытовой техникой.

Компания — один из старейших игроков на рынке бытовой техники и электроники. Прямые контракты с крупнейшими мировыми производителями бытовой техники и электроники (SONY с 1994 г., Samsung с 1995 г., Philips c 1996 г., LG с 1997 г.) позволяют поддерживать постоянный и широкий ассортимент ведущих брендов.

Ассортимент магазинов «ПРОСТО» включает товары более 50 крупнейших мировых производителей, таких как Sony, Samsung, Philips, LG, Pioneer, Alpine, Panasonic, Daewoo, Gorenje, Bosch, Hansa, Zanussi, Toshiba, Beko, Electrolux, Whirlpool, Ardo, Indesit, Candy, AEG, Vitek, Liebherr, Kaiser, Ariston, Asko, Hotpoint-Ariston, Toshiba, Asustec, Braun, Moulinex, Tefal, Rowenta и др. Юридический адрес во Пскове улица Юбилейная дом 68 ТЦ «Пик 60».

Предоставляя лучшее качество обслуживания, ассортимент и цены магазины «ПРОСТО» удовлетворяют потребность покупателя в комфорте и простоте совершения покупок техники для дома.

^ Просто купить.

Магазин предлагает доступные цены на весь ассортимент. Специальные ценовые предложения в каждой категории в любое время года позволяют совершить наиболее выгодную покупку.

Кроме того, в сети магазинов «ПРОСТО» действует дисконтная программа. Все владельцы дисконтных карт получают скидку 5% на весь ассортимент.

^ Просто выбрать.

В магазинах «ПРОСТО» представлены самые популярные и наиболее востребованные модели техники крупнейших мировых производителей, выбранные с учётом потребностей покупателей. Здесь нет ничего лишнего, не нужно тратить время на поиск, все собрано в одном месте.

^ Просто комфортно.

Стандарты обслуживания «ПРОСТО» позволяют создать комфортную обстановку доброжелательного компетентного обслуживания каждого покупателя.

^ Просто надежно.

Вся техника, продаваемая в сети «ПРОСТО», имеет гарантию производителей.

Целью магазина является удовлетворение потребностей потребителя, при этом получая максимальный доход от реализации товаров.

В штате «ПРОСТО» числится 22 человека, включая квалифицированных и неквалифицированных работников. В организации существует служба по работе с персоналом, в обязанности которой входит найм, отбор, адаптация, оценка и аттестация персонала, продвижение, обучение и развитие персонала, а также решение вопросов увольнения персонала.

Общее руководство магазином бытовой техники осуществляется управляющим (рис.1), который принимает решения по оперативному управлению магазином (в.т.ч. вопросы управления персоналом). Он решает самостоятельно все вопросы деятельности магазина, представляет его интересы. Распоряжается в пределах компетенции имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками магазина. Управляющий несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность магазина, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества. Координирует совою работу с Генеральным директором фирмы и общим собранием учредителей.
^


ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР










^ НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА КАДРОВ




Зам. Начальника отдела кадров


Рис.1 Организационная схема магазина «ПРОСТО»
Бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Администратор организует бесперебойную работу предприятия. Осуществляет закупочную деятельность. Осуществляет контроль за соответствующим оформлением торгового зала, помещения предприятия в целом, следит за размещением, обновлением и состоянием рекламы. Обеспечивает чистоту и порядок в торговом зале, на складе, на предприятии в целом и на прилегающей территории. Контролирует выход работников на работу, присутствие работников на рабочем месте в течение рабочего дня, контролирует опрятный вид работников, ношение работниками в рабочее время форменной рабочей одежды.

Заведующая отделом организует бесперебойную работу отдела. Организовывает приемку-сдачу товаров на склад, контролирует своевременную подачу товаров в торговую секцию, проверяет качество, сроки годности товаров, проверяет наличие маркировок, ценников на товарах. Соблюдает сам и контролирует соблюдение подчиненными работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены, требований противопожарной безопасности, гражданской обороны.

Заместитель начальника отдела кадров непосредственно подчиняется начальнику отдела кадров. В его обязанности входит организация подготовки и переподготовки кадров, составление текущих и перспективных планов потребности в кадрах по профессиям, обеспечение предприятия работниками, набор и отбор персонала, осуществление контроля за состояние трудовой дисциплины, организация дежурства специалистов и служащих в выходные и праздничные дни, в отсутствии начальника отдела кадров исполнять его обязанности.

Продавец осуществляет предупредительное и вежливое обслуживание покупателей, создает для них необходимые условия для подбора и ознакомления заинтересовавшего их товара, контролирует отсутствие нарушений правил торговли, принимает меры по обеспечению отсутствия очередей. Производит полную предпродажную подготовку товаров (проверку наименования, количества, комплектности, сортности, цены, соответствия маркировки, распаковку, осмотр внешнего вида, прочее). Размещает и выкладывает товары по группам, видам с учетом товарного соседства, частоты спроса, удобства работы. Осуществляет предложение и показ товаров покупателям; оказывает покупателям помощь в выборе товаров, консультирует покупателей по вопросам назначения, свойств, качества товаров, о правилах ухода за товарами, о ценах, о предложении взаимозаменяемых товаров, новых и сопутствующих товаров; оформление паспорта (иного документа) на товар, имеющий гарантийный срок; производит упаковку покупки, выдачу или передачу покупки на контроль; производит обмен товаров. Контролирует наличие товаров в торговой секции, проверяет качество, сроки годности товаров, проверяет наличие и соответствие маркировок, ценников на товарах.

Структура кадрового состава магазина «ПРОСТО» формируется в соответствии со штатным расписанием (табл.2)
Таблица 2

Штатное расписание магазина «ПРОСТО».

Должность

Кол-во чел.

Оклад

ФОТ в год

1. руководители

1.1.Директор

1

15000

180000

1.2.Администратор

1

12000

144000

1.3.Зав.отделом

2

12000

288000

1.4.Сотрудники отдела кадров

2

12000

288000

2. Специалисты

2.1. Бухгалтер

1

10000

120000

3. Торгово-оперативный персонал

3.1. Продавец

6

8000

576000

3.2. Кассир

4

8000

384000

4. Вспомогательный персонал

4.1. Грузчик

3

6000

216000

4.2. Уборщица

2

5000

120000

Итого

20

 

2316000


Из таблицы 2 видно, что весь персонал «ПРОСТО» разбит на 4 категории: руководители, специалисты, торгово-оперативный персонал и вспомогательный персонал. В состав руководителей входят: директор, администратор и заведующие отделами. К специалистам относится бухгалтер. В составе торгово-оперативного персонала выделяют должности продавцов и кассиров. В составе вспомогательного персонала профессии, грузчиков и уборщиков.

Таким образом, организационная структура магазина «ПРОСТО» построена по линейно-функциональному признаку. С учетом того, что рассматриваемое нами предприятие является предприятием розничной торговли, распределение обязанностей по функциональному признаку и линейная подчиненность являются оптимальными. Прямое подчинение работников не нарушает нормативов и норм управляемости, так как все работники имеют большую степень самостоятельности в принятии решений.
^ 2.2. Анализ системы обучения персонала в магазине «ПРОСТО».

Руководством магазина «ПРОСТО» созданы программы, обеспечивающие развитие потенциала компании, разработаны основные направления деятельности отдела персонала, равно как и структурирована работа иных подразделений магазина.

В магазине «ПРОСТО» ведущие роли занимают две концепции, которые применяются в равной степени. Концепцию специализированного обучения использую, когда обучения нужно здесь и сейчас иди на короткий промежуток времени.

Также и используют концепцию многопрофильного обучения, что позволяет повысить внутрипроизводственную мобильность.

В «ПРОСТО» наиболее распространенным является обучение на рабочем месте, когда опытного работника просят взять шефство над новичком и на реальных примерах показать ему, как следует выполнять ту или иную работу. Данная форма обучения имеет много преимуществ, среди которых – небольшие затраты на обучение и материалы, простота передачи знаний о процессе труда.

Место обучения – это место работы.

К другим часто используемым методам обучения относятся:

• обучение в классе, включая лекции, фильмы, моделирование ситуаций;

• программированное обучение с использованием компьютера, когда работник самостоятельно изучает материал, решает учебные задачи и выполняет упражнения;

• конференции и семинары, на которых их участники с помощью инструктора анализируют конкретные ситуации и обсуждают профессиональные темы.

Продвижение по службе в магазине собственных работников позволяет готовить и удерживать необходимых ей специалистов. Сотрудники организации знают, что у них есть перспектива профессионального роста, что стимулирует повышение квалификации.

Один из подходов к выдвижению изнутри в данной организации – объявление о замещении вакантной должности, когда все сотрудники магазина получают информацию о возможностях продвижения по службе или переводах работников. Заинтересованные в той или иной должности сотрудники обращаются в отдел кадров, специалисты которого выбирают наиболее подходящую кандидатуру.

Еще один подход, используемый в «ПРОСТО», так называемая «взаимозаменяемость сотрудников». В случае необходимости тот или иной сотрудник может заменить своего товарища. Данный метод очень эффективен и полезен, так как позволяет сохранить средства и время на поиск новых сотрудников.

Аттестация по результатам деятельности – еще один метод развития эффективной рабочей силы в магазине «ПРОСТО», заключающийся в рассмотрении показателей выполнения рабочих заданий с целью оценки производительности труда. Оценивая достигнутые сотрудниками результаты, опытные менеджеры осуществляют обратную связь с подчиненными и поощряют лучших из них, определяют направления совершенствования процесса труда.

При проведении аттестации специалисты «ПРОСТО» особое внимание уделяют обучению менеджеров эффективным методам проведения аттестации, а также правильной оценке результатов выполнения сотрудниками заданий.

В магазине «ПРСТО» формальная обратная связь руководства и сотрудников осуществляется в форме ежегодных аттестационных собеседований. Но весьма часто такого рода встречи начальника и подчиненных никак не способствуют повышению результатов выполнения рабочих заданий. Менеджеры далеко не всегда имеют представление об истинных причинах связанных с работой рядовых сотрудников проблем. Нередко предложения менеджеров (возможно, в высшей степени полезные) преподносятся как единственно верные, что вынуждает работников занимать оборонительную позицию и отвергать их. В исследованиях, посвященных оценочным собеседованиям, содержатся некоторые рекомендации по повышению их эффективности.

1 Проверяющий должен досконально знать обязанности аттестуемого работника.

2. Оценивая работу подчиненного, начальнику следует пригласить его к сотрудничеству, а не читать ему нравоучения (это, прежде всего, относится к аттестации опытных, знающих работников).

3 Оценка проверяющего должна учитывать индивидуальные характеристики подчиненного, специфику его деятельности и уровень ожиданий, например, работники-новички, нуждаются в обратной связи в значительно большей мере, чем опытные сотрудники.

Итак, можно сделать вывод, что система обучения и развития персонала в магазине «ПРОСТО» является определяющей для принятия многих ключевых управленческих решений в кадровом менеджменте – в частности, решений, касающихся перераспределения компетенций и полномочий, создания кадрового резерва, перемещения работников на новые должностные позиции, оценки эффективности использования кадровых ресурсов.

Обучение и развитие персонала организации – одна из важнейших функций кадровой политики «ПРОСТО», позволяющая не только повысить квалификацию сотрудников и их личностный потенциал, но и при правильной ее реализации выступить в качестве одного из мощных методов поддержания работоспособности персонала.
^ 2.3. Проблемы и пути их решения.

Однако, исходя из всего изложенного, также можно сделать вывод о не достаточной разработке системы обучения персонала в магазине. Прежде всего, это касается недостаточного финансирования обучения персонала.


Руководителям организации стоило бы наладить связи с учебными центрами, которые качественно и эффективно могли бы излагать материал для переподготовки или повышения квалификации сотрудников.

Также выявилась проблема отдаленности высшего руководства от простых сотрудников магазина. Начальство не участвует в жизни коллектива, что мешает давать качественную и правильную оценку при аттестации персонала. Вследствие чего руководство дает, может быть и верные, но не уместные в данной ситуации управленческие решения по обучению персонала.

Руководство компании и подразделений осознает необходимость обучения персонала. Для обеспечения необходимого уровня компетентности и квалификации персонала необходимо разработать и внедрить «Положение о непрерывном обучении работников магазина», которое устанавливает единый порядок организации и проведения непрерывного обучения на предприятии.

Целью непрерывного обучения является последовательное расширение и углубление знаний, повышение профессионального мастерства.

Непрерывное профессиональное обучение ведется по следующим направлениям:

самостоятельное обучение (самоподготовка);

обучение новых работников (учеников);

курсы целевого назначения (проводится при изменении технологических процессов, организационных изменениях и нововведениях на предприятии);

обучение руководителей, специалистов и служащих.

Обучение новых работников отдела продаж должно осуществляться в соответствии с ученическим договором (ст. 198–208 ТК РФ). Обучение проводится преподавателем по теоретическому обучению или инструктором по производственному обучению в течение 3–6 месяцев.

В отделе продаж можно организовать обучение высшего руководства и руководителей среднего звена без отрыва от производства. Обучение может проводиться в виде семинаров и лекций. По окончании прослушанных курсов необходимо сдать экзамены, в виде самостоятельно разработанных проектов по определенно заданным темам. А в конце будут выданы сертификаты удостоверяющие, что данный работник прошел курс обучения.

Говоря об обучение необходимо отметить наличие такого фактора как эффективность обучения. Необходимо проанализировать какую пользу от обучения работников получает отдел, и использовать эту информацию при подготовке и проведении учебных программ.

Процесс обучения необходимо контролировать. Составной частью управленческого контроля организации системы обучения является оценка. Оценка работы персонала – это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям.
^

2.4 Разработка системы обучения


Рассматривая кадры как важнейший ресурс производства, фирмы ставят задачу оптимального его использования, прежде всего за счет повышения качества, в том числе с помощью программ привлечения рабочей силы, кадрового планирования, отбора, мотивации, подготовки и повышения квалификации. Единая кадровая политика строится на базе тщательно разработанных стандартов устанавливающих требования к персоналу, подробной регламентации порядка работы с ними, введения типовых процедур работы с кадрами.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его. В одних фирмах затраты на обучение сотрудников считают долгосрочными инвестициями, которые со временем себя окупят, в других — выброшенными на ветер деньгами. Вкладывать средства в развитие персонала или нет, каждая компания решает, исходя из собственных возможностей и потребностей. Хотя преимуществ больше появляется у тех, кто уделяет должное внимание повышению квалификации работников.

Проанализируем имеющуюся ситуацию в магазине «ПРОСТО».

Магазин, имея опытных и квалифицированных работников в сфере непосредственной продажи техники, обладает на самом деле недостаточными интеллектуальными ресурсами для продвижения и реализации продукции. Директор фирмы на самом деле имеет достаточно большой опыт управления, не только на данной фирме, но и в других организациях, однако современные условия диктуют все новые правила игры на рынке. Обучение управляющего персонала должно стать неотъемлемой частью кадровой политики.

Итак, мы обосновали необходимость обучения управленческого персонала. Теперь обозначим в пунктах цели обучения:

  1. Формирование новых знаний и освоения новых методов в области реализации и продвижения товара.

  2. Формирование полных, достоверных знаний о продаваемом продукте и их пополнение и обновление.

  3. Освоение необходимой правовой базы и культурных особенностей отдельных стран – потенциальных партнеров.

Для реализации первой намеченной цели, персонал должен время от времени, хотя бы 1 раз в полгода посещать обучающие семинары. А поскольку на фирме работают много сотрудников, для того, чтобы компания не оставалась без работников, на семинары можно посылать по 1-4 человека в разные периоды времени. Семинары так же должны проходить в разных направлениях и тематиках. Таким образом, постепенно получая новые знания, сотрудники могут делиться ими с коллегами, таким образом, закрепляя данный им материал и применять его на практике. Не менее важным в этом отношении, то есть для развития практических навыков продаж становятся тренинги. Их так же хотя бы раз в год можно было бы посещать, но на этот раз – вместе.

Для усвоения и обновления знаний о продаваемо продукции можно предложить проводить закрытые лекции с участием производителей той или иной бытовой техники, которые способны структурировать новые знания и выдать информацию, включающую технологические новинки. Информация должна быть предоставлена так же у каждого в печатном виде.

Одной из особенностей обучения должно стать самообучение – посещение выставок по основным или смежным тематикам, использование Интернет-ресурсов, отраслевых журналов. Это позволит находиться постоянно в курсе событий на отечественном и зарубежных рынках, быть осведомленным о позициях потенциальных конкурентов, появлении новых возможностей и угроз со стороны потребителей, поставщиков и т.д.

Составим план обучения персонала на ближайший год и определим бюджет его исполнения.
Таблица 3

Группа работников

I квартал

II квартал

III квартал

IV квартал

6 человек

Семинар







Тренинг

5 человек




Семинар




7 человек







Семинар




13800

10000

21000

8000

















Лекции же и самообучение на внутрифирменном уровне должны проходить по мере необходимости.
^

2.5 Оценка эффективности обучения



Оценка результатов обучения и “шлифовка” - это переломный момент всего учебного цикла.

Цель учебного курса – добиться таких изменений в работе персонала, которые приведут в итоге к улучшению работы магазина.

Обучение на семинаре можно оценивать на четырех различных уровнях: мнение слушателей, объем полученных знаний, изменения стиля работы, результативность.

Мнение слушателей. Самым распространенным способом определения мнения слушателей о курсе обучения является анкетирование. Анкета, к примеру, может включать в себя следующие вопросы: “Что вам понравилось больше всего на занятиях?” “Что - меньше всего?” “Какова ваша общая оценка данного курса?”

Объем полученных знаний. Последовательное анкетирование до начала и после окончания учебного курса позволит слушателям оценить, насколько возросли их значения. Иногда усвоенный материал можно оценить с помощью письменных заданий или с помощью определенным образом составленных вопросников (вопрос и ряд ответов, из которых нужно выбрать правильный).

Таким образом, результативность проводимого обучения можно частично оценить с помощью анкеты.

Изменение стиля работы. Здесь применимы самые разные способы оценки изменения стиля работы или управленческих навыков слушателей курсов, которые можно использовать как для самооценки, так и для взаимной оценки или оценки руководящим составом.

Результативность. Исследуя использование временных и других ресурсов, можно оценить производительность труда персонала до и после обучения. Эти данные можно переработать и представить в виде расчета изменения эффективности работы персонала.

Разработаем оценку эффективности прохождения обучения всего персонала за год на основе следующих показателей:



Показатель

Показатели до обучения

Показатели после обучения

Объем продаж

44

61

Число подписанных контрактов

7

10

Число новых партнеров

7

12

Доход от продаж

3510000

7600000


Таким образом, эффект от обучения персонала достигнут. Основные показатели деятельности фирмы значительно выросли по сравнению с предыдущим годом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вопросы, связанные с обучением персонала организации, затрагивают всех людей, работающих в организации и сотрудников, стремящихся сделать успешную карьеру в организации. Задача обучения возникает перед руководителем организации, желающим повысить компетентность своих сотрудников, развить их качества и навыки, разрабатывать эффективные программы подготовки настоящих и будущих менеджеров.

В ходе выполнения курсовой работы я увидел в системе обучения магазина «ПРОСТО» достаточно много положительных моментов: частую периодичность обучения, самообучение отдельно взятых сотрудников. Важно то, что руководство организации заинтересовано в приобретении новых знаний и умений своим персоналом. Финансирование обучения со стороны руководства также имеет положительную оценку.

Но также есть и отрицательные моменты в системе обучения персонала в магазине «ПРОСТО». Прежде всего, это недостаточное финансирование проектов связанных с обучением персонала, а также немногообразие методов используемых для обучения сотрудников магазина.

Исследуя систему обучения в данной организации, я бы порекомендовал:

  1. Обучение в виде семинаров, лекций, конференции, тренингов не менее чем один раз в три месяца.

  2. Участие в обучении каждого сотрудника в обязательном и строгом порядке.

  3. 100% финансирование обучения лучших сотрудников по итогам работы за квартал, как дополнительный стимул к успешной работе.

4. Заключить договор на обучение вне рабочего места с фирмой, имеющий больший опыт и более квалифицированные кадры;

Непрерывное образование, сопровождающее человека в течение всей его жизни, способствует постоянному его развитию, вовлекает его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками. В условиях постоянной конкуренции в условиях современного рынка необходимость в повышении квалификации, овладении дополнительными знаниями актуальными сегодня и сейчас подталкивают и руководителей и персонал организации заинтересованных в успехе и процветании своего дела, профессии, специальности к постоянному росту.


^ СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:



  1. Ашаров Д. А. Управление персоналом./Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, М., 2004. – 193 с.

  2. Бычкова А. В. Управление персоналом: Учебное пособие. – Пенза: Изд-во Пенз. гос. Ун-та, 2005. – 200с.

  3. Громкова О.Н., Организационное поведение – М.ЮНИТИ-ДАНА, 1999

  4. Зайцев Г.Г., Управление персоналом: учебное пособие, СПб., Северо-запад, 2001

  5. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А., Человеческие ресурсы управления, М., Дело, 2000

  6. Карякин А. М. Управление персоналом: Электронное учебное пособие. 3я ред./ Иван. Гос. Энер. Ун-т. – Иваново, 2005. – 164 с.

  7. Кибанов.А.Я.,Управление персоналом организации, Москва, «Инфра-М», 2008 г.

  8. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. М.Дело, 1993

  9. Лебедев В.И., Психология и управление, М., Агропромиздат, 2001 г.

  10. Макарова И. К. Управление персоналом: Наглядное учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006 г.

  11. Малин А.С.,Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для ВУЗов. - М.: ГУ ВШЕ, 2002.

  12. Мескон М, Альберт М, Хедоуори Ф.. основы менеджмента: персонал. М.Дело, 1998

  13. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.Аспект Пресс, 1998

  14. Служебная карьера: учебно-методическое пособие. М.Экономика, 1998

  15. Спивак В. А. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009. – 336 с.

1 Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/

Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005, стр. 98.


1 Управление персоналом: учеб. пособие / В. А. Спивак. – М.: Эксмо, 2009 год, стр.212.

1 Бычкова А. В. Управление персоналом: Учебное пособие. – Пенза: Изд-во Пенз. Гос. Ун-та, 2005. – 117 – 119 стр.

1 Управление персоналом. Бычкова А. В.: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005 год.


1 Аширов Д. А. Управление персоналом./Московский междунар. Институт, М., 2004. – 115 стр.

1 Спивак В. А. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009. – 212 стр.

1 Управление персоналом. Бычкова А. В.: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005 год.



Скачать файл (218 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации