Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Анализ системы мотивации труда на ООО Магистраль - файл 1.rtf


Анализ системы мотивации труда на ООО Магистраль
скачать (4668.8 kb.)

Доступные файлы (1):

1.rtf4669kb.06.12.2011 14:36скачать

содержание

1.rtf

1   2   3


По таблице 2.6 можно сделать вывод о том, что среднесписочная численность работников на 2008 увеличилась, что связано с расширением штата сотрудников, в связи с открытием нового магазина, реализующих сантехнику. В 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилась текучесть кадров с 0,08 до 0,12, это произошло за счет увеличения коэффициента текучести в сфере продавцов-консультантов с 0,11 до 0,17. Текучесть связана с неудовлетворенностью работников размером заработной платы, практически нет перспективы профессионального и служебного роста, нет возможности выполнять работу уважаемую широким кругом людей, и работники не видят работы, которая бы соответствовала его способностям.
2.3 Анализ системы мотивации ООО "Магистраль"
Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, необходимо реализовать несколько этапов: провести диагностику мотивационной среды компании, выявить степень удовлетворенности выполняемой работой у сотрудников, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, а также регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Анализ системы мотивации включает в себя диагностику мотивационной структуры личности работников "Магистраль" и анализ степени удовлетворенности выполняемой работой. При анализе мотивационных направленностей работников торговой сети "Магистраль" использовалась методика В.Э. Мильмана "Диагностика мотивационной структуры личности". При анализе степени удовлетворенности трудом использовался анкетный опрос, бланки опроса приведены в приложении 2. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Анализ проводился на основе двух магазинов торговой сети ООО "Магистраль", выборка составила 30 человек, 100% выборки составляют продавцы-консультанты.

Диагностика мотивационной структуры личности работников

Диагностика мотивационных профилей позволила выявить направленность работников, т.е. то, какой из следующих факторов является для них наиболее привлекательным: жизнеобеспечение, социальный статус, общение, возможность реализовать общую и творческую активность, или чувство социальной полезности. Результаты диагностики мотивационной направленной личности работников представлен на рисунке 2.2.

По степени уменьшения влияния на мотивацию работников факторы, представленные на рисунке 2.2, можно распределить следующим образом: социальная полезность, затем общение, соцстатус, творческая активность, потом общая активность, финансовые мотивы и последнее комфорт.

Из графика мотивационного профиля работников видно, что наибольшее количество баллов по шкале "социальная значимость", следовательно, работники торговой сети "Магистраль" в большей степени нуждаются в осознании своей значимости для общества, их стимулирует к труду работа, которая приносит чувство социальной полезности.


Рисунок 2.2 Мотивационные профили
Также большое количество баллов по шкалам "социальный статус" и "общение", значит для работников важно признание со стороны окружающих и коллег, сотрудничество в коллективе. Работники склонны к образованию неформальных отношений на работе, для них лучше работать в команде. Главное, чтобы был коллектив единомышленников и важна поддержка коллег, взаимопомощь, сотрудничество, а также хороший психологический климат в коллективе. Для работников важна также перспектива служебного роста, придается значимость должности, званию, чину, карьере, о чем свидетельствует высокое количество баллов по шкале "социальный статус". Также есть потребность в повышении квалификации, обучении.

Высокие показатели факторов общей и творческой активности говорят о том, что работники стремятся к успеху, к самореализации, для них важно достигать результата, видеть плоды своей работы. Работникам необходимо предоставлять работу, в которой они могли бы быть самостоятельными, проявлять инициативу, необходимо предоставить определенную свободу действий.

Высокая заработная плата, не самый мотивирующий фактор в работе персонала ООО "Магистраль", но она тоже имеет определенное значение как и стабильность заработка.

Наименьшее количество баллов по шкале "комфорт", т.е. наименее мотивирующим факторами в работе являются условия труда, сюда входят не только санитарно-гигиенические условия, но и организация рабочего места, оснащенность необходимым рабочим инструментарием.

Несмотря на то, что самый высокий балл по шкале "социальная полезность", данные анализа, проведенного с помощью методики В.Э. Мильмана, свидетельствуют о том, что у работников ООО "Магистраль" примерно одинаковое количество баллов по "общежитейскому" мотивационному профилю личности и "рабочему", с небольшим преобладанием "общежитейского".

Для "рабочей" мотивационной направленности характерна высокая общая активность, высокая творческая активность и необходимость осознания своей социальной значимости, полезности для общества. У работников данной мотивационной направленности ярко выражены внутренние мотивы к деятельности, собственный интерес к работе. Для того, чтобы работник с такой направленностью работал эффективно, главное чтобы работа была интересной, позволяла самовыражаться и самореализовываться, приносила пользу обществу. "Рабочая" направленность характерна для более высокого уровня развития личности, который предполагает высокий психологический и нравственный уровни.

"Общежитейский" мотивационный профиль характеризуется преобладанием финансовых мотивов, потребностью в хороших условиях труда, потребностью в общении и сотрудничестве в коллективе, потребностью в признании и высоком социальном статусе. Эта мотивационная направленность личности предполагает преобладание внешней мотивации над внутренней. Работники такой мотивационной направленности нуждаются в хорошем симулировании извне, внутренние мотивы у них проявляются слабо.

Анализ удовлетворенности выполняемой работой персонала.

Анализ удовлетворенности выполняемой работой показал, что полностью удовлетворены работой только 15% опрошенных работников, 55% работников имеют средний показатель удовлетворенности и 30% продавцов-консультантов, неудовлетворенны выполняемой работой.30% персонала не удовлетворены работой, это высокий показатель. Высокая степень неудовлетворенности трудом вызывает высокую текучесть кадров среди продавцов-консультантов, работники уходят к конкурентам. Среди неудовлетворенных выполняемой работой продавцов-консультантов, 20% собираются искать новую работу по той же профессии, уйти в другие магазины.


Рисунок 2.3 - Соотношение степеней удовлетворенности работников

1 - высокая удовлетворенность

2 - средняя удовлетворенность

3 - низкая удовлетворенность
Из общей численности неудовлетворенных работников 29% неудовлетворенны размером оплаты труда, 24% - хотели бы иметь перспективы профессионального и служебного роста, 24% - желают иметь работу, которая соответствует способностям, 23% - предпочитают выполнять работу, уважаемую широким кругом людей (рисунок 2.4).

Самая высокая степень удовлетворенности у работников торговой сети такими сторонами выполняемой работы, как взаимоотношения, сложившиеся в коллективе, взаимоотношения с директором магазина. Это связано с тем, что в ООО "Магистраль" хороший психологический климат в коллективе, работники чувствуют себя членами одной семьи. Для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе организуются спортивные соревнования с работниками торговой сети "Лаверна" и "Гала-центр", также продавцы участвуют корпоративных тренингах.


Рисунок 2.4 - Стороны трудовой деятельности, которые приносят удовлетворение в меньшей степени.
Также персонал устраивает сменность работы и условия труда. Продавцы-консультанты имеют пятидневную рабочую неделю, восьмичасовой рабочий день, что не противоречит трудовому законодательству. Условия труда также соответствуют санитарно-гигиеническим и пожарным нормам. На предприятии предусмотрена комната для приема пищи, выделяются средства на бесплатное питание, из расчета 50 рублей в сутки.

Удовлетворенность самим процессом работы объясняется тем, что при приеме на работу предъявляются жесткие требования. Работа продавцов предполагает работу непосредственно с людьми, поэтому продавцы при приеме на работу проходят собеседование и тестирование на выявление коммуникационных способностей и желания работать с людьми.

Удовлетворенность организацией работы объясняется тем, что процесс работы продавца облегчен наличием в ООО "Магистраль" внутрифирменной компьютерной сети, которая помогает отслеживать поставки товара, наличие товара на складах всей торговой сети. Также на предприятии существуют нематериальные стимулы, как благодарственные письма родителям, грамоты за хорошие показатели работы. Каждому продавцу выдается форма за счет организации.

У работников есть потребность в профессиональном росте, повышении квалификации, эта сторона работы тоже удовлетворена в меньшей степени. Так как карьерный рост многих продавцов-консультантов ограничен, из-за отсутствия необходимого образования, а также упрощения организационной структуры предприятия.

Также существует неудовлетворенность размером оплаты труда, несмотря на то, что работникам предоставляются дисконты на покупку товаров фирмы и за выполнение плана продаж выплачиваются премии.

Низкая удовлетворенность соответствием работы способностям связана с ограничением карьерного роста, из-за уменьшения числа уровней управления.

В ООО "Магистраль" существуют следующие приемы стимулирования, которые представлены на рисунке 2.5.

Таким образом, основная проблема, высокая текучесть кадров в сфере младшего торгового персонала и то, что компания постепенно превратилась в "кузницу кадров" для своих конкурентов объясняется следующими причинами: у работников присутствует неудовлетворенность заработной платой, выполняемая работа не дает работникам чувство социальной значимости, полезности и важности, карьерный рост продавцов-консультантов ограничен.

Текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Возникают сложности с мотивацией персонала. [23]

Рисунок 2.5 Существующие в ООО "Магистраль" приемы стимулирования персонала.
2.4 Безопасность жизнедеятельности
Анализ условий труда.

Для анализа выбран один из фирменных магазинов бытовой техники торговой сети ООО "Магистраль", общая площадь которого составляет 302,4 м2. Численность персонала составляет 13 человек, из них директор, два администратора и 10 продавцов-консультантов. Работа производится посменно - 5 рабочих дней и два выходных в неделю, продолжительность рабочей смены 8 часов. В смену в магазине работает не более 7 продавцов-консультантов.

Схематически технологический процесс представлен в прил.3.

Первый этап технологического процесса предполагает подачу грузовой машины с сантехникой к платформе, предназначенной для разгрузки контейнера, высота платформы 1,1 м., что исключает наезд машины на работника. На втором этапе машина с сантехникой разгружается продавцами вручную. Подъем бытовой техники на второй этаж магазина осуществляется на специальных ремнях, что не может исключить несчастные случаи, ушибы и переломы конечностей.

Для поддержания работоспособности предусмотрены перерывы на отдых и обед. Время перерыва работник устанавливает самостоятельно в зависимости от степени загруженности и количества покупателей в зале. Так как торговая точка находится в удаленном от центра города месте, то покупателей в зале обычно не очень много, что позволяет продавцам выделить время для отдыха. Специально оборудованных для отдыха мест в данном магазине нет, место для отдыха совмещено с местом для приема пищи. Схема торгового помещения приложение 4

Большое значение для благоприятной работы персонала имеет микроклимат на рабочем месте. С целью создания нормальных условий для рабочих установлены нормы микроклимата производственных помещений. [20]

Эти нормы устанавливают оптимальные и допустимые величины температуры, относительной влажности и скорости движения воздуха для рабочей зоны производственных помещений. [27] Данные о микроклимате представлены в таблице 2.4.1
Таблица 2.4.1 - Показатели условий труда


При анализе микроклимата установлено, что температура, скорость движения воздуха и влажность находятся в пределах нормы, что свидетельствует о правильной организации рабочих мест, а освещение даже превышает норму.

Санитарно-бытовые помещения.

ООО "Магистраль" относится к группе 1а производственных процессов. В состав санитарно-бытовых помещений входят: уборная, комната для приема пищи, гардеробная.

Численность работников в смену 9 человек, из них 1 женщина. Сменность работы предполагает пять рабочих дней и два выходных, продолжительность рабочей смены 8 часов.

Предусмотрена общая уборная для мужчин и женщин, так как численность работающих в смену не превышает 15 человек. [12]

Исходя из таблицы, можно сделать вывод о том, что санитарно-бытовые помещения удовлетворяют установленным нормам, однако отсутствует курительная. Несмотря на то, что в магазине из 13 работающих человек 11
Таблица 2.4.2 - Санитарно-бытовые помещения

Наименование помещения

Норма

Фактическое наличие

1

3

3

гардеробная

12 м2

12м2

умывальные

1 шт.

1 шт.

уборные

1 шт.

1 шт.

комната для приема пищи

2

2

курительные

-

-


мужчины, курительной не предусмотрено. Это объясняется жесткими требованиями при приеме на работу и правилами корпоративных стандартов фирмы, которые не приветствуют курение. Из 13 работающих в магазине человек, курит 3, для соблюдения санитарно-гигиенических условий следует выделить курительное помещение.

Организация службы охраны труда.

Обеспечение безопасности труда, освобождение работающих от излишнего перенапряжения способствует более эффективному использованию их энергии и тем самым повышению производительности труда.

В ООО "Магистраль" нет специализированной службы по охране труда и нет должности инженера по охране труда. Ответственным за безопасность жизнедеятельности является директор данной торговой точки. Он осуществляет функции инженера по охране труда:

контролирует состояние рабочих мест: проводит осмотр рабочих помещений, следит за исправностью электрических приборов, а также различной офисной техники;

организует обучение персонала и проводит инструктаж по технике безопасности;

контролирует выполнение правил техники безопасности, пожарной безопасности, производственной санитарии и гигиены;

знакомит сотрудников с изменением в области охраны труда, дополнительными мерами безопасности;

издает приказы, ведет документацию и составляет отчетность;

отвечает за улучшение условий труда и готовит перечень мероприятий по улучшению условий труда.

Чтобы избежать нарушений дисциплины и техники безопасности в отделении проводят различные виды инструктажа. При поступлении на работу нового сотрудника директор проводит вводный инструктаж. Повторный инструктаж проводится 2 раза в год. Регистрация прохождения работниками инструктажа по технике безопасности ведется в специальном журнале и заверяется подписью работника. При нарушении работниками правил Охраны Труда администрация привлекает нарушителей к дисциплинарной ответственности в виде предупреждения, выговора.

Мероприятия по охране труда.

Для предотвращения несчастных случаев, облегчения труда продавцов-консультантов необходимо приобрести специальные подъемные механизмы, лифты для доставки товара на второй этаж магазина и спуска его вниз;

Для перемещения товара по торговому залу второго этажа магазина необходимо приобрести специальные тележки;

Для снижения количества желудочно-кишечных заболеваний необходимо организовать питание работников, доставку горячих обедов, оборудовать места для приема пищи;

Продолжить проведение вакцинации от гриппа и клещевого энцефалита, что снижает заболеваемость;

Приобрести дополнительную методическую и нормативную литературу по вопросам охраны труда.

Пожарная безопасность

По степени пожарной опасности данное помещение ООО "Магистраль" относится к категории "В". Степень огнестойкости конструктивных элементов здания - I, стены выполнены из искусственного камня и являются несущими, в перекрытиях отсутствуют горючие материалы. [26]

Ответственным за обеспечение пожарной безопасности и организацию работы по предупреждению и тушению пожаров является директор магазина. Инструктаж по пожарной безопасности с работниками проводится 2 раза в год.

В наличии имеются такие первичные средства пожаротушения, как огнетушитель углекислотный ОУ-5 (3), количество 2 шт., который предназначен для тушения загорания класса "В" и электроустановок. Количество огнетушителей соответствует нормам, предусмотренным, в соответствии с площадями и объемами огнетушителей. В здании имеется 2 лестницы и запасной эвакуационный выход соответствующие установленным требованиям.

Пожарная связь и сигнализация играют важную роль в мероприятиях для предупреждения пожаров, способствуют своевременному их обнаружению и вызову пожарных подразделений к месту возникновения пожара. В ООО "Магистраль" используется электрическая пожарная сигнализация "Гранит", а также есть пожарные извещатели ИП-109 и ИП 212-3СУ, которые реагируют на дым.

Экологическая безопасность.

ООО "Магистраль" не имеет вредного производства и не нарушает экологическую обстановку.

Технологический процесс торговой сети ООО "Магистраль" не оставляет каких-либо опасных отходов, в основном это бумага и картон. Утилизация мусора производится по заключенным договорам со специализированными организациями и с ЖКХ г. Екатеринбурга. Мусор формируется в коробки и пакеты и вывозится на свалку.

Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль" выявил проблемы в сфере стимулирования основного персонала торговой компании - продавцов-консультантов. Несовершенство системы мотивации работников розницы, отрицательно сказывается на работе предприятия в целом, так как неудовлетворенность трудовой деятельностью продавцов ухудшает отношение к работе и к организации, способствует снижению уровня трудовой дисциплины, приводит к высоким показателям текучести кадров в сфере продавцов-консультантов, и как результат снижается производительность труда работников.
3. Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации
Основной персонал торговой компании (продавцы), был и остается главным доходным звеном, находящемся на переднем крае бизнес-процесса. При этом практика последних лет ясно показала бесперспективность попыток экономии на основном персонале. Низкий уровень базовой заработной платы (ниже рыночного), неразвитость социального пакета, примитивная система премирования (процент от выручки), отсутствие инвестиций на обучение и развитие создают предпосылки неконкурентного компенсационного пакета. Такой компенсационный пакет не может удержать успешных продавцов, и тем более не сможет привлечь с рынка энергичных и активных людей, обладающих природными качествами, необходимыми продавцу, с чем и столкнулась ООО "Магистраль". Формирование высоко профессиональной, сплоченной и хорошо мотивированной команды специалистов важнее сиюминутной прибыли, это является пониманием цели на длительный период. [7]

Анализ трудовых ресурсов и существующей системы мотивации в ООО "Магистраль" выявил большую текучесть кадров в среде продавцов-консультантов, в связи с неудовлетворенностью работников выполняемой работой, а также наметил необходимость изменения существующей системы стимулирования, разработки и внедрения новых приемов мотивации персонала.

Для снижения текучести кадров среди продавцов-консультантов, увеличения их производительности труда, необходимо провести мероприятия по повышению степени удовлетворенности персонала теми сторонами трудовой деятельности, которыми продавцы удовлетворены в меньшей степени.

Все предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации можно разделить на три категории:

Разработка программы повышения квалификации продавцов-консультантов и организация работ с кадровым резервом (повышение удовлетворенности по шкалам "перспективы профессионального роста", "работа как средство достижения успеха в жизни" и "надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне");

Разработка мероприятий по увеличению заработной платы (увеличение удовлетворенности по шкалам "размер оплаты труда");

Разработка мероприятий, которые повышают чувство социальной значимости продавцов (повышение степени удовлетворенности по шкалам "возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей" и "полезность работы").
3.1 Разработка программы повышения квалификации продавцов-консультантов и организация работ с кадровым резервом
Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет компании или частично. Исходя из потребности продавцов в приобретении новых знаний, навыков, повышения уровня квалификации необходимо развивать систему обучения. [19]

Повышение квалификации - обеспечение соответствия знаний и умений современному уровню организации производства и управления.

Повышения квалификации, как и приобретении знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу. Стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для их деятельности.

Основными составляющими структуры обучения в ООО "Магистраль" должен стать не только учебный план, но и выделяемый централизованный годовой бюджет. Данный момент важен, так как руководство организации должно понимать, что инвестиции в персонал - это повышение профессионального уровня сотрудников, а значит работа на опережение своих конкурентов.

Программы обучения следует оценивать с точки зрения эффективности затрат. Обучение должно быть выгодным для организации, то есть следует стремиться к тому, чтобы результаты, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения. Обучение должно приводить к росту эффективности или производительности труда работников или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

Развитие персонала, его профессиональных и личностных качеств - ключ к развитию и позитивным переменам в организации, одно из важнейших условий конкурентоспособности современной компании. Развитие и повышение квалификации продавцов-консультантов крайне важно, так как рынок насытился товарами, обострилась борьба между конкурентами. Клиент (покупатель) стал предъявлять более высокие требования не только к качеству товара, но и к качеству работы продавца, к качеству обслуживания. Также изменилась психология клиента, его подходы к совершению покупки. Для того, чтобы выжить в среде конкурентов с аналогичным ассортиментом, необходимо предлагать более качественный сервис. [8]

Исходя из требований рынка, сегодня продавец должен не только досконально знать характеристики, возможности и особенности выставленной в магазине бытовой техники и электроники, аксессуаров и сопутствующих товаров, - он должен уметь понять требования потребителя, рассказать о технике на доступном языке. Важно правильно отреагировать на возражения, сомнения покупателя, суметь проконсультировать его по поводу использования товара, объяснить условия гарантии, решить конфликтную ситуацию, сослаться на законодательные акты. И все это сделать так, чтобы клиент пришел еще не один раз. В результате список компетенций продавца и факторов, влияющих на его работу необходимо пересмотреть. [5]

Так как в ходе анализа трудовых показателей ООО "Магистраль" выяснено, что 35% всех продавцов это продавцы низшей категории, то для повышения профессионального уровня продавцов-консультантов необходимо проводить тренинги по технике и технологии продаж.

Тренинг (от англ. train, training): воспитание, обучение подготовка, тренировка, дрессировка и др. Тренинг - многофункциональный метод преднамеренных изменений психологических феноменов человека и группы с целью гармонизации профессионального и личного бытия человека. [2]

Тренинги для младшего торгового персонала следует проводить собственными силами организации "Магистраль". Для этого необходимо ввести в штат должность технолога по обучению. Который в свою очередь должен повышать квалификацию раз в полгода на корпоративный семинарах для данной группы работников, проводимых вне организации фирмами по обучению и переподготовке персонала.

Данная методика проведения тренингов включает в себя несколько предметных курсов:

Первый курс - "Технологии продаж", базируется на применение технологий нейролингвистического программирования и приемов психологии. Целью этого курса является обучение продавцов культуре общения с покупателем, способам привлечения и завоевания клиента. Для этого разрабатываются корпоративные стандарты младшего торгового персонала, которые продавец должен выполнять при общении с покупателем.

Корпоративные стандарты - неписаные правила внутреннего распорядка, способствующие формированию имиджа и корпоративной культуры фирмы.

Результатами данного курса является: развитие умения устанавливать контакт с покупателем; развитие умения поддерживать эмоционально комфортную атмосферу в процессе обслуживания; формирование навыка эффективного обслуживания в период подъема и спада покупательской активности; развитие умения обслуживать сомневающегося покупателя; развитие умения взаимодействовать с покупателем, который нуждается в консультации продавца; развитие умения управлять беседой с покупателем; развитие умения адекватно использовать каналы вербального и невербального языка общения в ситуации обслуживания покупателей; развитие умения выявлять потребности покупателя; развитие умения аргументировать и предъявлять товар; развитие умения обслуживать конфликтного покупателя; развитие умения психологически грамотно завершать контакт с покупателем.

Продолжительность изучения первого курса технологиям составляет шесть аудиторных часов. Обучение проходит в группе по 6-10 человек. Сначала даются теоретические основы, затем обучение продолжается непосредственно на рабочем месте с каждым продавцом индивидуально. Продолжительность обучения на рабочем месте один час.

Второй курс - "Техника продаж". Целью этого курса является поддержание и повышение технической компетентности продавцов-консультантов, обучение техническим и эксплуатационным характеристикам товара. Так как фирма занимается реализацией бытовой техники и электроники, знания в этой области являются крайне необходимыми для продавцов-консультантов.

Обучение по данному курсу предполагается проводить непосредственно на рабочем месте, путем наглядной демонстрации товаров в работе.

Контроль эффективности обучения технике и технологии продаж необходимо проводить через две недели, на рабочем месте в режиме деловой игры. Каждый продавец-консультант должен оцениваться в течение 15 минут. Последующая оценка знаний в области техники и технологии продаж должна проводится на аттестации, где проходит комплексная оценка работы продавца.

Аттестация - определение квалификации работника, качества продукции, рабочих мест, уровня знаний учащихся; отзыв, характеристика. Необходимо создать такую технологию проведения аттестации, которая, с одной стороны, воздействовала на отстающий персонал, а с другой стороны, мотивировала остальных сотрудников, а также определяла качество работы сотрудников, напрямую связанных с клиентами компании. [4]

Целями аттестации могут быть:

присвоение индивидуального профессионального коэффициента и приведение размера оклада в соответствие с профессиональным уровнем;

подтверждение либо изменение должностной категории;

формирование кадрового резерва;

выделение лучших продавцов для материального и нематериального поощрения;

При проведении аттестации консультантов бытовой техники все факторы, влияющие на эффективность работы продавца необходимо разделить на три группы: "знания и навыки", "личные показатели" и "объем реализации".

К группе "знания и навыки" относятся следующие факторы:

Знание продаваемой продукции - оценивается знание процесса работы бытовой техники, конструкции товаров, правил обращения с бытовой техникой, ассортимента торговой точки, особенностей продукции основных торговых марок, знание смежных товарных групп, сопутствующих товаров, навыки оформления заказа.

Навыки продаж и работы с клиентами - оценивается клиент-ориентированность, навыки установления контакта, определения потребностей клиента, презентации товара с точки зрения его полезных свойств, преодоления сомнений и возражений клиента, знание конкурентных преимуществ компании, способность найти выход из сложных и нестандартных ситуаций, т.е. все те навыки, которым учит курс технологии продаж.

Знание правовых основ розничной торговли - оценивается знание нормативных документов, регламентирующих работу продавца и возможность применить знания на практике: правильные действия в случае возврата, замены, приема на экспертизу товара, расчетов с покупателем, оформления документов.

К группе "личные показатели" относятся следующие факторы:

Качество обслуживания клиентов - оценивается количество замечаний в работе продавца, поступивших от клиентов.

Соблюдение трудовой дисциплины - оценивается количество нарушений трудовой дисциплины: как часто сотрудник отсутствует на своем рабочем месте, количество опозданий, отказов выйти на работу не в свою смену; а также поддержание порядка в торговом зале, торговой точке, чистота витрин, выкладка товара.

К группе "объем продаж" относится оценка объема реализации каждого продавца за год.

О процедуре проведения аттестации необходимо предупреждать работников за два месяца до ее начала. Период следующей аттестации должен быть известен еще в ходе предыдущей, чтобы у продавцов была возможность подготовиться заранее. [4]

Персонал розничной торговли должен проходить три этапа оценки с помощью следующих методов: анализ результатов работы за аттестационный период, профессиональные тесты, аттестационное интервью.

Работа по анализу деятельности продавца в аттестационный период в основном ложится на плечи его непосредственного руководителя - директора магазина, который заполняет специальную форму "Отчет о работе сотрудника" и предоставляет данные об объемах продаж каждого продавца за год. Для того чтобы представить данные об объемах продаж каждого продавца администратор магазина должен составлять рейтинги продавцов-консультантов за каждый месяц в течение года на основании выписок. Отчет о работе сотрудника содержит оценку деятельности продавца по следующим параметрам: профессиональный рост сотрудника за аттестационный период, качество обслуживания клиентов, соблюдение трудовой дисциплины.

Данные об объемах продаж каждого продавца-консультанта аккумулируются администраторами залов на основании выписок, которые выдаются продавцами покупателям при покупке товаров, поэтому составление рейтингов необходимо поручить администраторам

В конце месяца результаты рейтинга должны освещаться на корпоративных собраниях и доводиться до сведения работников из уст директора магазина. Двух лучших продавцов из каждого магазина по результатам рейтинга необходимо поощрять премией.

Профессиональные тесты должны состоять из вопросов, касающихся характеристик предлагаемой продукции. На каждый из вопросов должно предлагаться не менее 3-5 вариантов ответов, из которых нужно выбрать один правильный.

В ходе аттестационного интервью каждый из перечисленных факторов должен оцениваться по 5-бальной шкале: неприемлемо, слабо, удовлетворительно, хорошо, отлично, оценки соответствуют шкале от 1 до 5. Члены комиссии задают вопросы и проставляют оценки в аттестационном листе. Каждый эксперт оценивает те факторы, в которых компетентен. По факторам из группы "личные показатели" директор магазина представляет заполненный отчет о работе сотрудника, который обсуждается на заседании и служит основой для проставления оценок по "личным показателям". [8]

По каждому аттестуемому заполняется сводный аттестационный лист. Полученные оценки суммируются и выводится итоговая, попадающая в интервал от 1 до 5. Это и есть профессиональный коэффициент сотрудника.

Результаты в обязательном порядке должны доводиться до сведения оцениваемых сотрудников. Эта работа должна возлагаться на директоров магазинов.

По профессиональным коэффициентам продавцы ранжируются. Шесть человек, получивших наивысшие коэффициенты, получают почетное звание "Лучший продавец компании по итогам года" и премию. Также должно проводиться собрание лучших продавцов, на котором генеральный директор компании выступает с приветственной речью, вручает грамоты лучшим продавцам. Церемония заставит гордиться продавцов полученным званием и работать с большей самоотдачей, выполняя свои профессиональные и функциональные обязанности.

Данная аттестация будет способствовать повышению профессионального уровня продавцов-консультантов, повысит заинтересованность в результатах своего труда, в приобретении новых знаний и навыков, так как появится возможность роста. Появятся объективные данные об эффективности работы сотрудников розницы, что даст возможность поощрять и продвигать лучших. [5]

По итогам аттестации необходимо формировать кадровый резерв, в соответствии с политикой компании сотрудники, включенные в кадровый резерв, являются первыми претендентами на вакантные должности в подразделениях компании. Для продавца-консультанта это может быть должность заведующего отделом, администратора торгового зала, директора магазина, менеджера по закупам. [3]

Так как ООО "Магистраль" развивается, а при стремительном развитии розничной торговли специалистов высокого класса крайне мало. Для компании важно сохранить высокий уровень обслуживания клиентов, поэтому необходимо создавать кадровые резервы по руководителям среднего звена (администраторы магазина) и руководителям высшего звена (директора магазинов). В кадровый резерв должны зачисляться сотрудники, имеющие высокие баллы по аттестации, высокие показатели продаж, продемонстрировавшие хорошие знания в области техники и технологии продаж, знающие правовые стороны реализации товаров, показавшие наличие творческого потенциала.

Кадровый резерв - это группы работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалифицированную подготовку [3].

Карьера является результатом основной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри - и неорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения в рамках профессии или организации, которые проведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

вертикальной карьеры - должностной рост;

горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника, но и объективными, в частности такими объектами условиями, как:

высшая точка карьеры - высший рост, существующий в конкретной рассматриваемой индивидуумом в организации.

длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

показатель уровня позиций - отношения числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

показатель потенциальной мобильности - отношения (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуумом.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Практика планирования карьеры в организации включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средств достижения цели.

Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и также карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Планирование карьеры - планирование персональных продвижений, их последовательности и соответствующих мероприятий требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. [7]

Планы служебной карьеры, наряду с профессиональным отбором персонала, результатами аттестации кадров, личными делами сотрудников, моделями рабочих мест, штатного расписания являются исходными данными для формирования кадрового резерва.

Планирование карьеры и зачисление в перспективный кадровый резерв являются сильнейшей мотивацией к повышению работоспособности и профессиональному развитию персонала.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предлагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Планы карьерного роста рекомендуется разрабатывать руководителю отдела кадров.

Подготовка персонала кадрового резерва должна возлагаться частично на управляющего магазином, частично - на сотрудников отдела кадров. Причем управляющий выступает в роли наставника, передавая свой практический опыт. Одним из преимуществ наставничества является индивидуальный подход к

ученикам. А это, безусловно, важно в работе с молодыми специалистами, причем каждый из них имеет индивидуальные особенности и способности. Наставник должен иметь несколько учеников (лучше одного или двух), что позволит не только обучать их профессиональному мастерству, но и выполнять функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества, соответствующее отношение к работе и образцы организационного поведения, требующиеся для успешного выполнения работы.

Наставник в своей работе имеет возможность использовать большинство принципов, определяющих успех обучения, он дает обучающимся задания, контролирует их работу и обеспечивает подкрепление и обратную связь.

Успех обучения по этому методу решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника - его способности общаться, мотивировать, "заражать" своего подопечного ответственным отношением к делу, давать конструктивную обратную связь о результатах его работы. Важно, чтобы с самого начала наставник донес до своих подопечных информацию об ожиданиях и рабочих стандартах, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа. Таким образом, можно сделать вывод, что наставничество как метод обучения позволяет использовать все основные принципы обучения, что указывает на его потенциально высокую эффективность.

Главная задача состоит в том, чтобы сотрудник обладал не только теоретическими знаниями, но и практическими навыками работы. Для этого кандидату должна даваться возможность заменять на время отпуска сотрудников в должностях, на которые их готовят. Таким образом, во время практики кандидат получает полное представление о работе. Программа по созданию кадрового резерва по итогам аттестации повысит мотивацию сотрудников, ведь для каждого станет очевидным, что он может построить карьеру в пределах компании.

Планы карьерного роста рекомендуется разрабатывать руководителю отдела персонала. План карьерного роста должен состоять из перечня должностей, выстроенных в совместную цепочку по восходящей линии, на которых работник будет стажироваться, - с указанием сроков занятия должностей по годам.

Схема карьерного роста работника может разрабатываться на определенный период. Например, схема карьеры продавца-консультанта может выглядеть следующим образом.
Таблица 3.1 - Схема карьеры на период 2008-2014 годы

должность

Период времени

реальный срок

1

2

3

Продавец-стажер

2008

02.12.2008

Продавец III категории

2009

02.01.2009

Продавец IIкатегории

2010

02.05.2010

Продавец I категории

2011

02.03.2011

Заведующий торговым залом

2012

02.03.2012

Администратор

2013

02.03.2013

Директор магазина

2014

02.03.2014


Качественным и количественным показателем правильности управления карьерой сотрудника должно стать:

уменьшение количества увольнений работников, чья карьера спланирована,

более быстрое их продвижение в должности,

занятие освободившихся ключевых должностей "своими" сотрудниками,

создание инновационной атмосферы в организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что планирование карьеры дает немалые возможности для развития личности, ее самоопределения, самоутверждения, осознания собственной значимости в глазах окружающих людей. Оно гарантирует предприятию своевременный приток на руководящие должности кадров, способных творчески, эффективно решать производственные, служебные задачи.
3.2 Разработка мероприятий по увеличению заработной платы
Материальное стимулирование труда предполагает комплекс мер, направляемых на повышение трудовой активности людей и как следствие повышения эффективности труда и его качества.

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т.п.

Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы - взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. "В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов"

В целом в основе построения системы оплаты труда лежат следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции:

сдельная оплата,

индивидуальная оплата по результатам,

оплата результатов группы,

общефирменное стимулирование,

оплата по заслугам,

участие в прибылях и доходах фирмы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников)

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:

определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Заработная плата - один из основных стимулов в деятельности персонала, это важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это поэтому необходимо совершенствовать существующую систему оплаты труда в ООО "Магистраль". Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества работников.

Возможности карьерного роста продавцов пока ограничены, поэтому очень важно, чтобы зарплата этих работников состояла не только из одного оклада, необходимы значительные материальные стимулы. Сотрудников, проработавших на этих должностях в течение нескольких лет необходимо поощрять специальными надбавками, премиями и увеличением базовой ставки.

Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить жизненно важные задачи: создать семью, купить квартиру и др., возраст продавцов-консультантов ООО "Магистраль" не превышает 30 лет, поэтому материальные стимулы для них имеют первостепенное значение. [19]

Заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда, как в случаях с продавцами. [19]

В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника. [19]

На данный момент заработная плата младшего торгового персонала ООО "Магистраль" складывается из фиксированной части и переменной части, которая напрямую зависит от объема продаж отдела. Такая система материального поощрения выгодна и продавцу и фирме, так как в сфере реализации бытовой техники и электроники большое значение имеет товарооборот, к тому же она прозрачна, потому что позволяет продавцу уже к концу месяца знать, в каком размере вознаграждение ему причитается. Одним из основных критериев эффективности системы мотивации труда на фирме является ее прозрачность, которую обеспечивают продажи.

Премиальная система должна быть построена на миссии компании, на ее долгосрочных и краткосрочных целях. Одним из возможных материальных способов сохранения людей в торговой сети ООО "Магистраль" является увеличение базовой ставки сотрудников, проработавших в ООО "Магистраль" в течение длительного периода времени. Базовую ставку необходимо увеличить на коэффициент, в зависимости от времени работы продавца. Данное увеличение необходимо производить при отсутствии нарушений трудовой дисциплины работникам, имеющим стаж работы более двух лет. Нарушение трудовой дисциплины подразумевает нарушение должностной инструкции работником и обязанностей, установленных законодательством. В должностной инструкции прописаны права, обязанности и ответственность продавцов-консультантов.

Увеличение базовой ставки должно производиться ежемесячно, начиная с третьего года работы.
Таблица 3.2 - Коэффициенты выплат за выслугу лет.

Непрерывный стаж работы, лет

Значение коэффициента

1

2

от 2 до 3

1,05

от 4 до 5

1,08

5 и более

1,10


3.3 Разработка мероприятий, которые повышают чувство социальной значимости продавцов
Согласно "теории Y", любой сотрудник, приходя на работу, хочет проявить себя и полон интереса к своей деятельности. Кроме того руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. В силу некоторых факторов, таких как степень личной ответственности, отношений с начальником и сотрудниками и т.д., у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это бывает вызвано следующими причинами:

чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя;

отсутствие психологической и организационной продержки;

недостаток необходимой информации;

недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам;

отсутствие обратной связи (незнания подчиненного результатов своего труда);

неэффективное решение руководителем служебных проблем связанных с конкретным подчиненным;

неэффективность оценки результатов труда подчиненного руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового сотрудника чувство приниженности и недоверия. Подрывается чувство гордости и возможности дальнейшего продвижения по службе.

Процесс потери интереса к труду состоит из шести стадий.

Первая стадия - рассеянность.

На этой стадии появляются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Это являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он ставит перед собой вопрос связано ли это с ним самим, с начальником или непосредственно с работой, которую он выполняет.

Состояние работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, время от времени пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы. Это в свою очередь только усугубляет стрессовое состояние работника.

Вторая стадия - раздражение.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение подчиненного, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: первая цель - зарекомендовать себя с лучшей стороны и вторая - подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Третья стадия - подсознательные надежды.

Постепенно подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на какой-нибудь неверный шаг начальника, так как после него можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании от сослуживцев и начальника служебной информации, необходимой для решения некоторых задач данного подразделения. Подчиненный начинает подозрительно избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Четвертая стадия - разочарование.

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, чем на остальных стадиях. Производительность труда снижается до минимально допустимого значения. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает поведение маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника: чувство уважения со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Пятая стадия-потеря готовности к сотрудничеству.

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума возможных. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и “выплескивать" дурное расположение духа на коллег, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Шестая стадия-заключение.

Окончательное разочарование в своей работе потребует от сотрудника реакции. Он либо перейдет на другое место работы, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора и привести к “выплескиванию” наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание этой проблемы создает новую: что есть идеальная работа для подчиненных.

Не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко именно поэтому руководитель, стремится к повышению интегральной производительности. Вот некоторые факторы, с которые обеспечивают руководителю согласие и поддержку максимального количества своих подчиненных.

Идеальная работа

иметь целостность (приводить к определенному результату);

оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной работа;

давать возможность служащему принимать решения, необходимые для выполнения поставленной перед ними задачей (должна быть автономия в установленных пределах);

обеспечивать обратную связь с работником;

приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение;

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение подчиненного. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественное выполнение работы, а так же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к выполнению более сложной работы.

При таком психологическом состоянии усиливается потребность персонала в профессиональном росте.

Разнообразие умений и навыков.

Термин, характеризующий степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении. Эта степень предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения данной работы. Работа, не использующая каких-либо ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует некоторый оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы.

Понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы или выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. (определенность задания).

Важность работы.

Степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации. Понятие важности (работы) тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций обеспечивает целостность работы, а значит, при этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. Он может обнаруживать недостатки сам, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Социальная мотивация - процесс побуждения человека к определенной деятельности для достижения поставленных целей и удовлетворения социальных потребностей. К ним относится: самовыражение, чувство социальной значимости, полезности. [6]

Для увеличения удовлетворенности по шкалам "возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей" и "полезность, значимость работы". Предлагается ввести систему обратной связи с покупателями. Для этого выписка, которую продавец-консультант выдает для оплаты покупателю товара в кассе, дополняется предложением ответить на три вопроса, касающихся качества обслуживания. Оценку необходимо проставить по пятибалльной шкале от 1 до 5.

Выписка должна содержать следующие утверждения, касающиеся качества обслуживания:

Продавец помог выбрать из большого ассортимента бытовой техники именно тот товар, который полностью удовлетворяет по показателям стоимости и функциональности и дизайна;

    • Продавец рассказал о функциональных и эксплуатационных возможностях товара, о которых раньше я не предполагал;

    • Общение было приятным, поднялось настроение.

Заполнение ответов покупателем должно производиться по желанию. Затем выписка остается у кассира, с последующей передачей администратору торгового зала. Который производит подсчет баллов и в конце месяца на общем собрании объявляет результаты.

Как известно, эффект от внедренных приемов мотивации через некоторое время угасает, поэтому необходимо периодически проводить мониторинг и коррекцию системы мотивации. Для этого следует проводить анкетирование сотрудников примерно раз в полгода. На основании полученных данных нужно проводить изменение мотивирующих факторов в компании.
3.4 Экономическое обоснование предложенных мероприятий
Одна из самых актуальных проблем российского менеджмента является эффективной системы материального стимулирования персонала.

Основной персонал торговой компании, был и остается главным доходным звеном, находящемся на переднем крае бизнес-процесса. При этом практика последних лет ясно показала бесперспективность попыток экономии на основном персонале. Низкий уровень базовой заработной платы (ниже рыночного), неразвитость социального пакета, примитивная система премирования (процент от выручки), отсутствие инвестиций на обучение и развитие создают предпосылки неконкурентного компенсационного пакета. Такой компенсационный пакет не может удержать успешных продавцов, и тем более не сможет привлечь с рынка энергичных и активных людей, обладающих природными качествами, необходимыми продавцу, с чем и столкнулась ООО "Магистраль". Вместе с тем была и остается необходимость поиска наиболее эффективной структуры инвестиций в персонал. [7]

Принципы построения эффективной инвестиционной программы:

) Необходимо понимание цели бизнеса на длительный период (формирование высоко профессиональной, сплоченной и хорошо мотивированной команды специалистов важнее сиюминутной прибыли);

) Принципиальные условия при распределении дополнительно заработанной прибыли;

) Индивидуальная структура компенсационного пакета, т.е. соотношение базовой зарплаты, премии (основной и дополнительной) на определенный бизнес-период.

Формирование механизма измерения уровня производительности труда и системы управления ее ростом реализуется через мотивационный блок. На практике предприятие выстраивает доктрину мотивации по принципу: за конкретно достигнутый уровень производительности труда - конкретный размер вознаграждения. Высокая производительность труда должна быть выгодна всем трем составляющим бизнеса: работодателю, наемному персоналу, а главное - покупателю продукции или услуг. [13]

Рост производительности труда - главный фактор повышения эффективности бизнеса. Эффективность отечественного бизнеса непременно увеличится, если весь опыт, знания и интуицию, а также кадровый инструментарий специалисты увяжут с ростом производительности труда.

Многочисленные взаимозависимые факторы роста производительности труда можно условно объединить в следующие основные группы:

материально-технические (механизация, автоматизация, компьютеризация производственных процессов);

социально-экономические, зависящие от состава персонала, уровня квалификации, материальных и моральных стимулов, корпоративной культуры;

организационные, включающие уровень организации производства и труда;

объективные природные условия.

Практика повышения производительности труда имеет три варианта постановки стратегии управления персоналом.

Первый, наиболее распространенный вариант - увеличить выпуск продукции за конкретное время. При этом численность персонала остается прежней, либо темпы роста численности должны быть ниже темпов роста объемных показателей.

Второй, менее распространенный в российском бизнесе вариант - выпуск продукции оставить на прежнем уровне при сокращении численности персонала. В этом варианте уменьшаются затраты, измеряемого рабочим временем, на выпуск определенного количества продукции.

Третий, совсем нераспространенный вариант, можно сказать вариант будущего - выпуск продукции уменьшить (по требованию рынка), а численность сократить. При это процент сокращения численности должен превышать процент снижения выпуска продукции.

Социальная цель повышения производительности труда выражается в росте прибыли или маржинального дохода, инвестируемого частично в компенсационный пакет.

Порядок расчета уровня производительности труда несложен: в числителе дроби - объем продукции, в знаменателе - среднесписочная численность. Данный показатель получил название выработка продукции. [13]

Универсальным показателем эффективности применения наемного труда является производительность труда. Его универсальность заключается в четырех признаках:

уровень производительности труда поддается измерению на каждом рабочем месте, независимо от категории работника, должности, которую он занимает, и структуры рабочего времени;

производительность труда измеряется на всех уровнях структурной иерархии (компания в целом - структурное подразделение - первичный трудовой коллектив - рабочее место);

уровень производительности труда поддается измерению за любой период времени, независимо от его продолжительности (год, квартал, месяц и др.);

показатели производительности труда сопоставимы в динамике развития одной компании, а также сравнимы по уровню с компаниями-конкурентами.

В структуре персонала 64% продавцы-консультанты (рисунок 2.1), из среднесписочного числа продавцов (79 человек) 22 человека имеют III категорию, 34 человек - продавцы II категории и только 23 человека - продавцы высокого класса.

В дипломном проекте предлагается ввести должность технолога по обучению, который непосредственно занимался повышением квалификации персонала розницы.

Обучение продавцов III категории необходимо производить 3 раза в год, II категории - 2 раза в год, продавцы-консультанты I категории должны обучаться 1 раз в году.

Обучение предполагается проводить в группах по 6 человек. Стоимость занятий вне организации для группы из шести человек в течение 6 часов стоит 10800 рублей, исходя из 300руб. \час. для одного продавца.
Таблица 4.1 - Расчет общей стоимости обучения продавцов за год вне фирмы


Средняя заработная плата специалиста - 15000 рублей, технолог по обучению относится к группе специалистов. Для поддержания профессионализма технолога, он должен два раза в год повышать квалификацию, стоимость обучения технолога равна 6000 рублей в год, отсюда организация обучения в фирме обойдется ООО "Магистраль" в 302406 рублей в год, исходя из того, что необходимо принять в штат 2 человек, следовательно, выгоднее принять на работу двух технологов, чем обучать продавцов вне фирмы.

Необходимо рассчитать потери, которые понесет ООО "Магистраль" в связи с обучением продавцов-консультантов, так как обучать работников предполагается в рабочее время (таблица 4.2).
Таблица 4.2 - Производительность труда продавцов-консультантов за 2008 год

0100090000032a0200000200a20100000000a201000026060f003a03574d46430100000000000100ce540000000001000000180300000000000018030000010000006c0000000000000000000000350000006f000000000000000000000031370000fc11000020454d4600000100180300001200000002000000000000000000000000000000c0120000ab1a0000ca0000002101000000000000000000000000000010150300e8680400160000000c000000180000000a00000010000000000000000000000009000000100000000c0d000040040000250000000c0000000e000080250000000c0000000e000080120000000c00000001000000520000007001000001000000a4ffffff00000000000000000000000090010000000000cc04400022430061006c006900620072006900000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000001100584c110010000000bc4f11003c4d1100e4506032bc4f1100b44c110010000000244e1100a04f11008a4f6032bc4f1100b44c11002000000080e02d31b44c1100bc4f110020000000ffffffff9c2fdc00fbe02d31ffffffffffff0180ffff01802fff0180ffffffff0000000000080000000800004300000001000000000000005802000025000000372e9001cc00020f0502020204030204ef0200a07b20004000000000000000009f00000000000000430061006c00690062007200000000004009360341a1603219f12c217c2fdc004452cc00e84c1100d53227310600000001000000244d1100244d110000762531060000004c4d11009c2fdc006476000800000000250000000c00000001000000250000000c00000001000000250000000c00000001000000180000000c0000000000000254000000540000000000000000000000350000006f00000001000000abaa86404f7687400000000057000000010000004c0000000400000000000000000000000a0d00004004000050000000200013003600000046000000280000001c0000004744494302000000ffffffffffffffff0d0d000040040000000000004600000014000000080000004744494303000000250000000c0000000e000080250000000c0000000e0000800e000000140000000000000010000000140000000400000003010800050000000b0200000000050000000c02ab000f02040000002e0118001c000000fb020300010000000000bc02000000cc0102022253797374656d0000000000000000000000000000000000000000000000000000040000002d010000040000002d01000004000000020101001c000000fb02f1ff0000000000009001000000cc0440002243616c6962726900000000000000000000000000000000000000000000000000040000002d010100040000002d010100040000002d010100050000000902000000020d000000320a0e00000001000400000000000c02ac0020780800040000002d010000040000002d010000030000000000
Среднечасовая выработка одного продавца-консультанта составляет 1,58 тыс. руб., необходимо ее учесть при расчете потерь в товарообороте, в связи с обучением продавцов.
Таблица 4.3 - Годовые потери товарооборота в связи с обучением

Категория

Численность,

чел.

количество

обучений

Продолжительность

обучения, час

Среднечас.

выр. одного

продавца,

тыс. руб.

Потери,

тыс. руб.

1

2

3

4

5

6

III

22

3

6

0,72

285,12

II

34

2

6

0,79

322,32

I

23

1

6

0,86

118,68

Итого:

726,12


Годовые потери составят - 726,12 тыс. руб.

Предполагается, что проведенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации, а именно: повышение профессионального уровня продавцов, планирование карьеры, зачисление в кадровый резерв по результатам аттестации, присуждение званий лучшего работника и выплата премий по результатам года, снизят коэффициент текучести кадров и численность продавцов останется прежней, а также приведут к повышению среднегодовой выработки одного продавца на 3% по сравнению с прошлым годом.
Таблица 4.4 - Расчет планируемой прибыли

Показатель

Значение

1

2

Среднегодовая выработка продавца за 2007г., тыс. руб.

1392,5

Среднегодовая выработка продавца после внедрения мероприятий, тыс. руб.

1434,25

Среднесписочная численность продавцов, чел.

79

Объем реализации, тыс. руб.

115575

Потери, связанные с отвлечением продавцов на обучение, тыс. руб.

726,12

Торговая наценка, тыс. руб.

24155

Общие затраты без учета ЗП технолога по обучению, тыс. руб.

8596,2

Среднегодовая ЗП технологу по обучению, тыс. руб.

372

Прибыль от реализации, тыс. руб.

15524


Из таблицы 4.4 можно сделать вывод, что проведенные мероприятия приведут к увеличению прибыли на 2,22% по сравнению с прошлым годом. Прибыль прошлого года составила 15186,80 тыс. руб. (15524/15186,80*100).

Заключение
Проблема мотивации персонала относится к числу центральных в управлении персоналом. В настоящее время актуальность этой темы постоянно возрастает в связи с тем, что основным капиталом любой организации становится персонал.

Важнейшей отличительной особенностью лучших руководителей является их умение работать с людьми, их способность воодушевить подчиненных на работу с высокой отдачей для достижения целей компании. Говоря о системе управления людьми в организации, необходимо отдавать себе отчет в том, что это не только и не столько технологии, процедуры, документы и регламент, но и искусство. В управлении людьми нет и не может быть однозначных рецептов "делай так и только так". Понятно, что нет некого "стандартного человека", которым можно легко управлять при помощи стандартных приемов и методов. Управление людьми - это искусство. Искусство, так как управление людьми - это обращение не только к их разуму, но и к их душе и чувствам. [16]

Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успех приходит к тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и добивается их выполнения, но и обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Тот, кто хочет побеждать в бизнесе, должен понимать, что в основе лежат три ключевых фактор: желание, понимание и возможности. [16]

Желание связано с мотивацией к улучшению работы всей организации, со стремлением к достижению поставленных целей. Однако не всегда это желание оказывается подкрепленным верной оценкой положения организации и соответствующими действиями. Совершенно типичной является ситуация, когда руководство готово платить большие деньги консультантам, экспертам, ожидая, что в итоге будут получены высокие результаты даже без активного участия как самих руководителей, так и рядового персонала организации.

Понимание - это знание что и как нужно делать для того, чтобы добиться поставленных целей. Понимание приходит как в результате опыта, который люди приобретают, работая в организации, так и в результате обучения. Знание основных закономерностей поведения людей в организации и того, каким должно быть управление, чтобы получить максимальную отдачу от персонала, позволяет лидерам целенаправленно работать, закладывая фундамент будущих побед. Но и понимание, подкрепленной желанием, не приведет к достижению поставленных целей, если организация не будет располагать необходимыми возможностями.

Возможности - это, с одной стороны, материальные возможности (финансы, оборудование, здания и др.), а с другой - уровень доверия и сотрудничества между руководством и работниками, степень удовлетворенности персонала своей работой, его заинтересованность в конечных результатах и приверженность своей компании.

Желание, понимание и возможности - это не просто тот контекст, в котором протекает процесс управления, это основа будущих успехов, формируемая и целенаправленно закладываемая руководством и специалистами по управлению персоналом с учетом целей, стоящих перед организацией. Для успешного выполнения этой работы необходимо освоение важнейших принципов и методов анализа тех составляющих организационной эффективности, которые связаны с человеческими ресурсами.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико. [1]

Рассмотрев и проанализировав работу в ООО "Магистраль" можно сделать вывод о том, что руководство данной организации сформировало команду единомышленников и уделяет достаточно большое внимание сплочению коллектива.

Но, не смотря на это руководству ООО "Магистраль" следует стремиться к большей заинтересованности своих работников и в частности продавцов-консультантов в итоговых результатах работы всей организации. Поскольку именно эта категория работников менее заинтересована в конечном результате.

По мнению продавцов-консультантов, они получают невысокую заработную плату, а также они морально не удовлетворены своей работай, отсюда увеличение текучести кадров.

Для решения этих проблем руководству ООО "Магистраль" необходимо обдумать меры мотивации сотрудников для улучшения работы персонала.
Литература


  1. Андреева Т.Е., Юртайкин Е.В. Почему уходят лучшие: проблемы: демотивации персонала // Менеджмент сегодня. 2003. №5 (17). С57-61.

  2. Баранов Г.В., Кобзева В.В. Посттренинговое сопровождение персонала. Тренинг закончен…Что дальше? - Спб., Речь, 2003. - 128 с.: илл.

  3. Давыдова Е.А. Формирование кадрового резерва как источник мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2004. №1. С22-30.

  4. Демидова Ю.Ю. Когда аттестация становится мотивацией // Справочник по управлению персоналом. 2003. №6. С70-77.

  5. Десятник Н.И. Аттестация как способ реализации стратегии компании // Справочник по управлению персоналом. 2002. №5. С61-75.

  6. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

  7. Жуков Ю.Г. Материальное стимулирование роста производительности труда // Справочник по управлению персоналом. 2005. №5. С99-108.

  8. Жуланова Е.Ю. Комплексная оценка персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом. 2003. №1. С67-80.

  9. Информатика: Учебник / Под ред. проф. Н.В. Макаровой. - М.: Финансы и статистика, 1997.

  10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие/Н.И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2001. - 336 с.

  11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 304 с. - (Серия "Высшее образование").

  12. Лебедев А.Д., Рыльский А.П. Проектирование санитарно-бытовых помещений предприятий. Методические указания по курсу "Безопасность жизнедеятельности" для всех специальностей и форм обучения. Екатеринбург, 1995.

  13. Макарова Е.М. Как оформить заработную плату в торговле? // Справочник руководителя торгового предприятия. 2004. №4. С49-54.

  14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 1993 - 703 с.

  15. Мильман В.Э. Методика "Диагностика мотивационной структуры личности" // Персонал. 2003. №1. С83-87.

  16. Пиримова В.Р. Внутреннее побуждение к деятельности как способ мотивации // Справочник по управлению персоналом. 2003. №1. С95-100.

  17. Попов В.Г., Крайнюченко И.В. Генезис мотивации // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №3. С53-55.

  18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. И доп. - Минск: ООО "Новое знание", 2000. - 688 с.

  19. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. 2004. №7 (95). С62-66.

  20. Тиханова Г.С. Безопасность и экологичность производства. Методические указания к дипломному проектированию для студентов факультета экономики и управления. Екатеринбург, 1997.

  21. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. - практ. пособие. - 5-е изд. - М.: Дело, 2003. - 272 с.

  22. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практ. пособие. - М.: Дело, 2004. - 96 с. - (Модульная программа "Руководитель XXI века").

  23. Тучина Н.П. Текучесть кадров: диагноз или симптом? // Справочник по управлению персоналом. 2003. №10. С20-33.

  24. Уткин Э.А. История менеджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем": Издательство ЭКМОС, 1997. - 224 с.

  25. Яхонтова Т.Ю. Системный подход к мотивации персонала // Менеджмент сегодня. 2003. №6 (18). С47-57.

  26. ГОСТ 12.1.004. Пожарная безопасность. Общие требования. - Введ. 01.01.77. - М.; 1976.

  27. ГОСТ 12.1.005-88. Воздух рабочей зоны. Общие санитарно-гигиенические требования. - М.; 1988.

Приложение А
Диагностика мотивационной структуры личности В.Э. Мильмана.

Перед вами 13 утверждений, касающихся жизненных устремлений и некоторых сторон образа жизни человека. Просим Вас, высказать свое мнение по каждому из 8 вариантов ответов (а, б, в, г, д, е, ж, з), проставив напротив утверждения соответствующую оценку:
1   2   3



Скачать файл (4668.8 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации