Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Методология разработки стратегии предприятия - файл 1.doc


Методология разработки стратегии предприятия
скачать (140 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc140kb.06.12.2011 13:35скачать

содержание

1.doc

Содержание
Введение ………………………………………………..…………………………3

1. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики ……………..……….4

1.1. Условия появления методологии стратегического менеджмента …. 4

1.2. Этапы становления стратегического менеджмента как

самостоятельной науки ……….……………………………………….5

1.3. Условия становления теории и практики современного

стратегического менеджмента ……………….…..………….………..6

2. Общая концепция стратегического менеджмента …………...………………8

2.1. Модель стратегического менеджмента ……….……………………..9

2.2. Методологические основания исследований в области

стратегического менеджмента ………..…….……………………….10

2.3. Методы стратегического планирования ………..………………….11

2.4. Принципы стратегического менеджмента …………………………13

2.5. Уровни стратегий организации ………..…..………………………..13

3. От формулирования к внедрению …………………………...………………14

4. Выработка стратегии ………………...……………………………………….14

4.1. Поддерживающие стратегии …………………………….…………..16

4.2. Метод SWOT – анализа ………………………………………..…….17

Заключение ………………………………………………………………..……..18
Введение
Сегодня многие компании, действующие в различных отраслях промышленности, вступили в иные сферы бизнеса, обязанные своим возникновением новым технологиям, - таким как информационные

коммуникации, современные материалы, биоинженерия и оптическая электроника, - или новым потребностям. Вследствие быстрых изменений во внешней среде деловой организации, связанных с увеличением объема технических инноваций и растущим разнообразием потребностей, традиционные рамки отраслей промышленности размываются и для предприятий открывается широкая перспектива вхождения в новые передовые отрасли. Однако на практике многие компании сталкиваются с трудностями в том, чтобы заставить свои предприятия работать и после вхождения в отрасль. Можно сказать, что развитие предприятий в областях, имеющих иные характеристики, чем традиционные, становится новой стратегической задачей для предприятия.

Стратегия предприятия включает формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей.

Разработка стратегии является важным шагом на пути к процветанию организации, поэтому на ее выработке и внедрении не стоит экономить ни времени, ни денег. От того как стратегия нашего предприятия впишется в его жизненные курс, будет зависеть финансовое, а с тем и культурное благополучие организации.

Руководитель должен понимать, что разработка стратегии ключевой этап, как на стадии становления организации, так и в зрелом ее возрасте.

Методология стратегического менеджмента — совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих организации оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды. Чтобы лучше понять сущность стратегического менеджмента, рассмотрим условия появления его методологии.


1. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики
1.1. Условия появления методологии стратегического менеджмента
Появление стратегического менеджмента было вызвано объективными причинами (главным образом усилением изменчивости среды, в которой действует организация) и явилось результатом эволюционного развития подходов к управлению развитием организаций. До него существовали методы и формы долгосрочного и текущего планирования, основанные на оптимизационном моделировании, научно-техническом и экономическом прогнозировании, с помощью которых стремились определить тенденции развития производства, направления и характер деятельности организации. Эти меры были довольно эффективны в условиях относительно стабильных производственных целей, состоящих в наращивании потенциала организаций и насыщении рынка товарами, и более или менее постоянной внешней среды,

создаваемой с помощью протекционистской политики правительств государств, ограниченных требований, предъявляемых потребителями к товару, а также мягкого законодательства в области социальной ответственности организаций, охраны окружающей среды.

По мере количественного и качественного увеличения факторов производства, расширения использования на практике научных достижений, все большей открытости национальных границ для зарубежных товаров, капиталов и рабочей силы, усиления конкурентной борьбы во многих отраслях экономики, предложение стало преобладать над спросом. Вместе с тем менялся характер потребительского спроса, все больше внимания уделялось социальным нуждам, защите прав потребителей, актуальными становились проблемы образования, экологического равновесия. Существенно возрастала динамичность и неопределенность факторов и протекающих в хозяйственной жизни процессов. Это в корне меняло хозяйственную ситуацию, значительно повышая ее разнообразие и сложность, ставило общество перед необходимостью реформирования существующей системы взглядов на управление. Значительно труднее стало поддерживать соответствие между увеличивающимися требованиями рынка и организации по учету в своей деятельности. В таких условиях жестко регламентированные системы были не состоянии решать задачи эффективного долгосрочного функционирования организации. Наступил этап оценки, критического осмысления существующих подходов к менеджменту их трансформации. Так возникла методология стратегического менеджмента, задача которого состоит в достижении поставленных целей и обеспечении соответствия потенциала организации требованиям среды, в которой она функционирует, сферы, подверженной динамичным изменениям.

Стратегический менеджмент как концепция управления возник в условиях:

• появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки, отличающихся большим числом переменных, сложным характером зависимостей, наличием случайных факторов и временных ограничений;

• быстрой сменяемости задач и необходимости ускорения реакции организации на изменения в окружающей среде;

• высокой цены ошибок от принятия неправильных решений

• отсутствия разработанных формализованных схем и процедур качественных неопределенных задач, характерных для менеджмента.

Кризис концепций управления в отдельных индустриальных странах появился в разное время и имел различную продолжительность. Так, в США, положившим начало менеджменту как науке, он проявился в начале 70-х годов. До середины 90-х годов здесь наблюдался «период накопления проблем», когда, беспокоясь за будущее страны, многие специалисты обсуждали вопросы: «Могут ли США конкурировать?», «Смогут ли США во время осуществить преобразования, необходимые для поддержания своей конкурентоспособности?»

В 1995 г. Международная организация Всемирный экономический форум и Международный институт по развитию менеджмента подготовили «Доклад о конкурентоспособности в мире», согласно которому список наиболее конкурентоспособных стран возглавляют США. Таким образом, США не только осознали глубину стоящей проблемы, но и к середине 90-х годов нашли пути и средства ее решения. Это стало возможным в результате разработки новой парадигмы управления, утверждающей необходимость более полного и глубокого учета факторов, влияющих на деятельность организаций. Важным элементом нового подхода к управлению организацией стала методология стратегического менеджмента.
1.2. Этапы становления стратегического менеджмента как самостоятельной науки
Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики прошло четыре этапа:

  1. Бюджетирование и контроль.

Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти ХХ века. Основная посылка – представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней.

  1. Долгосрочное планирование.

Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом, как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

  1. Стратегическое планирование.

Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х – начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования.

  1. Стратегический менеджмент.

Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Основывается на изучении изменений во внешней среде организации и предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания угроз.
1.3. Условия становления теории и практики современного стратегического менеджмента
Становление теории и практики современного стратегического менеджмента происходит в определенных условиях. Рассмотрим их:

• Усиливается противоречивость требований к организации со стороны внешней среды. Интенсивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе требуют более быстрых реакций на изменения спроса, действия конкурентов, качество продукции и технологий. Развитие новых видов продукции, новых технологий и маркетинга влекут за собой изменения, которые все меньше связаны с прошлым. Более короткий жизненный цикл технологии и спроса превратит стратегический менеджмент скорее в обычный (а не исключительный) метод обеспечения прибыльности организации в будущем.

• Расширяется институционная перспектива осуществления стратегического менеджмента, поскольку возрастающее значение хозяйственной деятельности как социальной силы, с одной стороны, и растущее внимание государства к социальным вопросам — с другой, диктуют необходимость более тесного взаимодействия между организацией и обществом. Общество будет выдвигать все больше задач и устанавливать приоритеты в распределении ресурсов, что поставит организацию в условия конкуренции и сотрудничества с другими типами организаций, включая государственные учреждения, некоммерческие организации и различные фонды. Это, в свою очередь, приведет к возникновению новых групп организаций, призванных выполнять задачи, поставленные обществом, где организации станут пусть не главными, но обязательными участниками. Новые нужды общества, его требования к организациям и ограничения их деятельности заставят включать переменную социальной ответственности практически в каждое серьезное решение, внесут существенные изменения в системы целей и ценностей организации.

В процессе принятия решений будут учитываться дополнительные переменные — культура и политика, поскольку расширение географических границ и политической перспективы функционирования организаций обусловят необходимость учитывать национальные обычаи, культуру и уровни экономического развития других стран.

В результате уже сейчас складывается новый тип руководителя, который обладает чувством истории, знает политику, разбирается в различных культурах, умеет установить правильные взаимоотношения организации с ее социально-политическим окружением: руководитель — государственный деятель. Он обладает и умеет использовать политическое влияние, владеет искусством переговоров, учитывает при принятии хозяйственных решений экономические, социальные, политические и культурные факторы.

• Информационный взрыв, обусловленный технологией, диверсифицированностью и глобальным масштабом организации, увеличением числа переменных и возросшей сложностью управленческих решений, захватил как объем, так и предметное содержание информации, необходимой для управления. Сложные структуры системы коммуникаций и принятия решений требуют более высокой компетенции в области организации и системотехники. Управление таким объемным и сложным информационным процессом требует разнообразных способностей и умений, создает предпосылки для появления нового типа руководителя — архитектора системы.

• Возрастающая сложность организации как поведенческой системы, объем, сложность и разнообразие номенклатуры продукции организации ведут к дальнейшей децентрализации процесса принятия решений. Становясь более сложной информационной системой, организация превращается в систему с более сложным поведением. Управляющими в таких условиях могут быть лишь те, кто обладает достаточным объемом знаний в области информации, теории управления и технологии. Деятельность организации будет более чем когда-либо зависеть от творческой фантазии и инициативы. Одновременно с сокращением численности рабочих за счет автоматизации возрастает творческий вклад главных руководителей, ученых, теоретиков управления и экспертов в области технологии.

В новых условиях возрастет роль предпринимательских способностей руководителя. Все меньше будет решений, принимаемых на основе экстраполяции прошлого опыта, и все больше оригинальных решений. Они будут касаться совершенно новых для организации проблем и возможностей, требующих скорее анализа, основанного на воображении и рассуждениях, чем на использовании стандартных правил выработки решений. Природная склонность к предпринимательству, воображение, творческие способности и готовность к риску станут для руководителя организации будущего столь же необходимыми, как и во времена промышленной революции.

Сложность будущих задач заставит предпринимателя учитывать суждения экспертов в тех областях, где у него самого опыт невелик. Поэтому, будучи человеком риска, обладающим творческим подходом к ситуации, руководитель должен стать экспертом по использованию такой информации.

Стратегический менеджмент отличается от традиционного управления организацией. Его нетрадиционные, новаторские решения зачастую встречают сопротивление. Чем смелее и оригинальнее перемены; тем сильнее сопротивление им. Поэтому помимо творческого подхода, готовности к риску и умению использовать мнение экспертов, руководитель должен будет обладать способностью управлять с помощью личного обаяния, осуществляя перемены, встречающие сопротивление.

Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на предприятие, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной; соответствовать организационной культуре и этическим нормам.

При формировании стратегии нельзя предвидеть все обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе ее реализации, и соответствующие шаги, которые необходимо сделать в ответ на них. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.
2. Общая концепция стратегического менеджмента.
Реформы в социальной, политической и экономической жизни в нашей стране создают массу сложных проблем. Одна из них предвидеть опасности и возможности выработки хозяйственной политики и стратегии. Действия
организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно-обоснованной процедуры их предвидения, регулирования приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям, т.к. и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Стратегия в менеджменте представляет собой набор правил, которыми
руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем, стратегию можно рассматривать как общий комплексный план,
чтобы обеспечить осуществление миссий и достижения хозяйственных
целей организации. Суть стратегического управления заключается в том, что
организация с одной стороны существует четко организованное
комплексное стратегическое планирование, с другой стороны структура
управления фирмой построена так, чтобы обеспечить выработку
долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создания
управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему
плана.
2.1. Модель стратегического менеджмента



На рисунке показаны основные шаги модели стратегического менеджмента, каждый из которых представляет собой систему действий, состоящую из многих взаимосвязанных элементов.
2.2. Методологические основания исследований в области стратегического менеджмента
Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.

Сбор информации. Организации необходимы достаточное количество каналов поступления информации, как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики.

Эмпирические исследования. Модели нуждаются в постоянной верификации. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени.

Транснациональный бизнес. Стратегический менеджмент ориентируется на процессы глобализации бизнеса, это является одной из наиболее ценных и практически полезных характеристик дисциплины в глазах руководителей корпораций.

Принятие решений. Этот процесс носит циклический характер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длина цикла принятия решений.

Дух предпринимательства. Успех стратегии определяется не в последнюю очередь предпринимательской инициативой. Предпринимательское повеление означает создание потенциала для получения прибыли там, где его раньше не было.

Видение долговременных перспектив. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматриваются как отправная точка стратегического развития и изменений.

Стратегические альтернативы. Оценка альтернативных вариантов перспективного развития – одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегического менеджмента.

Междисциплинарный подход. В теории стратегического менеджмента широко применяются математические, статистические, системные методы исследования.

Оптимизация использования ресурсов. Исследование возможностей организации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе, - определяющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии.

Осуществление стратегии и контроль. Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формировать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, вовлеченных в процесс стратегических изменений.


2.3. Методы стратегического планирования.
Существует несколько методов стратегий управления, вызванных объективными причинами, вытекающими из характера изменений в первую очередь во внешней среде организации:

- Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция орг. на изменения, т.к. реактивная адаптация, но она требует много времени на осознание неизбежных изменений и выработку
новой стратегии. В условиях нарастания темпов изменения это неприемлемо.

- Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений
ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяций
прошлых тенденций.

- Управление на основе предвидения изменений,
когда начали возникать неожиданные явления, и темп изменений ускорился, однако, не настолько, чтобы нельзя было вовремя предвидеть
будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки
соответствующих стратегии.

- Управление на основе гибких экстренных решений. Которое складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно предусмотреть.

Различия между долгосрочным и стратегическим планом. Долгосрочное и стратегическое планирование широко используется в
практике управления многих крупных организаций. В начале 70-х годах в нашей стране стали разрабатываться долгосрочные планы развития
производства, при этом субъектом планирования являлось
Министерство или Ведомство. Министерство не имело достаточных
возможностей стратегической информации и времени на эту работу из-за перегруженности оперативными вопросами, поэтому работы по
долгосрочному планированию проводилась недостаточно эффективно.
План формировался как жесткая конструкция, при этом игнорировался
основополагающий принцип стратегического планирования, а именно,
адаптивность плана. Это важное, но не основное отличие
долгосрочного планирования от стратегического планирования.
Основное различие заключается в трактовке будущего. В системе
долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может
быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся
тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят их того, что в
перспективе итоги деятельности улучшаются по сравнению с прошлыми итогами.

И эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат
такой практики – постановка оптимистичных целей развития, с которыми не всегда сходится реальный результат. В системе стратегического
планирования не делается предположение, что будущее обязательно
должно быть лучше прошлого и его можно изучать методом экстраполяции.

Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится
анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех
тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных
ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот
анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе. Термин
"долгосрочное планирование" употребляется для обозначения работ по
планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности
фирмы в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы
деятельности, эта перспектива может охватывать 5-10 лет, или несколько 10-летий. Содержание определенного "долгосрочного планирования" зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что может быть долгосрочным для одной фирмы, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть разным. В этом смысле "стратегическое планирование" является более предпочтительным, т.к. никого не водит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и существенность этой работы.
2.4. Принципы стратегического менеджмента
Принципы стратегического менеджмента - основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:

1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей интересов и принципов управления.

2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов, науки о человеческом поведении к управлению и формированию организации для достижения ее целей. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр (СХЦ) - внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования.

4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Мотивация персонала. Прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполнит конкретную работу. Поэтому члены организации должны выполнять эту работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. В древние времена мотивацией труда служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных — награды. С конца XIX в. и до

недавнего времени было широко распространено мнение, что люди будут работать больше, если у них имеется возможность больше заработать. Таким образом, мотивация сводилась к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. Это мнение лежало в основе мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Было установлено, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, есть результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы правильно мотивировать труд работников, необходимо определить потребности этих работников и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.

8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. Стратегический менеджмент ставит перед организацией две группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей.
2.5. Уровни стратегий организации
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Выделяют три уровня стратегии:

Корпоративный, определяет организацию в целом, её бизнес – единицы и товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: «Каким бизнесом мы занимаемся?». Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, к примеру, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующих бизнес – единиц, заводов, товарных линий, создание совместных предприятий с другими компаниями в новых областях.

^ Уровень бизнес – единиц, относится к каждой сфере бизнеса или товарным линиям, определяет приемы и методы борьбы бизнес – единиц за рынок, покупателей и отвечает на вопрос: «Как мы конкурируем?». Принимаемые на этом уровне решения затрагивают объемы отчислений на рекламу, направления и масштабы исследований, вносимые в товары изменения, создание новых продуктов, расширение или сокращение товарных линий, инвестиции в новые технологии или производственное строительство.

Функциональный, стратегия отвечает на вопрос: «Как мы поддерживаем стратегию бизнес – единиц?». Относится к основным функциональным отделам фирмы в рамках подразделений и охватывает все жизненно важные функции: финансы, ИИР, маркетинг, производство.

Процесс формирования стратегии осуществляется следующим образом. Сначала происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора вариантов для обсуждения. Затем варианты дорабатываются до нужной кондиции, анализируются и оцениваются. В результате лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания специальных и оперативных планов.
3. От формулирования к внедрению
Последний аспект стратегического менеджмента связан с формулированием и внедрением стратегии. Формулирование стратегии включает в себя процесс планирования и принятия решений, в результате которых устанавливаются цели организации, и разрабатывается стратегический план. Данный процесс может потребовать анализа факторов внешней среды и внутренних проблем фирмы. Полученные результаты затем превращаются в цели и стратегию. В этом и состоит отличие формулирования стратегии от ее внедрения, т.е. использования управленческих и организационных инструментов и ресурсов для получения стратегических результатов.

Процесс внедрения есть претворение стратегического плана в жизнь. Чтобы превратить сформулированную на бумаге стратегию в реальность, необходимы оборудование, ресурсы, возможно, измененные организационная структура и система оплаты, наконец, убеждение работников в целесообразности принимаемых действий.

Различают несколько типовых теорий стратегического управления.

^ Теория постепенного роста базируется на последовательном приспособлении фирмы к условиям внешней среды путем мелких пробных шагов.

Теория гибкого подхода предполагает быстрые изменения и планирование деятельности в зависимости от текущих условий.

^ Теория творческого подъема делает акцент на предвидении при разрешении текущих и возможных будущих проблем.

При разработке стратегии ориентируются на один из двух подходов: «от прошлого к будущему» или « от будущего к настоящему».

Первый подход опирается на сложившиеся тенденции и закономерности, статистический прогноз будущего. Второй подход – это революционные изменение принципов деятельности предприятия, основывающееся на необходимости достижения сформулированных целей и описанного состояния.
4. Выработка стратегии.
Проведения анализа области деятельности и состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед коллективом, и создает некоторое представление о способах их решения. Чтобы выработать стратегию, предполагаемый набор способов необходимо преобразовать в систему: все мероприятия согласовать по целям действий, ресурсам и времени так, чтобы они эффективно дополняли друг друга. Одновременно с разработкой стратегии производства разрабатываются поддерживающие стратегии для подразделений маркетинга, сбыта, проектирования.
4.1. Поддерживающие стратегии
^ Базовая стратегия развития опирается на одну из типовых форм конкурентности: лидирование за счет экономии на издержках, дифференциация продукции, сконцентрированность в специфической области. Любое стратегическое решение предприятия должно быть доведено до конца.

^ Стратегия лидерства за счет экономии на издержках опирается на производительность и предполагает контроль над расходами, инвестициями, издержками на сбыт и рекламу. Подобная стратегия наиболее удобна для производства простых видов товара.

^ Стратегия дифференциации предполагает формирование у товара отличительных свойств. Фирма стремится создать ситуацию монополии за счет отличительных черт товара. Такая стратегия требует больших затрат, но позволяет одновременно повышать цену товара.

^ Стратегия специализации – это концентрация на одном сегменте рынка или конкурентной группе покупателей. Цель состоит в удовлетворении потребности выделенного сегмента без претензий на монополию. Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов.

^ Интегративная стратегия осуществляется с целью повышения рентабельности производства посредством дополнительного контроля над звеньями производства и продажи товара. Интеграция может осуществляться в целях защиты от неопределенности в поведении партнеров, приобретения новых технологий, получения более полной информации о рынке.

^ Стратегия роста через диверсификацию осуществляется при отсутствии перспектив в базовом секторе товара. В такой ситуации фирма ищет новые виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане.

Разработанная стратегия должна быть подкреплена механизмом реализации – жесткой авторитарной схемой, предусматривающей утверждение стратегического плана в виде документа; концентрацией усилий менеджеров на выполнении конкретных задач; высокой степенью ответственности руководителей подразделений. Современные подходы к реализации стратегии основаны на понимании необходимости использования предприимчивости большинства персонала и ее поощрении. Понимание того, что основным условием существования фирмы является активность ее сотрудников, обеспечивает возникновение большого числа разнообразных эффективных проектов и предложений. Второй подход в основном ориентирован на развитие стратегического мышления, а не на реализацию заранее составленного стратегического плана.

Определяющее влияние на выработку стратегии деятельности предприятия оказывает внешняя среда. Ее изменения требуют адаптационных управленческих решений, если предприятие стремится к сохранению или повышению эффективности своей деятельности.

При выборе способов финансового обеспечения стратегической деятельности необходимо разработать следующие стратегии: привлечения внешних финансовых ресурсов, возврата привлеченных средств, инвестирования имеющихся средств.

4.2. Метод SWOT – анализа.
Одним из способов выработки стратегии развития предприятия является метод SWOT – анализа. Его название образовано первыми буквами английских слов: S – сильные, W – недостатки, O – возможности, T – угрозы.

Метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации, определении ее сильных сторон, недостатков, возможностей и факторов, ставящих под угрозу деятельность организации.

На основании SWOT – анализа разрабатывается стратегия деятельности предприятия, ориентированная на использование сильных сторон и возможностей, компенсирующая недостатки и снижающая действие факторов угрозы.

Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов проделанной работы с намеченными ранее целями. Фактически это обратная связь с последовательностью управленческих решений. Эффективность процесса оценки зависит, прежде всего, от степени регулярности и системности в его проведении.

Классификация изделий. Предприятие имеет дело с большим числом видов продукции и услуг. Менеджеру необходимо иметь четкое представление об их разделении на группы, что позволит эффективно дозировать свое внимание, распределять рабочее время и ресурсы предприятия.

Заключение
Выработка стратегии является сегодня основой процесса управления. Если прежде организация могла просто реагировать на изменения в окружении, то сегодня она должна такие изменения предвидеть и заранее к ним готовиться. В результате такой подготовки и появляется стратегия, определяющая, как ей жить дальше.

Из написанного выше, можно сделать вывод, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управлением организацией.

Какие преимущества дает управленцам знание стратегического менеджмента? Кроме того, что стратегический менеджмент заставляет всерьез задумываться о будущем организации, он позволяет:

  • формулировать на рациональной основе возможные стратегии и

определять, в какой мере подходит организации та или иная

стратегия;

  • находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать

оптимальный из них;

  • развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений;

  • более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;

  • понимать природу и значение неопределенностей и рисков в раз-

витии бизнеса;

  • использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление;

  • связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;

  • стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и добиваться понимания значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;

  • преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.

Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений
Список используемой литературы


  1. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2006. – 608 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).

  2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. – 2-е изд., испр. и доп., М.: Аспект – Пресс, 2004. – 415 с.

  3. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеьное пособие для вузов. – М. ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 375 с.

  4. Менеджмент: Век ХХ – век ХХI: Сборник статей/ Под ред. О.С. Виханского, А.И.Наумова; сост. И.А. Петровская. – М.: Экономистъ, 2004. – 336 с.

  5. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов/Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова и др.; Под ред. Д. Д. Вачугова. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Высш. шк., 2005. – 376 с.: ил.

  6. Дафт Р. Л. Менеджмент. – Питер, 2001. – 832 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).








Скачать файл (140 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации