Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Анализ практики менеджмента в структурном подразделении ООО КогалымНИПИнефть Тематическая партия - файл 1.doc


Анализ практики менеджмента в структурном подразделении ООО КогалымНИПИнефть Тематическая партия
скачать (114.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc115kb.09.12.2011 01:10скачать

1.doc

Федеральное агентство по образованию
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧЕРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

УФИМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АВИАЦИОННЫЙ

ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра экономики предпринимательства

Контрольная работа

по дисциплине «Менеджмент»
Анализ практики менеджмента в структурном подразделении

ООО «КогалымНИПИнефть» Тематическая партия.


Выполнил:

ст. группы ЭУП-108

Бикинеева М.М.
Руководитель:

Уфа 2009

Содержание:

  1. Анализ содержания работы менеджера (по А.Файолю). Описание работы менеджеров различных уровней управления организации. Сравнительный анализ.

  2. Сравнительный анализ теорий мотиваций с использованием примеров из опыта работы.

    1. Иерархия потребностей А. Маслоу.

    2. Теория справедливости.

  3. Обзор теорий руководства на основе примеров из опыта работы.

  4. Анализ сети неформальных групп в Тематической партии.

  5. Структура организации.

  6. Обзор внешней среды, влияющей на организацию.

1. Анализ содержания работы менеджера (по А.Файолю). Описание работы менеджеров различных уровней управления организации. Сравнительный анализ.
Главным менеджером Тематической партии является ее начальник.

Управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать; предвидеть — учитывать грядущее и вырабатывать программу действия; организовывать — строить двойной матери­альный и социальный организм предприятия; распоряжаться — заставлять персонал надлежаще работать; координировать — связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия; контролировать — заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.

А. Файоль рассматривал управление как особый вид деятельности, чего никто до него не делал. А. Файоль определил, что деятельность по управлению включает в себя пять обязательных общих функций: предвидение (планирование), организацию, распорядительство, координирование и контроль.

А. Файоль понимал, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера предприятия (организации), уровня в управленческой иерархии и т. п.

Предвидение (планирование). Оно выражается в разработке программы действий предприятия по техническим, финансовым, коммерческим и другим операциям на перспективу (например, пять, десять лет) и на текущий период (год, месяц, неделю, сутки).

Начальник Тем. партии разрабатывает программу действий отдела на будущее. Составляется график защиты приростов нефти на следующий год.

Организация. Под организацией работы предприятия Файоль понимал обеспечение его всем необходимым для работы. А. Файоль различал материальную и социальную организацию. Материальная организация включает в себя обеспечение предприятия необходимыми материалами, капиталом, оборудованием. Социальная организация включает обеспечение предприятия людьми. Социальный организм должен быть способен выполнять все операции, необходимые для осуществления производственного процесса на предприятии.

Начальником Тем. партии распределяются рабочие программы между начальниками лабораторий. Осуществляется наблюдение за выполнением программы, согласование усилий для выполнения намеченной работы, предупреждение ошибок и недоразумений.

Построенный социальный организм требуется привести в действие. Эта задача выполняется с помощью функции распорядительства.

Распорядительство. Целью распорядительства является извлечение наибольшей пользы и выгоды из подчиненных руководителю работников в интересах предприятия в целом.

Руководитель Тем. партии, исполняющий функцию распорядительства, придерживается следующих правил:

• знает в совершенстве подчиненных ему работников;

• увольняет неспособных работников;

• хорошо знает условия, связывающие предприятие и служащих;

• производит периодическое инспектирование социального организма отдела;

• проводит совещания с начальниками лабораторий с целью согласования единства направлений и усилий;

Координирование. Его главной целью является достижение соответствия и согласованности между различными частями предприятия путем установления рациональ­ных связей в производстве. Эти связи носят самый разнообразный характер: по содержанию они могут быть техническими, экономическими, организационными; по иерархическому признаку — связи между различными ступенями управляемого объекта. Кроме того, сюда относятся связи между собственно производством, с одной стороны, и распределением, обменом и потребителем — с другой.

Начальник Тем. партии создает новые или возобновляет старые связи между Тем. партией и отделами НИИ или другими организациями, занимающимися подсчетами запасов нефти и газа. Координирует работу лабораторий.

Контроль. Задачей контроля является проверка исполнения в соответствии с принятой программой. Контроль должен осуществлять контролер, отвечающий следующим требованиям: компетентность, чувство долга, независимое положение в отношении к контролируемому объекту, рассудительность и такт. Он обязан воздерживаться от вмешательства в управление и исполнение дел. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия.

Функцию контроля в Тем. партии выполняет сам начальник, не перекладывая ее на другое должностное лицо.

Более низким звеном управления в Тематической партии является начальник лаборатории.

Начальник лаборатории составляет планы на ближайшую перспективу. Определяет сроки выполнения той или иной задачи, поставленной начальником Тем. партии.

Начальник лаборатории распределяет рабочие программы между сотрудниками лаборатории. Осуществляет наблюдение за выполнением рабочей программы, устраняет ошибки и недоразумения, возникающие в процессе выполнения работы. Уточняет спорные моменты с начальником Тем. партии.

Начальник лаборатории выполняет только две функции управления (по А. Файолю) – это предвидение и организация. Остальные функции – распорядительство, координирование и контроль выполняет начальник Тематической партии.

Таким образом, можно сделать вывод. Начальник Тематической партии выполняет все функции управления, хотя для более эффективной работы часть функций, особенно связанных с контролем, можно переложить на начальника лаборатории, так как он владеет более полной информацией о своих подчиненных и имеет возможность практически постоянно наблюдать за ходом выполнения того или иного указания вышестоящего начальства, или своего распоряжения.

2. Сравнительный анализ теорий мотиваций с использованием примеров из опыта работы.

Мотивация, в организационном контексте – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Практический менеджмент опирается на определенные теории мотивации, которые могут быть разделены на две группы. Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека («теории потребностей»). Процессуальные теории ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает.

2.1 Иерархия потребностей А. Маслоу.

В Тематическую партию пришел новый молодой сотрудник. Ему сразу же выделили рабочее место – светлый угол в кабинете на четырех сотрудников, с компьютерным столом, удобным стулом. Рабочее место оснащено хорошим компьютером, с неплохими рабочими характеристиками. Назначили оклад, обозначили время первого отпуска. Новый сотрудник в первые недели работы вступил в профсоюз. Таким образом, практически сразу были удовлетворены два фундаментальных уровня иерархии по А. Маслоу – это физиологическая потребность и потребность в безопасности.

В течение первого месяца работы новый сотрудник входил в коллектив, знакомился с его членами, налаживал дружеские отношения с коллегами, т.е. удовлетворял свои социальные потребности.

В течение последующих двух месяцев работы, выяснилось, что сотрудник, принятый на одну из низших должностей лаборатории, справляется с объемом работы много раз превышающим его основные обязанности и начальник лаборатории настаивает на его повышении. Просьбу начальника лаборатории выполняют. Новый сотрудник удовлетворяет как потребность в уважении, так и потребность в самореализации и самовыражении. Т.е. новый сотрудник в сравнительно небольшом интервале времени достигает вершины иерархии А. Маслоу.

2.2 Теория справедливости.

Теория справедливости, популяризированная Дж. Ст. Адамсом, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

В лаборатории работают два безкатегорийных геолога (минимальные оклады). Возраст, опыт, образование и навыки практически одинаковы. Но, один геолог ведет табель, а второй занимается сбором геологической информации, необходимой для дальнейшей работы отдела. Оба геолога не довольны таким положением вещей. Один утверждает, что его работа ему не интересна и не соответствует его квалификации, а второй утверждает, что за свою работу, которая требует больше времени, усилий и информированности он получает зарплату, как и «табельщик». Причем оба этих геолога сидят в одном кабинете и частенько конфликтуют между собой. Особенно после очередной раздачи заданий. Эта ситуация возникла уже довольно давно, еще при предыдущем начальнике Тем. партии. Но, как и предыдущий, современный начальник Тем. Партии не прикладывает никаких усилий, что бы исправить несправедливость. А вот начальник лаборатории, человек более опытный и взрослый, пытается устранить конфликт. Он распределяет задания таким образом, чтобы оба эти геолога не чувствовали себя обиженными. Первому – «табельщику» он выдает задание непосредственно связанное с геологической службой, а второму выдает более легкое задание, или дополнительное время для отдыха.

Таким образом, можно сказать, что ситуация в Тематической партии сложилась непростая. Прослеживается предпочтение начальника к более молодым сотрудникам, так как сам он еще не достиг своего тридцатилетия. И практически не рассматривает проблемы более старших сотрудников отдела. На этом фоне происходят и конфликты между начальником Тем. партии и начальником лаборатории.

В данной ситуации можно посоветовать начальнику Тем. партии прислушиваться к советам более опытного начальника лаборатории. Пересмотреть свое отношение к коллегам. Глубже вникать в проблемы работников. Более продуманно распределять рабочее задание между сотрудниками. Пересмотреть свою систему поощрений за хорошо выполненную работу.

3. Обзор теорий руководства на основе примеров из опыта работы.

Каждому руководителю присущ определённый стиль управления.

^ Стиль управления — это относи­тельно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответ­ствии с целями совместной деятельности. Это своеобразный психологи­ческий почерк работы с подчиненными. Известный немецкий психолог К. Левин описал три основных стиля управления:

^ 1. Авторитарный стиль. Решение принимает руко­водитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли уча­стников, осуществляет детальный контроль, сосре­доточивает в своих руках все основные функции уп­равления.

Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упоря­доченных (структурированных) ситуациях, когда де­ятельность подчиненных носит алгоритмизуемый ха­рактер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач.

^ 2. Демократический стиль. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При та­ком стиле лидер стремится управлять группой совме­стно с подчиненными, предоставляя им свободу дей­ствий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.

Этот стиль наиболее эффективен в слабо структу­рированных ситуациях и ориентирован на межлич­ностные отношения, решение творческих задач.

^ 3. Либеральный стиль. Решения навязываются руководителю под­чиненными. Он практически устраня­ется от активного управле­ния группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со сво­ими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наибо­лее эффективен в ситуациях поиска наиболее про­дуктивных направлений групповой деятельности.

Начальник Тематической партии был назначен на должность в 2006 году. На тот момент ему было 25 лет. Стаж работы он имел не большой, всего четыре года, но зато имел профильное образование и являлся молодым специалистом, что в последнее время очень важно во многих организациях. На это же место претендовал начальник лаборатории сорока шестилетний, очень опытный сотрудник. Он подходил по всем параметрам, но не имел должного образования. Как только стал известен приказ о назначении начальником Тем. партии молодого специалиста, так сразу начались конфликты между ним и начальником лаборатории. Любые решения по работе принимались начальником Тем. партии единолично, без учета мнения начальника лаборатории. Эти решения до сотрудников доводились в категоричной форме или в виде приказов. Не учитывались пожелания работающих при составлении графиков дежурств. От него нельзя ожидать гибкого изменения своего поведения соответственно ситуации. Когда его охватывали эмоции, к чужому мнению не прислушивался, упрямо настаивая на своём. Ему сложно признать, что он был не прав. Иногда не хватает, выдержи и хладнокровия в экстремальных ситуациях. Критичен в оценке результатов чужой работы. Способен своё мнение высказывать прямо. В некоторых случаях от него нельзя ожидать мягкости и дипломатичности в отношениях с людьми. Общение с руководителем стало коротким, деловым, никакие личные вопросы не обсуждались. Был введен тотальный контроль над всеми действиями подчиненных. Будь то выход из кабинета, или разговор по телефону. Атмосфера в коллективе стала очень напряженной.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что молодому начальнику Тем. партии присущ авторитарный стиль руководства. Он обусловлен следующими факторами:

  • индивидуально-психические особенности личности руководителя;

  • отсутствие авторитета;

  • практически полное отсутствие управленческого опыта.

Начальник лаборатории ведет себя несколько иначе. Решения по работе принимаются с учетом мнения подчиненных. Поощряется аргументированное оспаривание мнения начальника лаборатории в том или ином рабочем вопросе. Характер общения с коллегами не только деловой, но еще и личностный. Начальник лаборатории может смягчить взыскание от начальника Тем. партии за невыполненную в полном объеме работу или за небольшое опоздание. Он также старается все приказы о поощрениях и, особенно, о наказаниях узнавать от начальника Тем. партии первым, чтобы потом в более мягкой форме сообщить своим подчиненным. Старается учитывать все мнения и пожелания сотрудников при составлении графиков отпусков. Характеризуется повышенным чувством справедливости, сочетающимся с убеждением в собственной правоте.

Таким образом, можно сказать, что начальник лаборатории придерживается демократического стиля руководства. Так как при таком авторитете, огромном жизненном и профессиональном опыте это не составляет большого труда.
4. Анализ сети неформальных групп в Тематической партии.

Нeфopмaльнaя opгaнизaция — этo cпoнтaннo oбpaзoвaвшaяcя гpyппa людeй, кoтopыe вcтyпaют в peгyляpнoe взaимoдeйcтвиe для дocтижeния oпpeдeлeнныx цeлeй. Кaк и y фopмaльныx opгaнизaций, эти цeли являютcя пpичинoй cyщecтвoвaния тaкoй opгaнизaции. В кpyпныx opгaнизaцияx cyщecтвyeт нecкoлькo нeфopмaльныx opгaнизaций, кoтopыe бывaют oбъeдинeны в ceть.

В нeфopмaльныx opгaнизaцияx имeютcя нeпиcaныe пpaвилa — нopмы, кoтopыe cлyжaт этaлoнaми пoвeдeния. Вaжнeйшиe пpичины вcтyплeния в гpyппy: yдoвлeтвopeниe чyвcтвa пpинaдлeжнocти, взaимoпoмoщь, зaщитa, тecнoe oбщeниe и cимпaтия.

^ Оcнoвныe xapaктepиcтики нeфopмaльныx opгaнизaций, oкaзывaющиe cильнoe влияниe нa эффeктивнocть фopмaльнoй opгaнизaции, cлeдyющиe:

  • coциaльный кoнтpoль. Пepвым шaгoм к ycтaнoвлeнию coциaльнoгo кoнтpoля зa cвoими члeнaми являeтcя ycтaнoвлeниe нopм. Чтoбы быть пpинятым гpyппoй и coxpaнить в нeй cвoe пoлoжeниe, личнocть дoлжнa coблюдaть эти нopмы. Тex, ктo нapyшaeт нopмы, кaк пpaвилo, ждeт oтчyждeниe oт гpyппы;

  • coпpoтивлeниe пepeмeнaм. Вoзникaeт вceгдa, кoгдa члeны гpyппы ycмaтpивaют в пepeмeнax yгpoзy cyщecтвoвaнию гpyппы, иx oбщeмy oпытy, yдoвлeтвopeнию coциaльныx нyжд, oбщим интepecaм, пoлoжитeльным эмoциям;

  • нeфopмaльныe лидepы. Выпoлняют двe фyнкции: пoмoгaют гpyппe в дocтижeнии ee цeлeй, пoддepживaют coциaльнoe взaимoдeйcтвиe.

Нeфopмaльныe гpyппы мoгyт вecти ceбя нeпpoдyктивнo, чтo нepeдкo мeшaeт дocтижeнию фopмaльныx цeлeй. Пo нeфopмaльным кaнaлaм мoгyт pacпpocтpaнятьcя лoжныe cлyxи, пpивoдящиe к вoзникнoвeнию oтpицaтeльнoгo oтнoшeния к pyкoвoдcтвy. Пpинятыe гpyппoй нopмы зaчacтyю пpивoдят к cнижeнию пpoдyктивнocти. Тeндeнция к coпpoтивлeнию пepeмeнaм мoжeт зaдepживaть иннoвaциoнный пpoцecc. Чacтo нeпpoдyктивнoe пoвeдeниe являeтcя peaкциeй нa нecпpaвeдливoe oтнoшeниe нaчaльcтвa к гpyппe.

Пpeдaннocть гpyппe чacтo пepepacтaeт в пpeдaннocть opгaнизaции, и мнoгиe люди oткaзывaютcя oт выcoкooплaчивaeмыx дoлжнocтeй в дpyгиx кoмпaнияx, пoтoмy чтo нe xoтят нapyшaть coциaльныe cвязи, пpиoбpeтeнныe в дaннoй кoмпaнии. Цeли гpyппы мoгyт coвпaдaть c цeлями вceй opгaнизaции, a нopмы эффeктивнocти мoгyт пpeвышaть нopмы opгaнизaции, чтo пpивoдит к пoвышeнию пpoизвoдитeльнocти.

Нeфopмaльныe кaнaлы cвязи инoгдa дoпoлняют фopмaльнyю cиcтeмy кoммyникaций. Иccлeдoвaтeли yтвepждaют, чтo нeoбxoдимo пpизнaвaть cyщecтвoвaниe нeфopмaльныx гpyпп, ocoзнaвaя, чтo иx yничтoжeниe пpивeдeт к yничтoжeнию фopмaльнoй opгaнизaции. Нeoбxoдимo выcлyшивaть мнeния члeнoв и лидepoв нeфopмaльныx гpyпп. Пepeд кaкими-либo дeйcтвиями pyкoвoдcтвo дoлжнo пpocчитывaть oтpицaтeльнoe вoздeйcтвиe нa нeфopмaльнyю opгaнизaцию.

Некоторые неформальные группы могут быть организованы из сотрудников, которых объединило недовольство руководителем.

Что и произошло в Тематической партии. Неформальная группа организовалась по следующим причинам:

  1. попытки увольнения работников из-за несогласия с мнением руководителя;

  2. персонал не воспринимает начальника как лидера коллектива;

  3. конфликты между руководителем и подчиненными.

В группу вошли: начальник лаборатории и три геолога. Всего в отделе, на тот момент, работало шесть человек, включая начальника. Один человек в группу не вошел, так как является близким другом руководителя. Неформальным лидером в этой группе является начальник лаборатории, так как она:

  • дольше всех четверых работает в организации,

  • знает устои и правила организации,

  • имеет большой стаж работы,

  • опытный работник.

Начальник лаборатории - хорошо себя проявляет в управленческой сфере, где необходимо руководить другими людьми, координировать их деятельность. В целом проявляет стремление объединить в своих руках весь цикл производства. Требовательная, прямолинейная, очень работоспособная. Иногда способна работать «на износ». Обычно формулирует задачу очень чётко. Характеризуется повышенным чувством справедливости, сочетающимся с убеждением в собственной правоте. Склонна считать, что большинство важных событий в её жизни являются результатом собственных действий, что она может ими управлять. Чувствует свою собственную ответственность за свои действия и жизнь в целом. Проявляет упорство в достижении целей.

По моему мнению начальнику Тем. партии не стоит избавляться от неформальной группы. Уволив одного из этих работников начальник потеряет квалифицированного и опытного работника, из–за чего деятельность отдела пойдет на спад.

Руководителю Тем. партии можно посоветовать:

  1. Разрешить коллективу участвовать в принятии решений.

  2. прислушиваться к мнению его коллег, так как не только его мнение может быть верным. Иногда нужно смиряться с тем, что у подчиненных идеи могут быть правильными, эффективными и выгодными.

  3. Быстро выдавать точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.

  4. Попытаться наладить отношения с подчиненными.

  5. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем.

5. Структура организации.

Предприятие ООО «КогалымНИПИнефть» является вертикально-интегрированной организацией.




Рис. 1 Структура предприятия ООО «КогалымНИПИнефть»


  1. Обзор внешней среды, влияющей на организацию.


Внешняя среда – окружение, охватывающее большое количество различных факторов, которые могут, так или иначе, воздействовать на функционирование, как в текущем периоде, так и в перспективном.

^ Внешняя среда организации включает такие элементы как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, значимые по отношению к операциям организации.

^ Внешнюю среду характеризуют следующие характеристики:

1) Взаимосвязанность факторов - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы (пример: изменение цены на нефть приводит к изменению цен на бензин и, следовательно, на транспортные расходы всех организаций. Это в свою очередь приводит к повышению цен на продукты питания, а значит - к снижению уровня жизни населения и его покупательной способности;
2) Сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать (для целей своего выживания), а также уровень вариативности каждого из этих факторов.

3) Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде. Наибольшая подвижность внешней среды наблюдается в фармацевтической, химической и электронной отраслях. А также в отраслях, связанных с производством компьютеров, средств телекоммуникации и космической техники. Медленно меняются факторы внешней среды в кондитерской, мебельной отраслях, а также при производстве тары, упаковки, пищевых консервов.

4) Неопределенность внешней среды - относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности (пример: политический прогноз, прогноз курса доллара).

Главным конкурентом ООО «КогалымНИПИнефть» на рынке услуг по подсчету запасов нефти и газа и анализу и планированию геолого-разведочных работ является «ТюменНИПИнефть».

Основные достоинства конкурента:

  • опытные сотрудники, большинство из которых имеют научные степени, тогда как в «КогалымНИПИнефть» штат более молодой;

  • техническая оснащенность;

  • возможность привлечения максимального количества сотрудников к решению поставленной задачи.

Отрицательные стороны:

  • удаленность от заказчика;

  • большая цена на поставляемые услуги;

  • растянутые сроки выполнения заданий;

  • слабая информационная база по месторождениям.

Список литературы.

    1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Дело 2002 год

    2. Файоль А. Общее и промышленное управление. – М.: 2001 год

    3. Виханский О.С., А.И. Наумов, «Менеджмент», М.: Гардарика, 1998г.

    4. Герчикова И. Н. "Менеджмент", М–1994, издательское объединение “Юнити”.

    5. Кнорринг В.И. Теория, практика управления и искусство управления / В.И. Кнорринг. – М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2001.

    6. Мильнер Б.Е. Теория организации / Б.Е. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2006.



Скачать файл (114.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации