Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Ковалев В.А. Маркетинг услуг - файл 1.doc


Ковалев В.А. Маркетинг услуг
скачать (1367.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1368kb.06.12.2011 15:22скачать

1.doc

1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12
^

Таблица 9.1.

Мультиатрибутная матрица ожиданий/удовлетворения студентов






Фактор

Предваритель-ные ожидания

Оценка во время обучения

Оценка удовлетворённости

(1)

(2)

(3)

1х2

(4)

(5)

(6)

4х5

(7)

(8)

(9)

7х8

Репутация

5

5

25

4

5

20

4

4

16

Качество лекции

4

4

16

5

5

25

5

4

20

Качество учебных материалов

3

3

9

2

3

6

2

4

6

Возможности для занятий спортом

2

2

4

3

4

12

3

3

9

Местонахождение

1

2

2

1

2

2

1

3

3

Уровень ожиданий







56*







65










Уровень удовлетворения

























54

    • - Максимально возможный уровень: 75 баллов

(если в колонке 2 все факторы получат по 5 баллов).
Нет сомнений в том, что шкала важности факторов оставляет место для двусмысленности, неопределённости или неточности. Можно использовать метод семантического дифференциала и более конкретные формулировки: хорошо – плохо, привлекательно – непривлекательно. Однако, если разные факторы будут оцениваться по разным шкалам, то это приведёт к бесконечному усложнению анализа. Выбор между двумя методами должен быть сделан исходя из требуемой точности результата.

В нашем случае уровень ожиданий потенциального студента равен 56 баллам из 75 возможных.

Оценка впечатлений во время учёбы зависит от индивидуальных качеств каждого студента. Например, наш студент активно занимался спортом во время обучения, поэтому данный фактор получил его высокую оценку. В итоге, его ожидания в процессе обучения возросли до уровня 65 баллов.

Наконец, для оценки степени удовлетворённости студентов им были заданы следующие вопросы, касающихся этих же факторов:

  1. Оцените важность указанных факторов:

наиболее важный – 5,

наименее важный – 1.

  1. Определите соотношение ваших ожиданий и впечатлений:

5 – намного лучше, чем я ожидал;

4 – немного лучше, чем я ожидал;

3 – в точности, как я ожидал;

2 – немного хуже, чем я ожидал;

1 – намного хуже, чем я ожидал.

3) Также существуют модели, где респондентов просят оценить степень удовлетворённости результатом:

абсолютно удовлетворён – 5;

скорее удовлетворён – 4;

сложно сказать – 3;

скорее неудовлетворён – 2;

абсолютно неудовлетворён – 1.

Уровень удовлетворённости нашего студента составил 54 балла. То есть он остался неудовлетворён, поскольку об удовлетворении можно говорить тогда, когда уровень удовлетворённости равен или превышает уровень ожиданий.

Схема процесса оценки удовлетворённости потребителей приведена на рисунке 9.9.




Рисунок 9.9. Оценка ожиданий/удовлетворённости

потребителей.
В том случае, когда услуга предоставляется нерегулярно, редко или даже однократно, как в случае с обучением в университете, мнение потребителей необходимо выяснить до того, как они прекратят взаимоотношения с компанией.

Многим людям нравится делать приятное другим. Поэтому часто они говорят то, что от них хотят услышать. С точки зрения достоверности результатов исследований это абсолютно неприемлемый вариант развития событий. Поэтому для проведения опросов оптимальным представляется привлечение специалистов или организаций со стороны, не являющихся субъектами сферы услуг. В этом случае будут достигнуты более независимые и объективные результаты.

^ Метод «контрольной покупки»

анный подход, традиционный для государственных структур, осуществляющих контролирующие функции, является эффективным методом анализа удовлетворённости потребителей. Компании должны понимать, что удовлетворение клиентов зависит от соответствия деятельности компании установленным стандартам.

Например, ключевыми характеристиками качества услуг сети отелей являются:

  • чистота комнат;

  • отзывчивость персонала;

  • дружелюбная, спокойная атмосфера;

  • точность выставленных счетов.

Компании устанавливают определённые стандарты работы для своих сотрудников. Проверка может осуществляться следующим образом: сотрудник компании останавливается в отеле под видом обычного клиента. Обычно руководство компании информируют своим сотрудникам о возможности такой проверки, не сообщая, естественно деталей, хотя вероятность обвинений в «шпионаже» всё равно существует. Поэтому, как правило, такие проверки не сопровождаются увольнениями или взысканиями в отношении конкретных сотрудников.

Недостаток этого метода в том, что зачастую проходит много времени до получения результата. Компания корректирует свою деятельность, начинает предоставлять «идеальные» услуги, но оказывается, что требования и пожелания потребителей опять изменились. Поэтому данный метод применим только в комплексе с другими вариантами анализа.
^ Оценка неудовлетворённости потребителей

В нашем примере выпускник университета остался недоволен своим обучением. Компании, желающие успешно работать в дальнейшем, должны устанавливать причины неудовлетворённости потребителей. Существует несколько вариантов действий. Необходимо интервьюировать клиентов, оставшихся недовольными полученными услугами. Это поможет получить детальную информацию из первых рук.

Другим полезным источником информации являются жалобы потребителей. Компании должны не только рассматривать такие жалобы и предпринимать в соответствии с ними какие-либо действия, но и вести учёт жалоб, чтобы накопленную информацию можно было бы использовать при стратегическом планировании деятельности организации. Сотрудники переднего края работы с клиентами должны аккуратно регистрировать и систематизировать жалобы клиентов. Причём эта работа будет выполняться гораздо более качественно, если эти сотрудники будут обладать полномочиями решать проблемы клиентов. Однако подобные полномочия не должны делиться только между менеджерами и сотрудниками переднего края. Остальные сотрудники компании также должны получать свою часть полномочий.

С другой стороны, сотрудники переднего края могут обвинять в создавшихся проблемах технический персонал. Например, официант обвинит повара в том, что он не своевременно сообщил о готовности заказа и клиенты получили остывшую еду.

Также не все сотрудники могут одинаково вежливо обращаться с клиентами. Поэтому только осознав себя членами коллектива, решающего одну задачу, люди осознают необходимость качественного обслуживания потребителей и перестанут обвинять и упрекать друг друга.

Эффективный мониторинг жалоб потребителей не является достаточным для анализа их неудовлетворённости. Жалуется лишь незначительная часть недовольных клиентов. Большинство предпочитает не тратить время и силы на процедуру подачи жалобы в компанию. Вместо этого они делятся своими проблемами с родственниками, друзьями и коллегами. Поэтому компании не должны ограничиваться изучением жалоб и искать другие пути анализа неудовлетворённости потребителей.

Нельзя забывать и о существовании особой категории потребителей – тех, кто абсолютно разочарован сотрудничеством с компанией и собираются навсегда отказаться от приобретения данной услуги в этой компании. Несмотря ни на что, компании должны устанавливать побудительные мотивы действий таких потребителей. Учитывая приобретённый опыт, компания может предотвратить потерю клиентов в будущем.
^ Анализ корпоративного имиджа

Для большинства компаний сферы услуг имидж является фундаментом успешного выживания на рынке. Имидж компании должен соответствовать не только её текущему положению на рынке, но и предполагать дальнейшее развитие. Анализ имиджа должен начинаться ещё до его представления на рынке. Компания должна знать свою позицию на рынке и знать, чего она хочет достичь в будущем. Необходимо отслеживать и анализировать движение вперёд, учитывая следующие аспекты:

  • осведомлённость потребителей о существовании компании;

  • осведомлённость потребителей о рекламных кампаниях, акциях, других методах продвижения продукта (услуги) на рынок.

  • реальный имидж компании в сравнении с намеченным;

  • поведение потребителей;

  • причины выбора потребителями этой торговой марки.

Данное исследование необходимо проводить постоянно, с небольшими интервалами. Выбор интервала должен осуществляться таким образом, чтобы дать имиджу компании время каким-либо образом измениться, и, одновременно. Большие перерывы также нежелательны, поскольку могут приводить к потере целых периодов колебаний состояния имиджа. В большинстве случаев достаточно проводить два или три исследования в течение года.

Помимо этого, компании должны изучать мнения потребителей. Нам представляется интересным опрос потребителей, во время которого клиентам предлагают указать личность, животное, цветок или машину, которые наиболее полно соответствовали бы имиджу компании.

Однако нельзя ограничиваться самоанализом, компании должны изучать своих конкурентов, сравнивать себя с ними и делать соответствующие выводы.
^ Работа с персоналом

Множество компаний сферы услуг во многом полагаются на квалификацию своих сотрудников, особенно тех, кто непосредственно работает с клиентами. Компании должны мотивировать своих сотрудников, формировать коллектив единомышленников, что послужит залогом высокого качества предоставляемых услуг. Изучая мнения сотрудников, их отношение к своей работе, их пожелания и потребности, менеджеры создают лояльный и эффективно работающий коллектив. Сотрудники компании – заслуживающий особого внимания источник информации о клиентах: чего они хотят, что им нравится/не нравится, какие проблемы связаны с приобретением услуг?
^ Оценка сотрудников

Компании должны рассматривать своих сотрудников как внутренних потребителей. Рассматривая их труд как товар, компания должна собирать информацию, сходную с той, которая собирается и в среде внешних потребителей:

  • Удовлетворены ли сотрудники своей работой?

  • Что можно улучшить?

  • Что можно сделать для повышения качества услуг?

  • К чему стремятся сотрудники?

  • Обладают ли сотрудники достаточной квалификацией и в то же время не используются ли их навыки и знания вхолостую?

Такая информация должна собираться в индивидуальном порядке. Необходимо стимулировать сотрудников планировать свою работу, устанавливать свои собственные цели на ближайшие несколько лет.

^ Оценка работы сотрудников

Сотрудники должны быть готовы к тому, что их работа будет оцениваться руководством компании. Оценка самих сотрудников проводится с прицелом на то, что компания может сделать для них. Оценка работы сотрудников – на то, что сотрудники делают для компании. Оценка работы должна производится с учётом удовлетворённости потребителей, то есть необходимо оценивать не столько саму работу, сколько её результат.
^ Групповые дискуссии сотрудников

Точка зрения сотрудников должна изучаться на уровне групп. Результаты обсуждений в группе отличаются от прямых индивидуальных опросов. Групповые дискуссии – хорошее средство формирования «командного духа». Многие люди, находясь в группе, чувствуют себя более уверенно и расслаблено. В то же время групповые дискуссии могут «заряжать» людей энергией, желанием работать. Такие дискуссии – мощный инструмент социализации, объединения сотрудников компании.

К сожалению, многие исследования финансируются и проводятся без учёта практической ценности полученных результатов. Такие проекты становятся всего лишь источником бесполезной информации. Нужно заметить, что методы, описанные нами в этой главе, к таким не относятся. Мы предложили лишь необходимый минимум действий. Итак, что же компании должны делать со всеми этими исследования? Почему все так беспокоятся об этом?

Такие исследования помогают, во-первых, разрабатывать качественные услуги, удовлетворяющие всем требованиям потребителей. Во-вторых, устанавливать стандарты работы персонала. В-третьих, анализировать удовлетворённость потребителей и оценивать труд сотрудников. В-четвёртых, осуществлять необходимые преобразования, повышать качество услуг.

Таким образом, оценку предоставленных услуг необходимо проводить, учитывая ожидания потребителей. Активное вовлечение потребителей – необходимый элемент предоставления «идеальных» услуг. Необходимо оценивать работу сотрудников с точки зрения соответствия установленным стандартам, которые также должны корректироваться в соответствии с изменяющимися ожиданиями потребителей.

Существует множество способов выяснения мнений потребителей: различные методы маркетинга и рыночных исследований, изучение писем и жалоб клиентов, организация встреч и дискуссий сотрудников компании и клиентов.

Необходимо постоянно осуществлять мониторинг и оценку всех элементов производства, предоставления и потребления услуг. Эта глава была призвана оказать практическую помощь в этом вопросе. В ней рассмотрены базовые понятия и методы рыночных исследований.
^ Вопросы для самоконтроля


  1. Оцените место и роль мониторинга в системе управления услугами.

  2. К чему приводят сбои в обратной связи в системе управления услугами? Приведите примеры, известные Вам из практики.

  3. Охарактеризуйте современные системы, методы и инструменты мониторинга, применяемые в сфере услуг.
  4. ^
    Разработайте схему настройки услуги на текущее состояние рынка.


Список рекомендуемой литературы


  1. Peters T., Waterman R.H. In Search of Excellence. 1983.

  2. Бейкер М. Дж. Теория маркетинга. – СПб: Питер. 2002.

  3. Беквит Г. Четыре ключа к маркетингу услуг. – М.: Альпина, 2005.

  4. Березин И. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский опыт. – М.: Изд-во Эксмо, 2002.

  5. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. – М.: ИД «Вильямс», 2003.

  6. Лавлок, К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегия. – М.: Вильямс, 2005.

  7. Майдебура Е. Маркетинг услуг. – М.: ВИРА, 2001.

  8. Минько Э. Качество и конкурентоспособность. – СПб.: Питер, 2004.

  9. Эванс Дж. М., Берман Б. Маркетинг. М., 1993.

^ ГЛАВА 10. УПРАВЛЕНИЕ СПРОСОМ И ПРЕДЛОЖЕНИЕМ
Управление спросом и предложением, приведение их в соответствие является серьёзным вызовом для менеджмента сферы услуг. Сложность этой задачи определяется тем, что услуги невозможно произвести впрок и создать их запас где-нибудь на складе. Помимо этого источником неопределённости и изменчивости являются клиенты, непосредственно участвующие в производстве услуг. Некоторые клиенты слишком болтливы, некоторые грубы, некоторые быстро заполняют бланки заказов, некоторые медленно и т.д. и т.п. Это существенно влияет на производительность и, соответственно, на объём произведённых услуг.

Большинство услуг характеризуются довольно существенными колебаниями спроса в течение относительно небольших периодов времени (дня, недели). Яркий пример – кафе, обслуживающее сотрудников близлежащих учреждений.

Важность управления спросом обусловлена двумя основными факторами. Во-первых, ситуация, когда спрос существенно ниже предложения, ведёт к повышению производственных расходов и цен. Рентабельность существенно снижается, конкурентоспособность компании падает. Большинство организаций сферы услуг имеют относительно высокие производственные издержки. Например, самолёты выполняют рейсы независимо от числа пассажиров.

Во-вторых, если баланс между спросом и предложением отсутствует, сама услуга может принимать различные формы. Это относится к ситуациям, когда компании превышают собственную оптимальную производительность – представьте, например, чувства клиента, который долго и безуспешно пытается привлечь внимание официанта в переполненном ресторане. Другая крайность – очень низкий уровень спроса – сидение в одиночестве в баре вряд ли влечёт положительные эмоции.

Существует разница между оптимальным и максимальным объёмом производства. Например, считается, что оптимальное заполнение салонов авиалайнеров составляет от 65% до 75%. Заполнение салона более чем на 75% приводит к тому, что стюардессы будут не в состоянии уделять каждому пассажиру должного внимания. Уровень ниже 40% говорит о серьёзном кризисе.

Как правило, оптимальный объём производства ниже максимального, но есть примеры, когда оптимум превышает максимум – как во время концертов на стадионах.

Большинство компаний сферы услуг используют количественные параметры при оценке соответствия спроса и предложения. Но такой подход может привести к формированию ошибочного представления. Например, использование самолёта, заполненного на 90% пассажирами, оплатившими полную стоимость билета, может быть более эффективно, чем полная загрузка купившими билеты со скидкой.

Lovelock отмечал, что необходимо определить насколько организация, используя свои ресурсы, реализует свой потенциал по части получения доходов. Он предложил назвать такую величину индексом доходности. Также можно сравнивать текущую доходность в данный момент времени с максимальной. Таким образом можно избежать проблем, связанных с использованием только валовых характеристик производства. Необходимо учитывать не только объём производства, но и ценовую эффективность (соотношение действующих и максимальных цен).

Необходимо долговременное планирование спроса, чтобы обеспечить адекватное предложение. Например, банк, прогнозируя увеличение числа клиентов в следующем году на 10%, может заранее спланировать открытие новых филиалов и отделений, установку дополнительных банкоматов и пр.

Однако мы обсудим более кратковременные прогнозы. Существуют три возможных подхода к решению задачи соответствия спроса и предложения. Во-первых, прогнозировать колебания спроса с целью планирования производства. Во-вторых, опираясь на имеющийся уровень производства, регулировать требуемым образом спрос. И, в-третьих, корректировать объём производства в соответствии с имеющимся спросом. Последний подход получил в практике менеджмента название «стратегия погони».

Эти три подхода не являются взаимоисключающими, зачастую залогом успеха является комбинирование их элементов.

Одной из основных задач маркетинга является изучение причин колебаний спроса. Для этого необходимо понять мышление и поведение как отдельных потребителей, так и реакцию выбранного сегмента рынка в целом. Определим три источника информации, необходимой для составления прогноза колебаний спроса:

  1. данные продаж – это богатейший источник информации для любой компании. Например, страховые компании перед заключением договоров собирают о клиентах массу информации;

  2. специальная литература – в различных изданиях публикуется множество полезной информации, отчёты, результаты исследований и пр.;

  3. опрос клиентов.

Анализируя данные, как правило, можно выявить цикличность спроса. Эти циклы могут быть часовыми (обеденное время), суточными (утренние пробки на дорогах), недельными (спрос на путёвки в дома отдыха в выходные дни), ежемесячными, ежегодными (консультации по налогам) или даже более длительными (предвыборные технологии).

Чтобы создать объективную модель спроса необходимо сгруппировать данные, исходя из наличия имеющихся категорий потребителей. Достоверная модель спроса решает многие проблемы даже несмотря на наличие случайных факторов, таких как внезапная оттепель на горнолыжном курорте. Большинство колебаний спроса может быть успешно встречено с использованием двух кратковременных стратегий согласования спроса и предложения:


  1. ^ Выбор клиента.

Процесс выбора клиентом товара или услуги во многом определяет стабильность и предсказуемость спроса. Мы можем отметить следующие особенности:

    1. Одни клиенты более предсказуемы, другие действуют спонтанно. Компания может постараться привлечь больше «предсказуемых» клиентов.

    2. Известно, что легче предсказать общий уровень спроса большого числа клиентов, чем единичные заказы крупных клиентов. Так, адвокат может столкнуться с серьёзными трудностями при обслуживании трёх крупных корпоративных клиентов, требующих к себе исключительного внимания.

    3. Возрастающий спрос одной группы клиентов может компенсироваться падением интереса другой.




  1. Кратковременная эластичность предложения.

В вагоне метро могут довольно комфортно стоять около 60 пассажиров, однако в час пик их число может достигать 200. Также и персонал компании может в отдельные периоды работать интенсивней, чем обычно, откладывая несрочную бумажную работу на потом. Такие периоды пикового спроса являются лучшей проверкой знаний и навыков персонала, его способности находить пути повышения эффективности и производительности труда. В часы пик можно отказаться от некоторых форм обслуживания, таких как личное общение менеджеров с клиентами, и отрядить большинство вопросов ассистентам и рядовым сотрудникам.

Ещё одним путём кратковременного повышения производительности в часы пик является активизация потребителей как участников процесса производства и потребления услуг. Например, можно предложить клиентам самостоятельно заполнять различные бланки и формы. Такой подход к кратковременным колебаниям спроса можно определить как «прогнозирование спроса и коррекция предложения».

Такой подход получил название «уровневой стратегии». Можно ждать пока спрос сам по себе не достигнет требуемого уровня, но можно и управлять спросом, изменяя:

  1. товар (услугу);

  2. место (время);

  3. продвижение (общение);

  4. цену.

Изменять спрос можно сглаживая пиковые или повышая минимальные значения.

Изменение услуги

Всегда ли услуги предоставляются в нужное время? Существуют ряд классических примеров реакции на спад спроса, например, университеты могут летом предоставлять свои аудитории для различных конференций и семинаров другим организациям. Изменения услуг могут быть радикальными, как в выше описанном примере, так и дополнительными во время падения спроса – например, бесплатный коктейль в ресторане.

^ Изменение места (времени)

Можно изменять место и время предоставления услуг. Например, компании, сдающие напрокат автомобили, открывают временные филиалы во время пика туристического сезона.

^ Изменение продвижения (спроса)

Реклама и продвижение товаров и услуг влияет на подъёмы и падения спроса. Кинотеатры, заранее известив потенциальных зрителей об отсутствии билетов на вечерние сеансы, могут пригласить их на дневные. Таким образом, компании могут регулировать спрос, информируя клиентов о периодах наибольшей загруженности, часах пик и т.п.

^ Изменение цены

Ценовая политика компании – один из важнейших рычагов регулирования спроса. Цена несёт в себе определённую информацию для потенциального потребителя. Снижение цен в период спада активности потребителей может как стимулировать спрос, так и оттолкнуть часть клиентов. Существует убеждение, что спрос обратно пропорционален цене. (См. рисунок. 10.1.)

Но это не всегда так. Большая часть сервисного продукта неосязаема. Кроме того, в производстве услуг, участвуют сами потребители. Как отмечал Shapiro, «цена подтверждает качество». Снижение цен может обесценить продукт в глазах некоторых потребителей. Это может быть обусловлено следующими причинами:

  1. Изменение цен привносит дополнительную определённость. Потребители могут отказаться от приобретения продукта, решив, что выждав ещё некоторое время, они могут сэкономить ещё больше.

  2. Снижение цены может привести к изменению состава и структуры потребителей. Это в особенности относится к услугам с высоким уровнем контакта с потребителем – театров, ресторанов и пр., то есть там, где одни клиенты влияют на ощущения других. Так снижение цен в кафе может привести к тому, что студенты вытеснят постоянных клиентов.

  3. Цена несёт в себе определённый элемент снобизма. Снижение цены может стать сигналом того, что раньше клиент переплачивал.

  4. Потребитель является частью приобретаемой услуги. Снижение цены может быть расценено как обесценивание их самих с точки зрения компании.




Рисунок 10.1. Зависимость спроса от цены.
Ценовая политика компании должна проводится с учётом всех вышеперечисленных факторов.

Заметим, что цена может активно побуждать клиентов делать предварительные заказы и оплату услуг, что эффективно предопределяет спрос. Используя систему предварительных заказов, можно сглаживать уровень спроса в пиковые периоды, скажем, равномерно распределяя клиентов в течении дня. Возможные трудности в использовании такой системе заключаются в вероятных снятиях заказов. Многие компании пытаются решить эту проблему, принимая избыточное количество заказов, одновременно рискуя навсегда потерять клиентов, чей заказ не будет выполнен.

Другой вариант предопределения спроса – управления очередями. Время ожидания может продуктивным и приятным для клиентов. Например, переполненный ресторан может предложить ожидающим столик клиентам услуги бара, что станет ещё и источником дополнительных доходов.

Предложение может «преследовать» изменения спроса. Если компания выбрала такую стратегию, то ей необходимо определить факторы, влияющие на объём производства. Необходимо ответить на вопрос: «Существуют ли лимиты предложения?» Например, в ресторане предложение ограничено числом столиков и официантов. Если ставятся дополнительные столики и привлекаются новые официанты ограничением может стать производительность кухни. Существуют следующие способы изменения предложения во время кратковременных колебаний спроса:

  • изменение числа и длительности рабочего дня персонала;

  • участие потребителей в производственном процессе;

  • перераспределение ресурсов;

  • привлечение субподрядчиков;

  • разделение производства;

  • борьба с простоями.


Изменение числа и длительности рабочего дня персонала

Сфера услуг часто требует высокой интенсивности труда и предложение может быть ограничено возможностями персонала. В этом случае решением становится набор дополнительных сотрудников, в том числе и с неполным рабочим днём. Это могут быть школьники, студенты, пенсионеры или, например, «лунатики».

Необходимо отметить, что такой подход возможен лишь в том случае, когда производственный процесс жёстко регламентирован и стандартизирован и не требует специальных технических знаний и навыков. Побочный эффект состоит ещё и в том, что высоки текучесть кадров, число ошибок и расходы, связанные с персоналом. Всё это приводит к снижению качества предоставляемых услуг.

Другой вариант - набор сотрудников на постоянной основе с ненормированным рабочим днём, продолжительность которого будет определяться уровнем спроса в данный момент. В этом случае руководство должно быть готово к высоким расходам на оплату сверхурочных.
^ Участие потребителей в производственном процессе

Участие клиентов в производстве услуг может приводить к тому, что предложение будет более гибким. Это возможно во многих ситуациях – от супермаркета до ресторана, от АЗС до банкомата.
^ Перераспределение ресурсов

Чем больше задач способны решать сотрудники, тем выше вероятность преодоления проблем, связанных с реакцией на колебания спроса. В этом случае потребуются дополнительные расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала.
^ Привлечение субподрядчиков.

Такой подход, также как и привлечение клиентов, может сделать предложение более гибким. Яркий пример – привлечение для перевозок дополнительного транспорта со стороны.
^ Разделение производства.

Когда предлагаемые услуги дороги и не слишком стандартизированы, они могут быть разделены. Так концертный зал может быть предоставлен симфоническому оркестру, артистам театра или поп-музыкантам.
^ Борьба с простоями.

В любой компании существуют периоды низкого спроса. Это время может быть использовано для профессиональной подготовки, переподготовки персонала или для выполнения бумажной работы. Если такое время предусмотрено в расписании при планировании рабочего времени, то предложение будет уменьшено в моменты падения спроса. Необходимо соблюдать баланс различных способов использования периодов относительно низкого спроса, иначе можно получить неадекватно подготовленный персонал и гору недоделанной бумажной работы.
Очереди

С ожиданием в очереди люди сталкиваются практически каждый день. Мы ждём в банке, на почте, на перекрёстке, ответа по телефону и т.д. и т.п. Несмотря на существование различных систем предварительных заказов и записи на обслуживание очереди являются существенной проблемой большинства сервисных компаний и потребителей.

С точки зрения клиента, время может быть оплачено, сэкономлено, проведено с какой-либо целью или потрачено зря. Ощущение потраченного впустую времени – важнейшая и неотъемлемая характеристика очередей. Необходимо отметить, что различные социальные, культурные, национальные группы людей по-разному относятся ко времени. В такой специфической области как поведение потребителя можно говорить о различии между реальным (объективным) и ощущаемым (субъективным) временем. Люди, как правило, склонны преувеличивать реальное время ожидания, и, наоборот, если человек занят чем-либо, то ощущаемое время меньше реального. Таким образом, перед компаниями встаёт задача уменьшения ощущаемого клиентами времени ожидания, чтобы предотвратить разочарование и негативные оценки с их стороны.

Различные исследователи неоднократно пытались определить количество времени, проводимого в очередях. Так для США было подсчитано, что если 200 миллионов американцев будут стоять в очереди по 30 минут в день каждый, то вся страна в течение года проведёт в очередях 37 миллиардов часов.

Также считается, что время ожидания в очередях сопоставимо со средним временем просмотра телевизора. Однако на телевизионную рекламу частный сектор экономики США тратит около 25 млрд. долларов в год, в то время как на маркетинг товаров и услуг среди людей, ждущих в очередях, всего от 2 до 3 млрд. долларов. При этом надо заметить, что у человека в очереди не так много вариантов для распыления внимания и занятия чем-либо. Несомненно то, что «ждущий» сегмент рынка велик и требует специального подхода.

Рассмотрим некоторые практические аспекты, связанные с очередями:
1. ^ Социальная справедливость и дисциплина в очереди

Очередь может стать источником ощущаемой потребителем социальной несправедливости. Каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда отстояв в очереди долгое время, Вы видите как вдруг открывается, скажем, ещё одна касса на вокзале. Те, кто стоял позади, и только что пришедшие люди устремляются к ней, создают новую очередь и уходят раньше Вас.

Дисциплину очередей можно представить следующим образом:

  • для простой очереди – первый пришёл, первый обслужился ПППО (first come, first served FCFS);

  • для систем массового обслуживания – первый вошёл, первый вышел ПВПВ (first in, first out FIFO).

Существует четыре вида очередей:

    • линейная – одна очередь к единственной точке обслуживания, например, к кассе кинотеатра;

    • «змеевидная» - одна общая очередь к нескольким точкам обслуживания, первый в очереди идёт к первой освободившейся точке, например, паспортного контроля при пересечении границы в аэропорту;

    • экспресс-линия – отдельная очередь для обслуживаемых в особом порядке;

    • многоканальная – несколько точек обслуживания с отдельными очередями, например, кассы в универмаге.

Необходимо отметить, что помимо ожидания в очереди существует ожидание назначенного времени обслуживания, например, при предварительной записи к врачу.
2. ^ Управление очередями и ожиданием

Люди хотят проводить в очередях как можно меньше времени. Если избежать очередей и ожидания невозможно, то необходимо уметь эффективно управлять этими факторами. Можно выделить два подхода к решению этого вопроса. Первый – это прогнозирование на основе статистических данных прошлых лет, недель, дней – сколько клиентов будет и когда они появятся. Цель прогноза заключается в оптимальном распределении ресурсов компании для эффективного и качественного обслуживания каждого клиента.

Второй подход – изучение отношения потребителей к очередям и поведения в них. Необходимо сделать процесс ожидания более сносным, а, возможно, даже приятным. Такой подход получил название поведенческого.

Существует множество принципов или предложений по управлению очередями и ожиданием, направленных на следующие ключевые факторы:

  • Неопределённость

Нет ничего хуже для клиента, чем неизвестность того, сколько ему придётся ждать. Необходимо дать людям представление о том, сколько продлится ожидание. Причём обещания должны быть реальными и как можно более конкретными. Нужно стремиться избегать формулировок «Мы скоро к Вам подойдём» или «Задержка не будет слишком большой». В таких случаях ожидания потребителей растут вместе с риском неудовлетворённости. Практически полное отсутствие неопределённости – существенное преимущество систем предварительных заказов. Но работа такой системы должна быть строго организована, заранее составленное расписание должно соблюдаться.

  • Информация

Задержка в обслуживании может быть признана клиентами вынужденной, если компания сможет объяснить её причины. Причин существует множество, но только потребитель определяет уважительны, приемлемы или справедливы они. Нет ничего более расстраивающего клиентов, чем внезапное, без объяснения причин, прекращение обслуживания, или вид сотрудников, «сидящих без дела», в то время как размер очереди увеличивается. В идеале необходимо объяснять клиентам реальную причину задержки, но компании либо не делают этого совсем, либо сообщают только те причины, которые могут быть расценены клиентами как приемлемые.

  • Беспокойство (тревога)

Это чувство следует за неопределённостью и отсутствием объяснений. Клиент начинает думать о том, что его никогда не обслужат. Такие же чувства могут испытывать и те, кто стоит в самом конце огромной очереди, например, за билетами на концерт.

  • Скука

Ожидание, как правило, скучная вещь. Компании должны уметь отвлекать ожидающих клиентов от мыслей о времени. Успешное заполнение свободного времени в очередях – сложная задача с огромными возможностями для экспериментов и творчества. Ситуация, когда клиенты развлекают друг друга, знакомясь и общаясь между собой, - не самый лучший вариант.

  • Значимость цели

Люди оценивают ожидание с точки зрения результата: стоит ли он потраченного времени. Причины «ценности» также многообразны, как и причины задержек. Ценность определяется не только высокой стоимостью товара или услуги. Так, фанаты готовы ночевать у касс перед концертом их кумира, стремясь купить билет. Поэтому ожидание необходимо рассматривать и сточки зрения «ценности» результата.

  • Справедливость

Людей сильно огорчает, если не существует дисциплины в очерёдности обслуживания. Иллюстрацией подхода ПВПВ (первый вошёл, первый вышел) служит система предварительной записи на обслуживание. Но хотелось бы заметить, что она эффективна только тогда, когда время обслуживания каждого клиента практически неизменно. Конечно, возможны ситуации, когда приходится нарушать очерёдность, например, когда к стоматологу приходит больной с острой болью. В этом случае с нарушением правил ПППО и ПВПВ могут быть согласны другие клиенты.

Сложно говорить об ожидании, когда нет очередей. Множество компаний планируя спрос на свою продукцию, стремясь выровнять его уровень в течение дня, недели, месяца, года, могут повысить эффективность использования ресурсов и качество обслуживания.

Английские экономисты из Kingston Business School провели исследование, ориентированное на управление спросом. Они пытались моделировать колебания спроса на услуги почтового отделения в течение дня и недели. Были изучены следующие вопросы:

    • Питают ли люди неприязнь к тесноте и очередям в помещении почтового отделения?

    • Когда люди приходят на почту?

    • Существуют ли привычки относительно посещения почты?

    • Могут ли они посещать почту в разное время?

    • Знают ли люди о «часах пик» и об относительно свободных периодах?

    • Приходят ли люди в час пик, если им не нравится стоять в очереди?

    • Какие факторы связаны с неприятием очередей?

    • В чём разница с точки зрения клиентов в работе главпочтамта и почтового отделения?


3. Очереди: количественный анализ

Экономика – одна из основных прикладных областей теории очередей. Два основных вопроса количественного анализа очередей:

    • Какова средняя длина очереди?

    • Как долго входящий в очередь ожидает обслуживания?

Рассматривая обычную очередь, мы можем сделать несколько предположений. Первое, число потенциальных клиентов неограниченно. Второе, вероятность того, что все потенциальные клиенты станут фактическими чрезвычайно мала. Эти предположения позволяют использовать распределение Пуассона (n – бесконечно велико, p – вероятность успеха – бесконечна мала). Третье, подразумевается подход ПВПВ (первый вошёл, первый вышел), то есть обслуживание строго в порядке поступления. Четвёртое, данные дискретные, мы рассматриваем только одну очередь, но точек обслуживания может быть несколько (Рисунок 10.2.)




Рисунок 10.2. Простая очередь.
На этой стадии существует разница между простой очередью и системой массового обслуживания. (Рисунок 10.3.)



Рисунок 10.3. Система массового обслуживания.
Независимо от сложности используемой модели очередей, все они используют два основных параметра:

среднее количество входящих в единицу времени;

среднее количество обслуживаемых в единицу времени.

Исходя из них мы можем определить интенсивность работы системы , которую можно определить как коэффициент использования средств обслуживания:
 =  /  (предполагается, что    , иначе очередь становится

 бесконечной).
Можно определить следующие параметры:

Mq – среднее число клиентов в очереди

Mq = 2/(1 -),

MS – среднее число клиентов в системе

MS = /(1 -),

Wq – среднее время ожидания в очереди

Wq = /( -),

WS – среднее время ожидания в системе

WS = 1/( -).
Также можно определить вероятность того, что в очереди находится n клиентов, дающую возможность определять «время простоя» точек обслуживания:

pn = n(1 -).
Пример: покупатели супермаркета образуют простую очередь. Число новых покупателей – в среднем 30 человек в час, кассир может обслужить в среднем 35 человек в час. Необходимо определить:

  1. среднее число покупателей, ожидающих обслуживания;

  2. среднее число покупателей внутри системы;

  3. среднее время ожидания в очереди;

  4. среднее время ожидания в системе;

  5. вероятность того, что касса свободна.

Решение:

= 30 / 35 = 0.857

  1. (0.857)2 / (1 - 0.857) = 5.14 5 покупателей;

  2. 0.857 / (1 - 0.857) = 5.99 6 покупателей;

  3. 0.857 / (35 – 30) = 0.174 10.3 минуты;

  4. 1 / (35 – 30) = 0.2 12 минут;

  5. ро = (0.857)0 (1 – 0.857) = 0.143.

Очевидно, что размер очереди влияет на коэффициент использования точек обслуживания, который, в свою очередь, влияет на время ожидания в очереди и системе (см. рисунок 10.4.)




Рисунок 10.4. Время ожидания.
Клиенты в очереди видят её влияние только на работу сотрудников переднего края, тем не менее, очередь оказывает влияние на деятельность всех подразделений компании. Например, покупатель заходит в магазин и выбирает товар по каталогу. Он заполняет бланк заказа, занимает очередь в кассу, отдаёт заказ кассиру, платит деньги, получает чек, занимает новую очередь, и, наконец, отдаёт чек продавцу. Продавец делает заявку на склад (back office), где существует своя очередь. Поэтому, стремясь к эффективной работе, необходимо иметь в виду существование обеих очередей. (Рисунок 10.5)

Сегодня модели очередей становятся всё более сложными. Компьютеры генерируют и анализируют такие модели очень быстро и эффективно. Теория очередей, базирующаяся на распределениях вероятности (распределение Пуассона для моделирования входа в систему и экспоненциальное распределение для моделирования обслуживания) – эффективное средство анализа. Компьютеры, используя генераторы случайных чисел, могут моделировать процесс формирования очереди и её обслуживание в режиме реального времени. А моделируя приход клиентов, длительность их обслуживания и выход из системы, мы можем прогнозировать время и место потенциальных задержек. Компьютеры, обладая огромной производительностью, могут очень быстро обрабатывать гигантские объёмы информации и, соответственно, создавать всё более точные модели.





^ Рисунок 10.5. Очереди в видимой и невидимой потребителю

частях системы производства и потребления услуг.
Итак, управление спросом и эффективное использование производственных мощностей – серьёзная задача для менеджмента сферы услуг. В отличие от промышленного производства, услуги невозможно складировать и дождаться необходимого уровня спроса.

Колебания спроса могут быть настолько существенными и непредсказуемыми, что может создаться как дефицит, так и перенасыщение рынка.

Баланс спроса и предложения – сложная задача, которую необходимо решить для сокращения производственных расходов и удовлетворения потребителей.

Максимальное использование производственных мощностей не является самоцелью. Стремясь к максимальной производительности нельзя забывать о качестве услуг. Речь идёт об «оптимальном» использовании производственных мощностей.

Уровень спроса не является абсолютно неуправляемым. В период перепроизводства спрос можно и нужно стимулировать, и, наоборот, сглаживать пиковые значения в периоды недостаточного предложения.

Очереди и ожидание – неотъемлемая часть всей нашей жизни и сферы услуг в частности. Необходимо управлять очередями и ожиданием для снижения риска неудовлетворённости потребителей.

^ Вопросы для самоконтроля


  1. Сформулируйте основные принципы управления спросом и предложением в сфере услуг.

  2. Как спрогнозировать спрос на услугу? Какие модели для этого используются?

  3. Каким образом предприятие, предоставляющее услуги, может сформировать спрос?

  4. Предложите мероприятия, позволяющие компенсировать негативное влияние очередей на удовлетворённость потребителя приобретаемой услуги.


Список рекомендуемой литературы


  1. Беквит Г. Продавая незримое: руководство по современному маркетингу услуг. – М.: Альпина Бизнес БУК, 2004.

  2. Лавлок, К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегия. – М.: Вильямс, 2005.

  3. Швалшьбе Х. Практика маркетинга. М., 1995.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящем учебном пособии мы рассмотрели основополагающие принципы построения эффективной системы производства и предоставления высококачественных услуг.

Нами рассмотрены особенности услуги как продукта производства, важнейшие аспекты разработки услуг и поведения потребителей услуг. В учебном пособии раскрыта специфика управления персоналом компаний сферы услуг, подчеркнута ключевая роль сотрудников, находящихся на переднем крае работы с клиентами, и которые являются для потребителей вполне осязаемой составляющей имиджа компании.

Особое внимание уделено вопросам качества предоставляемых услуг, определена активная роль потребителей, являющихся непосредственными участниками процесса производства и предоставления услуг. Именно управление ожиданиями и впечатлениями потребителей становится сегодня приоритетной задачей менеджмента в сфере услуг. Умение находить и реализовывать на практике оптимальный баланс ожиданий и впечатлений клиентов позволяет обеспечивать необходимый уровень их удовлетворенности и, соответственно, конкурентоспособность компании. Решение этой задачи входит, в том числе, и в зону ответственности маркетинга, рассматриваемого нами в качестве функции менеджмента, в качестве неотъемлемого элемента системы управления современной организацией, компанией, предприятием.

Подписано в печать 20.11.06 г.

Формат 42х29,7 Усл. печ. л. 21,5

Бумага ксероксная. Печать на дупликаторе (DP 43S)
^ В.А. Ковалёв МАРКЕТИНГ УСЛУГ
Отпечатано в ГП Омской области

«Омская областная типография»
Тираж 200 экземпляров (172 страницы)
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12



Скачать файл (1367.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации