Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Ковалев В.А. Маркетинг услуг - файл 1.doc


Ковалев В.А. Маркетинг услуг
скачать (1367.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1368kb.06.12.2011 15:22скачать

1.doc

1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12
^

Еда Повар


Счёт Кассир

Деньги Владелец

Чаевые

Начальные условия: У клиента есть деньги.

Результаты: У клиента меньше денег.

У владельца больше денег.

Клиент не голоден.

Клиент удовлетворён/неудовлетворён.
Сцена 1. Вход.

Клиент входит в ресторан.

Клиент ищет столик.

Клиент решает, где сесть.

Клиент идёт к столику.

Клиент садится.
Сцена 2. Заказ.

Клиент берёт меню.

Клиент изучает меню.

Клиент решает, что будет есть.

Клиент подзывает официантку.

Официантка подходит к столику.

Клиент делает заказ.

Официантка идёт к повару.

Официантка отдаёт повару заказ.

Повар готовит еду.
Сцена 3. Обед.

Повар отдаёт приготовленные блюда официантке.

Официантка подает блюда клиенту.

Клиент ест.
Сцена 4. Уход.

Официантка выписывает счёт.

Официантка отдаёт счёт клиенту.

Клиент даёт официантке чаевые.

Клиент идёт к кассиру.

Клиент рассчитывается с кассиром.

Клиент уходит из ресторана.

Таблица 6.3

Эмпирические сценарии сферы услуг.

(Действия, выделенные прописными буквами, указывались практически всеми опрошенными, выделенные курсивом – примерно половиной, никак не выделенные – единицами)


Сценарий 1. Ресторан.
^

Открываю дверь

Вхожу

Называю имя, на которое был сделан заказ

Жду, когда мне покажут столик

Иду к столику

САЖУСЬ

Заказываю напитки


ИЗУЧАЮ МЕНЮ

Обсуждаю меню


ДЕЛАЮ ЗАКАЗ

Разговариваю


Пью воду

Ем салат или суп

^

Официант приносит заказ


ЕМ

Заказываю десерт

Ем десерт

Прошу счёт

Официант приносит счёт

ОПЛАЧИВАЮ СЧЁТ

Оставляю чаевые

Одеваюсь

УХОЖУ

Сценарий 2. Университет.

ВХОЖУ В АУДИТОРИЮ
^
Ищу друзей

ИЩУ МЕСТО

САЖУСЬ

Достаю учебные принадлежности

ДОСТАЮ ТЕТРАДЬ

Смотрю на других студентов

Разговариваю

Смотрю на профессора

^ СЛУШАЮ ПРОФЕССОРА

ДЕЛАЮ ЗАПИСИ

СМОТРЮ НА ЧАСЫ

Задаю вопросы

Пересаживаюсь

Сплю

Смотрю на других студентов

Делаю новые записи
^
Закрываю тетрадь

Собираю учебные принадлежности

Встаю

Разговариваю

УХОЖУ

Сценарий 3. Утро.
Просыпаюсь

Выключаю будильник

Лежу в постели

Потягиваюсь

ВСТАЮ

Заправляю кровать

Иду в туалет

Иду в ванную
^
Беру полотенце

Умываю лицо

Бреюсь

ОДЕВАЮСЬ

Иду на кухню

Готовлю завтрак

СЪЕДАЮ ЗАВТРАК

ЧИЩУ ЗУБЫ

Читаю газету
Причёсываюсь

Смотрю в зеркало

Одеваю пальто

УХОЖУ

Сценарий 4. Посещение врача.

Вхожу в больницу

ОБРАЩАЮСЬ В РЕГИСТРАТУРУ

САЖУСЬ

Жду

Смотрю на других людей

ЧИТАЮ ЖУРНАЛ
^
Меня вызывают

Иду за медсестрой
Вхожу в кабинет

Раздеваюсь

Сестра делает записи в карточке

Жду

Входит врач

Здороваюсь с врачом

Говорю с врачом о своей проблеме

Врач задаёт вопросы

^ ВРАЧ ОСМАТРИВАЕТ МЕНЯ

Одеваюсь

Беру рецепт

Записываюсь на следующий раз

УХОЖУ


Описание сценариев может быть менее предсказуемым и, в результате, точки зрения клиентов и персонала будут менее единодушными из-за влияния следующих факторов:

  • различающиеся начальные условия – различные ситуации, возникающие в процессе производства услуг могут по-разному восприниматься клиентами, например, из разных социоэкономических групп;

  • различающиеся производственные процессы – от простого до сложного, от стандартизированного до персонализированного;

  • различия между тем, что должно произойти и тем, что происходит на самом деле.

Следующие примеры может проиллюстрировать эту точку зрения. Предпринимателям, начинающим своё дело, предложили написать сценарий получения банковского кредита. Существует два варианта такого сценария. Оба начинаются с решения попросить кредит, но один заканчивается его получением, а другой – отказом. Был получен интересный контраст между действиями и событиями, ведущими к успеху и к отказу.

Второй пример – визит к врачу. В данном случае различие между ощущаемой пациентом степени недомогания, причина которого не совсем ясна (по крайней мере, для пациента и наверняка для врача), и очевидной болезнью. Можно сравнить то, чего ожидают пациенты от консультации и фактический результат этой консультации. Таким образом, существует огромный простор для разработки сценариев, определения степени согласия клиентов и производителей.

В соответствии с природой их деятельности, сотрудники, непосредственно контактирующие с клиентами, являются предметом серьёзного внимания и изучения. Для повышения производительности и эффективности работы персонала менеджеры тратить свои силы и время для выработки надлежащих инструкций и предписаний. Составление сценариев – важный аспект спецификации действий сотрудников. Tansik и Smith предложили модель, с помощью которой можно определять размер сценариев и то как они могут использоваться в различных условиях. Они предложили следующие количественные характеристики сценариев:

  • Интенсивность сценариев – количество определяемых сценарием действий и слов сотрудников.

  • Сложность сценария – количество точек, в которых возможен переход к другому сценарию, к другому развитию событий, либо продолжение действия согласно данному сценарию, либо переход к какой-либо подпрограмме внутри данного сценария.

  • Число сценариев – как много необходимо знать для того, чтобы успешно работать?

  • Доля времени в сценарии – какова доля времени, в течение которого сотрудники действуют по сценарию?

  • Доля обязанностей в сценарии – доля задач, обязанностей, процедур, описанных в сценарии.

Tansik и Smith рассмотрели данные количественные характеристики в трёх различных ситуациях, где вносимая потребителем неопределённость меняется от низкой до высокой (Таблица 6.4)
Таблица 6.4

Сценарная модель на основе вносимой потребителем

неопределённости. Источник Tansik D.A., Smith W.L.



Характеристики

сценариев

Вносимая потребителем

неопределённость

Низкая (Н)

Средняя (С)

Высокая (В)

Число сценариев

Н

С

В

Доля обязанностей

В

С

Н

Доля времени

В

С

Н

Сложность

Н

С

В

Интенсивность

В

С

Н


Вносимая потребителем неопределённость (ВПН) отражает степень и природу вовлечения потребителей в процесс производства и предоставления услуг. Низкая ВПН соответствует стандартизованному формату предоставления услуг, где:

  • используется ограниченное число сценариев;

  • сценарии прописаны очень чётко и жёстко;

  • большинство задач, обязанностей и действий персонала описаны в сценариях.

Пример услуг такого формата – рестораны быстрого питания.

С другой стороны, в ситуациях с высокой ВПН, сценарии:

  • многообразны;

  • сложны и не имеют жёстких рамок;

  • применимы не всегда и не во всех ситуациях.

Необходимо в очередной раз отметить, что сферу услуг невозможно однозначно специфицировать и разделить на группы и категории. Например, хирург в случае сердечного приступа у пациента должен следовать чётким инструкциям, в то время как работник кафе может счесть стандартный сценарий неподходящим, например, имея дело с грубым посетителем.
^ Техника критического инцидента

Компании должны знать максимум об ожиданиях потребителя. В частности, они должны изучать процесс общения персонала с клиентом, чтобы увидеть соответствует ли он пожеланиям клиентов. Один из методов достижения этой цели – техника критического инцидента (ТКИ), которую можно описать как набор процедур по сбору наблюдений за поведением человека с целью повышения потенциала в решении проблем и разработки широких психологических принципов.

Flanagan описал этот метод и его применение в промышленности. Изучая мнения участников взаимоотношений, он определял наиболее полезные или, наоборот, неадекватные моменты (действия, поведение). Этот метод представляет интерес для оценки взаимоотношений персонал-клиент, но не совсем подходит для изучения внутренних процессов в организации.

Например, следующие вопросы могут показать эффективно или нет поведение руководителя. Сотрудникам, в том числе и менеджерам можно задать следующие вопросы:

  • Вспомните моменты, когда руководитель ободряет Вас, делает что-то, являющееся по Вашему мнению, примером грамотного руководства.

  • Вспомните моменты когда руководитель делает что-то, неудовлетворяющее Вас.

В данном случае нам интересна степень согласия/несогласия между менеджерами и персоналом, которая определяет эффективность действий руководства.

Рассмотрим некоторые аспекты применения техники критического инцидента в процессе общения с клиентом в сфере услуг.


  • ^ Коммуникационные проблемы

Наличие технически и технологически совершенной производственной системы не является единственным условием предоставления качественных услуг и обеспечения удовлетворения потребителей. Общение с клиентами требует особых коммуникативных навыков персонала. Это особенно важно для компаний с высоким уровнем контакта, таких как отели, авиакомпании, рестораны, образовательные структуры и др.

Цель заключается в определении, с помощью ТКИ, эффективного и неэффективного стиля поведения служащих во время общения с клиентами. Существует бесконечное количество вариантов поведения клиентов, которые трудно предвидеть и ещё более трудно управлять. Например:

  • необоснованные требования;

  • требования, не соответствующие политике компании;

  • неприемлемое обращение с персоналом;

  • алкогольное опьянение.

Часто ожидания и требования клиентов могут превышать желания и возможности компании и персонала встретить и выполнить их. Для управления требованиями клиентов сотрудники должны представлять себе процесс формирования ожиданий потребителей. Компании могут предлагать своим сотрудникам сценарии, представляющие из себя набор ответов и действий в наиболее распространённых ситуациях. Опасность данного подхода в том, что клиент может почувствовать закостенелость компании, обезличенность работы с ним. Для преодоления этого препятствия сотрудники должны расширять свой репертуар возможных действий и ответов.

Компании должны готовит коммуникабельных сотрудников. Разработка коммуникативных стратегий является предметом серьёзных исследований. Однако существуют фундаментальные принципы действия сотрудников в сложных ситуациях:

  • Всегда оставаться спокойным – разгневанный клиент напоминает кипящий котёл, поэтому крышку нужно снимать осторожно.

  • Дать выход злости клиента – не перебивайте, не смейтесь и т.п.

  • Внимательно выслушать – это рассеивает злость и демонстрирует Ваш интерес. Извинитесь за причинённые неудобства и убедите клиента, что Вы находитесь здесь, чтобы помочь ему. Жизненно важно показать искреннюю заинтересованность и желание помочь. Первое впечатление клиента о сотрудничестве имеет решающее значение в достижении согласия между ним и компанией.

  • Обобщите пожелания клиента. Это будет признаком того, что Вы его выслушали и поняли, что он сказал.

  • Не оправдывайтесь и не обвиняйте других. Наоборот, возьмите на себя ответственность и проявите инициативу, покажите свою способность справиться с проблемой как можно быстрее.

  • Чётко уясните пожелания клиента. Если они невыполнимы, прямо скажите об этом с указанием причины и предложите Ваше решение. Также можно спросить клиента о возможных альтернативах.

  • Если решение найдено, действуйте быстро. Если согласие не достигнуто, порекомендуйте клиенту обратиться к кому-нибудь, кто сможет помочь.

Во всех возможных вариантах развития событий сотрудники должны быть вежливы, внимательны и предупредительны.


  • ^ Удовлетворительное и неудовлетворительное общение

Помимо опроса сотрудников с целью выявления трудностей в общении с клиентами, точка зрения клиента также важна для изучения действий и поведения персонала. Критические инциденты (события, действия, поведение) можно выявить, опрашивая потребителей:

  • Определите моменты когда Вы, как потребитель, были удовлетворены/неудовлетворены взаимоотношениями с персоналом обслуживающей Вас компании.

  • Когда возникли проблемы?

  • Какие специфические обстоятельства привели к данной ситуации?

  • Что конкретно сказал или сделал сотрудник компании?

  • Что именно удовлетворило/неудовлетворило Вас?

Ответы на подобные вопросы могут пролить свет на функционирование всей системы предоставления услуг. Они могут показать специфическое восприятие клиентами контактов с сотрудниками, сбои в системе предоставления услуг, наконец, пожелания и требования потребителей. Ответы могут стать сюрпризом, как, например, отличная оценка клиентами последовательности неожиданных и даже непрошенных действий сотрудников. В дополнение к индивидуальной оценке неудовлетворённости или неудовлетворённости конкретными событиями клиенты могут выражать своё общее впечатление, например:

  • Всё прошло хорошо – искренний и профессиональный персонал, вежливая, тёплая атмосфера, эффективные действия, не заставляющие долго ждать, самые лучшие впечатления, всё было идеально.

  • Всё прошло плохо – неэффективная, неподготовленная, медленная, невнимательная, непрофессиональная работа персонала, неуютная обстановка и атмосфера.

Удовлетворённость или неудовлетворённость потребителя определяется большим количеством факторов и в значительной степени тем, насколько оптимально персонал использует свои знания и профессиональные навыки, насколько сотрудники инициативны и изобретательны, то есть тем, насколько хорошо подготовлен, мотивирован и вознаграждён персонал. От личности сотрудника зависит много, но компания должна планировать и управлять его действиями. Именно компании несут ответственность за обеспечение своих сотрудников надлежащими ресурсами для эффективной работы


  • ^ Эмоциональный и психологический барьер

Компании с высоким уровнем контактов с клиентами имеют множество потенциальных точек взаимодействия с ними. Хороший пример – университетская библиотека. Нехватка персонала приводит к тому, что сами клиенты (студенты) должны играть значительную роль в производстве и предоставлении услуг библиотеки. В одном исследовании использовалась ТКИ для обнаружения проблем, с которыми сталкиваются студенты, обращаясь в библиотеку. Результатом стал широкий круг проблем и мнений, связанных с использованием каталогов, местонахождением книг и результатом посещения библиотеки. Студенты говорили о беспокойстве, нежелании и боязни попросить о помощи, недостатке информации. Некоторые комментарии иллюстрируют объём работы, которую необходимо проделать, чтобы сделать библиотеки более приветливыми для своих читателей:

  • «Первый раз, когда я пришёл в библиотеку, я не смог ни в чём разобраться. Очень трудно сориентироваться в огромном помещении…»

  • «Вы точно не знаете, что можете получить … только если спросите кого-нибудь ещё …»

  • «Когда я запутался в каталоге, то запаниковал и в конце концов просто ушёл…»

Это лишь несколько примеров проблем и трудностей, испытываемых потребителями. И решение не в том, чтобы потребитель сам определял стиль работы системы предоставления услуг. Большое количество процедур и систем может быть применимо на практике без консультаций с потребителями. Однако производитель услуг несёт ответственность за обеспечение потребителя надлежащей информацией и навыками для эффективного потребления услуг.

Подобные примеры возникают, например, в больницах. Дополнительные проблемы здесь связаны с тем, что обслуживаются физически и психологически нездоровые люди. Следующие нарекания являются свидетельствами неудовлетворённости пациентов качеством работы больницы:

  • долгое ожидание без объяснений и извинений;

  • непонятные объяснения врачей;

  • результаты анализов не готовы в нужный момент;

  • неизвестно у кого и что можно узнать;

  • обращение с пациентами как с детьми или инвалидами;

  • врач не может найти время внимательно выслушать пациента;

  • пациентов воспринимают как подопытных;

  • операции переносятся в последнюю минуту.

Комбинация выше указанных положений может выражать целый ряд эмоций и чувств, таких как страх, господство, расслабленность, интерес, скука и пр.

Как правило, говорят, что если человек чувствует себя комфортно, то он держит свою голову высокоподнятой и открыто смотрит на Вас. Небольшой наклон назад говорит о расслабленности, а вперёд – о внимательности к собеседнику. У людей, занимающих атакующую, агрессивную позицию голова, плечи, бёдра и стопы устремлены прямо на Вас. Те, кто хочет защититься, стремятся казаться меньше, чем они есть на самом деле, их руки и ладони как бы защищают рот и живот, ноги могут быть слегка перекрещены. Высокомерные, заносчивые, чувствующие своё превосходство люди любят класть ногу на ногу так, что лодыжка одной ноги лежит на колене другой, отклоняются назад, держа руки за головой.

Жесты формируются головой, руками и другими частями тела. Стиль жестов определяется культурными, национальными, возрастными, половыми и другими факторами. Жесты отражают как эмоциональное состояние человека в данный момент, так и общий стиль его поведения. Жестами рук мы, как правило, сопровождаем свою речь.

Лицо – наиболее важный невербальный канал. Лицо выражает эмоции и отношение к другим людям. По лицу человека легко определить счастлив, удивлён, огорчён, зол ли он. Эти эмоции определяются комбинацией положения глаз, бровей, губ. Некоторые эмоции выражаются отдельными частями лица, например, поднятые брови и открытая улыбка выражают удовольствие. Тем не менее, не всегда лицо служит достоверным источником определения эмоционального состояния человека.

Взгляд также важен в общении. Количественной характеристикой взгляда может стать время, в течение которого мы смотрим на кого-нибудь или кто-то смотрит на нас. Взгляд бывает от краткого, беглого до пристального и длительного. Мы часто характеризуем взгляд как пронизывающий, сияющий, внимательный, есть выражение «смотреть сквозь кого-либо». Существуют некоторые правила по поводу взгляда, скажем культурные или национальные, например, не смотреть на определённые части тела. Взгляд играет важную роль в установлении отношений между людьми. Например, преподаватели используют целый набор взглядов, когда студенты их не слушают.

Тон голоса также важен в общении. Важно не только что, но и как мы говорим, громко или тихо, быстро или медленно, живо или монотонно. Способ общения может вызывать разнообразные реакции от интереса и восхищения до усталости и скуки.

Близость – пространственная характеристика поведения. То, насколько близко мы можем находиться рядом с другим человеком, определяется культурными нормами и конкретной социальной ситуацией. В некоторых случаях, например, в переполненном автобусе, у нас нет выбора. Но в основном, существуют общепринятые нормы поведения. Существуют четыре основных диапазона:

  1. близкий – 15–48 см;

  2. личный – 0,45–1,2 м, на меньшем расстоянии часто испытывается дискомфорт;

  3. социальный – 1,2–3,5 м, обычная дистанция для бизнес-коммуникаций;

  4. публичная дистанция – 3,5–7,6 м и более – дистанция безопасности для важных общественных фигур.

Чтобы эффективно использовать язык тела, в первую очередь, мы должны убедиться в его позитивности. Мы можем сгруппировать некоторые аспекты языка тела в негативную и позитивную группы, позже поделенные на покорные/подчинённые и агрессивные/господствующие (таблица 6.5).
Таблица 6.5

Коммуникативные аспекты – мимика, жесты, голос


Восприятие/отношение

Внешние проявления

Позитивное

Улыбка

Заинтересованное выражение лица

Спокойный взгляд

Переменный темп и сила речи

Открытая поза

Жесты поддерживают сказанное

Негативное/

Покорное/

Подчинённое

Дрожащий голос

Медленная речь

Беспокойное выражение лица

Уклончивый взгляд

Ладони прикрывают лицо

Чрезмерная дистанция

Агрессивное/

Господствующее

Грубый голос

Быстрая речь

Величественное выражение лица

Пристальный взгляд

Посягательство на личное пространство


Р
исунок 6.5. Синхронизация вербальных и невербал
ьных

коммуникации.

Затем скомбинируем эти аспекты и слова, которые мы произносим (Рисунок 6.5.)

Таким образом, эффективность коммуникаций вообще, и эффективность коммуникаций с потребителем в процессе производства и предоставления услуг, определяется соответствием ваших слов и действий.

Итак, общение с клиентом в сфере услуг многообразно, от поверхностного взгляда на табличку с именем до длительного личного контакта. Природа и степень вовлечения потребителя – важный аспект общения. Из всех видов взаимоотношений, личное, лицом к лицу общение имеет определяющее значение. Природа взаимоотношений и их результат объясняется влиянием множества факторов.

Общение протекает в некоторых рамках, за границы которых его участники не выходят. Общение в сфере услуг похоже на театр. Производитель и потребитель похожи на актёров, играющих свои роли в соответствии со сценарием.

Поведение, распределение ролей, разработка сценариев подлежат серьёзному изучению. Ценным инструментом определения удовлетворённости/неудовлетворённости клиентов является техника критического инцидента. Каждый контакт с клиентом – это момент истины для компании, который имеет долгосрочные позитивные или негативные последствия.
^ Вопросы для самоконтроля


  1. Коммуникации – основа маркетинга услуг. Обоснуйте справедливость данного утверждения.

  2. Рассмотрите факторы, влияющие на общение с потребителями в сфере услуг.

  3. Что вы понимаете под менеджерскими технологиями вовлечения потребителей.

  4. Разработайте несколько эффективных сценариев взаимодействия с потребителями в какой-либо конкретной сфере.


Список рекомендуемой литературы


  1. Bateson J.E. Managing Services Marketing: Text and Readings. 1989.

  2. Беквит Г. Четыре ключа к маркетингу услуг. – М.: Альпина, 2005.

  3. Кулибанова В.В. Маркетинг: сервисная деятельность. – СПб.: Питер, 2000.

  4. Лавлок, К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегия. – М.: Вильямс, 2005.

  5. Майдебура Е. Маркетинг услуг. – М.: ВИРА, 2001.

  6. Николаева М. Маркетинг товаров и услуг. Учебник. – М.: Деловая книга, 2005.

  7. Швалшьбе Х. Практика маркетинга. М., 1995.

  8. Эванс Дж. М., Берман Б. Маркетинг. М., 1993.


ГЛАВА 7. КАЧЕСТВО УСЛУГ и его оценка

с учетом мнений потребителей
Широко известно, что определить и измерить качество осязаемых, материальных продуктов производства гораздо легче, чем качество услуг. Сама природа услуг, их ключевые свойства и характеристики делают определение того, что считать качеством, очень сложным вопросом и соответственно затрудняют количественную оценку качества. Для глубокого понимания и осуществления практических шагов по оценке качества услуг необходимо представить себе два момента:

  • факторы, определяющие качества услуг;

  • количественные характеристики качества.

Рассмотрение этих двух моментов зависит от того, что находится в фокусе нашего внимания:

  • высокая или низкая степень контакта с клиентом, например, закусочная быстрого обслуживания или университет;

  • процесс или результат.

Достоверное определение характеристик процесса и результата деятельности закусочной представляется более вероятным, чем процесса обучения в образовательном учреждении. Независимо от вида услуги, имея в виду качество, необходимо знать ответы на следующие вопросы:

  • какие действия предполагается осуществлять?

  • что делается фактически?

Качество имеет прямое отношение к тому, как соотносятся предполагаемые мероприятия и реальная работа. В тоже время, чисто количественный подход к качеству услуг не может быть достоверным. Например, качество работы библиотеки нельзя определить как соотношение количества произведений Шекспира к количеству детективных произведений. Ключевой аспект качества работы библиотеки – получают ли люди то, чего они хотят, и его нельзя измерить количественно.

Современные исследования сервисного сектора в Великобритании были направлены на определение значения понятия «качество» для отдельных компаний. Только в меньшинстве ответов упоминались потребители, многие же сфокусировались на себе и своих представлениях.

Качество необходимо иметь в виду и управлять им во всех подразделениях сервисной компании. Можно выделить четыре области, в которых постоянно возникает вопрос качества:





Рисунок 7.1. Влияние качества в сфере услуг.
- Общение с клиентом – потребитель взаимодействует с одушевлёнными (персонал) и неодушевлёнными объектами.

Ключевые вопросы:

  • Насколько компетентен и вежлив персонал?

  • Насколько эффективны указатели и вывески в смысле наглядности, информативности и расположения?

  • Как клиент может повлиять на качество общения?

  • Как расписаны роли, какие сценарии существуют?

- Дизайн услуги – потребитель является участником процесса для получения услуги.

  • Насколько хорошо разработан процесс?

  • Существует ли блок-схема процесса?

  • Какова гибкость системы?

  • Требует ли процесс направленности на индивидуального потребителя или же стандартизации?

- Производительность – это соотношение между качеством и количеством производимых товаров и услуг и ресурсов, затраченных на производство.

  • Какова реальная связь между количественными и качественными изменениями? Приводит ли увеличение количества (например, студентов) к повышению качества услуги (образования)?

  • Какая роль отводится потребителю в оценке производительности?

- ^ Организация и культура – организационная структура и культура оказывают несомненное влияние на качество.

  • Как различные типы организационной культуры (властный, ролевой, ориентированный на достижения и поддержку), помогают потребителю понять природу предлагаемой услуги?

  • Какие характеристики/особенности организации позволяют наиболее полно удовлетворять требования потребителей и предоставлять качественные услуги?

Другим способом рассмотрения влияния качества на организацию в целом является помещение потребителя в центр процесса и определение точек взаимодействия с ним. Рассмотрим обучение студентов в университете. Ожидания как потенциальных студентов, так и самого университета могут быть определены заранее. Затем мы можем сравнить эти ожидания с впечатлениями студентов и преподавателей в течение и по окончании процесса обучения.



Рисунок 7.2. Студент как потребитель услуг.
Такой способ применим для любой сервисной компании. Его польза заключается в том, что производитель услуг видит все аспекты деятельности организации, влияющие на качество услуг. Можно узнать мнение клиента о важности каждой отдельной части компании и насколько хорошо учтены все аспекты её деятельности.

Рассмотрим модель обеспечения качества услуг, его ключевых аспектов и определяющих факторов. (Рисунок 7.3)

Особенностями представленной модели являются:

  1. Определение ключевых атрибутов качества услуги с точки зрения менеджеров и клиентов.

  2. Выявление противоречий между клиентами и производителями услуг с учётом впечатлений и ожиданий.

  3. Определение действий менеджеров по устранению противоречий.




Рис. 7.3. Модель качества услуг.
Модель качества услуг построена на основе исследований A. Parasuraman, V.A. Zeithaml и L.L. Berry. Они сделали следующий основной вывод: «Ключевые противоречия и различия связаны с впечатлениями о качестве услуг и задачами, возникающими в связи с предоставлением услуг потребителю. Эти противоречия могут стать главным барьером для высокой оценки клиентами качества предоставляемой услуги».

Итак, ключевые противоречия (различия) в рамках модели качества услуг:

  1. Общее суммарное противоречие между производителем услуги и потребителем, определяемое в первую очередь тем, что во многих компаниях не понимают ожиданий потребителя.

  2. Противоречие между оценкой параметров качества услуги менеджерами компании и параметрами, выработанными на самом деле. Сервисные компании часто испытывают большие затруднения, встречаясь с повышенными требованиями клиентов. Авторы выделяют три ключевые причины этого: отсутствие полной ответственности менеджмента за качество, недостаток ресурсов, чрезмерные запросы клиентов.

  3. Противоречие между выработанными параметрами качества и практической деятельностью компании, в первую очередь, персонала. Даже существование чётких стандартов и спецификаций, регулирующих деятельность компании, не предопределяет предоставление качественных услуг. Главная причина – невозможность стандартизировать личные контакты персонала с клиентом.

  4. Коммуникационное противоречие. Реклама и другие способы взаимодействия с клиентом формируют ожидания клиента. Проблема заключается в том, что не все обещания могут быть выполнены. Например, большинство сервисных компаний используют брошюры, проспекты для привлечения потенциальных потребителей. В них должны быть реальные предложения, а не впечатляющий набор заведомо невыполнимых обещаний.

  5. Противоречие между впечатлениями и ожиданиями потребителей. Устранение этого противоречия – ключевой вызов для компании. Для обеспечения высокого качества услуг производитель должен предвосхищать запросы клиентов. Ощущаемое клиентом качество – результат сравнения его ожиданий с предоставленными ему услугами.

Можно выделить следующие основные причины проблем:

  • ^ Неделимость производства и потребления и интенсивность труда.

Производство услуг в отличие от производства товаров происходит в присутствии потребителя. И здесь, как и везде, где есть влияние человеческого фактора, возникают определённые трудности и проблемы. Персонал может демонстрировать низкие презентационные навыки, выбирать неподходящий в данной конкретной ситуации стиль поведения, наконец, одеваться неподобающим образом. Всё это и многие другие тонкости могут влиять на восприятие потребителя, на его оценку качества услуг. Интенсивное вовлечение людей в процесс производства и предоставления услуг приводит к большой вероятности возникновения затруднений в вопросах качества продукции.

  • ^ Неадекватное обслуживание промежуточных и внутренних потребителей.

Персонал, непосредственно контактирующий с клиентами, находится на «переднем крае» сферы услуг. Эффективная работа таких сотрудников должна опираться на полную поддержку всех подразделений и персонала компании (Рисунок 7.4.).




Рисунок 7.4. Поддержка персонала для обеспечения

эффективности производства услуг.
Такая поддержка должна определяться основными функциями менеджмента и включать в себя:

  • оборудование (инструмент, материалы, рабочая одежда);

  • подготовка, повышение квалификации персонала;

  • информационная поддержка, например, сообщения о новых технологиях и операциях;

  • Коммуникационные противоречия.

Успешное взаимодействие с клиентами – признак «здоровья» сервисной компании. Залог успеха в том, чтобы избежать следующих проблем:

  • невыполнение обещаний;

  • недостаточная информированность потребителей;

  • выбор неподходящего данному клиенту подхода, способа общения;

  • неумение выслушать клиента.

  • Потребитель как статистическая единица.

Для компаний, предоставляющих высокостандартизированные услуги, эффективность достигается стандартным же подходом к общению с большим количеством клиентов. Такой подход часто приветствуется самими потребителями.

С другой стороны, персонализация сферы услуг приводит к поиску индивидуального подхода к каждому клиенту. Менеджеры компании должны чувствовать ожидания клиентов и знать, как управлять этими ожиданиями.

  • ^ Поверхностный взгляд на бизнес.

Как правило, менеджеры вырабатывают глобальные стратегии и цели своего бизнеса, скажем, на год, три или пять лет вперёд. Большинство ищет пути к повышению прибыли исключительно через ценовую политику и повышение производительности труда. Это вполне объяснимый, но не всегда самый эффективный подход к обеспечению качества в сфере услуг.

К сожалению, не существует простых, прямолинейных рецептов повышения качества услуг. Все подходы так или иначе имеют отношение к организационной культуре, и, по нашему мнению, заслуживают особого внимания следующие из них:

  • Определение ключевых факторов качества.

Достоверное знание таких факторов – залог успеха. Тем не менее, нельзя выработать общие принципы для всей сферы услуг. Даже следуя каким-то рекомендациям, необходимо искать частное, конкретное решение, обусловленное конкретными условиями.

  • Управление ожиданиями потребителей.

Стараясь произвести впечатление на потенциальных клиентов, компании зачастую провоцируют чрезмерный рост их ожиданий. Все обещания делаются для того, чтобы потребитель выбрал компанию из множества конкурентов. К выбору того, что можно обещать, нужно подходить очень аккуратно. Для примера можно посмотреть на рекламный раздел любого печатного издания. Мы увидим набор штампов:

  • «Никто не сделает этого лучше нас…»;

  • «Лучшая забота о клиенте…»;

  • «Немедленная доставка со склада…»;

  • «Сегодня и всегда…»;

  • «Вы не можете пройти мимо нас…».

Данные обещания неоднозначны и могут спровоцировать нереальные ожидания потребителей. Несомненно и то, что лучше превзойти ожидания клиента, чем подвести его.
^ Свидетельства (доказательства) высокого качества услуг

Доказательства с точки зрения сервисной компании включают в себя много разных вещей и потребитель смотрит на них как на индикатор того, какова может быть приобретаемая услуга (предварительные ожидания) и того, что услуга представляет из себя на самом деле (оценка полученного).

Физические, материальные доказательства играют важную роль в формировании имиджа компании. Продавцов интересуют некоторые аспекты, связанные с архитектурой и дизайном. Также для создания имиджа важна атмосфера, царящая в компании. Термин «атмосфера» в данном случае относится к дизайну и планировке пространства, создающим у клиентов определённое настроение. Атмосфера влияет как на ожидания, так и на впечатления потребителей. Например, дизайн офисов адвокатов, банков должен вызывать у клиента чувство доверия к хозяину кабинета.

Р
азличные факторы, такие как цветовое решение, музыкальное сопровождение, обстановка, свободное пространство, могут вызывать у потребителей многообразие чувств и впечатлений – дружелюбие, строгость, уравновешенность, ответственность, рациональность, стабильность или гибкость. Физические доказательства существования процесса производства услуг влияют на формирование чувств, и поэтому необходимо, чтобы они соответствовали природе и духу предлагаемой услуги.
^ Информирование потребителей (коммуникации)

Качественное предоставление услуг невозможно без проведения разъяснительной работы с клиентами, информирования их о сущности услуг. Однако во многих компаниях избегают такой работы, возможно из-за боязни «посмотреть клиенту прямо в глаза». Также желание клиента узнать и научиться чему-либо должно быть приведено в соответствие с его возможностью воспринимать и усваивать информацию.
^ Развитие культуры качества

Качество услуг связано со всеми аспектами деятельности компании, со всеми её преимуществами и недостатками. Обязательства по обеспечению качества продукции должны осознаваться и выполняться всеми подразделениями и сотрудниками. Следующие факторы могут как способствовать, так и препятствовать этому:

  1. Человеческие – описание обязанностей, профессиональный отбор и подготовка, стимулирование, возможности карьерного роста.

  2. Организационные, структурные – объединение, координация действий, структура отчётности.

  3. Измерительные – отслеживание жалоб, предложений, благодарностей клиентов, оценка производственных показателей.

  4. Вспомогательные – техника, компьютеры, базы данных.

  5. Сервисные – колебания качества, стандарты производства, удовлетворение спроса и ожиданий.

  6. Программные – недовольство менеджеров, методы управления, методы продаж и продвижения услуги на рынок.

  7. Коммуникационные (внутренние) – политика компании, наличие обратной связи внутри организационной структуры.

  8. К
    оммуникационные (внешние) – информирование, обучение клиентов, создание имиджа компании, управление ожиданиями потребителей.


Пять основных категорий причин

неудовлетворительного качества услуг:

1) персонал – например, опоздание преподавателя;

2) оборудование – технические неисправности учебного оборудования;

3) ресурсы – недостаток аудиторий;

4) технологический процесс – отсутствие расписания;

  1. другие – погодные условия.


Рисунок 7.5. Анализ причин и следствия – диаграмма Исикавы.
Один из подходов к определению причин неудовлетворительного качества – диаграмма Исикавы – диаграмма в виде скелета рыбы (Рисунок 7.5).

Получив неудачный результат, мы идём назад по диаграмме в поисках истинной причины. Когда было проанализировано достаточное количество случаев, распределение причин стало соответствовать гистограмме Парето (Рисунок 7.6).
^ Автоматизация процесса производства услуг

Изменчивость качества, обусловленная человеческим фактором, может быть уменьшена с применением автоматизации технологических процессов. Перед тем как внедрять автоматизацию, необходимо на каждом участке чётко определить, чьё присутствие представляется оптимальным – человека или машины. Опасность заключается в том, чтобы автоматизация была обусловлена объективными причинами, а не следованием моде на использование автоматов и компьютеров.



Рисунок 7.6. Гистограмма Парето.

Резюмируя, необходимо отметить, что в своём развитии компания должна непрерывно контролировать свою деятельность, проводить её анализ на основе контактов с клиентами, изучения их мнений. Выделим пять базовых путей повышения качества услуг, своего рода «памятку» менеджеру:

  1. Определение чётких задач и стандартов для каждого служащего и, если требуется, своевременное изменение этих задач и стандартов.

  2. Поиск талантов – подбор персонала, исходя из личных качеств, профессиональной пригодности к конкретной работе, предоставление служащим возможности проявлять инициативу, гибкость в работе и, наконец, контролировать свой труд. Проблема в том, что в сфере услуг нужны служащие, как правило, узкого профиля.

  3. Создание команды – способность персонала работать в одной команде – серьёзная и потенциально очень эффективная возможность повышения качества. Негативное отношение к работе и индивидуалисты могут легко убить «командный дух». Решающими в этом случае являются действия (или бездействие) руководства. Хорошие, добросовестные работники хотят видеть, что руководство заботится о тех, кто работает в команде, кому небезразлична судьба компании.

  4. Надёжность. Высокая надёжность производственного процесса – залог высокого качества. Но практически невозможно достичь 100% надёжности.

В обыденной жизни люди выполняют правильные действия в 99% случаев. Например, в каждом журнале в среднем 9 опечаток, телефонная связь неисправна в среднем 15 минут в день.

Надёжность – это способность аккуратно предоставлять обещанную услугу.

  • Когда по телефону Вам говорят, что перезвонят через 15 минут, происходит ли это?

  • Работает ли Ваш банк безошибочно?

  • Удачно ли Вам вылечили зубы?

Цель любого предприятия сферы услуг – 100% надёжности. Однако многое препятствует достижению этой цели, например, недостаточные собственные ресурсы, непредсказуемые колебания спроса. Более того, является ли показатель 100% таким уж необходимым? В медицине это безусловно так. Но читатели журнала вряд будут заострять внимание на 9 опечаток в номере. Тот факт, что от 95% до 98% поездов прибывают в пределах пятиминутного отклонения от расписания, тоже не слишком сильно беспокоит пассажиров. Такая «ненадёжность» не снижает качества услуг.

  1. Решительность в борьбе с проблемами.

Компания не должна пускать всё на самотёк и быть сторонним наблюдателем. Реакция компании может сделать результат как лучше, так и намного хуже. Необходимо дать понять клиентам, что проблемы решаются, трудности преодолеваются. Данный момент особенно актуален для крупных компаний, где клиент зачастую обделён вниманием персонала.
^ Мониторинг и оценка качества услуг

Галилео Галилей говорил: «Считайте то, что можно сосчитать, измеряйте то, что можно измерить, а то, что нельзя сделайте измеряемым». Для контроля, оценки и улучшения качества услуг необходимо определить количественные и качественные параметры. Несомненно, что оценка качества услуг гораздо более трудная задача, нежели оценка качества товаров.
^ Что измерять?

Первый шаг любой программы оценки качества – поиск ответа на вопрос: «Что оценивать?». Ответ будет зависеть от вида деятельности организации, но мы предлагаем список общих критериев, применимых в большинстве из них:

  • осязаемые критерии – оборудование, коммуникационные материалы;

  • надёжность – возможность точного и аккуратного предоставления услуг;

  • отзывчивость – желание помогать клиентам, быстрая, точная, вежливая работа персонала;

  • компетенция – обладание достаточными навыками и знаниями;

  • вежливость – учтивость, уважительное отношение, предупредительность и дружелюбие служащих.

Для оценки влияния этих факторов в конкретной компании необходимо учитывать специфические условия. Например, что означает надёжность для услуги А в отличие от услуги В? Насколько различаются гарантии для услуг А и В?

Определение, измерение качества – это оценка производственной деятельности в соответствии с заранее установленными стандартами.

Количественную сторону качества услуг можно проиллюстрировать на примере английской железнодорожной компании British Rail, где установлены следующие стандарты точности: 90% поездов должны прибывать с не более чем 10-минутным опозданием.

Можно предложить следующую модель контроля качества (Рисунок 7.7): точность выполнения расписания поездов, своевременный выезд на пожар или чрезвычайное происшествие могут быть отображены в течение определённого периода времени, после чего можно оценить их соответствие установленным стандартам.

Для уже упоминавшихся выше пяти факторов может быть предложена ещё одна модель, которая поможет оценить соотношение ожиданий и впечатлений потребителей, выявить существующие противоречия. Весьма эффективные результаты дают опросы клиентов с целью выявления степени их удовлетворённости/неудовлетворённости качеством предоставления услуг.




^ Рисунок 7.7. Контроль качества услуг – точками отображено

фактическое предоставление услуг.
Проверка качества

Существует множество вариантов и стандартов оценки финансового состояния организаций. В сервисных компаниях помимо этого необходимо анализировать качественный аспект их деятельности. Анализ заключается в определении тенденций повышения или понижения качества также как компании оценивают изменения объёма продаж и прибыли. Существует индекс удовлетворённости клиента, который отражает всю деятельность компании, направленную на удовлетворение потребителей.

Изучение качества можно отразить в следующей форме (Рисунок 7.8). Клиенту предлагается выбрать один из четырёх вариантов, наиболее верно отражающий его впечатления о компании.

Одним из самых популярных методов повышения качества, является менеджмент, ориентированный на качество (TQM - total quality management). TQM может быть определён как управление всей организацией с целью оптимизации всех аспектов товаров и услуг, важных для потребителя.

Все и всё в компании должны уделять особое внимание качеству продукции, единственным арбитром качества является потребитель.

Ключевые элементы менеджмента, ориентированного на качество:

  • установленные потребителем стандарты качества;

потребители рассматриваются как внешние, так и внутренние (персонал);

  • профилактика «болезни», а не лечение;

  • единомыслие в высших эшелонах управления;

  • каждый сотрудник – инспектор качества;

  • активное взаимодействие с потребителями, подразумевающее наличие обратных связей;

  • непрерывное стремление к оптимизации деятельности;

  • измерение качества – метод Парето, диаграмма причин и следствия, диаграмма разброса.


В странах с эффективными рыночными моделями существуют различные подходы к стимулированию качества услуг. Достаточно распространенным и эффективным инструментом является присуждение различных наград в области качества.
The Baldridge award

Истоки учреждения этой награды лежат в страхе американцев перед японской индустриальной машиной и стремлении успешно конкурировать с ней.



^ Рисунок 7.8. Четыре арены качества услуг. Источник: Martin, W. B.

Японцы учредили свою награду в 1950 году и назвали его в честь W. Edward Deming, выдающегося американского экономиста. США последовали этому примеру только в 1987 году, учредив награду имени Болдриджа, трагически погибшего министра торговли. Победителей определяют Министерство торговли США и Национальный Институт Стандартизации и Технологии. Присуждается по две награды в трёх категориях: промышленность, сфера услуг, малый бизнес.

Претенденты на приз номинируют самих себя и должны представить на рассмотрение объёмный отчёт, описывающий их деятельность по обеспечению и повышению качества продукции. Затем их деятельность оценивается на месте группой инспекторов. В первую очередь их интересует приверженность основополагающим принципам обеспечения качества продукции. Также оцениваются действия высшего руководства компаний, направленные на повышения значения качества, вовлечённость персонала компании, стабильное и долговременное повышение результатов деятельности.

Инспекторы оценивают бизнес по семи категориям, присуждая баллы по каждому аспекту (Таблица 7.1).

В Европе также не смогли остаться в стороне от вопросов оценки качества и скопировали идею. Европейский Фонд Управления Качеством, находящийся в Голландии, присуждает собственные награды в области менеджмента, ориентированного на качество продукции.

Подход, применяемый при присуждении награды Болдриджа, не идеален и имеет своих оппонентов. Основа их возражений в том, что Фонд Болдриджа субсидируется несколькими крупнейшими американскими компаниями – IBM, Westinghouse Electric и General Motors. Последняя награда была присуждена отделению General Motors – Cadillac, в то время как потребители не очень высоко оценивали его продукцию. Также критике подвергается список критериев оценки качества, который не отражает реальную деятельность и рыночные результаты компании. Данные критерии скорее описывают процесс, а не результат работы, а мы знаем, что связь между процессом и результатом не всегда однозначна.

Сторонники награды Болдриджа отмечают, что она поможет разбудить американских менеджеров, заставить их эффективно управлять качеством продукции. Получение награды впрямую не приведёт к увеличению доли рынка и прибыли.

Таблица 7.1
Оценки претендентов на The Baldridge award.

Источник: Национальный Институт Стандартизации и

Технологий, Министерство Торговли США


  1. Управление (максимум 100 баллов).

    1. Высшее руководство (40).

    2. Значение, придаваемое качеству (45).

    3. Управление качеством (25).

    4. Ответственность (20).

  2. Информация и её анализ (70).

    1. Сбор и обработка данных по качеству продукции (20).

    2. Конкурентоспособность (30).

    3. Анализ собранной информации (20).

  3. Стратегическое планирование качества (60).

    1. Стратегическое планирование качества (35).

    2. Цели и план по качеству (25).

  4. Использование человеческих ресурсов (150).

    1. Управление человеческими ресурсами (20).

    2. Вовлечение сотрудников (40).

    3. Обучение и переподготовка по вопросам качества (40).

    4. Стимулирование персонала и оценка работы (25).

    5. Благополучие сотрудников (25).

  5. Гарантия качества товаров и услуг (140).

    1. Дизайн и внедрение качества товаров и услуг (35).

    2. Контроль качества (20).

    3. Оптимизация производства (20).

    4. Оценка качества (15).

    5. Документация (10).

    6. Поддержка качества услуг (20).

    7. Влияние на качество продукции поставщиков (20).

  6. Качество конечной продукции (180).

    1. Качество товаров и услуг (90).

    2. Технологический процесс обеспечения качества услуг (50).

    3. Оценка качества продукции поставщиков (40).

  7. Удовлетворение потребителей (300).

    1. Определение требований и ожиданий клиентов (30).

    2. Управление взаимодействиями с клиентами (50).

    3. Стандарты обслуживания клиентов (20).

    4. Обязательства перед клиентом (150).

    5. Решение проблем (25).

    6. Удовлетворение потребителей (20).

    7. Оценка удовлетворения потребителей (70).

    8. Сравнение удовлетворения потребителей (70).



Максимально возможный результат - 1000 баллов, претенденты должны набрать не менее 875 баллов.

Идея состоит в том, чтобы сделать промышленность США нацеленной в первую очередь на качество продукции, сделать конкурентоспособной, предложить общую схему, направление деятельности компании. Члены комитета по присуждению награды Болдриджа говорят, что критика обусловлена глубоким непониманием целей комитета. Необходимо понимать, что критерии Болдриджа - это всего лишь общая схема, план, набор направлений деятельности компаний, но не конкретное руководство к действию, не некая жёсткая инструкция. Награждается не конкретный товар или услуга. Эксперты сфокусированы на системе управления и производственных процессах. Единственный недостаток в том, что выдвижение кандидатов – это соревнования с ограниченным количеством победителей, а не квалификационные состязания с любым числом участников.
Знак Качества (Charter Mark)

По информации, полученной нами у коллег из Ассоциации Менеджмента АВЕ (Лондон), сегодня в Великобритании предлагается множество инициатив, связанных с качеством услуг в государственном секторе. Ключевая цель этих инициатив – оптимизация использования государственных средств. На повестке дня стоит повышение стандартов медицинского обслуживания, образования, железнодорожных перевозок и пр. В качестве оценки деятельности компаний предлагается аналог Знака Качества, существовавшего в Советском Союзе (Charter Mark). В конкурсе участвуют как государственные организации, так и частные компании, обслуживающие население, например, поставщики газа, электричества, тепловой энергии. Частные медицинские и образовательные учреждения, которые имеют собственный бюджет, также могут претендовать на Знак Качества.

Компании свободны в выборе вида информации, представляемой на конкурс. Это может быть графика, видеоматериалы (не более 5 минут) и др. Также необходимо представить текстовый материал, который должен быть кратким, объёмом не более 10 страниц, и содержать только факты. Необходимо представить достижения, соответствующие шести принципам Знака Качества, которые определены в Citizen Charter White Paper:

  • Публикация стандартов услуг.

  • Консультирование клиентов.

  • Чёткая, доступная информация об услугах.

  • Вежливое и эффективное обслуживание клиентов.

  • Своевременное рассмотрение жалоб.

  • Independent validation of performance and a commitment to value for money.

Компании должны представить свидетельства своих достижений. Присуждение Знака Качества – свидетельство эффективной работы организации, побуждающий менеджеров и персонал перенимать передовой опыт для улучшения качества продукции. Получив Знак Качества, компании должны устанавливать новые высокие стандарты качества, чтобы сохранить эту награду в дальнейшем. Как правило Знак Качества присуждается на три года. В это время компании не обязаны предоставлять доказательства своих достижений, подтверждая своё соответствие полученной награде. Соответствие контролируется Citizen Charter Advisory Panel.
Стандарт BS5750

Британский Институт Стандартизации (БИС) – независимая организация, работающая в тесном сотрудничестве с правительством и промышленными компаниями и разрабатывающая техническую документацию, специфицирующую производство и качество товаров и услуг. Стандарт BS5750 был предложен в 1979 году с целью повысить качество продукции в промышленности. Он регламентировал организационные и производственные механизмы, гарантирующие качество товаров. Компаниям предлагается рассмотреть и оценить свою деятельность и внести требуемые изменения. Определяются необходимые мероприятия и затраты на их осуществление. Устанавливаются стандарты, которым необходимо строго следовать. После того, как компания успешно прошла аттестацию на соответствие BS5750, она получает право на использование логотипа «Фирма, зарегистрированная БИС».

После успешного внедрения этого подхода в промышленности им заинтересовались и в сфере услуг. Сегодня аттестовано большое количество сервисных компаний. Специалисты БИС утверждают, что стандарт BS5750 подходит к любой компании, поскольку представляет из себя лишь образец, согласно которому компания может устанавливать собственные стандарты. Однако в сфере услуг стандарт не всегда однозначно качество конечного продукта. Например, наличие сертификата у адвоката не является гарантией правильности его советов. Более того, невозможно стандартизировать такие субъективные параметры как цвет, вкус, запах, восприятие которых клиентами сугубо индивидуально.

Критики стандарта BS5750 утверждают, что он представляет из себя дорогостоящий и неприемлемый инструмент, поскольку не учитывает требований потребителей в достаточном объёме. Отмечается, что «в принципе это хорошая идея, но в основном – ошибочный подход». Сфера услуг требует иного взгляда. В течение дня отдельные составляющие технологического процесса оказания услуг могут выполняться в полном соответствии с установленными стандартами, но конечный результат не будет удовлетворять клиентов. В промышленности можно быть на 110% уверенным в том, что будет представлено потребителям. В сфере услуг всё наоборот – слишком много нематериального и неопределённого.

К несомненным преимуществам стандарта BS5750 можно отнести тот факт, что узнавание, обеспечиваемое успешной аттестацией на BS5750 – сильный маркетинговый инструмент.

SGS Yarsley, третья по величине британская сертифицирующая организация, сегодня анализирует отношение к стандарту BS5750 более чем в 500 промышленных и сервисных компаниях. Отмечается, что несмотря на огромный интерес, было сертифицировано только 15 000 компаний, всего 2% компаний Великобритании. Причины столь низкого результата – неприятие изменений, нежелание устанавливать новые высокие стандарты собственной деятельности, закостенелость системы, не позволяющая своевременно и эффективно применять новые подходы на практике.

Был проведён опрос с целью выявления факторов, побуждающих компании пройти сертификацию. В 52% случаев было указано давление крупных клиентов, в 21% - повышение эффективности. Что касается расходов, связанных с сертификацией, 90% компаний окупают их в течение 3 лет, а 10% - менее чем за 2 года. Основные пути сокращения затрат:

  • уменьшение количества нареканий и жалоб – 27%,

  • сокращение управленческих расходов – 20%,

  • повышение производительности – 20%,

  • отказ от избыточных процедур – 18%,

  • сокращение расходов на оплату сверхурочных – 15%.

Это может быть не более чем совпадением, но SGS Yarsley отмечает, что в компаниях, получивших сертификат BS 5750, наблюдается существенное снижение количества нареканий потребителей – до 0,2% от общего числа заказов, в отличие от 7,14% в среднем по Великобритании. В сертифицированных компаниях более эффективное производство и высокая производительность. В заключение хотелось бы ещё раз отметить, что наличие подобного сертификата – важный маркетинговый инструмент.

Итак, потребители хотят получать качественные услуги, но не многие могут дать определение качеству услуг. Качество находит своё отражение в том, как встречают клиента, в том, как с ним общаются, в производительности, дизайне, и, наконец, во всей организационной культуре и структуре.

Мы предлагаем модель качества услуг, согласно которой существуют противоречия между производителями и потребителями, по поводу оценки ожиданий и восприятия качества. В связи с этим менеджеры должны уметь управлять ожиданиями потребителей и гарантировать выполнение всех обещаний и рекламных лозунгов.

Другим путём повышения качества является выявление причин неудовлетворительной работы и нареканий клиентов. Улучшения будут более ощутимыми, если будут соответствовать заранее установленным стандартам.

В настоящее время существует ряд наград и премий за высокое качество продукции, получение которых может выгодно выделить компанию среди конкурентов. Однако получение такой награды должно стать не причиной самоуспокоенности и застоя, а стимулом к дальнейшему развитию и совершенствованию.
^ Вопросы для самоконтроля


  1. Опишите механизм продвижения услуги к потребителю.

  2. Качество услуги является базовым элементом различных маркетинговых стратегий. Обоснуйте справедливость этого утверждения практическими примерами.

  3. Приведите классификацию факторов, влияющих на качество услуг.

  4. Представьте эскиз бизнес-плана повышения качества конкретной услуги.


Список рекомендуемой литературы


  1. Parasuraman A., Zeithaml V.L., Berry L.L. SERQUAL: a multiple item scale for measuring consumer perceptions of service quality. // Journal of Retailing, 1988.

  2. Peters T., Waterman R.H. In Search of Excellence. 1983.

  3. Бейкер М. Дж. Теория маркетинга. – СПб: Питер. 2002.

  4. Беквит Г. Продавая незримое: руководство по современному маркетингу услуг. – М.: Альпина Бизнес БУК, 2004.

  5. Лавлок, К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегия. – М.: Вильямс, 2005.

  6. Николаева М. Маркетинг товаров и услуг. Учебник. – М.: Деловая книга, 2005.

Часть 3. Управление маркетинговой

деятельностью в сфере услуг
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12



Скачать файл (1367.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации