Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Контрольная работа - Взаимосвязь повышения эффективности деятельности предприятия с наличием / отсутствием мотивирования сотрудников - файл 1.docx


Контрольная работа - Взаимосвязь повышения эффективности деятельности предприятия с наличием / отсутствием мотивирования сотрудников
скачать (55.6 kb.)

Доступные файлы (1):

1.docx56kb.08.12.2011 22:36скачать

содержание
Загрузка...

1.docx

Реклама MarketGid:
Загрузка...


Оглавление

Введение………………………………………………………………………...……3

  1. Сущность мотивации персонала……………………………………………..5

  2. Механизм мотивации. Мотив и стимул……………………………………..7

  3. Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом………………...9

  4. Методы мотивационного воздействия на работника……………………...12

  5. Деньги как средство мотивации…………………………………………….14

  6. Социальная мотивация персонала………………………………………….15

Практическая часть………………………………………………………………...22

Заключение………………………………………………………………………….23

Библиографический список……...………………………………………………...25

Приложение…………………………………………………………………………26



Введение

История мотивации относится к глубокому прошлому. Первым мотивационным воздействием можно считать искушение Сатаны, явившегося Еве в образе змея и уверившего, что люди, вкусившие запретного плода, подобно богам, познают добро и зло. Потребность стать богами, вероятно, была единственной у Адама и Евы; и всем известно, как разрешилась эта мотивационная ситуация.

В Библии же и в различных древних преданиях можно найти частые упоминания о таком методе мотивации, как метод “кнута и пряника”. Тяжелые условия жизни, борьба за кусок хлеба и низкий уровень самосознания делали этот метод весьма эффективным в течение достаточно длительного времени вплоть до появления работ 3. Фрейда, затем Э. Мейо, предпринявшего попытки применить в управлении методы психологического воздействия на работника. В 1920-е гг., когда Э. Мейо проводил эксперимент на одной из текстильных фабрик в Филадельфии, становилось все более очевидным, что по мере улучшения условий жизни людей “пряник” не всегда будет служить стимулирующим мотивом улучшения работы. Десятиминутные перерывы для отдыха и общения прядильщиков на фабрике позволили резко снизить текучесть рабочей силы и увеличить выработку, так как изменили условия труда и повысили его престижность. Последующая разработка этих методов привела к осознанию того что человеческие факторы и человеческие взаимоотношения значительно влияют на производительность труда.

Особая роль в утверждении необходимости исследования мотивов деятельности персонала принадлежит основателю научного менеджмента Ф.У. Тэйлору. Система мотивации у Тэйлора включает в себя два элемента: урок-задание и премию. Ежедневно рабочему дается определенный урок-задание, который он должен выполнить в определенный срок и который составляет нормальную дневную выработку для хорошего рабочего. В случае успешного выполнения задания обеспечивается соответствующий высокий уровень 

оплаты, премии. Вместе с тем существуют причины, рождающие “работу с прохладцей” вне зависимости от вознаграждения: отстраненность рабочих от участия в управлении предприятием, несения ответственности за работу; убежденность в том, что повышение собственной выработки приведет к лишению работы значительного числа других рабочих, занятых на этом производстве, т.е. чисто моральные установки. Такие причины необходимо серьезно изучать для успешной работы по управлению персоналом.

Цель контрольной работы изучить эффективность деятельности предприятия при наличии (отсутствии) мотивирования сотрудников.

Задачи:

  • изучить теоретические основы мотивации персонала;

  • определить взаимосвязь мотива и стимула;

  • охарактеризовать методы мотивационного воздействия на работника.

Объект исследования - медицинская рота войсковой части.

Предмет исследования - мотивация медицинского персонала войсковой части и их стимулирование.

  1. 

  2. Сущность мотивации персонала


Существующие ныне концепции человеческих ресурсов рассматривают наемных работников как ключевой ресурс производства, отказываясь от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Это существенно меняет кадровую работу в направлении активизации поиска на рынке труда высококвалифицированных служащих, переходу к планированию человеческих ресурсов, определению их “ценности” и разработке новых методов закрепления наиболее ценных специалистов на фирме. Каждый из двух участников процесса производства (компания и сотрудник) заинтересован в сближении своих ожиданий и наилучшем удовлетворении своих потребностей.

Сразу после найма ожидания компании от сотрудника и сотрудника от компании совпадают всего на 30%. По оценкам немецких специалистов, лишь при сближении ожиданий до 60% производительность труда работника сможет достигнуть 100%. “Мостиком”, соединяющим готовность человека к деятельности с непосредственным практическим проявлением этой готовности - успешной работой, - является механизм мотивации персонала. Сравним интересы и ожидания компании и работников.

Личные ожидания

Ожидания компании от работника - добросовестное выполнение должностных обязанностей, проявление усердия, исполнительности, предприимчивости, инициативы, творческого подхода, режима самообучения.

Ожидания работника от компании - желаемый характер работы на новом месте, перспективы развития, вознаграждение, высокое качество трудовой жизни, справедливость оценки, перспективы.



Групповые ожидания

Ожидания компании от работника - комфортность, дружная, бесконфликтная работа в группе, лидерские качества, умение работать в команде.

Ожидания работника от компании - комфортность при работе в группе, значимость его в компании, автономность в принятии решений, степень ответственности за работу.

Статусные ожидания

Ожидания компании от работника - лояльность, дисциплина, выполнение всех норм и регламентов, отсутствие принадлежности к группам риска, соблюдение конфиденциальности.

Ожидания работника от компании - высокая оценка своего места и роли в компании, значимость, признание, уважение, разрешение конфликтных ситуаций.

Культурно-этические ожидания

Ожидания компании от работника - соответствие важнейших параметров культуры работника основным параметрам культуры компании, ее миссии, целям, ценностям, нормам, корпоративным кодексам.

Ожидания работника от компании - соответствие ценностей, целей, этических норм, стиля лидерства и других элементов культуры компании представлениям, нормам и культуре работника.

Не бывает плохих работников: если человек работает плохо, значит, в существующих трудовых отношениях именно плохая работа оптимально удовлетворяет его потребности. Поведение человека всегда является для него оптимальным: действия и поступки всегда направлены на получение максимальной материальной и моральной выгоды, и он не сделает ничего, не удовлетворяя тем самым одну из своих важнейших потребностей. Искусство менеджмента заключается в том, чтобы личную оптимальность поставить на службу организации, ее миссии и целей. Для этого и существует мотивация.



Мотивация - это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей; это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс обсуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей; это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становиться столь же необходимо и выгодно другому.



  1. ^ Механизм мотивации. Мотив и стимул



Понимание сущности мотивационных процессов основано на изучении взаимосвязи двух основных категорий экономики - производства и потребления. Что побуждает человека к труду, заставляет его повышать свою квалификацию, искать новые формы и методы работы? Ответить на этот вопрос можно, лишь признав, что потребление в развитии человеческого сообщества играет такую же роль, как и производство. Именно в потреблении произведенные продукты и их потребительские свойства либо осознаются в качестве необходимости, что способствует дальнейшему развитию производства, либо не осознаются, и в этом случае производство данного продукта прекращается. В этой взаимосвязи происходит рождение потребностей, которые и заставляют действовать людей так, а не иначе.

Потребность - это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. В психологии под потребностью понимается особое состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, которое является причиной осознания человеком эмоциональной 

напряженности или неудовлетворенности и оказывает влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности.

Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного человека под воздействием окружающего его внешнего мира, является мотив.

Мотив - это феномен сознания, это осознанное индивидуумом побуждение к деятельности. Вместе с тем он однозначно не определяет содержание, особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена путем покупки ее в магазине, кражи, пошива; наконец, одежду можно одолжить и т.д. Здесь уже речь идет об объективных условиях жизнедеятельности человека, которые выступают как цели его деятельности.

Мотивационная сфера личности - это совокупность взаимосвязанных и структурированных мотивов человека, обусловленных смыслообразующим мотивом его жизнедеятельности и являющихся внутренней доминантной его поведения.

Если, пройдя через сознание индивида, потребности осознаются в качестве необходимости, т.е. происходит соединение внутреннего (со стороны сознания человека) и внешнего (со стороны необходимости удовлетворения потребности) побуждения, то осуществляется деятельность по реализации потребности субъекта, реализации мотива в действие.

Стимул - это внешнее побуждение, т.е. возможность выбранного объекта удовлетворить потребности человека; такое воздействие на человека, откуда бы оно ни исходило и какой бы характер ни носило, оказывает влияние на его активность. Это влияние основано на предоставлении гарантий достижения предмета влечения, удовлетворяющего потребность, в результате данной активности. Человек постоянно подвергается разнообразным внешним и внутренним воздействиям, но не все это воздействия провоцируют его 

активность. Стимулирование - это определенное преднамеренное воздействие, которое побуждает человека к активности, заставляет его действовать, в силу чего оно становится решающим фактором управления людьми. Один стимул может формировать множество мотивов.



  1. ^ Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом


Мотивы по удовлетворению потребностей в жизненно необходимых благах.

Мотивы: производительность, качество работы, повышение занятости, рост квалификации и мастерства, повышение ответственности, совмещение должностей, работа на одном предприятии.

Стимулы: рост заработной платы, надбавка к заработной плате, материальная помощь, единовременные выплаты, премиальная система, социальный пакет, система участия в прибылях, комиссионные с объемов продаж.

Мотивы жизненного самоопределения (личностные).

Мотивы: призвание, переключение, самовыражение, любознательность, творчество, изобретательство, рационализаторство, занятие наукой.

Стимулы: предоставление работы по интересам, по призванию; профессиональная ориентация; обогащение труда, повышение его творческого характера; учет личных качеств и способностей работника; развитие неспециализированной карьеры; предоставление широких возможностей для обучения; премии за новаторство, изобретения, открытия; гибкие графики работы; доступ к новой информации; всеобщее признание и уважение.

Мотивы социального взаимодействия.

Мотивы: общение; подражание; сопричастность; солидарность; поддержка; безопасность; дружба; взаимовыручка.



Стимулы: возможность общаться на рабочем месте; благоприятный социальный микроклимат; демократический стиль руководства, справедливость; единый статус работников; участие в управлении и принятии решений; вынесение благодарностей, признание заслуг; программы культурно - оздоровительных мероприятий; социальный пакет.

Мотивы статусного самоутверждения.

Мотивы: достижение цели; престиж; развитие карьеры; высокий статус; власть; успех; самоуверенность; самоутверждение.

Стимулы: участие в управлении и принятии решений; предоставление руководящей работы; расширение полномочий; персональные блага: кабинет, автомобиль, самолет и т.п.; участие в успехе, капитале; предложение о совместном участии в бизнесе; представительские функции для других организаций; ротация кадров; рост числа подчиненных; международное признание; присвоение звания “лучшего сотрудника года”

Мотивы оптимизации жизненного цикла.

Мотивы: социальная и профессиональная мобильность; возрастная релаксация; преодоление статусного и психологического дискомфорта.

Стимулы: предоставление работы по желанию и возможностям; развитие неспециализированной карьеры; передача опыта молодежи - наставничество; психологическое поощрение; единый статус работников; центры психологической помощи и разгрузки; политика “открытых дверей”

Всегда ли выполняется функция стимулирования, т.е. растет ли с увеличением заработной платы и производительность труда? Если по горизонтали отложить размер удельного вознаграждения С (оплата труда на единицу трудовых усилий), а по вертикали - соответствующую выработку Р, то зависимость будет иметь вид участка синусоиды, который называется кривой стимулирования.

Практика показывает, что при определенном диапазоне удельного вознаграждения (С1, С2) в ответ на его повышение работник увеличивает трудовые показатели, т.е. существует прямая зависимость между ними. При 

значительном повышении вознаграждения наступает момент (правее С2), когда работник предпочитает снижение интенсивности труда дальнейшему росту заработной платы. Этот предел - уровень действительных потребностей работника. Значительное снижение удельного вознаграждения (левее С1) вынуждает работников увеличивать выработку ради обеспечения минимального размера заработка. Однако такое снижение ведет к существенному увеличению текучести кадров. Точка А - пороговый уровень, кадровый минимум заработной платы. Если работник не получает достаточно средств, чтобы в разумных пределах обеспечить себя и свою семью, он либо бросает работу, либо начинает отвлекаться от порученного дела, искать дополнительную работу и в результате плохо работает везде. Поэтому следует добиться того, чтобы заработная плата давала достаточно средств для оплаты разумных жизненных потребностей работника и вместе с тем соответствовала его реальному вкладу в рост производства.

Кривая стимулирования является отражением закона Еркса - Добсона о зависимости качества (производительности) выполнения от интенсивности (уровня) мотивации. Согласно этому закону вследствие увеличения интенсивности мотивации качество деятельности сначала увеличивается, но после прохождения точки наиболее высоких показателей успешности деятельности (оптимума мотивации, точка В) постепенно уменьшается. Уровень мотивации, при котором деятельность выполняется максимально успешно, называется оптимумом мотивации.

Положительный результат выбранной формы деятельности (удовлетворение потребности) запоминается человеком и заставляет его действовать таким же образом в аналогичной ситуации. С другой стороны, негативный результат ведет к тому, что в будущем человек стремится избегать деятельности, которая ведет к недостаточному удовлетворению либо отсутствию удовлетворения вообще. Этот цикл, постоянно присутствующий и повторяющийся в жизни каждого человека в ходе удовлетворения любой из его потребностей, получил название закона результата. Стимулирующая функция 

может быть существенно усилена, если удается добиться справедливой оценки деятельности работника в соответствии с его трудовыми функциями, когда постоянная часть заработной платы приводится в зависимость от индивидуальной производительности работника. Это происходит в том случае, когда при описании трудовых функций используется определенный показатель, не несущий отраслевой или профессиональной нагрузки, но позволяющий ранжировать различные виды работ в иерархии должностей. На его основе устанавливается уровень базовой оплаты, которая затем трансформируется в вознаграждение в зависимости от индивидуальной продуктивности. Этот комплексный показатель складывается из суммы экспертных оценок ряда качеств работника, которые часто именуют базисными профессиональными компетенциями.



  1. ^ Деньги как средство мотивации


Деньги - универсальное средство мотивационного генерализованного подкрепления, поскольку за них можно приобрести: пищу, жилье, комфорт, одежду и т.п. Генерализованное подкрепление (а к нему, кроме денег, относятся внимание, похвала, оценка и пр.) является исключительно эффективным средством изменения и контроля деятельности людей. Множество подкрепляющих событий вносят свой вклад в их ценность. Однако деньги - это условное подкрепление, поскольку их ценность приобретается в процессе научения (для младенца или животного это не подкрепление).

Свойства денег, делающие их инструментом мотивации:

  • ненасыщаемость: денег не бывает слишком много, ими сложно насытиться, поскольку за них можно приобрести множество разнообразных благ;

  • отсроченность потребления: рождение чувства защищенности и уверенности в будущем, удовлетворение потребности в безопасности. С 

  • помощью денег можно откладывать удовлетворение многих потребностей на будущее;

  • универсальность: деньги подкрепляют любую деятельность и в любой момент времени, что делает их универсальным мотивационным средством. С их помощью можно стимулировать выполнение работы, ее количество, качество, неформальные аспекты деятельности, творчество, новаторство, лояльность;

  • точная измеряемость: в отличие от большинства мотивирующих средств деньги могут быть точно измерены. Таким образом, они служат критерием или мерой сравнения с материальным благополучием других людей. Повышение заработной платы или дохода также является мерой карьерного роста человека;

  • возможность использовать разные виды мотивации: деньги в форме призов, надбавок или специальных премий могут служить средством выражения признания и благодарности, т.е. осуществлять социальную и моральную мотивацию;

  • накопление богатства: откладывание и экономия денег - самый удобный способ накопления богатства. Богатство (или деньги в этом значении ) отражает покупательную способность.

Обзор исследований роли материального вознаграждения как мотивационного фактора дал неоднозначный результат. Согласно разным опросам, деньги занимают с 3-го по 7-е место в иерархии мотивов, побуждающих к трудовой деятельности. Другими, более важными, мотивами были названы стремление к самореализации, самоутверждению, интересная работа, дружный коллектив и др.


  1. 

  2. Методы мотивационного воздействия на работника


При осуществлении мотивации персонала очень важно правильно выбрать форму организационного воздействия на сотрудника, т.е. тип, характеристику и метод выработки воздействия.

Типы воздействия - это постановка задачи, непосредственное воздействие, создание стимулирующей ситуации.

Типы мотивационного воздействия на работника:

  1. непосредственная мотивация труда: убеждение, агитация, внушения, постановка цели, делегирование полномочий, участие в управлении, вознаграждения.

  2. властная принудительная мотивация: угрозы наказания, взыскания, увольнения в случае неисполнения приказов, распоряжений, норм, кодексов и других директивных документов.

  3. создание побуждающей внешней ситуации: предметно - вещественная среда, организационная культура компании, практика взаимоотношений.

В характеристике воздействия очень важен временной аспект, поскольку воздействие может быть долговременным и краткосрочным, периодически повторяющимся и разовым; кроме того, оно может быть единичным, стратегическим (перспективным) и тактическим (текущим). К долгосрочным типам воздействия, носящим стратегический характер, можно отнести планирование трудовой карьеры, учет выслуги лет, в том числе периода работы на данном предприятии, обеспечение системы пожизненного найма, проведение политики личного участия работников в принятии решений, постоянно действующие надбавки к заработной плате, в том числе за качество, и т.п. Методы демократического воздействия рождают уверенность работника в себе и доверие к фирме, где он работает, служат укреплению общей кооперативной культуры. Краткосрочные воздействия обычно менее сложны, и их влияние на кадровую политику компании менее заметно, однако в качестве 

стимулирующих средств они, безусловно, оказывают влияние на развитие способностей личности, мотивацию трудовой деятельности. К ним можно отнести предоставление работнику кредита, материальной помощи, продажу ему автомобиля со скидкой, оплату счета по медицинскому обслуживанию, оплату транспортных расходов по переезду, специальные разовые премии.

Методы выработки воздействия могут быть единичными, коллегиальными и коллективными. Единичные решения принимаются быстро, но могут вызывать многочисленные возражения исполнителей вплоть до молчаливого бойкотирования исполнения. Процедура принятия коллективных решений длительна, нередко сложна, часто требует сбора подписей, но их исполнение осуществляется быстро и беспрекословно, так как все работники уже успели осознать необходимость трудовых действий и расписались в готовности их выполнять (нередко, правда, такие решения носят компромиссный характер).

Важным моментом стимулирования является тот факт, что деятельность работника активизирует не всякая ситуация, а лишь та, которая приводит к внутреннему побуждению. Соединение мотивов и стимулов является тем механизмом, который позволяет реализовать потребности субъекта наиболее приемлемым для него способом - путем реализации своих способностей, а также дает возможность менеджеру разработать систему стимулирования труда работника, соединив, таким образом, цели предприятия и цели рабочего.



  1. ^ Социальная мотивация персонала


В современных условиях оказывается недостаточным стимулировать производительность труда, удовлетворяя только потребности работника в питании, жилище и одежде. Эти потребности на достаточно высоком уровне их удовлетворения теряют для работника первоочередное значение, отходят как бы на второй план, становясь чем - то само собой разумеющимся. Особую роль 

начинает играть социальная подсистема организации, включающая в себя совокупность межгрупповых и межличностных отношений, складывающихся в связи с трудовой деятельностью. В любой организации с той или иной степенью полноты представлены такие компоненты социальной структуры, как классовые, половозрастные, этнические, территориальные, профессионально - квалификационные и иные социальные группы и слои. Характеризующиеся общностью основных интересов и целевых ориентации группы, тем не менее, вырабатывают в своей среде некоторые особые нормы поведения и механизмы регулирования. Благодаря этому группы способны выступать в качестве средств социального контроля и оказывать существенное воздействие на поведение работников. Они закрепляют определенные ориентации, внушают установки, влияют на мотивацию поведения. Задача управления заключается в том, чтобы, с одной стороны, оптимально соединить в рабочем коллективе людей с различными качествами и особенностями, а с другой стороны, назначить руководителя, качества которого соответствуют особенностям данного коллектива и целям развития компании. Для успешного осуществления первой задачи наиболее полезным для менеджера представляется изучение следующих потребностей: потребности в общении, привязанности, поддержке, уважении, самовыражении, национальной гордости; хорошего продвижения по служебной лестнице, успеха и т.п. Вторая задача добавляет к этому перечню потребности в авторитете, власти, достижении цели, компетентности, риске, самоутверждении. В соответствии с этими направлениями в компании разрабатывается социальный пакет - дополнительные социальные льготы и выплаты персоналу сверх предусмотренных ТК РФ. Он включает как мотиваторы, не требующие таковых. В зависимости от компании распределение тех или иных социальных выплат и льгот производится адресно, в зависимости от трудового вклада или уровня должности, или безадресно, независимо от вклада и должности.



Бенефиционная система требует инвестиций компании. В ней выделяют мотиваторы, не зависящие от трудового вклада или грейда должности, - группа А и зависящие от них, - группа Б.

Группа А:

  1. Организация питания сотрудников за счет средств компании.

  2. Медицинская страховка и медицинское обслуживание, стоматологические платы.

  3. Оплата больничных листков, отпусков, соцстраховских путевок (в соответствии с российским законодательством).

  4. Оплата командировочных расходов для сотрудников, работа которых связана с разъездами.

  5. Оплата единых проездных билетов или компенсация на покупку бензина при собственном автомобиле.

  6. Предоставление спецодежды на рабочих местах.

  7. Мероприятия по повышению культуры труда, модернизации основных средств, совершенствованию условий труда, эстетики рабочего места, качества компьютерного и канцелярского оборудования и т.п.

  8. Программы гибких графиков работы (гибкий рабочий день, неделя, год.)

  9. Программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты и т.п.

  10. Программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала по принципу “равенства шансов” (обучение, наставничество, консультирование).

  11. Пенсионные корпоративные программы.

Группа Б:

  1. Программы кредитования, субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот.

  2. Предоставление персонального кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря и т.п.

  3. 

  4. Учеба за счет компании (второе высшее, МВА)

  5. Продажа амортизированного ценного оборудования (компьютер, автомобиль, яхта) по льготным ценам.

  6. Индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи.

  7. Обучение смежным профессиям.

  8. Опционы на акции компании.

  9. Программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, носителям вируса СПИД, ставшими инвалидами или приобретшими профессиональное заболевание на работе, ветеранам.

  10. Программы участия в успехе.

  11. Для топ - менеджеров система трех или пятигодичных контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока.

Помимо бенефитов немаловажную роль играют нематериальные мотиваторы, не требующие инвестиций компании, но оказывающие огромное влияние на социально - психологический климат в коллективе:

  1. признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышание;

  2. поздравления со знаменательными датами, корпоративные праздники и вечеринки, которые способствуют сплоченности коллектива и укреплению организационной культуры;

  3. организация торжественной процедуры знакомства вновь принятого работника с компанией и сотрудниками;

  4. витрина почета, на которой указываются результаты работы и фамилии лучших работников;

  5. присвоение званий “лучший менеджер компании”, “лучший продавец”, “лучший по профессии” и т.д.

Самые значимые методы нефинансовой мотивации в работе компаний:

  • продвижение - люди придают большое значение предлагаемым возможностям продвижения и развития карьеры;

  • 

  • автономия - собственная автономия, т.е. возможность погрузиться в работу;

  • корректное отношение к персоналу - зачастую грубое отношение к персоналу объясняется тем, что менеджеры сами находятся в состоянии постоянного стресса и напряжения;

  • доверие работодателя;

  • окружение - комфортная рабочая обстановка может помочь решению многих проблем, связанных со стрессом. Если работа очень напряженная, то отсутствие комфортного рабочего места и окружения может оказать значительное негативное воздействие на эффективность работы;

  • знакомство с руководством компании - многим сотрудникам важно быть знакомым с руководством своей компании, иметь возможность при необходимости обратиться к ним за советом;

  • одобрение действий работников, когда есть за что хоть немного похвалить, - это занимает мало времени, а оказывает огромную эмоциональную поддержку тому, кого хвалят;

  • поддержка - сотрудникам необходимо знать, что есть человек, к которому они могут обратиться за советом;

  • атмосфера брошенного вызова - людям нравится, когда именно от них зависит результат. Они верят, что их знания и навыки позволят их получить хороший результат, ощущение личного участия в борьбе заряжает энергией;

  • чувство доверия к себе - человек больше доверяет тому, кто проявляет встречное доверие, поэтому доверие со стороны начальника имеет очень большое значение;

  • ощущение, что компания - работодатель надежна, - люди хотят гордиться своей работой и компанией, на которую они работают;

  • чувство, что занимаемая должность очень важна компании, - каждый сотрудник независимо от уровня занимаемой должности в корпоративной иерархии хочет чувствовать себя значительным для компании. 

  • И нет другого способа дать почувствовать это человеку, как поручать ему действительно важные задания;

  • равновесие между профессиональной и личной жизнью - сотрудники знают, что им нужно хорошо трудиться, но тот работодатель, который уделяет внимание сознанию равновесия между профессиональной и личной жизнью своих сотрудников, всегда оказывается в большем выигрыше, нежели тот, кто этого не делает.

Эффективной формой использования социального пакета в компании является система “социального кафетерия”, предоставляющая работнику право самому определять ( в определенных границах) тот набор программ, который в данный момент для него актуальнее, т.е. мотивирует его в наибольшей степени. Такой набор может быть следующим:

  1. Выплата наличными (помесячно/ежегодно).

  2. Вознаграждение путем предоставления свободного времени:

  • досрочный выход на пенсию;

  • удлиненный отпуск/долгосрочный отпуск;

  • сокращенная рабочая неделя;

  • сокращенный рабочий год.

  1. Страховые услуги:

  • при болезни/инвалидности;

  • страхование жизни.

  1. Более высокие пенсионные выплаты.

  2. Услуги в вещественной форме:

  1. предоставление квартиры;

  2. возможности для занятия спортом;

  3. возможность пользоваться служебной машиной.

  1. Участие в прибылях.

  2. Участие в имуществе.

  3. Получение льготных ссуд.



Данный набор предлагаемых услуг и стимулов, безусловно, может быть значительно дополнен в зависимости от финансовых возможностей предприятия. Наибольший интерес для работника, как показывает практика, представляет оплата медицинского обслуживания и его членов семьи, что связано с устойчивым ростом стоимости услуг здравоохранения и непредвиденным характером подобных расходов. “Медицинский план” предприятия предполагает покрытие 80 - 90% расходов с первоначальной оговоренной суммы и всех последующих расходов, если работник внес в корпоративный фонд определенный денежный минимум. Расходы предприятия на работника по данным планам ограничены определенным максимумом: скажем, они не должны превышать 500 тыс. долл. в течение трудовой жизни работника на предприятии.



Практическая часть

В практической части было проведено анкетирование медицинского персонала структурного подразделения войсковой части - медицинской роты, основная функция которой медицинское обеспечение части.

Опрос производился в условиях реформирования системы организации медицинского обеспечения вооруженных сил.

Было опрошено 20 человек и выявлено следующее:

80% ответов соответствует среднему и высокому уровню оценки сплоченности коллектива, что позволяет в целом данной организации достаточно эффективно работать. 55% опрошенных в организации работают от 1 до 3х лет.

Основная масса служащих не довольна своей работой, 80% опрошенных при потере работы не будет пытаться устроиться на нее вновь. Одной из главных причин недовольства является низкий уровень заработной платы и премий.

95% не устраивает их уровень заработной платы, а 90% считают, что уровень заработной платы не соответствует выполняемой ими работы. Так же одним из моментов низкой заинтересованности в работе является не уверенность персонала в завтрашнем дне, что связано с реформой и изменением штатно - должностной структуры организации.

Вывод: уровень сплоченности коллектива достаточно высокий, однако существуют ряд проблем, решение которых окажет хорошее стимулирующее влияние. Основным мотивирующим фактором данной организации являются уровень заработка. При наличии достойной заработной платы и уверенности в будущем возможно сохранение коллектива и дальнейшее эффективное развитие данной организации.



Заключение
Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод ,применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Исследовав небольшую часть менеджмента - мотивации персонала, мы установили, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли.

Изучив теоретическую часть мотивации персонала и рассмотрев на примере медицинской роты войсковой части применения на практике методов мотивации, были сделаны практически значимые, на мой взгляд, выводы и 

рекомендации по наиболее эффективному мотивированию персонала организации.

Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и в том числе от сплоченности коллектива.

Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой.



Библиографический список

  • Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

  • Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.

  • Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

  • Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.

  • Зборовский Г.Е. Социология управления : учеб. пособие/ Г.Е. Зборовский, Н.Б. Костина. - М.: Гардарики, 2008. - 272 с.

  • Карташева Л.В. Организационное поведение: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. Л.В. Карташева, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина, - М.: ИНФРА - М, 2009 г. - 383 с.

  • Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.

  • Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2002.- № 7.



Уважаемый респондент!

Управление бригады проводит исследование по выявлению мотивации работников с целью совершенствования системы стимулирования. Просим Вас принять участие. Ответы респондента анонимны.

Указания по заполнению анкеты: ниже даны вопросы, к которым приведен перечень ответов. Вам необходимо обвести тот ответ, который Вы считаете правильным.

Анкета.

  1. Сколько времени Вы работаете на предприятии (организации)?

а) 1-3 года;

б) 3-5 лет;

в) 5-10 лет;

г) 10 лет и более.

  1. Удовлетворены ли Вы в целом своей жизнью?

а) вполне удовлетворен;

б) скорее да чем нет;

в) скорее неудовлетворен;

г) совершенно неудовлетворен.

  1. Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?

а) вполне удовлетворен;

б) скорее да чем нет;

в) скорее неудовлетворен;

г) совершенно неудовлетворен.

  1. Как бы Вы ценили уверенность в завтрашнем дне у персонала Вашего предприятия (организации)?

а) большинство вполне уверено;

б) большинство скорее уверено, чем нет;

в) пожалуй, большинство не уверено;

г) большинство совершенно не уверено в завтрашнем дне.

  1. Как бы Вы оценили положение дел на Вашем предприятии (организации)?

а) положение дел очень хорошее;

б) скорее хорошее, чем плохое;

в) скорее плохое, чем хорошее;



г) очень плохое.

  1. Как бы Вы оценили отношение работников Вашего предприятия (организации) к тем условиям, в которых они работают?

а) в целом отношение положительное. Большинство довольны существующими условиями;

б) отношение скорее положительное, чем отрицательное;

в) отношение скорее отрицательное, чем положительное;

г) в целом отношение отрицательное. Большинство недовольны существующими условиями.

  1. Удовлетворены ли Вы организацией труда на Вашем предприятии (организации)?

а) вполне удовлетворен;

б) скорее удовлетворен, чем нет;

в) скорее неудовлетворен;

г) совершенно неудовлетворен.

  1. Вас лично устраивает величина Ваших заработков?

а) да, устраивает;

б) скорее да, чем нет;

в) пожалуй, не устраивает.

  1. Считаете ли Вы, что существующий размер заработной оплаты труда побуждает персонал предприятия (организации) эффективно работать?

а) да;

б) скорее да, чем нет;

в) скорее нет, чем да;

г) нет.

  1. Систематически ли Вы получаете премию?

а) да;

б) нет.

  1. Как Вы можете оценить размер получаемой Вами премии?

а) большая;

б) средняя;

в) маленькая.

  1. Как Вы считаете, соответствует ли размер премии выполняемой работе?



а) да;

б) нет.

  1. Как бы Вы оценили состояние отношений между администрацией и работниками на Вашем предприятии (организации)?

а) отношения полного взаимопонимания и сотрудничества;

б) отношения спокойные, без внутренней напряженности;

в) отношения напряженные, но не доходят до открытого конфликта;

г) отношения напряженные, сопровождаются открытыми конфликтами.

  1. Удовлетворены ли Вы Вашими условиями труда?

а) вполне удовлетворен;

б) не вполне удовлетворен;

в) считаю их несоответствующими нормам;

г) не удовлетворен.

  1. Удовлетворены ли Вы служебным продвижением?

а) удовлетворен вполне;

б) не вполне удовлетворен;

в) не удовлетворен;

г) крайне не удовлетворен.

  1. Ваша удовлетворенность продолжительности рабочего дня?

а) удовлетворен вполне;

б) не вполне удовлетворен;

в) не удовлетворен;

г) крайне не удовлетворен.

  1. Можете ли Вы задержаться на работе допоздна, чтобы доделать порученное Вам задание?

а) да;

б) нет.

  1. Выполняя, различные задания Вы узнаете что-то новое для себя?

а) да;

б) нет.

  1. Если да, то считаете ли Вы, что эта информация нужна для вас?

а) да;



б) нет.


  1. Представьте, что Вы потеряли работу. Будете ли Вы пытаться устроиться на эту работу вновь?

а) да;

б) нет.

  1. Что определило Ваше решение прийти на работу в компанию (организацию)?

а) стремление реализоваться профессионально;

б) стабильность и уверенность в будущем;

в) престижность и авторитет компании;

г) необходимость заработать на жизнь;

д) другое.

  1. От какого фактора зависит, по Вашему мнению, карьерное продвижение?

а) от уровня квалификации и объема выполняемой работы;

б) от личных (пробивных) качеств;

в) исключительно от субъективного решения руководства;

г) от рекомендаций (сверху);

д) от «близости» к руководству.

  1. Удовлетворены ли Вы решением социальных проблем в Вашем коллективе?

а) удовлетворен полностью;

б) удовлетворен частично;

в) не удовлетворен.

  1. Насколько удовлетворяют Вас состояние межличностных отношений?

а) удовлетворяют полностью;

б) не удовлетворяют;

в) затрудняюсь ответить.

  1. Постарайтесь оценить уровень своей квалификации.

а) высокий;

б) достаточный для работы на нынешней должности;



в) пока недостаточный, есть над, чем работать и к чему стремиться.





Скачать файл (55.6 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации