Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Контрольная работа - Конфликты в организациях - файл 1.doc


Контрольная работа - Конфликты в организациях
скачать (134 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc134kb.12.12.2011 21:13скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
Министерство образования Российской Федерации

Лига развития науки и образования

Общество возрождения России (Италия)
НОУ ВПО «Институт управления»
Ярославский филиал

Контрольная работа
по дисциплине: Организационное поведение
по теме: Конфликты в организациях
Научный руководитель

(преподаватель):


Выполнил студент

группы

зачетной книжки


Ярославль


2009 г.

Содержание

Введение………………………………………………………………………...3



1. Понятие и основные типы конфликта ……………………………………..4

2 Основные последствия конфликтов……………………………………….14

3. Сущность и основные методы управления конфликтами в организации………………………………………………………………………....16
Заключение…………………………………………………………………….25

Список использованной литературы………………………………………...26

Введение

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и не желательное.

Значительная часть конфликтов представляет собой продолжение, отображение вполне объективных, не зависящих от воли конфликтующих противоречий. Конечно, трудно обнаружить прямую связь между конфликтом и вызвавшим его противоречием, так как их разделяют иногда большая дистанция, множество «посредников».

До превращения в конфликтное взаимодействие противоречие проходит определенные этапы.

К самым распространенным конфликтам относятся межличностные конфликты. Они охватывают практически все сферы человеческих отношений. Наибольшую актуальность конфликты имеют в деловом межличностном общении, так как могут серьезно повлиять на ситуации в бизнесе и административных делах. Даже в межгосударственных конфликтах происходят столкновения между лидерами или представителями государств. Поэтому знание особенностей конфликтов в практике управления, причин их возникновения и способов управления ими является важной составляющей в профессиональной подготовке любого специалиста.

Целью данной работы является изучение конфликтов в организациях.

Поставленная цель работы предполагает решение следующих основных задач:

  • Понятие и основные типы конфликта

  • Основные последствия конфликтов

  • Сущность и основные методы управления конфликтами в организации


1. Понятие и основные типы конфликта

Конфликт - это всегда сложный и многоплановый социальный феномен. В нем участвуют самые различные стороны: индивиды, социальные группы, национально-этнические общности, государства и группы стран, объединенные теми или иными целями и интересами. Конфликты возникают по самым различным причинам и мотивам: психологическим, экономическим, политическим, ценностным, религиозным и т.д. Но каждый из нас также знает, что сама личность внутренне противоречива и подвержена постоянным противоречиям и стрессам.

Сегодня в конфликтологической литературе существуют самые различные определения конфликта. Так, на Западе широко распространено понятие конфликта, сформулированное известным американским теоретиком Л. Козером. Под ним он понимает борьбу за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника.

Это определение раскрывает конфликт в большей степени с социологической точки зрения, ибо его сущностью, по мнению автора, выступает столкновение ценностей и интересов различных социальных групп.

В отечественной литературе большинство определений конфликта носит также социологический характер. Их достоинство состоит в том, что авторы выделяют различные необходимые признаки социального конфликта, представленного многообразными формами противоборства между индивидуумами и социальными общностями, направленными на достижение определенных интересов и целей.

По мнению Здравомыслова Л.Г. конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.

По мнению Мумладзе Р.Г. конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сто­ронами, которые могут быть отдельными лицами или группами лиц.

В.В. Адамчук и О.В. Ромашов определяют конфликт как противоречие отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников.

Ю.Г. Запрудский трактует конфликт как явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству.

По мнению Базарова Т.Ю. в целом следует различать два теоретических подхода к понятию конфликта.

1. Конфликт - это столкновение..., противоречие..., борьба.,., противодействие... (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов) в силу противоположности.., несовместимости.., противостояния... - с точностью до формулировки у различных авторов. Вот что говорит в предисловии к своей книге «Конфликтология» В.И. Андреев: «... без умения постоять за себя, выйти победителем из конфликтной ситуации, спора, без умения вести переговоры человеку просто невозможно выстоять, выжить в этом мире».

В силу такого подхода В.И. Андреев и определяет: конфликт как процесс резкого обострения противоречия и борьбы участников в решении проблемы, имеющей значимость для каждого из его участников; конфликт - столкновение противоположных интересов, мнений и стремлений; конфликт социальный - попытка достижения вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. От конкуренции конфликт отличается четкой направленностью, наличием инцидентов, жестким ведением борьбы; конфликт - открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Они разделяют конфликты на деструктивные и конструктивные (многие из них считают, что конструктивные - редкость, что конфликт почти всегда плох, и уж, по крайней мере, хуже бесконфликтного сосуществования). Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют «управлением конфликтом», «управлением конфликтной ситуацией». Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

2. Конфликт - это система отношений..., процесс развития взаимодействия..., заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности).

Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Подобный подход был всегда в математической теории игр (названная так в силу исторических причин возникновения из попыток исследования игр, она является теорией математических моделей принятия оптимальных решений в условиях конфликтов, и оба термина «игра» и «конфликт» обозначают одно и то же понятие и по сути являются «математическими синонимами»). Характерен он и для современной социологии конфликта (А.Г. Здравомыслов, Е.И. Степанов, Т.С. Сулимова), социальной психологии (А.Я. Анцупов, Н.В. Гришина, А.И. Донцов, Ю.М. Жуков, Л.А. Петровская), теории организационного развития и, конечно же, общей теории конфликта. При таком подходе все перечисленные дисциплины вполне коррелируют между собой (основные определения, постулаты), что позволяет выводы в одних применять для теоретических построений в других, сохраняя научную строгость, полноту и непротиворечивость.

Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма. Вместо «решения», «разрешения» и других подобных терминов применяют термин «преодоление», подразумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает развитие. Он трансформируется в другие конфликты, менее разрушительные, в других сферах, других социальных измерениях. Данный подход не отрицает возможность и даже конструктивность политической и административной манипуляции (не всякой) в начальных фазах конфликта, но основывается, прежде всего, на обеспечении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске, обеспечивающем возможность перехода в его последнюю фазу:

Общая тенденция в последние годы такова: все больше теоретиков и практиков склоняются ко второму подходу при некотором сохранении ориентации на психологическую манипуляцию, психологическое смягчение деструктивных проявлений конфликта. Базовым в данном выборе становится то, что первый подход строится на субъект-объектном общении, в то время как второй - на субъект-субъектном.

Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им, как следствие первого выбора, форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях.

Всякий конфликт - это всегда взаимодействие социальных субъектов. Однако не всякое взаимодействие является конфликтом. Там, где нет противоборства, отсутствуют острые противоречия, сопровождающиеся отрицательными эмоциями, там нет и конфликта. К таким взаимодействиям относятся отношения товарищеского, дружеского сотрудничества, любовные отношения, коллективистские связи.

Выяснение сущности конфликта позволяет также говорить о том, что конфликт - это явление социальное, в нем действуют субъекты, одаренные сознанием, преследующие свои цели и интересы. И простого взаимодействия каких-либо сторон для наличия конфликта, конечно, еще недостаточно. В этой связи следует, по мнению специалистов, критически отнестись к чрезмерно широкому толкованию конфликта, которое встречается в литературе. Так, К. Боулдинг полагает, что многочисленные конфликты существуют не только в обществе и в живой природе, но даже в неорганическом мире наподобие «бесконечной войны моря против суши и одних форм земной породы против других».

На самом деле при такой трактовке конфликта теряется сама его специфика, ибо он отождествляется с любым взаимодействием, в том числе и в неживой природе.

С указанных методологических позиций следует рассматривать и все другие виды взаимодействий, когда речь идет о конфликте. Всякий конфликт как качество социального взаимодействия возникает на основе деятельности людей и их интересов. И в этом состоит его главное отличие от борьбы за существование в мире животных. Конфликт носит временный характер. Рано или поздно он заканчивается, тогда как поедание одних видов животных другими, естественный отбор в природе - это «modus vivendi» животных, их способ существования и поведения, основанный на инстинктах. В этом мире отношения между отдельными особями характеризуются либо антагонизмом, либо сосуществованием. И это положение вещей не основано ни на каких сознательных целях и интересах. Оно вечно, как сама природа. И «компромисс» в «конфликте» между волком и ягненком недостижим пока они находятся в естественной среде.

Таким образом, на мой взгляд, не совсем верна трактовка Анцупова и Шипилов. По их мнению, А.И. если социальное взаимодействие понимать в широком смысле, то в него целесообразно включить и взаимодействие между животными... Поэтому в объект конфликтологии, по их мнению, необходимо включить зооконфликты - конфликты в животном мире.

Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях, что и является предметом данной работы.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт также может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

  1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

  2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

  3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

  4. Представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

  5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

  6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

  7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Для того, чтобы разработать эффективный метод управления конфликтом, необходимо провести тщательную классификацию последних, выявив, таким образом, отличительные черты и особенности каждого типа. Принято выделять четыре основных типа конфликта, однако нередко встречаются конфликты смешанные, которые вызывают наибольшее затруднение при попытке их разрешения или использования на пользу предприятия.

Конфликт – по сути, это столкновение. Он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями.

Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

МОТИВАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ. За последние годы о мотивации написано так много, что нет нужды еще раз говорить о том, что собой представляет пирамида потребностей по Маслоу, шкала мотивационных и гигиенических факторов по Херцбергу, не говоря уже о более сложных моделях. На первый взгляд в качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило, недооцениваются психологические потребности. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.

Применим в исследовании конфликтов подход, учитывающий эти человеческие потребности. Всегда ли ваша позиция в конфликте достаточно защищена? Постоянная «недогрузка» на производстве и соответственно низкий социальный статус могут явиться серьезными «нарушителями спокойствия». Чувство собственного достоинства - это альфа и омега, и все, что его ущемляет, пробуждает огромную энергию, нацеленную на конфликт. К тому же результату ведет и «перегрузка», которая должна получать признание, что не всегда возможно.

КОНФЛИКТЫ КОММУНИКАЦИИ. Любая словесная или бессловесная информация, которую мы получаем, в первую очередь улавливается высокочувствительными мембранами нашего эмоционального восприятия, прежде чем она рассматривается под углом зрения возможного конфликта с усвоенными нормами («Можно ли так поступать?», «Поступают ли так?»), и только на завершающем этапе при интеллектуальном усилии анализируется собственно деловое содержание информации. Если этого усилия не последует из-за усталости или просто интеллектуальной слабости, то возникает эмоциональная реакция. Единственный тормоз - полученное воспитание, которое также может весьма своеобразно модифицировать реакцию на тех, кто ведет себя «не так».

Найдет ли участник конфликта достаточно мужества, чтобы признать, что что-то вызывает у него нарастание негативной эмоциональной волны, что он, например, несмотря на собственное сопротивление, испытывает ревность, что он хочет взять реванш за испытанное унижение? Нет! Признает ли управляющий, что увеличение ставок в его подразделении или отделка его кабинета непосредственно связаны с его потребностью подтверждать собственную. В этом случае совершенно ясно, что в первую очередь его волнуют только он сам.

Коммуникационный конфликт на лицо, когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководителем, т.е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.

В разряд «коммуникационных конфликтов» попадают и банальное непонимание, неверная интерпретация той или иной информации.

КОНФЛИКТЫ ВЛАСТИ И БЕЗВЛАСТЬЯ. Можно по-разному видеть цели или ведущие к ним пути. Цели всегда находятся в будущем. Их полностью и до конца обосновать никогда не удается. Всегда есть элемент неопределенности. Ставя цели и создавая условия их реализации, мы уже изменяем будущее, пусть даже только в деталях. Руководителям это хорошо известно. Им знакомо чувство бессилия, когда противостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенно ломают человека.

Управление предприятием - это тоже политика, определяемая теми, кто принимает решения. Коллективное управление и система участия трудового коллектива в управлении производством кое-что видоизменили. Но принцип остался прежним. На предприятии те, кто не может добиться признания своей позиции, имеют гораздо меньше возможностей для того, чтобы придать вес своей оппозиции.

Тем не менее, существует масса возможностей - затормозить развитие, ставить палки в колеса. Конфликт зависает в воздухе.

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Конфликт может возникнуть и между отдельной личностью и группой, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Такого сотрудника чаще всего рассматривают, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.


^ 2 Основные последствия конфликтов

Как уже указывалось, в зависимости от того, какова природа конфликта и насколько эффективна система управления, последствия конфликта могут быть конструктивными и деструктивными.

Можно сформулировать несколько основных конструктивных пос­ледствий конфликта.

Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сто­рон. В результате люди будут больше чувствовать свою причаст­ность к решению этой проблемы, это в свою очередь сведет к ми­нимуму или совсем устранит трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать про­тив воли.

Другое конструктивное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к анта­гонизму в будущих конфликтных ситуациях.

Одно из важных конструктивных последствий разрешения конструктив­ного конфликта - это улучшение качества принятия управленческих решений.

В процессе разрешения конфликта члены команды имеют до­полнительную возможность проработать все - даже противополож­ные, идеи и варианты. Могут быть также заранее обговорены и про­анализированы все последствия и возможные трудности еще до того, как решение начнет выполняться.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие деструктивные последствия - ина­че говоря, условия, препятствующие достижению целей: неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности; меньшая степень сотрудничества в будущем, усиление непродуктивной конкуренции с другими группами организации; представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны - как об отрицательных; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Тем не менее, на мой взгляд, деструктивность конфликта - характеристика субъективная.

Можно говорить о деструктивности методов, если в результате их конфликт вместо поступательного развития перешел в кризис. Деструктивны методы, соответствующие технологиям ранних фаз, применяемые в фазах поздних. Например, конфронтационные, военные методы, деструктивны в политической и управленческой фазах, а политические - в управленческой. А вот управленческие не будут деструктивными и в ранних фазах, хотя, как правило, далеко и не оптимальны. В каждой фазе наиболее конструктивны собственные фазовые методы, но лишь при условии ориентации на перевод взаимодействия в коммуникацию. Использование военных методов для войны до победного конца, направленных на преодоление главной преграды - другого субъекта, деструктивно при любых условиях, ибо затягивает конфликт в кризисную петлю, превращая его в череду кровавых разборок, сплошную вендетту, нескончаемую кровную месть.

В свою очередь сам конфликт можно называть деструктивным, если не удалось избежать кризисов. Но любой конфликт конструктивен по своей природе как инструмент развития. Бывают конфликты, проходящие без кризисов. Но, правда, очень редко и, как правило, характерны они для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры (как корпоративной, так и каждого сотрудника, прежде всего администрации), да и само общество должно быть на столь ж высоком уровне развития.

Однако на ограниченном временном интервале можно классифицировать конфликты как конструктивные и деструктивные по основанию: «препятствуют они или не препятствуют достижению целей организации». Такой тип классификации допустим при проектном типе деятельности фирмы (т.е. соответствует критерию «реализуемость проекта»).

Можно говорить и о «нежелательных конфликтах». Это конфликты по поводу различий, не существенных для реализации конкретных проектов, но приводящие к расходованию ресурсов организации в целом.

Тем не менее, сказать, что конфликт способствует или мешает деятельности организаций, можно лишь после его завершения. И значит, остается одно: научиться жить, работать и отдыхать в конфликте.
^ 3. Сущность и основные методы управления конфликтами в организации

Еще несколько десятилетий назад в литературе по управлению персоналом рекомендовалось разрешать конфликт, выявлять и ликвидировать его последствия по возможности мирными средствами. В настоящее время в литературе используется понятие «управление конфликтом».

Сама постановка вопроса об управлении конфликтами концептуальна в том смысле, что она вытекает из принципиального понимания конфликтов как неотъемлемой стороны общественных процессов, как их источника и движущей силы творческой деятельности людей, но вместе с тем и как детерминанты проблем и трудностей развития.

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач.

Управление конфликтом - это перевод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение соци­альных субъектов с целью достижения желаемых результатов; это ограничение противоборства рамками конструктивного влияния на общественный процесс. Управление конфликтами включает в себя: прогнозирование конфликтов; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликтов; регулирование и разрешение.

Каждый из названных видов действий представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие.

Таким образом, управление конфликтом - это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, то есть, управлять конфликтом - значит обеспечивать ему максимальную возможность для саморегулирования и содействие выходу из кризисов в следующую фазу.

Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как ре­альности; признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, наличие правовой основы управления, спо­собности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентации.

Объективность понимания - первейшая предпосылка управления конфликтами и вместе с тем методологическая проблема. Субъективизм в объяснении конфликта обусловливает неудовлетворительное его разрешение, так же как ошибочный диагноз никогда не может помочь в лечении болезни.

Признание возможности активного воздействия на конфликт также составляет существенное условие управления им. Это исключает отношение к конфликтам как фатально неизбежным, стихийно возникающим и столь же стихийно развивающимся, а стимулирует поиск путей и методов сознательного влияния на конфликтную ситуацию, зарождающуюся или реально существующую. Более того - предполагает использование конфликта в качестве фактора стимулирования развития системы.

Безусловно, и то, что управление конфликтной ситуацией требует определенных материальных, политических, социальных и духовных ресурсов, равно как и соответствующей правовой основы.

Управление конфликтами предполагает реализацию определенных принципов этой деятельности. В первую очередь речь идет о необходимости последовательного осуществления объективного подхода к конфликту на основе его адекватного описания. Практика управления будет успешной, если ее объектом является не мнимый, приписанный и т.п., а реально существующий или возникающий конфликт, если она строится с учетом взаимосвязи конфликта с действительными проблемами и актуальными противоречиями. Любая форма субъективизма ведет к односторонним, волюнтаристским действиям, к попыткам либо неоправданного ухода от конфликта, либо его насильственного прекращения. Объективный подход включает также учет противоречивости функций конфликта.

Нельзя все конфликты подгонять под одну универсальную схему. Характер целенаправленного воздействия на конфликт зависит от многих конкретных обстоятельств и факторов: места, времени, целей, стадии развития конфликта, природы противостоящих субъектов, их способности к согласованию своих интересов и позиций, их уровня культуры и т.д.

Многообразие конфликтов предполагает исполь­зование разнообразных способов и приемов воздей­ствия на конфликтные ситуации, в том числе, таких, как: организационные, информационные, коммуникативные, социально-психологические.

Конфликт на предприятии не только неизбежен, но зачастую бывает и полезен. Так, руководители многих компаний, использующих высокие технологии, уверены, что разногласия способствуют нововведениям. Они исходят из той посылки, что конфликт часто является признаком противостояния идей, а не борьбой личных интересов. Следовательно, чтобы конфликт стал продуктивным, необходимо сосредоточиться на рассмотрении идей, а не людей. К сожалению, как показывает опыт, разногласия, часто проистекая из недопонимания, часто перерастают в личную неприязнь. В этой связи необходима определенная система, исключающая такое нежелательное развитие ситуации.

Так К. Кей, психолог и консультант, утверждает, что каждой организации необходима система управления конфликтом. Конфликты, разногласия, трения в коллективе неизбежны. Руководители должны научиться использовать их во благо, поощрять конструктивную критику и предложения сотрудников. Конфликт поддается управлению, если сотрудники обладают волей и навыками такой работы. К. Кей дает следующие рекомендации:

  • обратите внимание на общие цели: конфликт возникает, когда стороны не согласны по поводу миссии организации;

  • не старайтесь избежать разногласий - они выгодны предприятию;

  • не избегайте эмоций - они отражают ценностные установки участников конфликта;

  • не допускайте бесполезных, пагубных дискуссий: сотрудники должны понимать, что только рациональные дискуссии могут дать положительный результат.

На мой взгляд, весьма важно отметить следующий факт: конфликт не следует решать на уровнях, лежащих ниже его корней. В противном случае у одной из сторон конфликта может возникнуть неприятное чувство объ­екта манипуляции или обмана. Связа­но это с тем, что в таком случае понижается уровень сознания объективности ситуации. Имея разные мне­ния с женой по поводу семейного бюджета, было бы не совсем правиль­но их согласовывать одной лаской. Более правильно было бы, в дополне­ние к ласке, подняться на верхние уровни, например, уровень ценнос­тей, и спуститься вниз, поддерживая обоюдную реализацию интересов. То же самое применимо и к организации.

Если конфликта все же избежать не удалось, то менеджеру предприятия следует: изучить проблему и собрать всю необходимую информацию; использовать подходы к участникам конфликта, учитываю­щие конкретные обстоятельства и ситуацию; сформировать нужную для разрешения конфликта атмосфе­ру взаимопонимания.

Если необходима встреча для от­крытого и конструктивного обсужде­ния проблем, то менеджеру следу­ет: обеспечить желание участников конфлик­та участвовать в конструктивном обсуждении; проанализировать взгляды участников конфликта на проблему и результаты конфликта; собрать информацию о причинах конфликта и его участниках и быть максимально открытым; сделать информацию о последствиях конфликта доступной для всех его участников; прове­сти встречи для выработки приори­тетов и временных рамок; при необходимости организовывать группы для реше­ния проблем, породивших конфликт и, затрагивающих не­сколько подразделений, из числа участников; в целях определения возможных путей его преодоления установить взаимодействие между конфликтующими проблемами, приоритеты и временные рамки разрешения; встать во главе решения проблемы; последовательно разработать и реализовывать план действий; осуществить обратную связь по мере выполнения мероприятий плана.

Таким образом, разрешение конфликта руководи­тель должен начать с анализа факти­ческих причин, а затем, учитывая условия и факторы возникновения и протекания конфликта, выработать нужные способы по разрешению конфликта, управляя им.

Под методом управления конфликтами в научной литературе понимается конкретные способы (как, каким образом) воздействия на конфликтную ситуацию.

Изучив научную литературу, на мой взгляд, их можно разделить на две категории: струк­турные и межличностные.

Знание этих методов управления конфликтами поможет менеджеру пред­усмотреть возможность возникновения конфликта и уменьшить негативные последствия конфликта.

Рассмотрим их более подробно.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта:

  • разъяснение требований к работе;

  • использование координационных и интеграционных меха­низмов;

  • установление общеорганизационных комплексных целей;

  • использование системы вознаграждений.

Один из методов управления, предотвращающих деструк­тивный конфликт, это разъяснение того, какие результаты ожида­ются от каждого сотрудника и подразделения, уровень требуемых результатов, кто предоставляет и кто получает различную инфор­мацию, какова система полномочий и ответственности, а также при­нятых процедур и правил.

Неправильная информация, неясность целей и задач, нечеткость распределения функций и обязанностей, незна­ние что и как делать, порождают деструктивные конфликты.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это коор­динация действий и решений. Имеется в виду, что установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, про­цедуру принятия решений и информационные потоки внутри орга­низации.

Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику для принятия решения. Принцип единоначалия облегчает управление конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциональными отделами, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские со­вещания. Исследования показали, что организации, которые под­держивали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и произ­водственным отделом, сумела разрешить проблему, создав про­межуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производ­ством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эф­фективное осуществление этих целей требует совместных усилий всех сотрудников, отделов и подразделений. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, сле­дует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всего проекта в целом также будет способ­ствовать тому, что руководители отделов будут принимать реше­ния, благоприятствующие всей организации, а не только их собст­венной функциональной области.

В управлении проектами, где для всей команды существует еди­ная главная и высшая цель - эффективное завершение проекта, применение этого метода весьма популярно.

Вознаграждения можно использовать как метод управления кон­фликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать деструктивных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, по­могают другим группам организации и стараются подойти к реше­нию проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарнос­тью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктив­ное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объем сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординирован­ное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помо­гает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуа­ции, чтобы это соответствовало общим целям.

Известны пять основных межлич­ностных стилей (способов) разрешения конфликтов: уклонение; сглаживание; принуждение; компромисс; решение проблемы.

В своей деятельности управленцы обычно использует стиль (способ) реагирования на конфликт, отвечающий типу его личности.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. «... не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому, что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Стиль сглаживания может привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта не решается. «Сглаживатель» добивается временной гармонии среди работников, но отрицательные эмоции живут у них внутри и накапливаются.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда начальник обладает значительной властью над подчиненными. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит до минимума недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранних стадиях конфликта, возникшего по поводу серьезной проблемы, может помешать диагнозу проблемы и сократить поиск возможных альтернатив. В результате принятые решения могут быть не оптимальными.

Решение проблем. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется этим стилем, не стремиться решить свои проблемы за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблем.

Заключение



Конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта. Особенно важно уметь управлять конфликтом при командном стиле организации деятельности. Команда – явление более креативное, но и более конфликтное. Следовательно, при работе в команде необходимо понимать возможные альтернативные издержки, т.е. конфликты. Следует отметить, что работа командой не всегда целесообразна, и подходит для организации творческих проектов, в которых жесткое администрирование не всегда необходимо.

Основные принципы управления конфликтом, как понимание точки зрения противоположной стороны, приписывание ей положительных мотивов, проверка предположений сторон относительно друг друга, использование техники «активного слушания», являются сильным оружием в борьбе против неизбежных конфликтов. Для руководителей главным является открытое, позитивное управление конфликтом. Они не должны отрицать его существование или надеяться, что сотрудники смогут самостоятельно его контролировать, не прибегая к соответствующим методам и помощи руководителей.


^

Список использованной литературы




  1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

  2. Дойч М. Разрешение конфликта. Конструктивные и деструктивные процессы // Социально-политический журнал. 1997. № 1.

  3. Журавлев В,П. и др. Технология управления персоналом. – М.: Экзамен, 2008.

  4. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. – М.: ИТК «Дашков и К», 2008.

  5. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. – М.: Экзамен, 2003.

  6. Конфликтология / Под ред. Буртовой Е.В. - М., 2002.

  7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

  8. Муладжанова Т. Позитивные и негативные черты конфликтов // Кадровый вестник. 2000. № 5.

  9. Мумладзе Р.Г. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Издательство «Палеолит»: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2002.

  10. Несмеева А. Внедрение изменений - как преодолеть сопротивление // Кадровое дело. 2004, № 10.

  11. Управление персоналом. / Базаров Т.Ю. - Академия, 2005.

  12. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах – М.: изд-во МГУ, 1992.

  13. Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом. – М.: 2008.



Скачать файл (134 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации