Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Шпаргалки - Стратегический менеджмент - файл shpora_strategiya.doc


Шпаргалки - Стратегический менеджмент
скачать (112.8 kb.)

Доступные файлы (1):

shpora_strategiya.doc317kb.18.11.2008 11:36скачать

содержание

shpora_strategiya.doc

18. Матрица "рост/доля" (БКГ)

Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компаний Boston Consulting Group (БКГ). Рис 8.1 иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы рос а отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка, размер кото­рого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.



Матрица БКГ сравнивает пози­ции хозяйственных подраз­делений диверсифициро­ванной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка.

^ Вопросительные знаки (или трудные дети): стратегия представляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в «звезды», либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные направления деятельности.

Звезды: имеют сильные конкурентные позиции в быстро развивающихся отраслях, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли корпорации и могут быть, а могут и не быть захватчиками ресурсов.

^ Дойные коровы – ценная составная часть хозяйственного портфеля фирмы, так как они генерируют средства, используемые на финансирование новых приобретений, на удовлетворение потребности в капитале захватчиков ресурсов, на выплату дивидендов.

Собаки – к слабеющим собакам следует применять стратегии сбора урожая, сокращения или ликвидации; к более сильные могут существовать до тех пор, пока поток наличностей остаются на приемлемом уровне.

^ Приемущ и недост – приносит пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого вида деятельности; предлагает удачные спссобы рационализации как для стратегии инвестирования, так и для ликвидации.

Недостатки – критерии «низкий – высокий» не отражают средний темп роста, а доля рынка является средней – в какой клетке они должны находиться?

- не отражает что более выгоднее инвестировать в звезды или в коров? Или можно ли за счет мощных вложений из собак сделать коров?

20. SWOT-анализ.

Оценку внутренней среды фирмы — ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратеги­ческого положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние воз­можности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Составляется Таблица SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей:

^ Потенц-е внутр-ие сильные стороны

•полная компетентность в ключевых вопросах •адекватные финансовые ресурсы •хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей •признанный лидер рынка •хорошо проработанная функциональная стратегия •собственная технология •более низкие издержки (преимущество по издержкам) •лучшие рекламные кампании •опыт в разработке новых товаров •проверенный менеджмент •лучшие возможности производства •превосходные технологические навыки •другое

^ Потенц-ые внешние возм-сти фирмы

•способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рын­ки или новые сегменты рынка •способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпу­щенной продукции •снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных •другое

^ Потенции-е внутр-е слабые стороны

•нет четкого стратегического направления развития •устарелое оборудование •низкая прибыльность из-за... •недостаток управленческого таланта и умения •плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании •отставание в области исследований и разработок •слишком узкий ассортимент продукции •недостаточный имидж на рынке •плохая сбытовая сеть •неудовлетворительная организация маркетинго­вой деятельности •недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии •себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов •другое

^ Потенциальные внешние угрозы

•выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками •рост продаж продуктов-субститутов •медленный рост рынка •неблагоприятное изменение курсов ино­странных валют или торговой политики иностранных правительств •растущая требовательность покупателей и поставщиков •изменение потребностей и вкусов покупателей •неблагоприятные демогр-кие изменения •др.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны — это активы компании в конкурент­ной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежела­тельно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.
41.Матрица жизненного цикла

4 стадии ЖЦ: 1) Внедрение – начало нов. бизнеса, знач. Затраты; 2) Рост – стратегия концентрации на единст. бизнесе, вертик. интеграция (впер. и назад), гориз. (слиян. и поглощ.), расширение рынка, появление конкур-ии, появл. подроб. инф-ии. В рез-те корректировки – рыноч. ускорение, освоение нов. рыноч. ниш, продукт. развитие.

^ 3) Зрелость – диверсификация (концентрич., конгламерац.) и горизонтальная, создание венчура (внутр., совмест.). 4)Спад – стратегия поворот, уход, ликвидация.

Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, которые развиваются, т. е. находятся на подъеме, аналитики могут использовать матрицу, раз­мерностью 3x5, где расположение хозяйственных подразделений зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиции (Сильная, средняя, слабая), как показано на рис. площадь кругов представляет размер отрасли, а сектор внутри круга — долю рынка конкретного бизнеса. На рис. бизнес А может быть обозначен как развивающийся (будущий победитель), бизнес С — как потенциальный проигравший, бизнес Е — сегодняшний победитель, бизнес F — дойная корова, бизнес G — проиграв­ший, или собака. Сила матрицы ЖЦ в том, что она дает информацию о распределении различных хоз-ных подразделений диверсифицированной компании по стадиям развития отрасли.

матрица ЖЦ показывает, как распр-т­ся различные хозяйственные подразделения диверсифици­рованной компании по стадиям жизненного цикла. (зарождение, начало быстрого развития отрасли, быстрый рост, развитие конкуренции, зрелость, насыщение рынка, затухание (спад отрасли).


42. миссия компании

Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?». Для того чтобы четко и обоснованно ответить на не­го, менеджер должен ясно представлять себе характер деятель­ности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать возможные потребности компании на 5—10 лет впе­ред. Его ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда на­правляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компа­ния собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы.

Устанавливая миссию, менеджер опр-яет сферу д-и компании, а так­же те услуги, кот. она будет предоставлять своим клиентам.

Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу д-ти фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой кон­цепции долгоср-го развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и явл. стратегическим видением. Развивая и обнародуя мис­сию менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития. Некоторые примеры миссии компании: Наша миссия — улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними. Наша миссия — обеспечивать заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону и на короткие рас­стояния.

Миссия (стратегические установки, предназначение) (mission) — основ­ная общая цель организации, четко выраженная причина ее существова­ния, ее предназначение. Формулируется прежде всего с точки зрения повышения социальной роли организации. Корпоративная миссия (хозяйственная миссия, концепция бизнеса) характеризует возможность заниматься бизнесом, на который фирма ориентируется с учетом рыноч­ных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Концепция корпоративной миссии — надежный элемент идеологической базы формирования организации.

43. цели организации.

Планируемые цели м.б. как краткосрочными, так и долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение желаемых рез-ов, 2е — заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспек­тиве. Как правило, когда предстоит выбор между достижением долгоср. или краткосрочных целей, преимущество должны иметь долгосрочные цели. Очень в редких случаях компания процветает, если ее менеджер ставит под удар будущее фирмы ради сегодняшнего благополучия.

Каждый рук-ль должен поставить перед собой опреде­ленную цель. Каждое подразделение фирмы должно иметь от­дельные задачи для достижения общей цели компании. Существуют два типа целей: финансовые и стратегические. Финансовые цели обязательны, т.к. при нехватке финансовых ср-в компания может ос­таться без ресурсов, необхо­димых ей для роста и процве­тания. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Финанс. цели предполагают увеличение таких пока­зателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток на­личности, размеры займов и дивидендов. Стратегические цели относятся к конкурентоспособности фирмы и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по от­расли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества про­дукции и предос-тавляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использова­ние передовых технологий и развитие различных возможностей роста также являются стратегическими целями. ТО, при определении целей надо иметь в виду не т-о достижение хороших финансовых пок-ей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности фирмы.

Стратегические и финансо­вые цели некоторых компаний:

Стать произв-ем алюминия с наименьшими издержками и превысить показатель средней доходности акций промышленных предприятий,

Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйдя на первое или второе место в каж­дой из сфер нашей деятельности.
38. Диверсификация-процесс проникновения фирмы в др. отрасли пр-ва. Стратегия диверсификации исп-тся для того, чтобы орг-ия не стала чересчур зависимой от одного стратегического хоз-го подразделения (СХП — самостоятель­ное отделение или подразделение, отвечающее за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с кон­центрацией на конкретном рынке). Идея диверсификации имеет мно­голетнюю историю. В наст. t многие компании, располагая большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рас­сматривают див-wию как наиболее подходящий путь для инве­стирования капитала и уменьшения степени риска, особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При осущ-нии стратегии диверсификации фирма. 1) либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие сущ-щие в плане техно­логическом и/или коммерческом с целью добиться эффекта синергизма (концентрическая диверсификация); 2) либо осваивает виды деятельно­сти, не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).

^ 2-й вариант

Стратегия диверсификации.

Стр.див-ции – расширения вида деят-ти и достижение разнообразия – вхождение п/п в новые секторы рынка, и => расширение отраслевого диапазона его деят-ти.

Див-ция может касаться: продуктов, произ-ва, пунктов продажи, потребителей и поставщиков, ср-в финансирования, технологии, НИОКР.

Д.всегла ведет к ↑ прибыльности компании. Условия эфф-го применения див-ции: 1. достаточн. произв. мощности; 2. финанс. рес-сы; 3. знание рук-вом новых напр-ний.

Д. примен-ся в ситуациях: • застой рынка, стагнация; • давление конкурентов; • устаревание хар-ра произ-ва, прод-ции; • уменьшающийся спрос или его отсутствие; • имеется запас капитала; • п/п не в сост. добиться ↑ прибыли по основной, традиц-ной деят-ти.

^ Д. позволяет добиться: - финансовой синергии, - стабилизации доходов, - ↓ рисков произ-ва, - ↑ кредитных возмож-тей, - испол-ние существующ. резервов, - приспособление к потребн-м клиентов, - изменение профиля п/п.

Виды див-ции:

Концентрическая – див-ция связанных видов деят-ти. П/п развивается в новых, но сходных с традицион. видах деят-ти, им. сходные технологии, каналы сбыта прод-ции.

Конгламерационная – див-ция несвязан. видов д-ти: освоение нов. изделий, технологий, сфер применения, каналов распр-ния. Наиб. Рас-пространен., но и наиболее рискованная стр-гия.

Форма ↓ риска конглам. див-ции – создание совметных п/п-тий, холдингов

^ 35. Стратегия дифференциации — в стратегическом управлении — одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy. USA, 1980). Дифференциация заключается в Стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Фирма выбирает одного или несколько таких клиентов и осуще­ствляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Дифференциация может принимать различные формы: имидж мар­ки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепро­дажный сервис. Параметры диф-ации специфичны для каждой отрасли.
34. Стратегия оптимальных издержек — ориентирует­ся на сочетание низких издержек и широкой дифференциации продук­ции. Данная стратегия направлена на удовлетворение нужд потребите­лей за счет предоставления им большой гаммы товаров по ценам, более низким, чем на аналогичную продукцию конкурентов.

^ Сфокусированная стратегия низких издержек (лидерства по поддержкам) — один из видов стратегии фокусирования, когда компания пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах выбранного сегмента с целью обеспечения себе конкурентных преиму­ществ. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.
36. Стратегия фокусирования (специализации, концентрации) — в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направ­ленных на создание конкурентных преимуществ (Porter M. Competitive Strategy. New York, 1980). Стратегия фокусирования состоит в концен­трации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупате­лей без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовле­творении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем кон­куренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Сфокусированная стратегия низких издержек (лидерства по поддержкам) — один из видов стратегии фокусирования, когда компания пытается достичь преимуществ в снижении издержек в пределах выбранного сегмента с целью обеспечения себе конкурентных преиму­ществ. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.
32. 29. Стратегия отступления — обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увели­чения прибыли. Фирма может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы "продать" часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужден­ная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепен­ное сворачивание операций либо ликвидацию бизнеса.

Стратегия ликвидации — предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.
28. Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия) — предполагает способность фирмы удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятель­ности, а также означает проведение компанией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а также если она опасается проводить последнюю из-за возможных неже­лательных ответных мер со стороны конкурентов или ограничений со стороны государства. Для лидеров (leaders) отрасли смысл данной стра­тегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фир­мам, а претендентам на лидерство (challengers) не дать возможности ук­репить позиции. Для слабого бизнеса (weak business) данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение объема продаж, доли рынка, уровня прибыли и конкурентного положения на достигнутом уровне

Главн.цель ОС – защита конкур. Преим-тва и оборона своей рыночной позиции.

^ К оборонит.стр-ям или стр-ям стабильности относ-ся: стр. «Никаких изменений»; Получение прибыли; «Пауза»; «Фокусные взаимосвязи с соперниками»; Созд. коалиций и товариществ.

^ Сущ-ет неск. путей защиты конкур преим-в. 1 подход – попытка помешать конкур-там начать наступат. дей-вия за счет след. шагов:

расширение номенклатуры пр-ции для заполнения свободн. рын. ниш; - скидки дилерам и дистриб-рам или подписание с ними эксклюз. договоров; - ↓ t поставки отдельных партий товаров; - поддержание низких цен на товары, наиб.часто предлагаем. конкур-ми; - отсрочка платежей; - патентование альтернативных технологий или права пользования, защита собственных ноу-хау и технологий; - отказ от поставщиков, обслуж. конкурентов или подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщ. с целью закрытия доступа к ним конкур-в.

Эти меры ↓ риск наступления конкур-в, ↑ конкур-способн. фирмы.

2 подход – доведение до сведения конкур-в, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке. Цель – воспрепятствовать началу атакующий действий путем: публичных заявлений рук-ва об обязательстве сохранить сущ-щую долю рынка, о планах по созданию доп.произв.мощностей для заполнения рын.ниши, о новых товарах и технологиях.

3 подход – ↓ прибыль компании, кот. привлекает и подталкивает конкур-в, новых компан., к наступат. д-виям.
^ 27. Стр-я наступления (наступательная стратегия) — предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стра­тегия выбирается компанией в случае, если: 1) ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в рез-те действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли; 2) ком­пания собирается выпустить новый товар на рынок; 3) фирма осущ-ет расширение пр-ва, кот. окупится лишь при значи­тельном увеличении продаж; 4) фирмы-конкуренты теряют свои пози­ции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию наступления на рынках с высокой степенью моно-полизации и на тех товарных рынках, товары кот. плохо поддаются процессу диффе­ренциации.
12. Анализ непоср-ного окружения. Изучая непосредственное окружение орг-я направляет свои усилия на анализ тех составляющих внешней среды с кот-ми нах-ся в непоср-ном взаимодействии. 1)Анализируя покупателя необходимо составить его профиль. Он м/б составлен по след-м хар-кам: геогр-е полож-е, демогр-е хар-ки, соц-но--псих-кие хар-ки, отношение пок-ля к прод-ту и т.д. 2)Анализируя поставщиков выявляются те аспекты в деятельности субъектов, кот. связаны со снабжением орг-ции различным сырьём, полуфубрикатоми, инф-цией, финансами. От них зависит эффект-ть работы орг-ции, себ-ть и кач-во производимого продукта. Пост-ки обладающие большой конкур-ой силой могут поставить ф-му в большую зависимость от себя, поэтому их надо всесторонне изучать.
30. Стратегия интеграции.

Позволяет устоять в конкур. борьбе внутри своей отрасли. Направл. на пополнение бизнеса отдел. функционал. системами внутри отрасли / гозизонт., и по стадиям процесса / вертик. Примен-ся больш. фирмами, располаг. свободным капиталом. Возм-ть проникн.на иностран.рынки.

Интеграция - процесс организац. объед-ния п/п-й. Осущ-ся на осн.: ^ Слияния происх на добровол. основе, в рез-те чего на базе старых компаний создается новая, не сущ. прежде. Поглощен. – 1 компания скупает акции другой и вводит ее в свою стр-ру, а та перестает сущ-ть как самост. образование; если поглощение принудит., но это присоед.

^ Цели интеграции: ↓ ур-ня неопред-сти хоз. деят-ти; ограничение конкур., облегч. распростр-я новшеств; ↓ зат-т.

Вертикал.инт-ция – объедин-ние др.с др. технологич. обособленных стадий пр-ва, распростр., продажи и др. хоз.-экон. процессов.

Вперед-идущая – усиливает роли за счет усиления продажи (дилеры, дистриб., торгов.агенты); Обратная – напр.на ↑ п/п за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.

^ Выгоды и преимущества: - лучшие возм-ти для отличит .диф-ции изд-лий, - доступ к каналам распред-ния, - лучший доступ к инф-ции на рынке, - экономия зат-т как рез-т объед-ния, - доступ к технолог. и патентам присоед. фирм, - гарантир. поставки, сбыт.

Горизонт.инт-ция – объе-ние, слияние, покупка п/п-й: образование нов., более крупн.п/п. Новые возм-ти получения кредита, обладание больш. долей рынка, меньш. зат-ты на осущ-ние маркетинга, лучшие позиции при проведении торгов, переговоров с поставщ., ↑ кол-ва предлаг. продукта в рамках прежнего рынка, ↑ поток капитала, < с/сть и > прибыль.
^ 1. Понятие и сущность стр. упр-ия (СУ).

Орг-ция действует на опред. рынке, выпускает опред. товар с опред. издержками, завис. от ее потенциала. Характер деят-ти орг-ции будет соотв-ть среде, когда орг-ция будет выпускать и реализовать нужный рын­ку товар и при этом рез-т ее деят-ти отвечал бы ожиданиям руководства.

В случае нарушения соотв-вия ожидаемый рез-т не будет достигаться и => орг-ция будет нести потери как матер., так и в виде ↓ доверия к фирме, тов. марке.

Причины несоотв. рез-в деят-ти фирмы внеш. среде:

Текущие – причины влияющ. на ↓ изготовления пр-ции и продвижение ее на рынок (плохая орг-ция рекламы, ↓ качества вследствие производств. проблем и др.).

Стратегические - влияют на достижение целей орг-ции: ошибки в определении платежеспособного спроса, ошибки в выборе уровня хар-к товара и др.

Текущее несоотв-е устраняется ср-вами оперативного упр-ния. Страт. – устран. с пом. корр-ки или изменения целей, осущ. дивер-ции, создания новых форм упр-ия.

Процесс развития орг-ции не должен пониматься только как процесс устран. тек. причин несоотв-вий, но и как процесс, ориентирован­ный на перспективу.

В общем виде СУ - д-ть, кот. сост. в выборе сферы и образа действий по достижению долгоср-х целей в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

Единого определения СУ нет. Некоторые из них:

СУ- это вид, сфера деят-ти по упр-­нию, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осущ-ние изменений в орг-ции;

^ СУ- это процесс, посредством кот. осу­щ-ся взаимод-вие орг-ции с ее окружением;

СУ- это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия страт.решений и спо­собы практической реализ. этих знаний.

СУ- это управление в социально-экономических системах, в кот.можно выделить следующие стороны: функциональную, при кот. упр-ние рассм-ся как совок-сть видов деят-ти, направл. на достижение опред. рез-в; процессную, при кот.упр-ние рассм. как д-вие по выяв­лению и разрешению проблем, т.е. как процесс подготовки и принятие реш-й; элементную, при кот.упр-ние рассм. как деят-ть по орг-ции взаимосвязей опред. структ. элементов.
7. Логическая модель механизма СУ.

Это 3-мерная модель, отраж. перечисл. выше стороны.

1. ОХ Виды деят-ти, выполняемые на п/и (ф-ции): 1.1. Марк-г, 1.2. Исслед. и разработки, 1.3. Пр-во про-ции, 1.4. Снабжение, 1.5. Сбыт, 1.6. Упр-е фин., 1.7. УП.

2. ОУ Этапы процесса управления: 2.1. Анализ ситуации и выявление проблем, 2.2. Определение цели, 2.3. Планир-ние деят-ти по достижению цели, 2.4. Осущ-ние деят-ти, 2.5. Контроль и оценка достигнутых рез-тов.

3. OZ Элементы механизма упр-ния: 3.1. Информация, 3.2. Кадры, 3.3. Техника упр-ния, 3.4. Структура, 3.5. Финанс.ср-ва, 3.6. Технология процессов упр-ния.

СУ позволяет упорядочить представление о механизме управления и понимание связей между его элементами.

Размерность модели: 7х5х6 = 210. Каждая клетка в модели имеет опред. смысл. 1.3.-2.3. - модель процесса разр-­ки страт. планов пр-ва пр-ции. 1.1.-2.2. – м-ль процесса целеполагания в сфере маркетинга. 1.3.-2.3.-3.1. –м-ль инф. системы процесса разраб-ки стратег. планов пр-ва пр-ции.

В целом же модель включает все виды работ, кот. необх. системно вып-ть в ходе разр-ки и осущ. стр-гии п/п-я.

СУ- это кон­цепция выживания в опред.условиях, она дает более или менее конкретное представление о том, какой д.б.орг-ция в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкур. преиму­щ-ва, какие изменения в орг-ции предстоит осуществить
51. Стратегический план.

^ Критерии достижения цели:

Стратегии

Показатели

минимум 30млн., желаемый - 35 млн.

 

 

^ Быть открытыми к новому бизнесу :

 

а) проактивная политика в отношении агентств-доноров

1-2 реализованных проекта

б) личная заинтересованность сотрудников в новом бизнесе, основанном на собственных связях, без тендера

10% от прибыли первого, либо годового контракта приведшего клиента

 




нематериальное стимулирование

 

в) смелость в предоставлении ценовых условий, осмысленные риски

увеличение % выигрыша в тендерах до 15%

 

цены ниже среднерыночных на 1-3%

 

г) подписание тендерных соглашений для гарантий авторского права, обратной связи

сокращение "левых" тендеров на 50%

 

д) создание тендерных рабочих групп, все топ сотрудники вовлечены в новый бизнес на 1 этапе, тендерная команда формируется от загрузки

увеличение % выигрыша в тендерах до 15%

 

^ Внедрение схемы увеличения прибыли:

 

 

а) увеличение прибыльности по клиентам

увеличение реальной комиссии до 7% для клиентов с бюджетом менее $500000

 

б) офшорные/

наличные платежи с 1 мая

порядок определяется спросом, прибыль может как отдаваться клиенту (в тендерах), так и оставаться в агентстве

 

в) взаимозачеты внутри агентства по отдельным СМИ

увеличение скидок одних медиа за счет других (дельта 1-2%) при продаже стратегии в целом

 

д) управление маржой: бюджет- прибыльность / усилия - затраты

маржа минимум 5%



^ 26. Структура конкурентного анализа.

КА позвол. выявить все +/- орг-ции. Ее конкур. положение. КА им. след. стр-ру / этапы:

1. Выделение наиб. важных эк-х показателей оценки внеш. среды пред-ия. Пров0ся экспортным путем и позвол.: 1. выделить движ.силы отрасли; 2. оценка степени возд-вия этих сил на отрасль; 3. ан-з сост-я рын.среды данн.отрасли по показателым: - продукты, - размер рынка, - Тр рынка, - суммарн.производ.мщности, - ур-нь удовлетв-я спроса, - кол-во конкур-в, их стр-ра, - ур-нь з/пл, - числ-ть рабочих, - инфляция, - вел-на инв-ций, - продуктивность / рент-ть отрасли, ВНП по стране, промышл-ти, отрасли, % ставки, инфляция, занятость, безработица и др.

^ 2. Оценка внутр. среды.

3. А-з движущих сил (35). Эксперт. путем опред-ся движ. силы отрасли; оценивается влияние их на отрасль; анализируется сост. рыноч. среды по пок-м: продукты, размер рынка, темпы роста рынка, смеж. произв. отрасли, уровень удов-ия спроса, кол-во конкурентов и их структура, степень диффер-ии прод-ии, ур-нь З/П, чис-ть раб-х, влияние инфляуии, продуктивность отрасли. выраж. в рентаб-ти.

Ан-з движ. сил сост. из того, что способствует развитию отрасли и включ. след. работы: 1)выявл. движ. сил, оказ влияние на отрасль;2)опред-ие глав. движ. сил; 3)оценка влияния главных на отрасль. Глав. движ. силы: создание нов.продукта (продукт.инновация); инновац. тех-ии; измен-я в издержках и эфф-ти, цены, резуль-ти отрасли; иннов.в марк-ге (возбуждение спроса на пр-цию).

4. А-з конкурентных сил. Предлож. Портер (5 сил: конкуренты, поставщики, спрос, заменители, новые конкуренты).

5. Стратегический ан-з издержек.

6. Оценка сравнит. хар-к конкур-ов (карта стратегич. групп).

7. Портфельная матрица ЖЦ. Необх-мо провести ан-з стадии ЖЦ технологии и товара. Выявить соотношение продуктов на разных стадиях ЖЦ. Стадии: зарождение , рост, зрелость,спад. Есть новые отрасли, зрелые и уходящие.

8. Предугадывание действий конкур-в.

9. Выдел-ие ключ. фак-в успеха.

10. выраб-ка заключений по прив-и отрасли пром-ти.


3, 8. Этапы развития страт. упр-ния.

Согласно версии И.Ансоффа, в развитии СУ можно выделить 3 этапа.

1 этап. В конце XIX в. происходит научно-техническая и промышленная революция. Наступает эпоха массового пр-ва. До 20-х гг. XX в. понятия «конкуренция» просто не существовало. Масса научных открытий, бурное развитие промышл. пр-ва, стремительное расширение номенклатуры прод-ии, процесс стремитель­ного захвата рынков сбыта. Выгодно производить все, так как на рынке нехватка потребительских товаров всех ви­дов. Вследствие всего этого страт. мен-т в зачаточном состоянии, почти не развит. Точнее, СУ ограничено сферой пр-ва все новых и новых продуктов.

2 этап. 20-50-е гг. XX в. – этап массового сбыта про­д-ии. В этот период рынок постепенно насыщается, и, как следствие, возникает конкуренция, в рез-те кот. появляется концепция маркетинга, или концепция сбыта товара. СУ не получает еще должного развития.

3 этап. 60-е гг. XX в. – до наших дней – постиндустриальная эпоха развития, в кот. не прослеживаются закономерности предыдущих периодов развития. Прибыль – не самоцель. Возникают другие ценности. Характерна интенсификация и диверсификация пр-ва, разви­тие и интеграция международных экон-их отноше­ний, борьба за мировой рынок сбыта, расширение инф-ого пространства. Изменения требований к качеству прод-ии, экологич. проблемам и проблемам утилизации вредных отходов пр-ва, бурное индуст­риальное развитие стран Азиатско-Тихоокеанского регио­на. Высокие темпы развития пр-тва и мировой циви­лизации привели к проблемам многовариантности развития корпоративной эк-ки. Все это сместило акцент в управ­лении на прогнозир-е будущего развития организаций и привело к появлению СУ.

Стадия 1 – 1960 г. – краткосрочное планирование (расчет затрат). Стадия 2 – 1970 г. – долгоср. планир-е (методы экстраполяции, анализ отклонений, планов). Стадия 3 – 1980 г. – стратегич. планир-е (необх=ть определения целей, альтернатив, оценка конкурентов). Стадия 4 – 1990г. – стратегическое управление (анализ внеш. и внутр. среды, слабых и сильных сторон, возможностей, стратегич. контроль, реал-ция стратегий).

СМ возник в США в 30-е гг. как упр-ние затратами. Само понятие СМ – в 90-х гг. Доклад: Причины потери конк-сти прод-ции США – несоотв-вие системы упр-ния изменениям внеш. среды.

3, 8. Этапы СУ.

СУ в общем виде – 1. дея-ть, кот-я состоит из выбора сферы деят-ти орг-ии и достижения целей в пост. изменяющ. внеш. среде. 2. Вид сферы дея-ти по упр-ию, состоящий в реал-ии выбран. перспективных целей через осущ-ие изменений в орг-ии. 3. Область науч. знаний, изучающая приемы, инструменты, методологию принятия страт. реш-й.

СУ можно рассм-ть как динамич. Совок-ть 5 управ-х процессов. Эти процессы логически вытекают один из др. Сущ. устойчивая обр. связь и обрат. влияние кажд. процесса на остальные и всю их совокупность. В этом заключена важн. особенность стр-ры СУ.

^ Ан-з среды счит-ся исход. процессом СУ, т.к. обеспечивает как базу для опред-ия миссии и целей фирмы, так и для выработка С. поведения, позволяющей фирме осущ-ть свою миссию и достичь своих целей.

^ Опред-ие миссии и целей.

Миссия (в узк. понимании)- сформулир. утверждение относит. того, для чего или по какой причине сущ. орг-ия. Т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл сущ-ия орг-ии, в котором проявляется отличие данной орг-ии от ей подобных. Устан-ет связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания, людей, кот. восринимают орг-ию изнутри, и тех, кто воспринимает из вне; ориентирует «внутренних» на интересы «внешних».

Цель – конкрет. состояние отд. хар-к орг-ии, достижение кот-х явл-ся для нее желательным и на достижение кот-х направлена ее деят-ть. Устан-ся долго, средне- и краткосрочные цели в направлениях: доходов орг-ии, работы с клиентами, потребности благосостояния сотрудников, социально ответственности. Цели упорядочиваются – иерархия целей. Опред-ся цель роста орг-ии –отражают соотношением/д темпами изменения V продаж и П. орг-ии и отрасли в целом (м/б темп роста орг-ии быстрым, стаб. или снижаться). Треб-я к целям: достижимость, гибкость, измеримость, конкретность, совместимость, приемлемость.

С. – долгосрочное качественно опред-ое направ. развития орг-ии, касающееся сферы, средств и формы ее дея-ти, сис-мы в/отношений внутри орг-ии. а также позиции орг-ии в окр. среде, приводящее орг-ию к ее целям.

Выбор осущ-ся на основе ан-за факторов: сост-ие отрасли и позиция фирмы, цели и миссия, интересы и отношение высшего рук-ва, финан. рес-сы фирмы, квалиф. работников, обязательства фирмы, степень завис. от внеш. среды, временной фактор.

Выполнение С.- проведение страт. изменений в орг-ии, переводящих ее в такое сост-ие, в кот. орг-ия будет готова к проведению С. в жизнь.

^ Оценка и контроль – напрвлены на выяснение. приведет ли данная С. к достижению целей фирмы.. Это и есть основ. критерий оценки С. Если С. соотв. целям, то дальнейшая оценка проводиться по направлениям: соответств. состоянию и треб-ям окружения; соответсв. потенциалу и возможностям орг-ии; приемлемость риска.

33. С. развития фирмы в структуре «продукт-рынок» (дешевая и малорисковая стратегия). Заключ-ся во вхождении на нов. (в географич. смысле) рынок или на нов. сегменты уже сущ-их рынков. С. можно использ-ть если рынок достаточно большой, у него удовлетвор. показатели степени роста; он не захвачен конкурентами; его можно защитить, если у п/п есть возмож-ти и знания.

Альтерн направления развития п/п в сфере «П-Р»:

1. Проникн. на рынок. Цель – ↑ продаж уже выпуск. на дан. момент изделий, а ↑ продаж п/п может достигнуть или улучш. кач-ва прод-ии, или ↓ цен, или более интенсивным продвижением на рынок, рационал. испол. маркетинга..

^ 2. Развитие рынка. д-вия п/п направл. на ↑ продаж выпуск. продуктов на нов. рынках или нов.сегментах.

3. Развитие продукта – создание нов. или модифик-я сущ-щих продуктов. Следоват-но, появл-ся возмож-ть более глубок. проникновения на рынок. Способствует улучш. конкурентной позиции и продлевает ЖЦ прод-ии. Малорисковая стратегия, т.к. исп-ся те же технологии. Недестаток: слишком быстрый выпуск на рынок модиф. продукта, кот. может привести к неприятию. Стратегия может исполь-ся как крупными так и мелк. п/п.

4. Диверсификация исп. для поиска новых рынков за счет внедрения новых товаров в свой ассортимент.
4. Принципы СУ.

1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития орг-ции. Процесс развития орг-ций полон противоречий. Для их разреше­ния должны разрабатываться эфф. решения в области создания новой пр-ции, ее продвижения на рынки, проектир-я технологий и др., опре­деляющие возможности орг-ций.

2. ^ Постоянный поиск новых форм и видов деят-ти для ↑ кон­кур-сти орг-ции.

3. Обеспечение соотносительности м/д орг-цией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами орг-ции и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение м/ду отдел. частями и элементами системы, кот. определяет наилучшие условия фун-я и развития орг-ции.

4. ^ Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловл. сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и др.чертами. Поэтому раз­работка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей.

5. ^ Четкое организационное разделение задач СУ от задач оперативного управления.

Также выделяют принципы: системности, непрерывности, участия, координации, интеграции, синергизма и др.

Эти принципы в разной мере реализуются на п/п-ях,что отражается на его конкурентных преимуществах.

6. Методологические основы СУ.

4 уровня знаний, сост-щих методологию СУ:

1. общефилософский - сово­купность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира. Этот уровень об­разует такие науки как философия, футурология, математика, теория информа­ции и др.

2. общенаучный - дает понимание общих подходов, принципов, форм орг-ции систем. Науки: теория систем, кибернетика, теория организации и др.

3. конкретная методология наук: статистика, ме­неджмент, социология, право, макро-, микроэкономика, теория упр-ния и др.

4.методология, методика и технология СУ.

Методология СУ:

1.Методол. база СУ - системн. и ситуац.подходы.

Согласно системному подходу любую орг-цию следует рассматр. как: систему сост. из опред.взаимосвяз. элементов, обеспе­ч. ее жизнедеят-ть; элемент более крупной системы, функционир. и развитие кот. опр-ся экон-кими законами, характерными для данного типа системы.
2.Общие положения СУ:

а) применительно к соц-эк-кой системе, СУ хар-ся рядом особенностей: - орг-ции создаются для достижения опред. целей; - орг. имеет ресурсы; - соизмерение затрат с ре­зультатами деят-ти; - сложность внутр.среды орг-ции; - многокритериальность задач упр-ния; - большая динамичность процессов; - невозможность формализации многих задач; - обязательность развития и изменчивость критериев развития; - необх-ть упр-ния орг-циями.

б) Орг-ции явл. открытыми системами, на кот. воздействуют факторы внеш.среды. Поэтому эфф-сть орг-­ции и ее стр-гии будет опред-ся ее адаптивными возможностями.

в) Стр-гии орг-ций во многом уникальны, поэтому универсальных решений, пригодных для всех случаев нет.


10. Анализ и оценка внешней среды.

Анализ среды орг-ции — это процесс опр-ния критически важных элементов внеш. и внутр. сред, кот. могут оказать влияние на способн. фирмы в достижении своих целей. Задача СУ во взаимод. со средой заключ. в поддержании потенциала орг-ции на уровне, необх. для достиж. ее целей и предоставлени возм-ти выживать в долгосроч. перспективе.

Внешняя среда явл. источ., питающим орг-цию ресурсами, необх. для поддерж. ее внутр. потен­циала на должном уровне. При анализе вн. среды учит. факторы прямого и косвенного воздействия

Методы оценки внешней среды: ▪ экстраполяция; ▪ множественные регрессии; ▪ м-д сценария; ▪ ан-з коркур-сти; ▪м-д «Дэлфи»; ▪ м-д мозговой атаки; ▪ SWOT-анализ; ▪ моделир-ние внешн.среды; ▪ оценка последствий решений (дедуктивный ан-з).

Ан-з фак-в косвен. возд-вия включ. направления:

1. Экономика отрасли – ан-з ВВП, темп инфляции, ур-нь безработицы, %-ая ставка ЦБ, доступность кредитов, произв-сть труда, нормы налогооблож., природно-климатические условия, общий уровень эконом. развития, уровень развитости конкур. отноше­ний, стр-ра населения, уровень образованности рабочей силы и величина з/пл.

^ 2. Правовое регулирования - изучение з-нов и др.нормат.актов, ограничения на отдел. виды деят-сти, права потребителей пр-ции, порядок регистрации п/п.

3. Политич. составляющая - наме­рения органов гос. власти в отношении развития обще­ства и о выделяем. средствах, лоббировани; программы различных партий, отношение у правит. к разл. отраслям и регионам страны, измене­ния в законодат-ве и правовом регулировании.

^ 4. Социальная составляющая - отношение людей к работе и качеству жизни, сущ. в обществе обычаи, социал. ценности, ↑ населения, уровень обр-ния, мобильность людей и способность к перемене места жительства и т.п.

^ 5. Технологич. составляющая позвол. своеврем. увидеть те возможности, кот. развитие науки и техники откры­вает для пр-ва новой пр-ции, для усоверш-ния продукции и для модернизации технологии изгот-ния и сбыта. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к негативным последствиям для них.

Анализ факторов прямого воздействия:

Покупатели – спрос, их предпочт., место нахожд.;

Поставщики – цена товара, сырья, материалов, прод.-заменителей гарантия качества поставл. товара, временной график поставки товаров, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки;

Конкуренты - выявление слаб. и сил. сторон конку­р., создание барьеров на пути вхождения на рынок нов. фирм.

Посредники – торговые / сбытовые организации;

^ Рабочая сила - наличие на нем кадров необход. специал.и и квалиф., необх. уровня образования, возраста, пола, стоимость рабочей силы.
11. Анализ и оценка внутренней среды.

Внутренняя среда организации - оказывает пост. и самое непосред. возд-вие на функц-ние орг-ции. Внут. среда ор-ции является источником ее жизненной силы. Она заключа­ет в себе тот потенциал, кот. дает возм-сть орг-ции функц-ть, то есть сущ-ть и выживать в опр. времени.

Ан-з внут. среды должен выявить сил. и слаб. стороны п/п с целью выработки буд. дей-вий, направл. на достиж. целей и занятие выгодных с т.зр. конк-сти позиций на рын.

^ Ан-з внут.среды включает: - общую хар-ку п/п и источники финансирования; - стр-ру выпускаем. прод-ции или услуг; - финансово-экономич.анализ; - занятость населения;

орг.структуру; - позицию п/п на рынке; - патенты, авторские права; - уровень знаний и эфф-ть пр-ва; - техника и технологии; - местоположение конкур-в и конкур.среда.

^ Внут. среда имеет неск.срезов, кажд. из кот. включ. набор ключевых процессов и элементов орг-ции, состояние кот. в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, кот. располагает орг-ция.

^ Кадровый срез охватывает процессы: • взаимод-вие менеджеров и рабочих; • найм, обучение и продвижение кадров; • оцен­ка результатов труда и стимулирование; • создание и поддержание отношений между работниками и так далее.

^ Организац. срез включа­ет в себя: • коммуникац. процессы; • организац. структу­ры; • нормы, правила, процедуры; • распределение прав и ответствен­ности; • иерархию подчинения.

В произв. срез входят: • изго­товление продукта, снабжение и ведение склад. хоз-ва; • об­служивание технологич. парка; • осуществление исследований и разработок.

^ Маркетинговый срез ох­ват. все те процессы, которые связаны с реализацией пр-ции: • стр-гия продукта, стр-гия ценообразования; • стр-гия продвижения продукта на рынке; • выбор рынков сбыта и систем распределения.

^ Финансовый срез связ. с обеспечением эф-го исп-ния и движения ден. средств в орг-ции: • поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности; • создание инвест-х возможностей и тому подобное.

Внутр. среда полностью пронизыв. организ. культурой, кот. также должна подверг. се­рьезному изуч-ю в процессе ан-за.

13. Анализ конкурентных сил (5 сил Портера).

Модель 5 сил конк-ции Портера явл-ся мощным инстр-том при систематич. диагностике осн. конкур. сил, влияющ. на рынок, и опр-ии степени возд. каждой из них.

^ Сопернич. м/д фирмами внутри отрасли: Уровень конк-ции предст. как функция 8 пер-ных: - кол-во конк-тов и их возможности; - темпы роста рынка; - степень диф-ции пр-ции; - издержки покупателя связ. со сменой поставщика; - себест-ть пр-ва и цены на ГП; - затраты по выходу из отрасли; - различия в моделях корпорат. поведения; - степень соблюд. всеми уч-ми отрасли правил игры; - приобрет. крупными п/п из др. отраслей убыт. фирм.

^ Сила поставщ. (влияние поставщ. на привлекат-ть отрасли и на конкур. преим-ва фирм-производителей): - концентрация поставщиков; - степень диф-ции и уникальности пр-ции поставщ.; - наличие тов.-заменит.й; - издержки связанные с переключением на др.поставщика; - значимость отрасли для поставщика; - сила влияния пр-ции на качество и цену пр-ции покупателя; - угрозы интеграции вперед по цепочке ценностей со стороны поставщ.

^ Сила покупателя (степень возд-вия разл.групп потребит. на привлек-ть отрасли и на процесс формир. конкур. преимуществ): - конц-ция потребителей; - степень стандартизации и диф-ции пр-ции; - возм-сть покупат. осущ-ть вертик. интеграцию назад; - степень влияния цены приобрет. пр-ции на с/сть пр-ции потребителя; - прибыльность отрасли фирмы-покупателя; - степень орг-ции потребит. (защита их прав, союзы потреб.); - стоим-ть переключения на нового поставщ. или товар заменитель; - значимость приобретаем.продукта для обеспечения необх-го уровня качества товаров фирмы-покупателя.

^ Возм-сть появления новых конкур.: Вероятность их появл. зависит от: а) барьеров на пути вхождения в отрасль; б) ожидаемая реакция компаний уже действующ. на рынке на приход нового соперника.

- экономия на масштабах производства; - товарная диф-ция; - V КВ; - политика госуд. регулир-я; - доступ к каналам распред-я; - приверженность к товар. маркам и предпочтения покупателей; - доступ к новым технологиям; - испол-ние эффекта кривой опыта.

^ Угроза появления товаров-заменит.: - затраты потребителя по переключ. на товар заменитель; - уровень конк-ции в отрасли производящей товары-заменители; - прибыльность отрасли; - соотношение параметров цена-качество у товаров-заменителей; - сила заменителя.

Конкур. стр-гия п/п тем эфф-нее, чем больше она обеспеч. защиту от 5 сил конк-ции, влияет н законы конк-ции в отрасли на благо п/п и спос. созд. доп.конкур.преим-в.

16. Виды методов стратегического анализа.

Основными методами явл-ся матричные методы, предст. собой простую форму оценки различных сфер деят-ти фирм. В качестве сферы деятельности принимается 1 элемент из сочетания продукт-сфера-рынок.

Центральным моментом метода явл-ся составление матриц, кот. графически описывают и сравнивают положение различных сфер деят-ти п/п применительно к таким стратегическим переменным как: темп роста рынка, доля участия на рынке; общая привлекательность сектора/рынка; конкур-е силы; стадии развития товара/рынка; обсолют./относит.доля рынка; рентабельность и др.

^ Матричные методы используются при: 1. диагностировании положения данного п/п н рынке по отношению к его конкурентам; 2. диагностике ассортиментной структуры п/п по отношению к положению на рынке.

Чаще этот метод испол-ся на диверсиф-ном п/п. Диагностир-е осущ-ся в виде ^ 3 последовательных стадий: 1) стратегич. сегментир-е – выделение стратег. единиц на п/п (СЕБ), подразделений. 2) установление стратег.положения - производится на основе матричного анализа с использованием 1 из методов (БКГ, Мак Кинзи, Хоффи и др.). 3) формулир-е выводов для построения стр-гий.

Часто матричных методов не достаточно; используются дополнительно SWOT-анализ, SPASE (матрица, основанная на коммерческом кредите), перспективный финансовый анализ (денежные потоки по альтернативным вариантам), м-д экспертных оценок и др.

SWOT-анализ - явл-ся необходимым компонентом стратегической оценки положения фирмы. Включает в себя несколько этапов: 1. компания составляет список своих слабых и сильных сторон; 2. список воз­можностей и угроз внешней среды; 3. опр-ся взаимозав-ть факторов внутр. и внешней среды; строится матрица; 4. оцен-ся значимость факторов и их влияние на формирование стр-гии в целом.

Финансовый анализ должен охватывать 3 раздела:

а) общая харак-ка фирмы – анализ имущества, орг.структуры, трудовых ресурсов, маркетинговый анализ.

б) экономич.анализ – не менее чем за 2-3 года – объем продаж, себест-ть, ликвидность, комплексная оценка деят-ти фирмы и др.

в) разработка бизнес-плана для выбора оптимальной стратегии п/п – объем реализации на опр.горизонт времени, затраты произ-ва, инвестиц. программы, прогнозы расчетов прибылей/убытков, оценка стоим-ти фирмы по методу дисконтиров.потоков денежных ср-тв.


19. Матрица Мак Кинзи.

Испол.многомерные переменные, предст.собой стр-гию распред-ния рес-в п/п в завис.от позиций разл. продуктов в Разр-на компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKincey, матрица "привлекательность отрасли - позиция в конкуренции". этой матрице. Также наз-ся м-цей предельной привлекат-ти.

Сост. из 9 клеток и осн.на 2 переменных – конкур.позиция и привлекат.отрасли. Чтобы установить положение в матрице, необходимо выделить:

1. ^ Внешние факторы, связ. с привлекат. того сектора эк-ки, в кот. действует фирма: емкость рынка; рост рынка; сезонность; стр-ру конк-ции; барьеры, которые необх. преодолеть для вступления в данный сектор; рентаб-ть отрасли; технологию; инфляция; закон-во; доступность персонала; соц. проблемы, проблемы охраны окруж. среды, политические и юридические проблемы.

2. ^ Внутренние факторы, отраж. положение фирмы в данном секторе или степень конкур-сти продукта: ОДУР; наличие собств. торговых точек; развитость службы маркетинга; уровень НИОКР; состояние пр-ва; распред-е; финанс. ресурсы; имидж; гамма продуктов; качество и безопасность; компетентность руководства.

После выделения факторов следует перейти к проведению оценки в баллах, кот. состоит в вычислении значения взвешенной привлекательности данного сектора экономики и конкурентной позиции. Таблица: Факторы, Вес, Оценка, Взвешен. знач-е.

Анализ матрицы позволяет оценить содержимое портфеля продуктов, а также, опираясь на позиции каждого продукта, сформулировать стр-гию для будущих периодов. Каждая клетка матрицы содержит рекомендуемую стр-ию, которая указывает, что следует делать с данным продуктом в будущем. Можно выделить три главных типа стратегии:

- стратегию роста (CР);

- стратегию сохранения (ССОХ);

- стратегию ухода с рынка (СУР).

^ Типы стратегий в матрице МакКинзи.

СР 1 – Удерживать позицию лидера

СР 2 – Удерживать позицию, следить за развитием

ССОХ 1 – Зарабатывать на

рентабельности

СР 3 – Укреплять позицию

ССОХ 2 – Осмотрительно улучшать рентабельность

СУР 1 – Выборочно уходить

ССОХ 3 – Удвоить затраты или покинуть сегмент

СУР 3 – Постепенно и

выборочно уходить

СУР 3 – Покинуть сегмент, изъять капитал


23. Матрица АДЛ.

Матрица ADL была разработана в консульт. фирме Arthur D. Little. В ее основе лежат две многомерные переменные: конкурентная позиция предприятия и степень зрелости рынка.

Конкурентная позиция предприятия определяет его вес на рынке, измеренный по отношению к конкурентам. Она вычисляется в соотв. с критериями, изложенными при рассмотрении матрицы МакКинзи.

Различают 5 конкурентных позиций:

1. ^ Доминирующая позиция. Фирма благодаря своему привилегир. положению в соотв. секторе эк-ки (передовая технология, большое долевое участие на рынке) в состоянии самостоят. реализовать свои намерения и контролировать поведение главных конкурентов;

2. ^ Сильная позиция. Фирма может в течение длит. периода времени вести собственную политику в рамках соответ. сектора экономики;

3. Средняя позиция. Фирма в состоянии реализовать выбранную стратегию, быть активной и удерживаться на рынке в течение довольно длительного периода времени;

4. Слабая позиция. Благодаря благосклонности конкурентов и достижению удовлетворяющих их результатов фирма в состоянии функционировать на рынке в течение довольно длительного периода времени;

5. ^ Маргинальная позиция. Фирма играет очень малую роль, однако если будут предприняты решит. шаги по улучшению ситуации, то она может удержаться на рынке. На рис. по вертик.откладывается конкур.позиция, а по гориз. – стадии жизненный цикл продукта.

Степень зрелости рынка опирается на ЖЦ продукта, в соотв. с которым опред-ся характер и главная цель стр-гии; охватывает стадию введения продукта на рынок, стадию роста, стадию насыщения рынка и стадию умирания. У п/п с каждой из этих стадий связан свой собств.способ поведения и свой собств.вариант стратегии.

В табл. критерии оценки степени зрелости рынка и рекоменд. стратегии поведения: 1. Введение - Вводить изменения и имитировать; 2. Рост - Инвестировать в расширение рынка и развитие продукта; 3. Зрелость - Повышать рентабельность; 4. Спад - «Дойная корова» или уход с рынка.

Точно так же, как и в ранее рассмотренных матрицах BCG и МакКинзи, продукты в матрице ADL представлены с помощью окружностей, диаметр которых в данном случае пропорционален величине всего предприятия.

Анализ реком-ет стратегии:

естественное развитие - относится к перспект. Продуктам , кот. в наст. время вводятся на рынок, облад. на рынке прочным и устоявшимся положением. Стратегия состоит в том, чтобы привлекать для их нужд необх. средства, т.к. онииграют решающую роль в успехах фирмы;

селективное (выборочное) развитие. следует отобрать те, кот. после осущ-ния дополн. инвестиций начнут приносить прибыль и станут конкурентоспособными товарами;

- отказ. Продукты д.б. с рынка

17. Стратегический анализ издержек.

Важнейш. инструмент – цепной ан-з цены. Цель – что на данн. пред-ии лучше, чем у конкур-в, выявить меры по повыш. конкур-ти орг-ии (доя кон-ов тоже надо построить цепь). Необ-мо выявить основ. затраты. кот. оказ. наиб. влияние на цену, сравнить с конкур-ми. Такую цепь хорошо построить и для поставщиков и потр-й, чтодаст воз-ть найти ход постоения интегрир. сис-м, вявить наиб. конкур-ые виды деят-ти.

Различия в издержках у конкурентов м/б вызваны:

1. различием в ценах на сырье; 2. в технологии, возрасте оборуд.; 3. в произв. издержках (экономия на масштабе произ-ва, зависящей от оплаты труда и ПТ); 4. в ур-не инфляции; 5. в зат-тах на маркетинг, продажу и продвиж. товара, в расходах на рекламу; 6. в изд-ках на трансп-ку товара; 7. в изд-ках на сбытовую сеть (дистрибьют., оптовых, рознич. продавцов).

Страт. ан-з изд-ек включает сравнение издер­жек фирмы с ее осн. конк-ми по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплач. за товар конечными по­треб-лями.

Схема: Вспомогат. деят-ть: Инфр-ра, НИОКР, Развитие челов. рес-в. Осн. деят-ть: Закупки, Пр-во, Распред-ние / товар-движ., Продажа / марк-г, Диллерск. поддержка / обслуж. клиентов. Анализ-м, что лучше у нас.

47.46 Стр-гия финансирования.

Относится к стратегиям по функциональным видам деят-ти. Также туда можно отнести кадровую, НИОКР, маркетинговую, инвест., инновац.и производ.стратегии.

Процесс принятия решений по реал-ии стр. маркетинга.(можно сделать как схему)

Стр.фин-я  б.-п.и бюджет по отдельным стр-гиям  потр. в фин. опр-ние общей потр.в фин. - ан-з собств.возм.; - ан-з экон.сит-ии;- ан-з кред.-ден.р-ка; - ан.путей изыскания треб.фин.рес-сов  есть возм-ть фин-я  3 варианта стр-гии: стр.собств.фин-я, стр.фин.за счет соб.ср-в и фин.рез-тов либо стр.мобил-ии ср-в на фин.рынках  стр.финансир-я

39. Карта стратегических групп бизнеса в отрасли.

Карта стратег.групп – инструмент, позвол. отобразить различные конкур. позиции сопернич-х в отрасли фирм. Карта связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. СГБ состоит из соперничающих п/п с одинаковым стилем конкур. активностей и одинак. позициями на рынке.

Для состав-я карты необ-мо: 1) выявить сравнит. хар-ки, кот. могут выявить отличия одной фирмы от др. в данн. отрасли (цена, кач-во, ассортим., ур-нь обслуж, вертик. интегр. и др.); 2) нанести позиции кон-ов (размер окруж-ти пропорц. долям в V продаж); 4) Опрд-ть фиры, кот-е случайно оказались с одной С. в одной стр. группе.

Также необх. опр-ть ключевые факторы успеха.

Разработка карты предусматривает рассмотрение ЖЦ (продукции, технологии); необходимо предусмотреть моменты устаревания технологий, смен фаз ЖЦ.

Анализ страт. групп помогает прежде всего углубить понимание сущности конкур. борьбы. Некоторые страт. группы нах-ся в более благопр. положении, чем др., т.к. движ. и конкур. силы оказывают неодинак. влияние на каждую группу и ожид. прибыль может колебаться в завис. от того, насколько привлекат. их позиция на рынке.аносим позиции конкурентов на двумерную карту. сортимент, уровень обслуживания, площадь действия и др.логиям; - использовани

Ключевые факторы успеха.

Процесс формирования КФУ включает оценку факторов конкурентами на основе конкур., ценового анализа, анализа клиентов и спроса. Также нужно дать прогнозную оценку КФУ. Для разработки стратегии оставляют 3-4 КФУ, кот. дают больше финансового и конкурент.успеха.

В разных отраслях различные КФУ. КФУ зависят от рынка, на кот. работает п/п, а также от стратегии п/п. Со временем они могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации.

^ Основные типы КФУ:

1. в технологии: качество научных исследований, возможность инноваций в производственном процессе, разработка новых товаров;

2. в производстве: низкая себ-ть, качество продукции, высокая степень использования произв. мощностей, высокая производительность труда, квалифицированная рабочая сила, возможность выполнения заказов потребителей и др.;

3. при реализации продукции: широкая сеть оптовых дистрибьютеров (дилеров), наличие точек розничной торговли принадлежащих п/п, низкие расходы по реализации, скорая доставка;

4. в маркетинге: система технич.помощи при покупке и испол-нии пр-ции, аккуратное исполнение заказов, разнообразие видов продукции, искусство продаж, привлекательный дизайн, гарантии для покупателей;

5. КФУ относящиеся к професс.навыкам: компетентность в области дизайна, знание опр-ое технологии, умение создавать эфф-ую рекламу, ноу-хау в области контроля за качеством;

6. КФУ связанные с организационными возможностями: уровень информац.систем, способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию, большой опыт в области менеджмента;

7. прочие КФУ: благоприятный имидж / репутация фирмы, общие низкие затраты, выгодное располож. п/п

25. Портфельный анализ.

ПА явл-ся ваднейш. инструментом мен-та и служит основ. для страт. планир-ния и стр. упр-ния в целом. Нацелен на отд.виды бизнеса п/п, их выделение, оценка, взаимосвязь, позвоол. сбалансир-ть отдел. виды деят-ти по важнейш. Факторам.

Порт. ан-з – инструмент, с помощью кот. рук-во пред-ия выделяет и оцен-т свою хоз. дея-тьс целью вложения ср-в в наи. персперктив. напрвления и сокращения инв-ий в неэф-ые, их прекращение. Оцен-ся конкур-ть пред-ия на кажд. рынке, по кажд. продукту. Портфель должен сост-ть их различных проектов.

Осн.этапы проведения ПА:

1. Выделение и формир-ние бизнес-единиц – СЕБ – отдел.самост. подразделений с отдел.стр-гией. Корпорат.стр-гия – п/п в целом; деловая – выделение СЕБ и стр-гия для каждой;

2. Опред-е портфел. матрицы для проведения ан-за, на осн.кот. опред-ся кокур-сть, пар-ры и переменные м-цы, необх.инф-ция;

3. Опр-ние относит.конкур-сит СЕБ и перспектив развития соотв.рынков – ан-з конкур-сти;

4. Разр-ка стр-гии для кажд. СЕБ, СЕБ с похож.стр-гией объедин.в 1 группу;

5. Оценка рук-вом соотв-вия СЕБ с т.зр. вклада их в прибыль, распред.и использ. рес-в.

Рез-ты оценки должны дать ответ: 1. Каково текущ.сост-е портфеля заказов; 2. ожидаемое сост-е п-ля зак-в; 3. будущ.сост-е парам-в матрицы и п-ля заказов; 4. включ.ли п-ль достат.кол-во видов бизнеса для вып-ния целей п/п-я; 5. оптимально ли соотн-ние перспект. И текущ.видов деят-ти; 6. рентаб-ть п-ля; 7. наличие своб.ден.ср-в; 8. много ли в п-ле заказав в слабом конкур.положении СЕБ
31. Стратегия реструктуризации.

Применяется с целью затормозить процесс ухудшения экон. результатов деят-ти п/п. 2 вида рестр-ции: а) предметная (касается производств. профиля п/п; инициатором чаще выступает само п/п); б) субъектная (преобразование форм собственности; приватизация, прямая, быстрая, ликвидац).

^ Рестр-ция п/п – структурная перестройка в целях обеспечения эфф-го распределение и использ. всех ресурсов п/п, заключ. в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и новых структурных подразделений, присоед-я к п/п других п/п, приобретение определенной доли в уставном капитале или акций др.организаций. Пути реструктуризации: реорганизация, реструктуризация без признаков реорганизации, комбинированная.

^ Принципы проведения: 1) осознает ли руков-ль что п/п нужно реструктуризировать; 2) чтобы правильно опр-ть причины и установить диагноз причинности надо провести всесторонний анализ проблемы; 3) установив причины и диагноз можно обоснованно разработать программу действий; 4) в ходе проведения намеченных программ нужно соблюдать принцип обоснованности и последовательности.

Этапы проведения реструктуризации в соотв-ии с разр. стр-гией:

1. экон..обосн-ние целес-ти рестр-ции и возм-ти ее осущ-ия; 2. обучение работников высшего и среднего звена упр-ния по программе реструктуризации; 3. разработка плана графика ее проведения; 4. госуд. регистрация и внесение при необх. изменений в учредительные документы; 5. этап сопровождения проведения реструктуризации; 6. оценка результатов рестр-ции и различные корректировки.

48. Стратегия антикризисного упр-ния

Основыв.на выявлении кризисн. тенденций и реал-ции меропр-тий, напр.на противод.этим тенденциям. С.базир-ся на финансовой диагнозтике п/п, кот. выявл. «болевые точки», затем ипол-ет в своем арсенале меры антикр.упр-я.

Эта стр.может примен.с др. стр-ями. Вместе они напр.на разр-ку стабильн.сис-м упр-ния, кот. помогают п/п-ю выжить в конкур. среде.

^ 2 этапа: финанс. диагнозтика; антикриз.упр-ние.

Количеств.подход. 2 подхода к предсказ-ю: 1. базир-ся на фин.данных, коэфф-ты, баланс; 2. данные по обанкрот.п/п-ям сравнив.с данным п/п-ем.

К-т прогноза банк-ва = все мобил.обор.активы ВБ.

Качеств.подход: 1. неблагопр.положение: превышение критич. ур-ня КЗ, низк. коэф-ты ликв-ти, невыполн. обяз-в перед кредиторами; 2. потеря сотрудников АУП, вынужденн. остановки технол. процесса, участие п/п в судебных разбират-х; 3. финанс.неуст-ть: риск ↓ ден.ср-в на счетах, ↓ V продаж.

Меры антикриз.упр-ния: 1. устранен.неплатеж-сти: ↑ ден.ср-в за счет продажи кратк.фин.вложений; продажа НПр, продажа нерентаб.пр-в; 2. Восстан.фин.уст-ти: избавление от затратн.об-тов; усоверш.орг-ции труда и оптим.числ-ти барочих; выкуп долг.обяз-в с дисконтом; ↓ текущ.фин.потреб.; 3. Обесп.фин.равновес.в длит.пер-де: ↑ конкур.преимущ-в, ↑ оборач-ти активов.
37. Стратегия ЖЦ продукта.

Как правило, компании, выпускают достат. широкий ассор-т прод-ии. Причем, больш-во этих прод-ов находится на разных стадиях ЖЦ. Можно сказать, что конкурент-ть компании варьируется по прод-м. В соотв. с этим компания подходит к кажд. прод-ту со своими мерками.

Фирма создает и реал-ет продукт. Но ее поведение нах-ся при этом под сильным обрат. воздействием прод-та, состояние кот-го опред-ся тем, в какой части ЖЦ он нах-­ся: опред-ся цели и стратегии, выбираются формы и мето­ды упр-ия созданием и реализ-ей продукта, строятся управ­ленч. и информац. схемы и т.п. Например, если на стадии разр-ки продукта стиль упр-ия д/б быть творческим, формы орг-ии труда гибкими, а принятие решения должно включать большую степень риска, то на стадии зрелости упр-ие должно исключать импровизации и риск, должно жестко ориент-ся на финанс. аспекты произ-ва и сбыта, с тем чтобы обесп-ть максим. возможное поступление денег.

Можно выделить ^ 3 уровня влияния ЖЦ про­дукта на стратегич. решения фирмы.

1) уровень стратегии поведения фирмы. Фаза влияет на выбор стратегии фирмы в среде: диверс-ия или расшир. Рынков, стратегия сокра­щения.

2) уровень страт. решений связан собствен­но с самим прод-ом и касается того, что делать с этим прод-ом, какие изменения вносить в его произ-во, что менять в содержании продукта и т.п. Например, по отнош. к прод-ту, находящ. в фазе зрелости, м/б применены стратегии: 1. продвижение марки продукта; 2. увеличение разнообразия и вариантности продукта; 3. повышение престижности прод-та; 4. повышение доступности продукта.

3) решения относит. маркетинговые стратегии. Данные стр-ии опред-ют то, как должна работать маркетин. подсис-ма фирмы на различ. фазах ЖЦ.

Напр., модель ADL предлагает след.стр-гии в завис.от стадий ЖЦ продукта: 1. Введение - Вводить изменения и имитировать, наиболее актуальны наступат. стр.; 2. Рост - Инвестировать в расширение рынка и развитие продукта; 3. Зрелость - ↑ рентаб-ть, стратегии защит. типа, кот-ые заключ-ся в вып-ке большого кол-ва модификаций, продум. ценовой пол-ке, захвата новых ниш рынка; 4. Спад - «Дойная корова» или уход с рынка, т.е. целесообразно заниматься вып-ом новой прод-ии, а стратегия данного товара должна уже «сворачиваться» в остаточную стратегию.
45. Стратегическое планирование

Осн.этапы составл. и реал-ции стр: (в виде схемы)

1.Процесс план-я  2. Выполнение планов  3. Конт-ль рез-тов (прямая связь к 1-му этапу) 4. Система планов (разраб-ся после 1-го этапа). 5. Итоги выполнения (подводятся после 2-го этапа): прямая связь к контролю рез-тов.

Стр.план-е заключается в след.: (в виде схемы)

1. ан-з и оц-ка внутр.и внеш.среды. 2. Параллельно опред. миссия и страт. цели пр-ия. 3. Страт.ан-з (портф., конкур.). 4. Оц-ка стр.альт-в и выбор стр., ее проработка. 5. Подгот-ка окончат.страт.плана. 6. Среднеср.план. 7. Краткосроч.план. 8. Реализ.планов (пунктир.стрелочка от 7 эт.). 9. Страт .кон-ль (--.стрелочка от 8 эт. и от 9-го ко 2-му).

Разраб-ся различ. вар-ты разв-я п/п, образуя страт.альтерн-вы д-вия пр-ия в буд.

Каждая из них долж.создать конкр.программу развития, отвеч.на вопросы: что мы реально имеем и что хотим добиться:; где находимся и где хотим быть; когда осущ-ть; как на осн.рез-тов и прогноза сит-ии можно реализ-ть намер-я; какие нов.страт.альтерн-вы предлагает подготовл.прогноз и каким потенциалом мы обладаем для их реал-ии.

Все д.б. четко сформул-но, чтобы выбрать стр-ию. Нужно провести оц-ку стр.альт-в. Подготавливаются критерии оц-ки, проверка стр-гии с профилем пр-ия, приемлемости для людей и соотв-я этическим нормам и правилам.

Опред.слабые стороны альтернатив, те, кот.не подходят по как.-либо параметрам – отбрасываются.

При выборе стр-гии целесообразно составить таблицу факторов: степень риска не должна превышать 25%; наличие фин.ср-тв (не более 200 млн.), отношения персонала п/п к возможным изменениям, рез-ты после осущ-я стр-гии.

Выбор стр-гии на основе обязат.критериев: 1. период окуп-ти затрат менее 5 лет; 2. сохранение внешнеэкономич. направленности деят-ти.

После выбора стр-гии она становится планом деят-ти пр-ия на будущий период; подготавл-ся план осущ-я стр-гии (долгоср., сред., краткоср.).

Тактич.план-епринятие реш-я о том, как распред-ть рес-сы м/ду всеми подраздел-ми п/п.

^ Общий план имеет больше качеств.хар-ку; чем ниже сит-ция по иерархии планов, тем более детальная и полная инф-я.

Страт.план должен содержать миссию (генер.цель), перечень целей и задач п/п, сис-му стратегий п/п, программы и проекты, распр-ние рес-сов, осн.рез-ты конкурентного ан-за и ан-за портфеля заказов.


40. Стратегический контроль.

Страт.конт-ль – конт-ль реал-ии стр-гии (“контроллинг”). Оценка и контроль вып-ия С., явл-ся завершающем процессом, осущ-ым в СУ. Дан. процесс обеспеч-т устойчивую обр. связь м/д ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед орг-ей.

Основ. задачи: 1) опред-ие показателей, по кот. произв-ся контроль; 2) оценка сост. контролир-го объекта в соотв-ии с принятыми стандартами, нормативами; 3) выяснение причин отклонения; 4) осущ-ие корректировки.

Цель СК – выяснение того, в какой мере реал-ия С. приводит к достижению целей фирмы. Сфокусирована на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реал-ть принятую С. и приведет ли ее реал-ия к достижению поставл. целей. Коррек-ка по рез-м СК может касаться как реал-ой С., так и целей фирмы.

^ Для эф-ти СК необх-мо соблюдать требования к инф-ии, поступ. из сис-мы контроля:

инф-ия должна поступать своевр.; должна содержать верн. данные; на инф-ии д/б указ. точное время ее получ-я.

Осн.задача – вовремя увидеть изменения, ограничить степень риска появл.разл.неблагопр.ситуаций.

Схема: Внеш. и внутр. ан-з, Страт. альт-вы, Страт. выбор, Страт. планы, Реал-ция.

3 Этапа:

Стр.конт-ль предпосылок – непрерывная проверка актуальности предпосылок, кот.были приняты во время формулиров-я стр-ии; сигнализация о возможных рисках.

^ Стр.конт-ль реализации: отклонения, возникающие в пр-ссе реал-ии, необх.устранять.

Стр.надзор: отсутствие нацеленности на конкр.объект.

Возможные негатив. проявления: подмена целей параметрами СК; чрезмер. контролир-ие дея-ти подразделений и сотрудников; перегрузка рук-ей инф-ий, поступ. из сис-мы контроля.

50. Цели и стратегии маркетинга.

Цели стр.марк-га формулир-ся по 4 сферам деят-ти марк-га: 1. стр-ра ассортим-та товаров; 2. сис-ма цен; 3. сис-ма распределения; 4. с-ма коммуникаций.

Процесс принятия решений по реал-ии стр. марк-га:

Цели марк-га  цели разв-ия персонала марк-га  цели разв-я орг-ии

1.1. Общие цели марк-га  стратегич.комплекс марк-га; рассм-ся вопросы: как.продукт, по какой цене, в каком месте, как и каким людям продавать.

1.2. Продуктовая политика  Стратегия рассм. в-сы: ассортимента, номенклатуры, качества, гарант. обслуж..

^ Ценовая пол-ка  Ценовая стратегия, рассм.в-сы затрат, кредита, лизинга, дисконтир-я.

Политика распредел-я  Стр-гия распред-я, анализ.в-сы: логистика, тип орг-ии продаж, каналы сбыта, транспортировка.

Коммун.политика  Стр-гия коммуникаций (реклама, связи с общественностью, прямые продажи, продвижение).


Скачать файл (112.8 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации