Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Анализ организации стратегического планирования в ООО Константа - файл 1.doc


Анализ организации стратегического планирования в ООО Константа
скачать (317.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc318kb.06.12.2011 14:22скачать

содержание

1.doc




АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ООО «КОНСТАНТА»


СОДЕРЖАНИЕ

АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ООО «КОНСТАНТА» 1

1 Технико-экономическая характеристика деятельности ООО «Константа» 3

2 Стратегический анализ рынка зоотоваров 8

3 Эффективность организации стратегического планирования деятельности ООО «Константа» 16

СЕБ 19

Показатели 19

Агрессивное состояние. Это состояние является типичным в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает определенное конкурентное преимущество, которое она может сохранить с помощью финансового потенциала. 22

Конкурентное состояние. Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентное преимущество в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. В этой ситуации организация ведет поиск финансовых ресурсов, чтобы развить свои усилия в сбыте. 22

Консервативное состояние. Это состояние обычно наблюдается на стабильном рынке с низкими темпами роста. В этом случае усилия сосредоточиваются на финансовой стабильности организации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность товара. В этой ситуации организации сокращают производство продукта и ищут выход на более привлекательные рынки. 24

Оборонительное состояние. Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли и когда ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. 24

Заключение 29

^ СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 30

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 32

Характеристика организаций с точки зрения жизненного цикла 32





^

1 Технико-экономическая характеристика деятельности ООО «Константа»



ООО «Константа» с момента регистрации получило статус юридического лица, на рынке находится 6 лет. Компания ООО «Константа» открылась в 2004 году. В состав предприятия входит склад.

Складское помещение данного предприятия располагается на территории ООО «База Звезда» по адресу: г. Екатеринбург, ул. Норильская, 77.

Всего одно складское помещение на третьем этаже кирпичного здания – 935,40 кв.м. представляет собой выделенную площадь из трех сообщающихся помещений огороженную комбинированными с рабицей – сеткой стенами. Данное помещение имеет два изолированных входа.

^ Перечень товаров ООО «Константа».

В данной компании представлены самые разнообразные корма для животных – собак, кошек, грызунов, аквариумных рыбок. Витаминные добавки и многое другое, из того, что так необходимо животным.

Огромный выбор туалетов, наполнителей для туалетов из натуральных компонентов (быстро коксующийся из натуральной глины, мела, песка), способных поглощать жидкость, как губка, предотвращая рост бактерий. Всегда в наличии большой выбор всевозможных туалетов (для котят, кошек, маленьких собак) с двойным дном.

^ Зоошампуни для собак и кошек. Моющие средства для защиты собак и кошек от эктопаразитов (блох, вшей, власоедов).

Корма для птиц. Полноценное кормление – это основа благополучия животных: их самочувствия, привлекательной внешности, громкого пения, и, наконец, успешного размножения. Имеющиеся в продаже корма в принципе удовлетворяют естественные потребности птиц в питательных веществах.

^ Корма для декоративных грызунов (кроликов, хомяков, морских свинок, крыс). Кролика необходимо кормить готовыми кормами, но всегда в меню должно входить сено и питьевая вода. После зимнего периода (при отсутствии зеленого корма) начинать применение живого корма нужно очень осторожно, так как резкое изменение рациона может привести к проблемам с желудком. Морских свинок же нужно кормить готовыми кормами, разнообразив меню овощами, травой, одуванчиками, салатом, помидорами, яблоками и сеном.

^ Лакомства для птиц и грызунов. Бисквиты для крупных собак. Лакомства для канареек, попугаев, грызунов, десятки видов компрессоров, фильтров, помп, обогревателей, термометров, кормушек, грунтов, водорослей, и еще много другого. Огромный выбор кормов дл рыбок и черепашек, которые максимально приближены по своему составу питательности к кормам естественным, имеют форму и размеры для поедания рыбами различных видов.

На складе предложен огромный выбор специализированной литературы почти по всем породам собак и кошек, уходу, лечению, воспитанию, по уходу за птичками, грызунами.

^ Большой ассортимент поводков, шлеек, ошейников для собак, кошек всех пород и габаритов. Большой выбор инсектицидных ошейников от блох.

Огромный выбор всевозможных игрушек для кошек и собак, качели, забавы для птиц, колеса для грызунов – принесут радость животным и будут хорошей тренировкой их физических качеств и сообразительности.

^ Миски, блюдца, поилки и кормушки. Много в продаже разнообразных мисок блюдец, поилок, кормушек, для самых разных животных и птиц.

Клетки в широком ассортименте. Птицы, грызуны, рептилии будут чувствовать в них комфортно. Есть много видов клеток – переносок для пребывания любимчиков на даче, во дворе.

^ Переноски, сумки, домики рассчитаны на безопасное и комфортное путешествие для животных. Удобные лежанки и домики для животных в наличии и на заказ.

Одежда для животных – комбинезоны, ботинки, которые защитят от холода, дождя, ветра, сохранят здоровье и продлят приятную прогулку.

^ Витамины и добавки. Благодаря включению в рецептуру мультивитаминных лакомств, незаменимых витаминов, каротинов, таурина, протеина, и т.д. домашние животные получают оптимальное количество витаминов, минералов на костную ткань, для зубов и шерсти.

Также в продаже имеются вакцины и препараты медицинского назначения. На предприятии имеется холодильное устройство для хранения ветеринарных препаратов. Также данное предприятие имеет лицензию на осуществление фармацевтической деятельности.

Разгрузочно-погрузочные работы производятся с крытого пандуса на первом этаже автопогрузчиком. Доставка товара на склад и вывоз осуществляется с помощью двух грузовых лифтов и гидравлических тележек. Прилегающая к пандусу территория очищена и охраняется, подъездные пути для автотранспорта содержатся в рабочем состоянии.

Принимаемый товар находится в упаковке – картонных коробках для реализации конечному потребителю. Данный товар хранится в деревянных подтоварниках – согласно технологическим требованиям. Все товары оснащены паспортом штабеля (название корма, фасовка, дата выпуска).

Продукция, предлагаемая компанией ООО «Константа» имеет следующие документы:

1. сертификаты соответствия;

2. разрешение на ввоз и вывоз;

З. ветеринарное свидетельство;

4. лицензию на осуществление фармацевтической деятельности.

Данные документы подтверждают то, что реализуемая продукция в данной компании высокого качества и безопасна для здоровья и жизни животных.

На складе зооотдела товары расположены в трех рядных вертикальных полках, полки расположены параллельно друг другу. Это позволяет расположить большее количество товара.

Компания ООО «Константа» имеет широкий ассортимент продукции, более двух тысяч наименований.

Основной вид деятельности компании ООО «Константа» - закуп, реализация, хранение кормов и кормовых добавок отечественного и импортного производства для непродуктивных животных, аксессуаров, а также ветеринарных препаратов отечественного и импортного производства.

Штат предприятия полностью укомплектован и средняя численно работающих составляет 35 человек.

Организационная структура управления предприятия ООО «Константа» относится к типу линейно-функциональных структур управления. В своём наилучшем варианте такая структура высоко экономична. Высшее руководство тратит не так уж много времени на различного рода согласования, координацию, организацию, коммуникацию и прочее. Линейно-функциональная структура обладает ясностью и высокой стабильностью. Каждой работник понимает свою задачу.

Данная структура является многоуровневой, доминирующими в ней являю вертикальные связи типа «руководитель-подчиненный», но функциональные органы управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей и руководителей. Горизонтальных связей между различными отделами вообще не существует.

Главная сила, в то же время главная слабость линейно-функциональных структур заключается в том, что люди сосредоточены на усилиях, а не результатах. Каждый менеджер функционального подразделения считает свою функцию самой важной.

Основными поставщиками являются ООО ТД «Весерн» г. Челябинск, ЗАО «Рускан Уральский» (ROYAL CANIN) г. Екатеринбург, ООО «Нестле Россия» (PRO PLAN) г. Екатеринбург, ООО «Аллер Петфуд» Ленинградская область, ООО «Ферпласт» г. Москва и т. д.

Основными клиентами являются – зоомагазины города Екатеринбурга и Свердловской области.

Основные технико-экономические показатели ООО «Константа» представлены в таблице 1.
Таблица 1

Технико-экономические показатели ООО «Константа», 2008 – 2009 года

Показатель

Год

^ Абсолютный прирост, тыс. руб. (к базисному году)

Относительный прирост, % (к базисному году)

2008 год

2009 год

Товарооборот, тыс. руб.

44360

57820

13460

30,34

Валовый доход, тыс. руб.

12450

19540

7090

56,95

Прибыль от продаж, тыс. руб.

5360

9 310

3950

73,69

Чистая прибыль, тыс. руб.

3520

5770

2250

63,92

Рентабельность продаж (по прибыли от продаж), %

12,08

16,10

4,02

33,28

Рентабельность продаж (по чистой прибыли), %

7,94

9,98

2,04

25,69

Фондоотдача

29,59

37,94

8,35

28,22

Ресурсоотдача

0,047

0,044

-0,003

-6,38

Товарооборот на один рубль товарных ресурсов

21,22

22,50

1,28

6,03

Общие затраты, тыс. руб.

40840

52050

11210

27,45

Рентабельность затрат по прибыли от продаж, %

13,12

17,89

4,77

36,36

Рентабельность затрат по чистой прибыли, %

8,62

11,09

2,47

28,65

Товарооборот на одного работника, тыс. руб.

1267,43

1652,00

384,57

30,34

Товарооборот на 1 м2, тыс. руб.

47,42

61,81

14,39

30,35


Таким образом, согласно данным таблицы 1 деятельность ООО «Константа» является экономически и финансово успешной: предприятие получает прибыль как от продаж, так и чистую прибыль, оно рентабельно. Все показатели показывают положительную динамику в 2009 году по отношению к 2008 году. Также растёт товарооборот по отношению к одному работнику (производительность труда) и по отношению к каждому квадратному метру используемой площади.

^

2 Стратегический анализ рынка зоотоваров



Российский зообизнес как отрасль начал своё развитие чуть больше десяти лет назад, а именно в девяностых годах, когда отрасль претерпевала года бурного роста и «естественного отбора». В настоящее время отрасль зообизнеса переходить в стадию зрелости, то есть завершает формирование и требует определённой систематизации.

Зообизнес – это отрасль, к которой относится всё, что так или иначе связано с содержанием животных (собак, кошек и других). Структура зообизнеса представлена на рисунке 1 [18].
























 








Рисунок 1 – Структура зообизнеса

В настоящее время рынок кормов для животных в России составляет около 200-250 миллионов долларов в год, при этом на долю московского рынка приходится до 110 миллионов долларов. Европейский же рынок кормов составляет 22 млрд. долларов в год – таблица 2.
Таблица 2

Сравнительные данные зоорынка Европы и России

Территория

Количество домашних животных, млн.

^ Объём рынка, $ США

Россия

54

250 млн.

Европа

150

22 млрд.

Германия

11,8

2,7 млрд.

Франция

18,7

2,8 млрд.

Великобритания

13,6

2,2 млрд.


По результатам таблицы 2 видно, что наша страна занимает около 1% всего европейского объёма реализации рынка в целом.

На рисунке 2 изображено распределение доходов от различных категорий зоотоваров.



Рисунок 2 – Распределение доходов от различных категорий зоотоваров

Важно отметить, что на российском рынке зоотоваров и зооуслуг за последние несколько лет заметно активное развитие. А именно, открываются зоомагазины, ветклиники, груминговые салоны, гостиницы и организации, оказывающие другие виды услуг для животных. Однако деятельность рынка зоотоваров и зооуслуг ещё недостаточно систематизирована.

Сегодня в российском зообизнесе можно отметить следующие характерные черты [18]:

  • На зоорынке доминируют продукты импортного производства, доля отечественных зоотоваров очень мала;

  • Рынок кормов контролируется практически одной компанией;

  • Слабо выражены структуризация рынка и разделение функций между компаниями;

  • Очень слабы позиции розничного звена торговли зоотоварами и влияние на рынок потребительских предпочтений.

В настоящее время основной задачей отрасли зообизнеса является систематизация рынка.

^ Далее рассмотрим конкретно рынок зоотоваров.
В 2009 году рынок кормов для кошек и собак в России увеличился на 50% по отношению к 2003 году.

Интересны прогнозы, которые делают различные агентства в отношении перспектив развития рынка зоотоваров в целом и кормов для домашних животных в частности.

По данным агентства Euromonitor делаются следующие выводы и прогнозы:

  • Ежегодный рост мировых продаж зоотоваров составит 3%;

  • Доля Северной Америки и Западной Европы будет уменьшаться за счет увеличения доли стран Латинской Америки и Азии.

  • Будут расти продажи товаров суперпремиум-класса, то есть продукции высшей ценовой категории.

В настоящее время во всем мире тысячи компаний занимаются производством и продажей товаров для животных. В России же пока индустрия товаров для домашних животных развита не так хорошо и практически нет компаний, которые могут составить серьезную конкуренцию мировым лидерам в этом секторе рынка, продукция которых представлена и в России. Российский рынок является довольно привлекательным для западных инвесторов. В России очень любят домашних животных. Об этом свидетельствуют, например, данные, полученные исследовательской компанией «КОМКОН» в результате проведенного в этом году опроса российских семей. В каждой третьей российской семье живет кошка, в каждой пятой – собака, по 3% семей держат птиц и рыб, по 1% - хомячков и черепах.

Среди крупнейших мировых лидеров, представляющих свою продукцию на рынке России в первую очередь можно назвать компанию ^ Mars, которой принадлежат такие торговые марки как Whiskas, KiteKat, Pedigree, Chappy, компанию Nestle (Friskies, Mighty Dog, Alpo, Darling, Doko) и компанию Royal Canin.

Mars имеет в России два собственных производства кормов для кошек и собак. Одно, мощностью 40 тыс. тонн в год расположено в подмосковном городе Ступино. Второе предприятие было построено под Новосибирском. Мощность этого предприятия составляет 25 тыс. тонн кормов в год, однако компания намерена в ближайшие 2-3 года довести объем выпуска до 50 тыс. тонн в год, чтобы учесть все возрастающие потребности российского рынка.

Продукция, которая предлагается в данный момент на российском рынке, очень разнородна как по качеству, так и по цене. Цена на корм в первую очередь зависит от используемого сырья, в более дешевой продукции, например, высококачественный белок животного происхождения заменяется соей. Наиболее дешевы корма отечественного производства, однако объемы их продаж не очень велики, поскольку качество их оставляет желать лучшего. Рынок кормов высшего класса – премиум-класса – составляет порядка 10% всего объема рынка. Ведущие позиции на этом сегменте рынка занимает продукция, Purina и Royal Canin. Наибольшей популярностью пользуются корма, которые можно отнести к средней ценовой категории.

^ Привлекательность рынка зоотоваров [16]:

  • По данным опросов почти половина российских семей (47-48%) держат домашних животных. По разным оценкам, в российских семьях живут от 25-30 миллионов кошек и 15-20 миллионов собак. С каждым годом россияне готовы все больше средств тратить на домашних животных.

  • Наиболее востребованным сегментом российского рынка зоотоваров остаются корма для животных – на них приходится около 75% рынка. Далее следует одежда для животных (10%) и другие товары.

  • Ежегодный прирост рынка кормов для домашних животных составляет 20-25%, то есть каждые 4-5 лет объем рынка увеличивается вдвое. До 80% рынка кормов приходится на сухие и влажные корма для кошек.

  • В Москве работает более 500 специализированных точек, включая магазины, мелкие киоски и павильоны. Также в супермаркетах и универсамах существуют специализированные отделы, продающие товары для домашних животных. По некоторым данным, продажи этих отделов ежегодно увеличиваются на 20-40 %.

  • В настоящее время в структуре зоомагазинов наибольший удельный вес занимают одиночные магазины, на их долю приходится 74,3% всех магазинов, сетевые магазины занимают 25,7%.

Таким образом, рынок кормов является наиболее значимым сегментом российского рынка зоотоваров. По оценкам аналитиков компании «АМИКО», он занимает более половины всего рынка товаров для животных.
Внутри самого рынка кормов наибольшим сегментов являются сухие и консервированные корма для кошек. Это связано с двумя факторами: во-первых в российских семьях чаще держат кошек, чем собак, во-вторых, кошек чаще кормят промышленными кормами, а не обычной домашней едой.

Рынок кормов считается сильно монополизированным: абсолютным лидером является компания Mars (известная марками ^ Chappi, Pedigree, Whiskas, KiteKat), она контролирует 60% рынка в России. Далее следует Nestle Purina - 13,9% (10% премиального сегмента с маркой Pro Plan); Royal Canin - 7,5% (50% премиального сегмента, Royal Canin принадлежит Mars); компания Hill’s - 4,8% (1/3 премиум-сегмента); еще 13,8% - приходится на долю прочих компаний. Наглядно деление рынка представлено на рисунке 3 [17].


Рисунок 3 – Деление рынка кормов для домашних животных в России
«МАРС СНГ» стала первой компанией, активно продвигающей сухие и консервированные корма для домашних животных в России. Они первыми организовали на телевидении массированную рекламную компанию, в результате которой их корма стали известны подавляющему большинству владельцев домашних животных.

Из российских производителей можно выделить компанию «Раритет» (корма «Трапеза»), «Платан» (торговая марка «Четвероногий гурман»).

^ Анализ пяты рыночных сил конкуренции Портера.

Согласно теории М. Портера, состояние конкуренции в отрасли определяется экономической структурой отрасли и зависит от действия пяти основных конкурентных сил: отраслевая конкуренция; угроза вхождения в отрасль новых конкурентов; рыночная власть покупателей; рыночная власть поставщиков и угроза появления товаров заменителей [10, с. 61].

Модель пяти сил (направлений) конкуренции – это эффективный метод анализа основных конкурентных сил, влияющих на положение фирмы на рынке. Проведенный анализ отраслевой конкуренции на рынке зоотоваров по методу исследования пяти конкурентных сил позволяет сделать следующие выводы:

Исследование угрозы вхождения новых конкурентов в отрасль как первой из пяти конкурентной сил показало наличие достаточно высоких входных барьеров. На рынке действуют крупные многопрофильные компании, созданные в период становления российского зоорынка. Эти компании обладают целым рядом преимуществ, обусловленных эффектом от масштаба и преимуществами по затратам, недоступными для потенциальных участников рынка. К ним относятся а) наличие высокого партнерского статуса; б) сформированный штат сертифицированных специалистов в условиях нарастающего кадрового дефицита; в) опыт и наработанная «история успеха».

К тому же все крупные компании расположены, главным образом в Москве и Санкт-Петербурге, где и находятся основные крупные потребители зоотоваров и зооуслуг. Организация филиалов крупных компаний в регионах, не охваченным зообизнесом, дает им потенциальные преимущества в виде благоприятного расположения.

Давление со стороны продуктов-заменителей является незначительным на данном этапе развития рынка. Близкими заменителями высокоуровневых зоотоваров и зооуслуг являются более дешевые товары и услуги, предоставляемые мелкими компаниями. В перспективе влияние возможных заменителей будет снижаться в связи с развитием культуры ухода за животными потенциальных потребителей.

В настоящее время власть покупателей на рынке зоотоваров значительна из-за того, что основными потребителями продукта являются крупные компании, а средние и малые предприятия пока не обладают достаточными финансовыми средствами. С развитием потенциального спроса со стороны среднего и малого бизнеса (СМБ) рыночная власть покупателей будет снижаться.

Исследование рыночной власти поставщиков выявило два основных типа поставщиков в отрасли зоотоваров: 1) компании-производители зоотоваров, 2) квалифицированные специалисты. Конкурентная сила поставщиков достаточно велика. Но, если конкурентную силу поставщиков зоотоваров можно снизить путем диверсификации каналов поставки, то силы конкуренции специалистов в краткосрочном периоде, с высокой долей вероятности, будут расти, в силу значительного отставания темпов роста их предложения от темпов роста спроса на них.

^ Интенсивность соперничества усиливается в результате вхождения рынка зоотоваров в стадию зрелости в нише крупных заказчиков и низком уровне спроса в нише малого и среднего бизнеса. Важной тенденцией современного этапа развития является стремление компаний к укрупнению, слияниям и поглощениям для увеличения масштаба бизнеса и повышения своей конкурентоспособности. Можно прогнозировать, что уже в ближайшее время на российском рынке будет действовать не более 7-8 крупных компаний.

Обобщенная оценка влияния пяти сил конкуренции на рынке зоотоваров приведена в таблице 3.
Таблица 3

Силы конкуренции на рынке зоотоваров

^ Силы конкуренции на рынке IT-услуг

Степень влияния

в настоящее время

в перспективе

Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов

средняя

сохраниться

Отраслевая конкуренция

сильная

будет расти

Рыночная власть покупателей

сильная

будет снижаться

Рыночная власть поставщиков

сильная

будет расти

Угроза появления товаров заменителей

слабая

будет снижаться


^ Таким образом, при разработке своих конкурентных стратегий ООО «Константа» должна учитывать, главным образом, возрастающее влияние двух рыночных сил: усиление отраслевой конкуренции и рыночную власть поставщиков. В отрасли зоотоваров именно ресурсы основных поставщиков определяют эффективность производственного процесса и качество продукции.

^

3 Эффективность организации стратегического планирования деятельности ООО «Константа»



Стратегическое планирование в ООО «Константа» осуществляется с помощью нескольких моделей, среди которых SWOT-анализ, матрица БКГ, SPACE-анализ и идентификация жизненного цикла. Осуществим их.

В целях анализа ближней внешней среды, окружающей ООО «Константа», осуществим ситуационный анализ (SWOT-анализ).

Для проведения ситуационного анализа необходимо проанализировать четыре аспекта, характеризующих деятельность компании как с положительной, так и с отрицательной стороны. Осуществим ситуационный анализ ООО «Константа» в таблице 4. Взаимное сочетание полей «S», «W», «O», «T» позволяет выявить возможности развития организации и укрепление своих позиций на рынке [6, с. 155].
Таблица 4

SWOT-анализ ООО «Константа»

Возможности (S)


Угрозы (W)

1. Возможность узкой специализации;

2. Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей;

3. Внедрение системы менеджмента качества;

4. Расширение рынка сбыта.

5. Уход с рынка множества мелких компаний-конкурентов в связи с кризисом

6. Большое число потенциальных потребителей, работающих сейчас с

1. Появление конкурентов, реализующих идентичную продукцию и услуги более высокого качества;

2. Сокращение спроса вследствие падения платежеспособности клиентов;

3. Нестабильность финансового положения организаций-покупателей и невыполнение ими договорных обязательств;

4. Товарная и ценовая политика фирм-конкурентов;

Продолжение таблицы 4

конкурентами;

7. Возросшие требования к качеству зоопродукции и зооуслуг;

8. Использование новых технологий и оборудования;

9. Ожидаемый рост рынка зоотоваров

5. Возможные изменение политики поставщиков;

6. Увеличение в объемах производства и продаж фирм-конкурентов;

7. Неполучение необходимой величины заемных средств в связи с общей экономической ситуацией.

Сильные стороны (O)

Слабые стороны (T)

1. Высокий профессионализм работы с клиентами;

2. Более низкие цены по сравнению с конкурентами;

3. Договора с известными фирмами-поставщиками;

4. Квалифицированный управленческий состав – высокий уровень менеджмента;

5. Опыт работы в отрасли;

6. Широкая номенклатура товаров;

7. Умеренная цена для внутреннего рынка;

8. Устойчивые связи с определённой группой клиентов.

1. Недостаточная известность компании;

2. Высокая текучесть кадров.

3. Отсутствие собственного производства;

4. Недостаточные финансовые ресурсы;

5. Неразвитость маркетингового обеспечения;

6. Отставание в области исследований и разработок;

7. Отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений деятельности;

8. Слабый маркетинг.


На основании выявленных возможностей и угроз, сильных и слабых сторон ООО «Константа» выделим ключевые моменты их взаимодействия, позволяющие осуществить выбор стратегии.

Ключевыми возможностями ООО «Константа» на настоящий момент являются возможность развития корпоративных клиентов (через предоставление им товаров полностью покрывающих заказы по количеству и ассортименту), расширение рынка сбыта (в том числе за счёт ухода с рынка множества мелких конкурентов, не выживших в период кризиса), большое число потенциальных потребителей, работающих сейчас с конкурентами, использование новых технологий и одновременно всё возрастающие требования к качеству зоотоваров. Помимо этих возможностей ожидается также и рост рынка.

Основные угрозы для ООО «Константа» исходят от более сильных конкурентов, в частности их товарная, ценовая и инновационная политика. Ещё одной угрозой может оказаться сложность привлечения заёмных средств, хотя, забегая вперёд, видно, что компания имеет хорошее финансовое состояние и это не должно быть преградой.

Компания обладает широким спектром сильных сторон, создающим плодородный фундамент для развития и реализации: профессионализм кадров (специалистов), умеренные цены, ключевые поставщики, высокий уровень менеджмента, широкий ассортимент (что позволяет обеспечивать все потребности клиентов).

Что касается слабых сторон компании, то присутствуют как раз те, которые свойственны малому предприятию. К этим слабостям относятся малая известность, малый опыт работы, слабый маркетинг и недостаточность финансовых ресурсов для кардинальных изменений.

Таким образом, SWOT-анализ показал, что компания имеет реальные возможности, оправданные сильными сторонами, по занятию большей доли рынка, возникающей за счёт ухода мелких конкурентов и естественного роста рынка зоотоваров. Совокупность слабых сторон и угроз ООО «Константа» характерна для его жизненного цикла. Компании рекомендуются усилия в развитие имеющегося рынка и продукта.

Произведём портфельный анализ с помощью Матрицы Бостонской Консультационной Группы (БКГ).

Первоначально выделим стратегические единицы бизнеса (СЕБ) ООО «Константа»:

  • Корма;

  • Аксессуары;

  • Лекарственные средства;

  • Средства для ухода.

Далее в таблице 5 представим экономическую характеристику каждой СЕБ, необходимую для проведения портфельного анализа.


Таблица 5

Экономическая характеристика СЕБ ООО «Константа»

СЕБ



Показатели

Корма

Аксессуары

Лекарственные средства

Средства для ухода

Рост рынка, %

25

19

11

12

Относительная доля рынка, ед.

8,1

2,1

5,4

3,0

Объем реализации, тыс. ДЕ

42300

3270

5600

6650


На основании данных простроим матрицу БКГ ООО «Константа» – рисунок 4.



Рисунок 4 – Матрица БКГ ООО «Константа»
Таким образом, предприятие имеет сбалансированный продуктовый портфель: имеются и приносящие хорошую прибыль СЕБ – «Корма» (звезда) и «Лекарственные средства» (дойная корова). Есть одна дикая кошка: «Аксессуары» и «Средства для ухода», находящиеся в статусе собаки. Обычно несбалансированность проявляется в большом количестве собак (опасность спада), большом количестве диких кошек (может привести к финансовым затруднениям), недостатке коров и звёзд. Однако в ООО «Константа» всё сбалансировано за счёт того, что наиболее прибыльная СЕБ (корма) находится в статусе звезды и следующая за ней по прибыльности СЕБ (лекарственные средства) – в статусе дойной коровы, дикая кошка (аксессуары) – необходима в качестве задела на будущее на растущем рынке, и собака (средства для ухода) – естественное наличие, необходимое для поддержки бизнеса.

Осуществим SPACE­-анализ ООО «Константа».

SPACE-анализ (Strategic Position and Action Evaluation). В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий её функционирования по четырём координатам, характеризующим непосредственное и макроокружение фирмы, а также её внутренний потенциал: привлекательность отрасли, стабильность экономической среды, конкурентное преимущество фирмы и её финансовое положение [9, с. 301].

Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для фирмы, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, которое помогает организации оценить в целом привлекательность сферы производства, в которой она действует, а также способность организации конкурировать на рынках.

Оценим ООО «Константа» по параметрам, приведенным в каждом квадранте матрицы SPACE в таблицах 6, 7, 8 и 9.
Таблица 6

Факторы стабильности обстановки (ES)

Технологические изменения

много

0

1

2

3

4

5

6

мало

Темпы инфляции

высокие

0

1

2

3

4

5

6

низкие

Изменчивость спроса

большая

0

1

2

3

4

5

6

малая

Диапазон цен конкурирующих продуктов

большой

0

1

2

3

4

5

6

малый

Препятствия для выхода на рынок

много

0

1

2

3

4

5

6

мало

Продолжение таблицы 6

Давление конкурентов

сильное

0

1

2

3

4

5

6

слабое

Ценовая эластичность спроса

гибкая

0

1

2

3

4

5

6

негибкая

^ Итого средний балл

(6 + 5 + 2 + 4 + 3 + 2 + 3) / 7 = 3,6


Таблица 7

Факторы промышленного потенциала (IS)

Потенциал роста

малый

0

1

2

3

4

5

6

большой

Потенциал прибыли

малый

0

1

2

3

4

5

6

большой

Финансовая стабильность

незначительная

0

1

2

3

4

5

6

значительная

Уровень технологии

простая

0

1

2

3

4

5

6

сложная

Степень использования ресурсов

неэффективное

0

1

2

3

4

5

6

эффективное

Капиталоинтенсивность

большая

0

1

2

3

4

5

6

малая

Лёгкость выхода на рынок

легко

0

1

2

3

4

5

6

сложно

Производительность, использование мощностей

низкая

0

1

2

3

4

5

6

высокая

^ Итого средний балл

(6 + 5 + 4 + 5 + 5 + 6 + 3 + 5) / 8 = 4,9


Таблица 8

Факторы конкурентных преимуществ (СА)

Доля рынка

небольшая

0

1

2

3

4

5

6

большая

Качество продукции (услуг)

низкое

0

1

2

3

4

5

6

высокое

Жизненный цикл продукта


конечный

0

1

2

3

4

5

6

начальный

Цикл замены продукта

сменяемый

0

1

2

3

4

5

6

фиксированный

Лояльность покупателей

слабая

0

1

2

3

4

5

6

сильная

Использование мощностей конкурентами

слабое

0

1

2

3

4

5

6

сильное

Продолжение таблицы 8

Вертикальная интеграция

низкая

0

1

2

3

4

5

6

высокая

^ Итого средний балл

(1 + 5 + 3 + 3 + 4 + 2 + 0) / 7 = 2,6


Таблица 9

Факторы финансового потенциала (FS)

Прибыль на вложения

низкая

0

1

2

3

4

5

6

высокая

Финансовая зависимость

несбалансированная

0

1

2

3

4

5

6

сбалансированная

Ликвидность

несбалансированная

0

1

2

3

4

5

6

сбалансированная

Необходимый / имеющийся капитал

большой

0

1

2

3

4

5

6

малый

Поток средств

слабый

0

1

2

3

4

5

6

сильный

Лёгкость ухода с рынка

малая

0

1

2

3

4

5

6

большая

Риск предприятия

большой

0

1

2

3

4

5

6

малый

^ Итого средний балл

(5 + 5 + 3 + 5 + 4 + 6 + 5) / 7 = 4,7


Возьмём среднее значение каждого параметра и построим многоугольник для ООО «Константа» на рисунке 5. Дадим характеристику каждому из стратегических состояний, представленных матрицей SPACE [12, с. 411].
Агрессивное состояние. Это состояние является типичным в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает определенное конкурентное преимущество, которое она может сохранить с помощью финансового потенциала.
Конкурентное состояние. Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентное преимущество в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. В этой ситуации организация ведет поиск финансовых ресурсов, чтобы развить свои усилия в сбыте.


Финансовый потенциал компании (FS)




АГРЕССИВНОЕ

КОНСЕРВАТИВНОЕ














Промышленный потенциал (IS)

Конкурентные преимущества компании (СА)













ОБОРОНИТЕЛЬНОЕ

КОНКУРЕНТНОЕ












Стабильность обстановки (ЕS)

Рисунок 5 – Определение стратегического состояния ООО «Константа» с помощью SPACE-анализа

Консервативное состояние. Это состояние обычно наблюдается на стабильном рынке с низкими темпами роста. В этом случае усилия сосредоточиваются на финансовой стабильности организации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность товара. В этой ситуации организации сокращают производство продукта и ищут выход на более привлекательные рынки.
Оборонительное состояние. Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли и когда ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств.

Общие стратегии М. Портера связаны с матрицей SPACE следующим образом – рисунок 6.


(FS)


Концентрическая диверсификация

Статус кво



Концентрация

Конгломератная диверсификация


Рост

Вертикальная интеграция

Диверсификация


АГРЕССИВНОЕ

КОНСЕРВАТИВНОЕ


Общее лидерство по расходам


(IS)

(СА)

Сосредоточение


ОБОРОНИТЕЛЬНОЕ

КОНКУРЕНТНОЕ


Индивидуализация

Искусство игры


Концентрическое слияние


Вывод средств


Конгломератное слияние


Ликвидация

Поворот

Экономия


(ЕS)

Рисунок 6 – Выработка стратегической позиции организации
Таким образом, используя данные SPACE-анализа для определения стратегического положения организации и соответствующей конкурентной стратегии выбор делается в первую очередь на стратегию лидерства по расходам (ввиду агрессивного положения), но также на стратегию индивидуализации (т.к. конкурентное положение компании почти равно по своей величине агрессивному – см. рисунок 5). Наиболее подходящей частной стратегией является стратегия роста.

^ Идентификация жизненного цикла компании.

Исходя из теории антикризисного управления о жизненном цикле организации, средний уровень жизни предприятия составляет 6 лет. При этом в данном периоде могут возникать финансовые кризисы при переходе из одной стадии в другую. Изобразим этот процесс графически (рисунок 7) [4, с. 31].

Прибыльность

Следующая волна роста


$


3 года - рост



2,8 спад








t1

t2

t3

t4

t5

t6

t


Жизненный цикл предприятия 5-6 лет

Рисунок 7 – Жизненный цикл предприятия
В соответствии с приведённым рисунком, финансовые кризисы могут возникать на следующих этапах:

  • (t1) при переходе из стадии зарождения и развития в стадию активного развития;

  • (t2) при переходе из стадии развития в стадию стабилизации;

  • (t3…6) при переходе из стадии стабилизации в период глобального спада.

Знание этих тенденций позволяет предприятиям управлять финансовым кризисом, быть готовым к нему заранее, что есть самое рациональное зерно антикризисного управления.

Существуют тенденции циклического развития организаций, при которых стадии жизненного цикла представлены следующими этапами: возникновение; становление; развитие; высшая точка развития; спад; банкротство; ликвидация.

Изобразим их расположение на рисунке 8 [4, с. 32].

Прибыльность


$

Высшая точка развития


Спад




Развитие


Становление

Банкротство
















Ликвидация







Возникновение

t


Жизненный цикл предприятия 5-6 лет

Рисунок 8 – Стадии жизненного цикла предприятия

С точки зрения антикризисного управления организация, находясь на какой-либо стадии жизненного цикла, представляет собой определённый вид, которому характерны свои факторы развития, условия создания и причины кризиса:

1) Предприятие-эксплерент – этап зарождения и пополнения запаса.

2) Предприятие-патиент – область возрастающего развития.

3) Предприятие-виолент – область стабильности с одной стороны и область критического кризиса с другой стороны.

4) Предприятие-коммутант – область циклического кризиса.

5) Предприятие-леталент – область постоянного кризисного состояния.

На рисунке 9 представлено расположение перечисленных видов предприятий на графике жизненного цикла [2, с. 88].

Прибыльность


$

ВИОЛЕНТ



ПАТИЕНТ




КОММУТАНТ






ЛЕТАЛЕНТ


ЭКСПЛЕРЕНТ


t


Жизненный цикл предприятия 5-6 лет

Рисунок 9 – Жизненные циклы предприятия с точки зрения антикризисного управления

Каждый вид организации, изображённый на рисунке 9 имеет свои особенности и, в соответствии с ними, свои причины кризиса. Информация по связи жизненного цикла предприятия и его специфики представлена в Приложении 1.

Знание позиции организации, переданной в Приложении 1, относительно стадии её жизненного цикла, позволяет с большой долей вероятности идентифицировать особенности функционирования, следовательно, выбрать наиболее удачную стратегию развития предприятия.

Согласно рисунку 9 ООО «Константа», созданное в 2004 году, функционирует на рынке зооуслуг шесть лет, то есть предприятие вышло на новый виток стадии роста и развития – см. рисунок 7.

С точки зрения отнесения ООО «Константа» к какому-либо виду по классификации жизненного цикла антикризисного управления, компания находится на стадии предприятия-патиента. Таким образом, в целях разработки стратегии развития ООО «Константа» необходимо учитывать данный фактор жизненного цикла компании (становление → развитие, рост), т.к. именно на этом перешейке можно не удержать своих позиций и остановить развитие.

Заключение


ООО «Константа» представляет собой успешное предприятие, функционирующее на рынке зоотоваров с 2004 года. Стратегическое планирование на предприятии осуществляется с применением нескольких методик, а именно SWOT-анализа, анализа матрицы БКГ (портфельного анализа), SPACE-анализа и возможностей и угроз предприятия в зависимости от его жизненного цикла (стадии).

Совокупность на предприятии применяемых методов стратегического анализа – эффективна и позволяет взглянуть на стратегическое положение компании с разных сторон. Однако, существуют и некоторые минусы планирования, которые заключаются в недостаточном количестве необходимой для анализа информации, неконкретных выводах и отсутствия создания конкретной стратегии предприятия на основе процесса и результатов планирования. Также компании рекомендуется применение дополнительных методов анализа, способных усовершенствовать качества стратегического планирования, к ним относятся: PEST-анализ (анализ внешней среды предприятия), углубленный финансовый анализ (оценка финансовой устойчивости и финансовой эффективности), PIMS-анализ (анализ прибыльности отрасли) и McKinsey (дополнение к портфельному анализу).

^

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



Учебники и учебные пособия:


  1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 284 с.

  2. Беляков Н.Ф. Стратегическое управление фирмой: вопросы теории, методологии, практики: монография. – Н.Новгород: Издательство ВВАГС, 2008. – 125 с.

  3. Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2009. – 256 с.

  4. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: практикум: учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2008. – 186 с.

  5. Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Флинта, 2008. – 276 с.

  6. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшее образование, 2008. – 491 с.

  7. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: учебник. – М.: Эксмо, 2008. – 766 с.

  8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций: учебное пособие. – Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008. – 287 с.

  9. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. – 4-е изд., стер. – М.: КноРус, 2008. – 495 с.

  10. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 453 с.

  11. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. – 9-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2008. – 447 с.

  12. Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 507 с.

  13. Шилков В.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Форум, 2009. – 302 с.

  14. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – 320 с.


Электронные ресурсы:


  1. НП НДП «Альянс Медиа». ПЕРСПЕКТИВА РАЗВИТИЯ РЫНКА ЗООТОВАРОВ [Электронный ресурс] Режим доступа // http://www.businesspress.ru/newspaper/article_mId_38_aId_276138.html (2)

  2. AUP.ru. Обзоры рынков [Электронный ресурс] Режим доступа // http://mi.aup.ru/res/69/562949976826369.html (3)

  3. АUP.ru Административно-управленческий портал. Анализ рынка зоотоваров в России [Электронный ресурс] Режим доступа // http://www.aup.ru/news/2010/02/20/3652.html (4)

  4. Zoosite.ru Проблемы развития зообизнеса – новой отрасли в экономике России. [Электронный ресурс] Режим доступа // http://www.zoosite.ru/zoolaws/zoobis.htm [1]


^

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Характеристика организаций с точки зрения жизненного цикла


^ Факторы развития

Условия создания

Причины финансового кризиса

ЭКСПЛЕРЕНТ

1. Фанатизм лидера

2. Сплочённость коллектива

3. Мобильность / гибкость в переходе к радикальным инновациям во всём

4. Минимальное количество управленческого персонала

5. Простые организационные связи

6. Творческая атмосфера

7. Повышенная мобильность кадров

8. Взаимозамещение специалистов

9. Чёткая специализация

10. Интеллектуальный продукт имеет большое значение


1. Идея (проверенная на предмет практической необходимости – бизнес план)

2. Наличие специалистов (высокая мотивация)

3. Перспектива развития

4. Принципы организации эксплерента:

- лучшая организация – отсутствие любой организации;

- разгул демократии.

1. Фанатизм лидера, неумение идти на компромиссы

2. Появление нового лидера

3. Ограниченность всех ресурсов

4. Зависимость от рыночной конъюнктуры

5. Слабые кредитные возможности

6. Перегрузки

7. Проблемы социального обеспечения, условий труда

8. Низкая заработная плата

9. Сложность превращения интеллектуального продукта в собственность

ПАТИЕНТ

1. Наличие группы лидеров, работающих в одном направлении

2. Сплочённость коллектива вокруг группы лидеров

3. Мобильность / гибкость в переходе к инновациям

4. Небольшой управленческий аппарат

5. Простые организационные связи

6. Значительная взаимозаменяемость специалистов

7. Творческая атмосфера

8. Изменение научной направленности бизнеса

9. Интеллектуальный продукт значителен

10. Умение формировать потребности рынка исходя из своих потребностей


1. Наличие новых товаров / услуг, проверенных рынком.

2. Наличие специалистов, заинтересованных в завоевании рынка

3. Наличие необходимых инвестиций

5. Перспективы производства и сбыта

6. Принципы организации патиента:

- выживает сильнейший;

- демократия хороша там, где она нужна (элементы волюнтаризма);

- хорошо то, что плохо конкурентам.

1. Возможность появления разногласий в коллективе

2. Организация в коллективе другой инициативной группы

3. Ограниченность ресурсов (прежде всего трудовых, способных перестраиваться)

4. Неумение формировать потребности рынка исходя из своих возможностей

5. Слабые кредитные возможности

6. Перегрузки

7. Неподготовленность производства

8. Низкая заработная плата

9. Сложность превращения интеллектуального продукта в собственность

Продолжение ПРИЛОЖЕНИЯ 1

^ Факторы развития

Условия создания

Причины финансового кризиса

ВИОЛЕНТ

1. Наличие коллектива, работающего на имидж фирмы

2. Кадровый состав высокого качества

3. Финансовая устойчивость

4. Низкие удельные издержки и удельные расходы

5. Высокая техническая оснащённость

6. Стабильная номенклатура продукции

7. Единство научных и производственных процессов.

8. Большие производственные возможности

9. Возможность получения значительной прибыли

10. Конкурентоспособность продукции

11. Высокое социальное обеспечение кадров

1. Освоение определённого сегмента рынка и его полное насыщение

2. Наличие специалистов, заинтересованных в совершенствовании производства и сбыта

3. Стабильность в деятельности фирмы

4. Возможность получения прибыли

5. Принципы организации виолента:

- цель всё, движение к ней ничто (цель оправдывает средства);

- хорошо живёт тот, кто умеет хорошо жить.

1. Значительное количество разногласий в коллективе

2. Появление аппозиции в коллективе

3. Ограниченность ресурсов

4. Зависимость от рынка и рыночной конъюнктуры

5. Организационная инертность структуры

6. Сложная коммуникационная система

7. Большой управленческий персонал

8. Слабая приспособленность на принципиально новый вид деятельности и продукцию (консерватизм к нововведениям)

КОММУТАНТ

1. Наличие лидера хорошо понимающего развитие местного рынка

2. Умение удержать своего покупателя

3. Конкурентоспособность продукции

4. Большие производственны мощности (высокое технологическое обеспечение)

5. Нетребовательность кадров к социальной обеспеченности

1. Распад интернационального виолента на ряд фирм

2. Желание специалистов сохранить организацию, несмотря на старение

3. Отсутствие желания у конкурентов поглотить фирмы

4. Принципы организации коммутанта:

- есть порох в пороховницах;

- если бы молодость знала, если бы старость могла

1. Сужение рынка

2. Недогруженные мощности

3. Неизменная номенклатура

4. Высокие удельные затраты (энергоёмкость)

5. Зависимость от рынка

6. Организационная инертность

7. Сложность маркетинговых исследований

8. Большой управленческий аппарат

9. Невозможность вносить большие изменения в продукцию

ЛЕТАЛЕНТ

  1. Банкротство, совершенствование не имеет смысла

  2. Упадок, старение







Скачать файл (317.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации