Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Лекции - Стратегическое управление деятельностью предприятия - файл 1.doc


Лекции - Стратегическое управление деятельностью предприятия
скачать (709 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc709kb.06.12.2011 11:27скачать

содержание

1.doc

  1   2   3   4
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Лекции

по дисциплине «Стратегическое управление деятельностью предприятия»
Составил: доцент, к.э.н. Макушева О.Н.

2008/09 уч. год

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ: СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ
Тема 1. Общая характеристика стратегического управления

1.1. Сущность стратегического управления

1.2. Предприятие как организация и объект стратегического управления

1.3. Виды предпринимательской деятельности


    1. Сущность стратегического управления

Управление - это процесс, направленный на достижение стратегических целей организации. Этот процесс представляет собой последовательность управленческих действий, проявляющихся в принятии и реализации тех или иных управленческих решений) Эти действия получили название управленческих функций. Слово «функция» (от лат. funcion) означает деятельность, обязанность. По­этому функции управления можно определить как виды деятельно­сти, необходимые для реализации самой процедуры управления.

Таблица 1

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика

Оперативное управление

Стратегическое управление

Миссия, предназначение

Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации

Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц

Объект концентрации внимания менеджмента

Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов

Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении

Учет фактора времени

Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу

Ориентация на долгосрочную перспективу

Основа построения системы управления

Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология

Люди, системы информационного обеспечения, рынок

Подход к управлению персоналом

Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций

Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия

Критерий эффективности управления

Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала

Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Автором концепции функционального разделения труда ме­неджеров был Анри Файоль. Он выделял пять основных функций управления: предвидение, организация, распорядительство, коорди­нация, контроль. С развитием менеджмента появились и другие виды управленческих функций, например, мотивация, коммуникация, ре­шение задач.

В современной теории управления в качестве основных его функций обычно рассматриваются: планирование; организация; координация и регулирование; контроль.

^ Стратегическое управление - это такое управление ор­ганизацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную дея­тельность на запросы потребителей, гибко реагирует и про­водит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает воз­можность организации выживать в долгосрочной перспекти­ве, достигая при этом своих целей.

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выжива­ние в долгосрочной перспективе. Когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фир­мой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосроч­ной перспективе автоматически означает, что фирма довольно ус­пешно справляется со своими задачами, принося своей деятельнос­тью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимо­действия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. Первый субъект - это фирма, производящая определенный продукт. Второй субъект - это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить. Третий субъект - это конкуренты, которые готовы продать покупате­лю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потреб­ность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном «любовном» треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заключен­ная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обяза­тельно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с про­дуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточ­ной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

Возможности стратегического управления не безграничны. Суще­ствует ряд ограничений на использование стратегического управ­ления, которые указывают на то, что и этот тип управления не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущ­ности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описа­ние желаемого будущего организации - это не детальное описа­ние ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую по­зицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, кото­рая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического плани­рования и практической реализации стратегии.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты вре­мени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осущест­вляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне от­лично от разработки долгосрочных планов, обязательных к испол­нению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осу­ществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. при­обретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия оши­бок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые воз­можности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существо­вавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соот­ветственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации,

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачас­тую основной упор делается на стратегическое планирование. Од­нако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и ор­ганизации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс вы­полнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому уп­равлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсис­тема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес­кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процес­сов. Эти процессы логически вытекают один из дру­гого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответст­венно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегичес­кого управления, так как он обеспечивает как базу для определе­ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе­ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддер­жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса: получение ресурсов из внешней среды (вход); превращение ресурсов в продукт (преобразование); передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отра­жение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне­ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив­ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния эко­номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по сле­дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по­тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направ­ления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями.

^ 1.2. Предприятие как организация и объект стратегического управления

Организацией традиционно называют объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей. При всем различии масштабов, сфер и видов деятельности у различных организаций есть несколько общих признаков:

1.Наличие целей существования (деятельности);

2.Существование устойчивых связей между членами органи­зации и правил, определяющих порядок этих взаимоотношений (организационная структура и культура);

3.Постоянное взаимодействие с окружающей (внешней для организации) средой;

4.Использование ресурсов для достижения организационных целей.

Предприятие-субъект предпринимательской деятельности, объединяющий экономические ресурсы и выполняющий одно или более функций для организации самостоятельного процесса производства товаров и услуг на свой риск для извлечения прибыли от пользования имуществом, продажи товара, выполнения работ или оказания услуг в зарегистрированном законом порядке.

Предприятие - самостоятельный хозяйствующий субъект с правами юридического лица, производящий продукцию, товары, услуги, выполняющий работы, т.е. занимающийся различными видами экономической деятельности. Экономическая деятельность может быть: производственная, торговая, финансовая, посредническая, страховая. Предприятие как самостоятельная хозяйственная единица характеризуется производственно-техническим, организационным, экономическим и социальным единством. Производственно-техническое единство определяется комплексом средств производства, обладающих технологическим единством и взаимосвязью отдельных стадий производственных процессов, в результате которых используемые на предприятии сырье и материалы превращаются в готовую продукцию. Также они позволяют оказывать услуги и выполнять определенные работы на сторону с целью извлечения прибыли.

Фирма - организация, использующая ресурсы для производства товаров и услуг с целью получения прибыли, владеющая и управляющая одним или несколькими предприятиями. Фирма – хозяйствующий субъект, который производит товары, оказывает услуги с целью удовлетворения общественных потребностей. Как хозяйствующий субъект, фирма обладает административной и экономической самостоятельностью, организационно-техническим единством, общностью целей деятельности.

Достижение организационных целей предполагает совмест­ную работу людей, являющихся сотрудниками организации. При этом каждая организация, будь то товарищество с ограниченной от­ветственностью, в котором заняты несколько человек или научно-исследовательский институт с тысячами сотрудников, нуждается в координации совместного взаимодействия, в установлении опреде­ленного внутриорганизационного порядка. Этот порядок проявляет­ся в форме организационной структуры.

Организационная структура создается для достижения орга­низационных целей, поэтому по мере изменения этих целей или ус­ловий их реализации может и должна претерпевать изменения, в противном случае эффективность органи­зации может существенно снизиться.

Традиционно под организационной структурой понимается принцип, положенный в основу разделения труда. Некоторые орга­низации строятся по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими одному из на­правлений деятельности - производство, финансы, снабжение, кад­ры. Такая организация называется функциональной.

Функциональная структура является старейшей. Ее еще на­зывают традиционной или классической. Этот вид структуры - ре­зультат разделения управления на элементы (отделы), каждый из ко­торых имеет свою определенную задачу в управлении, т.е. выполня­ет определенные функции. Преимущества функциональной структуры управления со­стоят в следующем: стимулирование деловой и профессиональной специализа­ции, т.к. специалист по финансам или маркетингу лучше выполнит свою работу, чем высшее руководство; улучшение координации в функциональных областях, т.к. служащие хорошо знают свою систему и свои обязанности; уменьшение или исключение дублирования усилий по реали­зации задач и снижение расходов. Недостатки функциональной структуры: функциональные отделы в решении своих задач могут отойти от основной цели фирмы, что может привести к конфликту между отделами и службами. Чаще всего такой конфликт возникает между отделами снабжения и производства, отделами финансов и снабже­ния и т.п.; ни один из отделов не несет ответственности за результаты деятельности всей организации. Функциональная структура эффективна в малых и некоторых средних фирмах. Крупные предприятия и корпорации в западных странах предпочитают другую структуру - дивизионную. Возникновение дивизионных структур было вызвано значи­тельным ростом числа крупных фирм и корпораций, проникновени­ем их в новые производственные сферы, порой совершенно отлич­ные от старых. Возникли управленческие отделы, занимающиеся определенным продуктом. Полномочия по производству и сбыту та­кого продукта передаются одному директору. Руководители второ­степенных функциональных служб должны отчитываться перед ним. Организационные структуры, ориентированные на потреби­теля, состоят из подразделений, каждое из которых работает на оп­ределенную категорию потребителей. Почти все крупные корпора­ции имеют такие отделы.

Создание дивизионных структур по географическому при­знаку характерно для транснациональных компаний, имеющих ре­гиональные подразделения. Выбор конкретного типа дивизионной структуры (по продук­ту, покупателю или географическому признаку) зависит от того, ка­кой фактор наиболее важен для фирмы в целях обеспечения ее стра­тегических планов. Преимущества дивизионных структур: способствуют росту фирмы; повышают самостоятельность менеджеров; способствуют расширению знаний и подготовки менеджеров высшего звена. Недостатки дивизионных структур: вероятность дублирования деятельности; недостаточное общение между специалистами различных подразделений; слабые связи с головным предприятием, в результате чего снижается координирующая функция управления.

Если рассмотренные выше функциональная и дивизионная структуры основаны на разделении функций по горизонтали, то ли­нейные структуры носят такое название потому, что все их элемен­ты' находятся на прямой линии подчинения от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется выше­стоящему.

Линейные структуры имеют две разновидности: плоскую и многоуровневую.

Линейная плоская структура имеет мало уровней и рассчи­тана на большое число работников, подчиняющихся одному руково­дителю. Она достаточно проста по форме.

Линейная многоуровневая структура имеет высокую нор­му управляемости, т.е. небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю. Такая структура более сложна по форме.

Преимущества плоской структуры в ее простоте, но при мно­гоуровневой структуре эффективность труда выше. Это достигается благодаря более тесному контакту между руководителем и подчи­ненными. Однако обе они действуют эффективно только до тех пор, пока предприятие является не очень большим. С ростом организации у ее руководителей возникает необходимость привлечения экспертов по тем или иным вопросам функционирования организации. Если они подключаются к работе фирмы, то ее структура становится ли­нейно-штабной. Необходимость такого рода штабов связана с рас­тущими функциональными сложностями организации, с ростом по­требности в функциональных специалистах. Таким образом линей­ное руководство фирмы дополняется штабным.

Взаимоотношения между штабными и линейными подразде­лениями сложны и не всегда поддаются четкой коорди­нации. И те и другие пытаются отстаивать не только свои интересы. но и свой приоритет в общей структуре управления. Штабные спе­циалисты, чувствуя себя более квалифицированными, не всегда ис­полняют указания линейных руководителей и тем, зачастую, прихо­дится отстаивать свое право на общее руководство. В западном ме­неджменте принято рассматривать эти два корпуса как различные социальные группы внутри одной организации. При этом «штабисты» обычно считаются элитой.

В крупных корпорациях штабные организации нередко пере­растают в самостоятельные центральные органы управления, дубли­руя и усложняя работу линейных руководителей.

Рассмотренные выше виды и формы организационных струк­тур фирмы относятся в целом к классу бюрократиче­ских организаций. Они основаны на традиционном подходе к ме­неджменту как к структуре, которая создана, чтобы координировать и контролировать деятельность персонала фирмы. Осуществляется эта задача главным образом по вертикали - приказы, правила, поста­новления идут сверху вниз.

Руководитель отдела в крупной бюрократической организа­ции имеет массу обязанностей и одновременно отвечает за несколько видов работы, за несколько проектов.

Если выполняемые со­трудниками проекты небольшие и каждый из них не требует высо­ких затрат, то руководитель отдела способен справиться с общим руководством. Но если речь идет о крупных проектах, то возникает необходимость в создании специальной управленческой структуры по руководству этим проектом. Такая структура получила название проектной.

Проектная структура - это временная организация, созда­ваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее члены - это высококвалифици­рованные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается; часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или в других отделах, часть специалистов переходит в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям - руко­водителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т.п., то есть на инновациях.

Результатом развития проектных структур явилась получив­шая широкое распространение матричная структура. В матричной структуре также имеется двойное подчинение: руководителю отдела и руководителю проекта.

Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро реагировать на изменения внутренней и внешней среды фирмы, способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой ин­формации. В то же время матричная структура имеет недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, способную поро­дить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руководителей. Этот факт побудил многие фирмы пересмотреть в последнее время свое отношение к матрич­ным структурам. Менеджмент развитых стран ищет новые, более простые формы организационных структур.

^ 1.3. Виды предпринимательской деятельности

В общественном производстве можно выделить три основ­ных вида предпринимательской деятельности:

Производственное предпринимательство. Производство (в узком смысле как непосредственное произ­водство чего-либо) - процесс создания материальных и нематериаль­ных благ, необходимых для удовлетворения тех или иных общест­венных потребностей. Здесь происходит соединение факторов про­изводства: труда, капитала, земли, предпринимательских способно­стей. Это соединение имеет различный характер в зависимости от то­го, кому принадлежит каждый из этих факторов (работнику, государству, предпринимателю). Производственное предпринимательство в широком смысле осуществляет движение факторов производства и направлено на производство и реализацию продукции с целью получения прибыли. К производственному предпринимательству относится ряд видов деятельности по оказанию услуг посреднического характе­ра: транспортных, консультационных, юридических, рекламных и т.п. Существование такого вида предпринимательства экономически объективно, так как для многих видов производственных предпри­ятий вышеуказанные виды услуг нерегулярны и носят единичный характер, т.е. экономически выгодно пользоваться этими услугами.

Коммерческое предпринимательство выполняет ряд особых функций по обеспечению движения изготовленной продукции до конкретного хозяйствующего субъекта Любой продукт проходит свой жизненный путь: производ­ство - распределение - обмен - потребление. Каждая стадия - это этап продвижения продукта от производителя к потреблению. Обмен - эта стадия общественного производства, которая обеспечивает непрерывную связь производства с одной стороны и потребление - с другой. Коммерческое предпринимательство - необходимый атрибут рыночной экономики, свя­занный с коммерциализацией предприятии. При коммерциализации отношения предприятия с партнерами, поставщиками и заказчиками строятся на коммерческой основе Предприятие самостоятельно определяет цены на продукцию и услуги, руководствуясь лишь за­конодательством и нормативными актами, по-своему решает вопро­сы снабжения ресурсами и сбыта продукции.

Финансовый предприниматель должен уметь разбираться в финансовой информации, отечественной и зарубежной, анализиро­вать результаты хозяйственной деятельности и эффективность ме­роприятий по вложению капиталов, оценивать рациональность и эффективность разрабатываемых финансовых программ, составлять отчет по использованию финансовых ресурсов. Финансовое предпринимательство имеет свою сферу дея­тельности. Такой сферой является финансовый рынок, как совокупность операций по ссу­дам и займам, купле и продаже иностранной валюты, обмену ценных бумаг и долговых обязательств, процентных бумаг, закладных и т.п.

Первым и существенным признаком предпринимательства выступает свободный выбор предпринимателем вида деятельности, исходя из возможностей производства и потребно­стей рынка.

Вторым признаком является свобод­ный выбор предпринимателем направленности производственной деятельности, что связано не столько с возможностями производст­ва, и размерами общественных потребностей, сколько с ориентаци­ей на достижение наивысшей эффективности деятельности и полу­чение максимально возможной прибыли.

Tретий - характеризуется свободным выбором пред­принимателем системы организации и управления своей хозяйст­венной деятельностью.

Четвертый - заключается в не­обходимости постоянной поддержки частнособственнической дея­тельности вне зависимости от ее конкретной юридической формы.
Тема 2. ПРОВЕДЕНИЕ АНАЛИЗА СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ И ФОРОМИРОВАНИЕ ЕГО МИССИИ И ЦЕЛЕЙ

1. Оценка и анализ среды

2. Методы оценки среды

3. Формирование миссии и установление целей организации

^ 1. Оценка и анализ среды

Стратегическое управление рассматривает окружение как сово­купность трех сред: макроокружения, непосредственного окруже­ния и внутренней среды организации.

Любая организация находится и функционирует в среде. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заклю­чает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по­стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безгранич­ны. Задача стратегическо­го управления состоит в обеспечении такого взаимодействия орга­низации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее по­тенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной пер­спективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублен­ное представление как о внутренней среде организации, ее потенциа­ле и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее раз­вития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратеги­ческим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учи­тывать при определении своих целей и при их достижении.

Анализ макроокружения

В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера применительно к отдельно взя­той организации. Хотя степень влияния состояния макроокруже­ния на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом орга­низаций.

Экономическая компонента

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ре­сурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важ­ным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового нацио­нального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, про­центной ставки, производительности труда, норм налогообложе­ния, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добывае­мые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конку­рентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы. Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния.

Правовая компонента Анализ правового регулирования, предполагающий изучение зако­нов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность опреде­лить для себя допустимые границы действий во взаимоотно­шениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регу­лирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты пра­вовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства. Важными являют­ся выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.

Политическая компонента Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отноше­нии развития общества и о средствах, с помощью которых госу­дарство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение по­литической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные пар­тийные структуры, какие группы лоббирования существуют в орга­нах государственной власти, как правительство относится к различ­ным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результа­те принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономи­ческие процессы.

Ключевым процессом политической компоненты макроокру­жения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связа­на с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса явля­ются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.

Социальная компонента. Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качест­ву жизни, как существующие в обществе обычаи и верова­ния, как разделяемые людьми ценности, как демографи­ческая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных про­цессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации.

Технологическая компонента. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно уви­деть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствова­ния производимой продукции и для модернизации техноло­гии изготовления и сбыта продукции. Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что органи­зация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от ис­пользуемой технологии. Это означает, что процесс изучения техно­логической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.

Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое - это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Из­менения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения. Второе - это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частнос­ти, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считает­ся, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макро­окружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчивать­ся только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, ко­торые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факто­ров, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организа­цию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и обеспечивает его необходимой информацией, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии орга­низации.

Внешние по отношению к предприятию факторы можно разделить на две основные группы: факторы прямого воздействия; факторы косвенного воздействия. К факторам прямого воздействия относятся: государство; конкуренты; потребители; поставщики. Осуществляя контроль за состоянием и развитием эконо­мики, государство (правительство) использует следующие методы: фискальные, монетарные, прямое вмешательство.

Анализ непосредственного окружения

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми орга­низация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Покупатели

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окруже­ния организации в первую очередь имеет своей задачей составле­ние профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организа­цией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупате­лями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной орга­низации, насколько можно расширить круг потенциальных покупа­телей, что ожидает продукт в будущем.

Ключевые клиенты - лояльны к фирме и регулярно тратят значительные суммы на ваш товар. Партнерские отношения с вами имеют для них самостоятельную ценность.

Реальные клиенты - покупают или неоднократно покупали ваш товар. Среди них есть группы мелких, средних и крупных клиентов, и каждой из групп нужен отдельный подход.

Перспективные клиенты - те, кто, в общем, относится к вероятным клиентам, причем вероятность их обращения к вам достаточно высока, плюс к этому есть дополнительные причины считать их желательными клиентами.

Вероятные клиенты - те, кто в принципе может с выгодой для себя обратиться за товаром именно к вам по причине удобного расположения, хорошего сервиса, уровня цен или иных дополнительных условий, но кто пока еще не знает о такой возможности.

Потенциальные клиенты - весь объем всех тех физических и юридических лиц, потребности которых могут удовлетворяться вашим товаром или услугой. Их круг ограничен только особенностями ваших товаров и услуг и "географией" работы представителей компании.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим ха­рактеристикам:

  • географическое местоположение;

  • демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

  • социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

  • отношение покупателя к продукту (почему он покупает дан­ный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оце­нивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора про­давца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе про­давца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу поку­пателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся: соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов;

стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей сто­имости осуществляемых им закупок, от его ориентации на опреде­ленную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необяза­тельно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея­тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого ор­ганизацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организа­цию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятель­ность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отноше­ния с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщи­ка зависит от следующих факторов: уровень специализированное поставщика; величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов; степень специализированное покупателя в приобретении определенных ресурсов; концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; важность для поставщика объема продаж.

Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бо­роться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится полу­чить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, за­нимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотрасле­выми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конку­рентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. На конкурентную среду организации оказывают за­метное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию органи­зации. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому про­игрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие из­держки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или по­мешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздви­гать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производите­ли замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производя­щих замещающий продукт, организация должна иметь доста­точный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необ­ходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направле­нием изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - часть общей среды, кото­рая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование орга­низации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние ко­торых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает: организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в ор­ганизации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.п.

  1. ^ Методы анализа среды

Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокруже­ние и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обес­печения жизнедеятельности организации ресурсы. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для органи­зации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, на­оборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, орга­низация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут воз­никнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действен­но использовать возможности, отнюдь не достаточно только одно­го знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потен­циалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организа­ции в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют усло­вия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдель­ные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегичес­ком управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к орга­низации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организа­ция. Именно для решения этой задачи и разработаны определен­ные приемы анализа среды, которые используются в стратегичес­ком управлении.

Метод СВОТ

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позво­ляющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш­ними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполага­ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму­лирования стратегии организации.

^ Сильные стороны: выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятель­ности организации; возможность получения экономии от роста объема производ­ства; защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; подходящая технология; преимущества в области издержек; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможности их реа­лизации; проверенный временем менеджмент.

^ Слабые стороны: нет ясных стратегических направлении; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность потому, что. недостаток управленческого таланта и глубины владения про­блемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и ком­петентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; мучение с внутренними производственными проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственная линия; слабое представление о рынке; конкурентные недостатки; ниже среднего маркетинговые способности; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка.

Внешнее окружение

Внутренняя составляющая

Возможности

1.

2.

3.

Угрозы

1,

2.

3.

Сильные стороны

1

2.

3.


ПОЛЕ СИВ


ПОЛЕ СИУ

Слабые стороны

1.

2.

3


ПОЛЕ СЛВ


ПОЛЕ СЛУ

Рисунок 1. SWOT –анализ

Правила проведения SWOT-анализа

Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; рецессия и затухание делового цикла; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателей; неблагоприятные демографические изменения. Организация может дополнить каждую из четырех частей спис­ка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих свя­зей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рисунок 1).

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И. наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Анализ объективных факторов внешней среды, не зависящих от воли и сознания хозяйствующих субъектов, является содержанием STEP - анализа (социальных (Social), техно­логических (Technological), экономических (Economic) и полити­ческих (Political) факторов). Осуществление PEST - анализа представляет ранжирование факторов макроокружения по степени их воздействия на предприятие (горизонтальное направление) и уровню динамичности (вертикальное распределение) протекающих политических, экономических, социальных, технологических и других изменений.

Группа факторов

События/ факторы

Опасности/ возможности

Вероятность события или проявления фактора

Программа действий

Политические

1

2...










Экономические

1

2...










Социальные

1

2










Технологические

1

2










Рисунок 2. Табличная форма STEP-анализа

В результате пересечения стрелок определяются одноименные элементы макроокружения, влияющие на условия функционирования предприятия. Существует два основных варианта - STEP- и PEST-анализ. Вариант STEP-анализа используется обычно в странах с развитой экономикой и стабильной полити­ческой системой. Для анализа макросреды в странах со слаборазвитой экономикой или экономикой в переходные периоды прини­мают форму анализа PEST. Критерием является приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мони­торинга.

Табличная форма проведения анализа часто имеет вид, пред­ставленный на рисунке 2 Данный формат позволяет объединить количествен­ные оценки важности и силы факторов макросреды, что облегчает анализ и принятие решений. Набор показателей оценки факторов макросреды может быть широк.

В колонке 1 опре­деляется группа, к которой относится фактор (социальный, тех­нологический, экономический и политический). Во второй ко­лонке фиксируются события и отдельные факторы макросреды в рамках группы факторов, которые, с точки зрения эксперта, должны быть учтены. Далее по каждому выделенному событию или фактору определяется, является он опасностью или возмож­ностью для предприятия. Иногда один и тот же фактор может быть возможностью и опасностью одновременно, в этом случае рассматриваются оба варианта. В колонке 4 эксперт оценивает каждый включенный в анализ фактор с точки зрения вероятности проявления фактора или наступления события: шкала может быть количественная (от 1 до 100%) или качественная ("высокая -средняя - низкая"). В последней колонке эксперт предлагает на основе анализа возможные действия предприятия по учету влия­ния макросреды. В этом случае итоговая форма будет содержать ряд программ предполагаемых действий предприятия. Возможен вариант проведения анализа, когда данный раздел разрабатывает­ся не экспертами, а специалистами уже по результатам проведен­ного анализа. Затем осуществляется подготовка итоговой формы оценки влияния факторов макросреды и разработка специалиста­ми предприятия программы действий по каждой группе факторов и отдельным событиям и факторам (колонка 5). Так же как и в первом варианте, необходимо провести оценку запланированных действий с той точки зрения, удалось ли снизить негативное влияние, и использовать позитивное влияние макросреды. Дан­ный формат позволяет значительно облегчить этот процесс.

Преемственным продолжением результатов ситуационного анализа, PEST - анализа и SWOT – анализа является GAP- анализ.

GAP - анализ представляет собой методику, позволяющую определить расхождения между желаемым и реальным в деятельности предприятия, между стратегическими амбициями и качественными изменениями в бизнесе. (рисунок 3)


Долгосрочные цели

Среднесрочные цели







Краткосрочные цели

корректировка

Рисунок 3. GAP – анализ – сближение желаемого и реального

Желаемое в деятельности предприятия определяется видением того, к чему оно стремится в своем стратегическом развитии посредством реализации внутренних решений с точки зрения их соответствия внешним условиям, а реальное - среднесрочных целей с учетом корректировки возможных отклонений.

Последовательное использование методик анализа среды: ситуационного анализа, PEST - анализа, SWOT - анализа и GAP - анализа, позволяет предприятию получать полную и достоверную информацию, необходимую для принятия стратегически верных решений.

^ 3. Формирование миссии и установление целей организации

Целевое начало в деятельности организа­ции возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Значит, с самого начала органи­зации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с ор­ганизацией, так же, как и те, кто являются хозяевами организа­ции или работают в ней, придают ее существованию определен­ную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности. Организация сама по себе не имеет и не может иметь целей. Цели имеют отдельные люди, которые пытаются с помощью орга­низации достичь их. Естественно, при этом они должны чем-то по­ступаться, чем-то жертвовать в пользу организации. Желания и устремления отдельных людей, т.е. их цели, обычно находятся в противоречии с целями других. Именно это противоречие разре­шает менеджмент путем установления целевых ориентиров органи­зации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и, соответственно, о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Уста­новление того и другого, а также выработка стратегии поведе­ния, обеспечивающей выполнение миссии и достижение органи­зацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и составляет очень важную часть стратегического управления.

Миссия организации

Миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интере­сы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию из­нутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Она позволяет сориентировать или же даже подчинить интере­сы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий фи­лософский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Факторы выработки миссии

Как считает Ф. Котлер (Kotler, p. 45), миссия должна вырабаты­ваться с учетом следующих пяти факторов: история фирмы, стиль поведения и способ действия собствен­ников и управленческого персонала; состояние среды обитания организации; ресурсы, которые она может привести в действие для дости­жения своих целей; отличительные особенности, которыми обладает организа­ция.

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия. Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией. Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если она и сформулирована и записана в виде так называемого положения о миссии. Для того чтобы можно было ре­ально считать, что в организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулированные в положении о миссии утверждения раз­делялись если не всеми, то большинством сотрудников организа­ции.

Цели организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функциониро­вания организации, выражающие смысл ее существования, то кон­кретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различа­ются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораз­до большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необ­ходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями уста­навливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Наиболее распространенными направлениями, по которым устанавливаются цели, являются: в сфере доходов(прибыльность, положение на рынке, производительность, финансовые ресурсы, мощности организации, разработка, производство продукта и обновление техноло­гии); в сфере работы с клиентами (работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупа­телей); в сфере работы с сотрудниками (изменения в организации и управлении, человеческие ресурсы); в сфере социальной ответственности (оказание помощи обществу, описываемое такими показателя­ми, как объем благотворительности, сроки проведения благотвори­тельных акций и т.п.)

Требования к целям

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели: они должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми, приемлемыми для основных субъ­ектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собст­венники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложен­ных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организа­ция должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответ­ствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гаран­тиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интере­сы субъектов влияния.

Формы принятия решений по целям

Формы принятия решений по установлению целей могут быть разде­лены на две большие группы. Первую группу составляют такие формы принятия решений по целям, которые базируются на индиви­дуальной ответственности за принятое решение. Вторую группу со­ставляют такие формы принятия решения по целям, которые основы­ваются на коллективном решении и коллективной ответственности. Можно выделить следующие формы принятия ре­шений: авторитарная; коллегиальная; партисипативная; «снизу вверх».

Авторитарная форма установления целей предполагает, что ре­шение принимается индивидуально руководителем на основе имею­щейся у него информации. Обычно к подготовке информации при­влекаются специалисты, они могут готовить и варианты решения.

Коллегиальная форма предполагает обсуждение вопроса о целях на заседании коллегии, которая обычно состоит из ответст­венных лиц организации. Однако решение как и в случае автори­тарной формы по итогам обсуждения принимается индивидуально руководителем.

Партисипативная форма принятия решения по целям предпо­лагает установление такой процедуры подготовки и обсуждения вариантов решения по целям, при которой к этой деятельности привлекаются те сотрудники, которым в дальнейшем непосредст­венно предстоит выполнять решение. Принятие же решения осу­ществляет руководство.

Процедура решения по целям «снизу вверх», известная как сис­тема ринги, практикуемая в японских компаниях, предполагает следующую схему. Решение принимает исполнитель, направляет принятое им решение на согласование во все подразделения орга­низации, которые будут причастны к выполнению этого решения. Каждый из согласующих решение высказывает либо согласие, либо несогласие. После этого в случае несогласия решение возвращает­ся назад, вниз, к исполнителю. В случае же согласия идет на сле­дующее согласование и в конце концов одобряется руководителем. В случае формы коллективного решения по целям группа людей определяет то, к каким целям будет идти организация, и она же берет на себя ответственность за принятое решение по целям. Может показаться, что при такой форме принятия решения уро­вень объективности выше, чем в случае индивидуального решения. Однако в случае коллективного решения выше уровень безответст­венности, что может приводить к установлению целей, неадекват­ных условиям и возможностям организации. Установленные цели определяют, куда должна двигаться орга­низация. Однако очень часто от выбора того, как идти к цели, зави­сит то, удастся ли организации благополучно добиться желаемых

  1   2   3   4



Скачать файл (709 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации