Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Реферат - Процессы управления, организационная структура и производственный менеджмент сервисного предприятия - файл 1.docx


Реферат - Процессы управления, организационная структура и производственный менеджмент сервисного предприятия
скачать (424.3 kb.)

Доступные файлы (1):

1.docx425kb.13.12.2011 00:02скачать

содержание
Загрузка...

1.docx

Реклама MarketGid:
Загрузка...


ГОУ ВПО «МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМЕНИ Н.П.ОГАРЕВА»

Кафедра светотехники

Светотехнический факультет


Реферат


по теме: Процессы управления, организационная структура и производственный менеджмент сервисного предприятия.

Выполнил: студент 303 гр.з/о

спец. «Сервис»

Проверил: преподаватель

Саранск 2009





Содержание

Введение----------------------------------------------------------------------------------------------- 3

1.Процессы управления, организационная структура и производственный менеджмент сервисного предприятия------------------------------------------------------- 4

1.1. Особенности общего управления сервисным предприятием------------------ 4

1.2. Организационная структура сервисного предприятия--------------------------- 10

1.3. Производственный менеджмент-------------------------------------------------------- 19

Список литературы-------------------------------------------------------------------------------- 25



Введение

В советский период оказание общественных услуг рассматрива

лось как разновидность непроизводительного труда, что превра

щало сферу услуг во второстепенный объект научно-теоретичес

кого анализа в отличие от промышленного и сельскохозяйствен

ного производства. В структуре нашей экономики сфера услуг выступала в качестве периферийной составной части, развитие которой финансировалось по остаточному принципу. Это заметно тормозило процессы ее обновления, определяло наличие в ней ограниченного числа направлений и форм обслуживания.

Наряду с понятием «сервис» в нашей стране широко использу

ется понятие «услуга», означающее действие, приносящее пользу, благо, помощь другому человеку. Таким образом, ключевой мо

мент в понимании сервисной деятельности связан с представлением о пользе, услуге. Понятия «услуга» и «сервис», приобретают в целом одинаковый смысл. Вместе с тем они могут образовывать в русском языке такое словосочетание, как «сервисная услуга», что призвано отразить современный тип обслуживания.

Теоретическое понимание сервисной деятельности приобрета

ет глубокое содержание, отображающее многогранную природу сервиса. Практика сервисной деятельности ныне трактуется как обширное пространство хозяйственной активности, в которую вовлечены две основные стороны. Так, в ней представлены специ

ализированные структуры, производящие услуги и предлагающие воспользоваться ими на основе рыночного обмена. Для произво

дителей услуг сервисная деятельность выступает разновидностью профессионального труда, бизнеса, управления в сфере хозяйство

вания.

Вместе с тем в процессе своего труда производители услуг неиз

бежно сталкиваются с потребителями, которые сообщают сервис

ной деятельности во многом неэкономические характеристики, по

рождаемые их интересами, эмоциями, ценностными ориентациями. В пространстве сервисной деятельности потребители услуг выступа

ют другой стороной, которая через рыночный обмен желает полу

чить конкретные блага с учетом своих потребностей. Потребитель предъявляет к сервисной деятельности широкий диапазон специ

фических требований, усматривая в ней многообразные возмож

ности, позволяющие реализовать свои запросы и нужды.

Такое понимание сервисной деятельности дает возможность подойти к ней как к многоплановому экономическому, социально

му и культурному феномену. Она выступает одновременно хозяй

ственным механизмом удовлетворения общественных и индивиду

альных потребностей, важным звеном общественного воспроизвод

ства, распределения и потребления товаров, а также социальным инструментом повышения благосостояния людей. Со второй поло

вины XX в. все более глубоко начинает осознаваться значение сер

висной активности как источника социокультурных инноваций, способа динамизации всего общественного развития - через ин

формационное обслуживание, расширение услуг познавательного плана и т.п. Все перечисленные аспекты и подходы к пониманию сервисной деятельности позволяют представить ее как сложный объект междисциплинарного научного анализа.



1. Процессы управления, организационная структура

и производственный менеджмент

сервисного предприятия.

1.1. Особенности общего управления сервисным предприятием

Процесс управления сервисного предприятия имеет множе

ство общих характеристик с управлением любой организации, дей

ствующей в сельскохозяйственном или индустриальном секторе. Так же как и во многих организациях, процесс управления здесь связан с вертикальным разделением труда (обшее руководство, руководство средними и низшими звеньями), а также с компонентным разделением сервисного производства на подразделения, отделы, сектора и др.

Прежде всего рассмотрим особенности управленческих процес

сов, которые имеют место на сервисном предприятии (организа

ции). Важнейшими функциями управления являются следующие:

♦ формирование целей и задач производственной деятельности;

♦ планирование продвижения к целям и разрешение задач;

♦ принятие решений, т.е. осуществление выбора тех или иных вариантов действия;

♦ реализация решений - выработка приказов, мотивация пер

сонала, его инструктаж и организация, распределение обязаннос

тей, регулирование процессов выполнения приказов;

♦ контролирование выполнения намеченных планов, отдавае

мых приказов и т.п.

Вместе с тем управление в сфере сервиса приобретает ярко выраженные особенности, которые позволяют выделить его спе

цифику на фоне управления в промышленном или сельскохозяй

ственном производстве, а также в организациях некоммерческого типа (политических, общественных и др.). Управление в сфере сер

виса подчинено задачам рыночного развития производства услуг (организация труда персонала, повышение производительности труда работников, достижение конкурентоспособности услуг, их прибыльность и др.). Одновременно оно нацеливается на реализа

цию многообразных запросов и потребностей больших групп лю

дей, конкретных индивидуумов, которые вступают с производи

телем услуг в процессы рыночного обмена.

Но отношения между производителями и потребителями ус

луг не сводятся полностью к рыночному обмену - между ними разворачиваются более напряженные взаимодействия, насыщен

ные социальными, культурными, психологическими компонен

тами. Другими словами, производственно-технологические про

цессы в деле управления сервисным предприятием оказываются далеко не единственными, а во многих случаях не определяющи

ми в деятельности сервисного предприятия. Все это формирует отличия сервисного менеджмента от управления в организациях общественного типа.



Под углом зрения сервисной специфики рассмотрим процессы управления на предприятиях сферы услуг. Начнем с анализа обще

го менеджмента, который связан с выработкой целостной поли

тики развития предприятия и тесно переплетается со стратегическим управлением. При этом многое в характере общего управле

ния зависит от масштабов деятельности предприятия, численнос

ти его персонала, от организационно-правовой формы.

В крупной акционерной компании, действующей в сервисной отрасли, с числом акционеров более 50 высшее руководство пред

ставлено советом директоров, комитетами и правлением. Совет директоров разрабатывает общую политику, правление осущест

вляет ее реализацию, а генеральный менеджер (главный админис

тратор, директор, управляющий и др.) держит в своих руках все нити функционирования фирмы (предприятия) или системы, со

стоящей из головного предприятия и его филиалов.

На среднем предприятии сферы сервиса высшее звено управ

ления представлено гораздо меньшими административными сила

ми. В этом случае речь может идти о 3-7 лицах, принадлежащих к администрации, принимающих важнейшие для предприятия ре

шения и следящих за их реализацией. Так, группу администрации обычно составляют высшее должностное лицо (директор или уп

равляющий), один или несколько его заместителей и главные ме

неджеры, возглавляющие важнейшие подразделения предприятия (заведующий производством или руководитель процессом обслу

живания, инспектор по кадрам).

На малом предприятии все функции управления, как прави

ло, сосредоточены у одного лица.

Рассмотрим функции и задачи, которые входят в круг обязан

ностей высшего звена менеджмента сервисного предприятия. Важ

нейшими его функциями выступают:

♦ выработка целей, стратегии развития и планирования дея

тельности предприятия;

♦ оценка рыночного потенциала предприятия и определение критериев эффективности его деятельности в целом;

♦ осуществление общих административно-распорядительных и организационно-регулирующих действий;

♦ коммуникативно-координирующая функция внутри коллек

тива и коллектива с внешней средой;

♦ контролирующая функция применительно к основным на

правлениям деятельности и к персоналу;

♦ функции обеспечения общей безопасности работы предпри

ятия и безопасности услуг;

♦ выработка обшей стратегии обслуживания потребителей и создание позитивного имиджа предприятия в общественном мне

нии;



♦ развитие связей компании с хозяйственно-социальной сре

дой (партнерами, профессиональной средой, общественностью, властями);

♦ сбор, анализ и использование деловой информации, приоб

ретающей в современных условиях принципиально важное значе

ние, связанное с требованиями динамизации бизнеса в информа

ционном обществе.

Указанные функции распадаются на множество частных ли

ний деятельности, поэтому реально представители высшего звена менеджмента осуществляют гораздо большее число функций. Это особенно наглядно видно на примере разработки стратегии и це

лей развития сервисного предприятия.

Под целью понимается желаемое состояние предприятия в бли

жайшем будущем и дальней перспективе. Именно цель определяет направление движения производственных процессов: что, сколько, где и как будет производить компания, фирма. Цели бывают главны

ми или второстепенными, общими или частными, долгосрочными или краткосрочными, конечными или промежуточными.

Главной целью в бизнесе любой компании, конкретного пред

приятия является выживание и развитие, сохранение рыночного потенциала и конкурентоспособности. А целью, которая конкре

тизирует эту главную цель, выступает прибыль. Менеджмент со

здает условия для успешного функционирования предприятия, исходя из того, что реальная прибыль выступает не причиной су

ществования фирмы, а результатом ее деятельности.

К общим целям, которые ведут к повышению прибыли, отно

сятся такие, как:

♦ обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности;

♦ разработка новых направлений развития, новых видов дея

тельности фирмы;

♦ обеспечение экономической устойчивости положения фир

мы и всесторонней безопасности ее работы.

К специфическим и конкретным целям можно отнести следу

ющие:

♦ определение рентабельности по каждому отдельному под

разделению, выступающему центром прибыли;

♦ цели по основным видам хозяйственной деятельности;

♦ цели хозяйственных подразделений, филиалов и др.

 

Одна из важнейших задач высшего менеджмента - определе

ние целей предприятия на ближайшую (2-4 года) и дальнюю (5 лет и более) перспективы. Менеджмент в этом случае сводится к уме

нию ставить и достигать поставленные цели.



Цели выступают основой выработки стратегии предприятия (фирмы). Стратегия сервисного предприятия - это рассчитанная на перспективу совокупность мер, обеспечивающая достижение целей, намеченных компанией. Назначение стратегии заключено в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочис

ленных альтернатив и направить производственные процессы об

служивания по избранному пути.

При наличии множества сходных общих целей (выживание, прибыль и др.) разные сервисные компании, предприятия выби

рают неодинаковые пути развития. В этом состоит умение высшего звена менеджмента найти благоприятные возможности там, где их никто не видит, выработав для своей фирмы альтернативные фор

мы деятельности.

Выработка стратегии связана с решением следующих задач:

♦ разработка стратегических целей;

♦ оценка альтернативных путей деятельности и выбор наибо

лее реалистичных и перспективных из них;

♦ оценка внешних возможностей их реализации и внутренних предпосылок для их решения предприятием;

♦ анализ важнейших тенденций в области маркетинговой дея

тельности;

♦ оценка деятельности предприятия на основе различных кри

териев с учетом намеченных целей и планов (финансово-ресурс

ных, инновационно-внедренческих, кадровых и др.);

♦ подготовка детальных оперативных планов, программ, бюд

жетов.

Предприятие определяет свои ключевые позиции на перспек

тиву в зависимости от приоритетности целей. При этом возможны различные виды стратегий: продуктивно-рыночная, стратегия мар

кетинга, конкурентная стратегия, инновационная, инвестицион

ная стратегия, стратегия с опорой на человеческие ресурсы. Дан

ные виды стратегии могут пересекаться друг с другом. Как прави

ло, меняется их очередность и приоритетность в зависимости от конъюнктуры и внутренних возможностей фирмы.

В мировой практике предпринимательства глубоко укоренены механизмы выработки долгосрочных целей и планирования деятельности конкретного предприятия. Российский бизнес сферы услуг приступил к решению этих задач в рыночных условиях срав

нительно недавно. Это обстоятельство осложняется глубоким кри

зисом экономики, затрудняющим выработку стратегического уп

равления и планирования на любом предприятии. Кроме того, как указано выше, ослабление государственно-правовых рычагов ре

гулирования хозяйственной практики, а также проникновение криминала в сервисное предпринимательство закрепили в сфере услуг тактику выживания одного дня. Нередко на сервисных пред

приятиях торжествуют принципы: прибыль любой ценой, а там видно будет; быстрые сделки - быстрые деньги и др. Эта психоло

гия и поведение мешают преодолеть общий кризис, наносят ог

ромный ущерб становлению 

цивилизованного предприниматель

ства в сфере сервиса, в экономике страны в целом.

Особенно распространено убеждение в ненужности стратеги

ческого менеджмента и основ планирования производства среди руководителей малых предприятий сервиса. Долгосрочные планы порой расцениваются ими как что-то нереальное или ненужное. В этом, помимо слабой готовности работать в рыночных условиях, сказывается своеобразная реакция на засилье бюрократического планирования советского периода. Во всех этих случаях недооцен

ка работниками стратегического менеджмента и планирования усугубляется недостатком профессиональных знаний по управле

нию предприятием, недостаточным информационным обеспече

нием, ориентацией на сиюминутный спрос потребителей или быстротечную моду, опорой в основном на собственный опыт и интуицию, а не на планирование и долгосрочный расчет.

Конечно, долгосрочные программы развития разрабатываются и реализуются на небольшом предприятии иначе, нежели на сред

нем и крупном. Вся организация и технологии обслуживания на малом сервисном предприятии в большей степени ориентированы на повседневный спрос, в то время как изучение и прогноз долго

срочных тенденций считаются излишними; работники предприя

тия чаще всего удовлетворяют маломасштабный индивидуализи

рованный спрос в пределах пространственного и предметно-узко

го сегмента рынка и т.п.

Но какую бы сторону деятельности малого предприятия мы ни взяли: оперативное планирование производства, обеспечение ре

сурсами, маркетинг, - все они в той или иной степени нуждают

ся в масштабном, рационализированном и скоординированном подходе к работе предприятия. При этом следует учесть, что авторы даже наиболее продуманных целей и планов не могут предугадать все, что наступит в будущем. Поэтому менеджер, реализуя тот или иной план, никогда не может быть избавлен от неуверенности в его результатах - они зачастую не совпадают с запланированными. Од

нако эту ситуацию следует расценивать как нормальную. Главное со

стоит в том, что стратегические планы позволяют минимизировать неопределенность в сознании людей, принимающих решения, по

вышают надежность выбранных альтернатив развития предприятия.

По мере нормализации хозяйственных процессов тактика ухо

да от стратегического управления и планирования деятельности крупных, средних и малых предприятий сервиса находит все меньше сторонников у отечественных менеджеров. Сегодня многие руко

водители убеждаются в том, что без этих инструментов общего менеджмента сервисных предприятий их эффективное развитие не может иметь место. Решение повседневных задач бизнеса начинает постепенно подчиняться более отдаленным перспективам. К на

стоящему времени многие российские предприниматели сферы сервиса не только овладели умением выживать в неустойчивой и мало прогнозируемой среде, но научились самоадаптироваться, формировать и расширять вокруг себя пространство нового поряд

ка. Это позволяет им уверенно планировать будущее свое развитие. Исследователи изучают подобное поведение бизнеса в кризисной среде в рамках теории «пульсирующего» менеджмента, учитываю

щего нелинейное развитие экономической конъюнктуры и обще

ственно-политической ситуации*.

Представители высших звеньев менеджмента сервисного пред

приятия не могут быть кабинетными руководителями. Сущность их работы требует от них 

постоянного взаимодействия с подчинен

ными, потребителями, представителями бизнеса, властных струк

тур. Мимо их внимания не должны проходить также каждодневные оперативные вопросы обеспечения качественного обслуживания. Все это требует от них мониторинга внутренней и внешней ин

формации о делах фирмы. Далеко не в каждом случае представи

тель высшего управленческого звена обязан вникать в любую ме

лочь, но он должен уметь точно оценивать, в каких ситуациях вопрос не может быть решен без него. Функция работы высшего звена менеджмента на среднесрочную перспективу заключается в том, чтобы его представители уделяли внимание разработке планов и программ, позволяющих усовершенствование текущего уп

равления на предприятии, осуществляли контроль за организаци

онной структурой и процессом обслуживания.

Для руководства любой компании, фирмой сервиса предметом особого внимания выступает обеспечение безопасности предприя

тия и бизнеса в целом. При этом речь идет о многостороннем под

ходе к безопасности, прежде всего таких сторон функционирова

ния предприятия, как производственный процесс, обслуживание потребителей, работа персонала, предпринимательская активность. Данная задача приобретает особую актуальность в связи с нема

лым уровнем криминогенности отечественного бизнеса, слабой правовой и культурной основой взаимодействий предпринимате

лей между собой. Таким образом, обеспечение безопасности наце

ливается не только против криминальных элементов, но и недо

бросовестных сотрудников, конкурентов.

Особенно остро проблема обеспечения безопасности стоит в тех сегментах и учреждениях сервиса, где сосредоточиваются огромные материально-технические, финансовые ресурсы, а также информа

ция о них: учреждения банковско-биржевого обслуживания, круп

ные торговые центры и складские помещения, музеи и др.

Опыт российских сервисных предприятий позволил вырабо

тать те принципы, которые необходимо учитывать руководству фирмы в ходе создания эффективной системы безопасности свое

го бизнеса:

♦ комплексность, т.е. всестороннее действие всех звеньев этой системы - охраны, режима входа и выхода в помещение фирмы, кадров, документов, техники и т.п.;

♦ упреждающий характер мер обеспечения безопасности;

♦ непрерывность действия системы безопасности - она долж

на действовать как во время работы, так и после закрытия фирмы;

♦ активность, настойчивость, нестандартные меры защиты;

♦ законность, т.е. использование только дозволенных методов обнаружения и пресечения правонарушений;

♦ экономическая целесообразность и сопоставимость с возмож

ным ущербом;

♦ специализация всех мер и средств защиты;

♦ координация действий работников в этом направлении, чет

кое взаимодействие всех заинтересованных подразделений и служб. 



Особая забота представителей высшего звена управления сер

висного предприятия - сплочение коллектива работников, их общая мотивация, а также создание общих условий для ротации и карьерного роста наиболее способных и ответственных сотрудни

ков. Эффективные методы мотивации работников не могут реали-зовываться только представителями низовых и средних звеньев управления. В этом направлении важнейшие решения принадлежат ведущему руководству. К тому же персональное участие и личный пример руководителей способны стимулировать конструктивную деятельность рядовых сотрудников.

Анализ низовых звеньев управления и ряда других направле

ний менеджмента на сервисном предприятии осуществляется на материале нижеследующих разделов пособия.

1.2. Организационная структура сервисного предприятия

Процессы управления и выполнения работ в индустрии серви

са реализуются в рамках организационной структуры предприятия, учреждения. Структура в данном случае отображает организацион

ное строение предприятия, способ функционирования в нем про

изводственных процессов, а также связей и отношений между ра

ботниками разных подразделений.

Организационная структура сервисного предприятия позволя

ет ответить на такие вопросы: кто, что, где, какими средствами, когда и в какие сроки должен делать? Она задает определенный порядок распределения функций и видов деятельности между со

трудниками предприятия, а также регламентирует полномочия и объем ответственности за планирование, принятие решений, их выполнение и контроль. Практически организационная структура представлена основными отделами и подразделениями предприя

тия, а также связями и отношениями между людьми, потоками деловой информации и материальных ресурсов. На основе закреп

ленной структуры направляется и контролируется деятельность работников, отдаются распоряжения и приказы, организуются потоки потребителей.

Структура целенаправленно вырабатывается и воспроизводит

ся в силу того, что она:

♦ позволяет рационально разделить и специализировать труд персонала по функциональным и содержательным задачам;

♦ формирует важнейшие каналы отношений и связей внутри коллектива, а также работников с потребителями;

♦ определяет задачи и обязанности каждого работника;

♦ определяет взаимоотношения между ними, а также их про

фессиональные роли.

Ранее, в доиндустриальную и индустриальную эпоху предпри

ятия услуг имели простейшую организационную структуру: фор

мировалось основное подразделение, связанное с производством услуг, и другое подразделение (нередко меньшее по численности и объему труда), нацеленное на создание 

условий работы основ

ного производства. Во многих случаях один работник совмещал множество производственно-служебных функций.

В настоящее время на малых, сверхмалых, частично на средних предприятиях сервиса данная структура продолжает сохранять свое значение. Здесь имеют место следующие характеристики организа

ционной структуры:

♦ низкая степень разделения труда, работники нередко пере

гружены из-за совмещения множества служебных функций;

♦ руководитель непосредственно участвует в сервисном произ

водстве;

♦ почти не встречается разделение на отделы;

♦ преобладают короткие прямые информационные каналы связи между работниками;

♦ доминируют неформальные (личностные) отношения между сотрудниками;

♦ координирование работы разных сотрудников устанавлива

ется непосредственно ими путем прямых согласований и догово

ренностей;

♦ все это предполагает высокую степень организационной гиб

кости и реактивности на изменения спроса и др.

Однако чем более масштабно по объему работ и числу работни

ков сервисное предприятие, тем больше в нем служб, подразделов, информационных каналов, предписанных инструкцией. Здесь более формализованы и обезличены служебные контакты, связанные с получением указаний и осуществлением контроля. Координирова

ние связей создает значительные проблемы; низка степень гибкости реагирования на меняющиеся запросы потребителей и др. Все это заставляет представителей организационного менеджмента обращать особое внимание на структуру сервисного предприятия.

В настоящее время на крупных, многих средних, а также на части малых предприятий сервиса действует дифференцированная, комплексная организационная структура. Основное производ

ство на множестве современных сервисных предприятий распада

ется на несколько подразделений, среди которых выделяются орга

низационные единицы, относящиеся к производству основных видов услуг, а также к работам заготовительного, вспомогатель

ного, обслуживающего характера. Так, для современного отеля характерно наличие двух важнейших звеньев обслуживания гос

тей: служба размещения и служба питания. Остальные службы но

сят вспомогательный характер, хотя порой для них характерны разветвленные подструктуры, что свидетельствует о глубоком раз

делении труда в индустрии гостеприимства.

^ Рассмотрим ниже важнейшие типы организационной структу

ры, часто встречающиеся на малых, средних и крупных предпри

ятиях (в учреждениях) сервиса.



1. Линейный тип организационной структуры (рис. 6) состоит из:

♦ высшего уровня руководства (руководитель, его заместите

ли, члены администрации);

♦ вспомогательных подразделений - группа приема заказов, обслуживающие группы (бухгалтерия, отдел кадров, техническое обслуживание и др.), группы заготовителей (заготовка сырья, ма

териалов, товаров и др.);

♦ основного подразделения, оказывающего услуги, - обслу

живающий персонал и руководители их работы.

 

Линейный тип организационной структуры характерен для небольших (малых и средних) предприятий сервиса: парикмахер

ских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др.

2. ^ Функциональный тип организационной структуры (рис. 7) при

обретает более сложный характер в силу пересечения множество функциональных связей и отношений между отделами и группами сервисного предприятия.

При наличии функциональной структуры второй уровень орга

низации принимает более разветвленный характер, в зону дей

ствия которого попадают подразделения, осуществляющие обслу

живание потребителей. Такая структура характерна для более круп

ных предприятий сервиса, которые располагают целым рядом подразделений сервисного производства, а также создают отделы, берущие на себя функции их внутреннего обслуживания, - отдел приема заказов, рекламы и информации, планово-производствен

ный отдел, отдел технического 

обслуживания, финансовый отдел и др. В рамках данной структуры обычно организована работа рай

онных поликлиник, средних отелей, магазинов.

3. ^ Линейно-функциональный тип организационный структуры (рис. 8) оказывается уместным в тех случаях, когда сервисное производство носит масштабный характер и состоит из крупных орга

низационных единиц-подразделений. Будучи по целям деятельно

сти подчиненным центральному руководству, каждое из таких под

разделений снабжено совокупностью вспомогательных групп и обслуживающих отделов. Примерами такого организационного типа могут быть структуры крупных отелей (более 500 номеров), бан

ков, больниц, вузов. К этому же можно добавить пример сервис

ной организации, имеющей свои филиалы на данной территории или на других территориях.



Разновидностью линейно-функционального типа структуры является бригадная организация (рис. 9). В этом случае предприятие обладает рядом участков или цехов сервисного производства, раз

нотипным набором услуг и трудовых операций. В рамках этих учас

тков или цехов трудятся бригады (3-12 человек), осуществляю

щие оперативное обслуживание потребителей.

Примером бригадного типа структуры выступает организация районных жилищно-эксплуатационных контор в крупных городах. Работники конкретной конторы осуществляют на подведомствен

ной территории и в жилом фонде разного рода сервисные работы: убирают улицы и лестничные пролеты, осуществляют ремонт сан

технического оборудования в квартирах, поддерживают в надле

жащем виде электроосветительные сети, осуществляют расчет и сбор коммунальных платежей и др. Значительная часть указанных видов работ осуществляется участниками подобных специализи

рованных бригад. Вместе с тем их общее обслуживание осуществ

ляют вспомогательные отделы и группы.

В практике сервисного обслуживания разные типы организа

ционных структур, рассмотренные выше, могут пересекаться, до

полнять друг друга. Одни из составных единиц организации сер

висного предприятия остаются стабильными; другие могут созда

ваться или упраздняться по мере необходимости.

 



Высокоэффективная организация сервисного производства во многом способна обеспечить качественный сервис. Все это заставля

ет практиков сервисной деятельности обращать особое внимание на совершенствование организационных аспектов обслуживания. Совре

менная научная теория представляют множество подходов к обес

печению эффективного организационного конструирования. Пред

ставим их классификацию.

1. Классический подход акцентирует внимание на целях пред

приятия, предлагает формальную структуру отношений, типич

ную для иерархизированной формы управления. При этом обосно

вывается важность технических и технологических требований и общих организационных принципов.

2 Подход в системе человеческих отношений - основное вни

мание уделяет социальным факторам: условиям труда, формаль

ным и неформальным группам, лидерству, поведению работни

ков в целом.

3. Системный подход интегрирует классический подход и под

ход в рамках человеческих отношений. Подробно рассматривает организационные проблемы в ракурсе социотехнических и социо-природных систем.

4. Подход контингентирования исходит из того, что невозмож

но выработать раз и навсегда наилучший подход к организации предприятия. Структура организации, ее менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, что требует придать ей гиб

кий характер.

Исходя из природы и сущности сервисной деятельности, сле

дует признать, что указанные подходы к разработке организаци

онной среды предприятия не стоит абсолютизировать или противо

поставлять друг другу. Элементы каждого из них широко использу

ются в практике сервиса. Трудность заключается в том, чтобы на том или ином этапе сервисной деятельности удачно применять элемен

ты каждого из них или умело комбинировать их между собой.

В этой связи обратим внимание на подход контингентирования. Он фокусирует внимание на многообразии ситуационных пара

метров сервисной деятельности. Данные параметры действительно неодинаковы, что можно видеть на разных по численности и объе

мам работ предприятиях, на стандартах обслуживания, использу

емых в разных секторах сервиса технологиях, характере клиентов и их запросах.

В современной практике разных видов сервисной деятельнос

ти, когда предприятие сферы услуг работает в быстро меняющейся внешней среде, менеджеры по необходимости вынуждены от

ходить от иерархически жесткой структуры и вырабатывать гибкие организационные способы деятельности и многофункциональные нагрузки на одного работника, что в какой-то степени возрождает на новом уровне, казалось, давно устаревшие элементы обслужи

вания.

Такова, например, деятельность персонала небольших отелей, кемпингов в туристский сезон или работа персонала в условиях ярмарочной торговли, где ситуация постоянно трансформируется и каждый работник должен быстро переопределять свои функции. Эти разновидности сервисной деятельности практически отобра

жают воплощение контингентированного подхода. Однако при 

этом важно не абсолютизировать данный подход. В противном случае могут быть утрачены здравые характеристики других подходов к организационной структуре сервиса: формализующие, упорядо

чивающие, контрольные, координирующие и т.п.

При разработке и совершенствовании организационной струк

туры специалисты исходят из представлений о целевых функциях предприятия и функциональном назначении тех или иных подраз

делений, работников, операций. Организационная структура кон

центрируется вокруг подразделений с ключевыми функциями (зве

нья основного производства), к которым примыкают смежные, второстепенные и третьестепенные подразделения.

Однако не всегда легко выстроить корректную иерархию под

разделений. Вспомогательными подразделениями обычно выступа

ют те, которые связаны с обеспечением безопасности, инженерны

ми структурами, ведут бухгалтерский учет, административную дея

тельность и др. Но работники некоторых из этих подразделений могут пытаться играть более важную роль. Например, бухгалтерия может претендовать на выполнение контрольных функций, в то время как она лишь обеспечивает поддержку деятельности пред

приятия. Финансовый контроль выступает элементом финансовой политики, которую осуществляют представители руководящего зве

на. Вместе с тем исключительно велика на любом предприятии сервиса служба персонала, которую не отнесешь к функциональ

ным, второстепенным.

Помимо функционального критерия, при разработке органи

зационной структуры учитываются также специализация работ, объем полномочий и размер контрольных функций разных под

разделений, а также методы координации между ними.

 

На различных сервисных предприятиях существует разное чис

ло уровней в иерархии, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между ру

ководителями и подчиненными. Найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уров

ней непросто. Раньше предполагалось, что один руководитель оп

тимально может управлять семью подчиненными. Но сегодня счи

тается, что разные ситуации определяют неодинаковое число под

чиненных у руководителя.

Руководство предприятием должно определить тот момент, когда начинается необоснованное умножение уровней в иерархии предприятия. Особенно часто эта опасность подстерегает крупные сервисные предприятия, где неизбежно большое число иерархи

ческих уровней. Их численность и структура зачастую свидетель

ствуют об окостенении живого организма и его бюрократизации.

Практика предприятий обслуживания и раньше и в настоящее время отрабатывала такие организационные формы работы, кото

рые позволяли гибко реагировать на экономическую конъюнкту

ру, сокращая при этом излишнее количество уровней подчинения и численность персонала предприятия. В настоящее время успешно реализовать такие формы помогает освоение информационных тех

нологий, внедрение частичного найма работников (почасовиков, на неполную рабочую неделю) и т.п. В современных условиях в 

организации предприятия (особенно это легко осуществить на сред

нем и малом по численности работников предприятии) выделя

ются три группы работников:

♦ основная группа - персонал выполняет основные производ

ственные функции и трудится на полной рабочей ставке;

♦ руководящая группа - руководящие работники, которые трудятся также в стабильном режиме найма и осуществляют об

щее руководство, контроль субподрядных работ и т.п.;

♦ группа вспомогательная - состоит из гибкой рабочей силы.

Число работников в последней группе может увеличиваться или уменьшаться в зависимости от обстоятельств. Выгода данной груп

пы обусловливается дешевизной рабочей силы, простотой найма и увольнения работников. Конечно, персонал этой группы требует особого внимания: нанятых людей надо всякий раз обучать, а так

же эффективно управлять и контролировать. Но выгоды от такой организации возмещаются и они очевидны.

 

Сокращение иерархических ступеней и числа персонала может осуществляться также за счет автоматизации некоторых звеньев об

служивания. Некоторые менеджеры предпринимают авангардные шаги: предоставляют потребителям самим принять участие в про

цессе обслуживания. Например, некоторые рестораны в ряде зару

бежных стран стали практиковать участие посетителей в приготовле

нии пищи на кухне. Отели предоставляют клиентам возможность приготовить напитки в номере, постирать и почистить вещи в хим

чистке и прачечной самообслуживания при отеле.

Чтобы оптимизировать многочисленные организационные ас

пекты деятельности, на крупных предприятиях сервиса вводится организация особой службы контроллинга. Эта служба напрямую подчиняется либо руководителю предприятия, либо его замести

телю. Она является самостоятельной и нейтральной по отношению к разным уровням линейного (административного) управления. Ее сущность сводится к тому, чтобы следить за выполнением основ

ных целей, преодолевать несогласованность действий разных под

разделений и всех работников в масштабе предприятия, добивать

ся рационального сочетания управленческих воздействий различ

ного уровня.

Современная отечественная практика разработок организаци

онной структуры свидетельствует, что по многим направлениям она заметно продвинулась к лучшему сравнительно с советским периодом. Функционирование в условиях рынка заставляет многие сервисные фирмы (особенно малые и средние) отказываться от излишних рабочих мест, переходить на совмещение нескольких рабочих функций одним работником и т.п.

Вместе с тем целый ряд аспектов организационной деятельно

сти не удается оптимизировать, а отдельные стороны организации сервисных предприятий в ряде случаев даже деградировали. Выра

жается это в следующих фактах и тенденциях.



♦ На многих предприятиях сферы услуг отсутствует единая си

стема заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет наладить оперативное управление выполнением услуг, учетом и исполнением заказов.

♦ Спецификация работ, их функциональное назначение зачас

тую не выявлены или неточны. Отсюда нечеткое распределение должностных обязанностей работников.

♦ Взаимодействие между разными подразделениями и их коор

динация слабо упорядочены.

♦ Отсутствует продуманный контроль работы подразделений и конкретных работников.

♦ Нередко случается так, что одни работники фирмы перегру

жены сверх меры, другие недогружены.

Все это ведет к тому, что российские потребители, как и прежде, порой не могут найти ответственного за неудовлетворительное качество обслуживания на многих предприятиях сервиса. В силу необъективных причин учет показателей организации обслужива

ния на предприятиях сервиса почти не ведется*.

Из всего сказанного вытекает следующее: организационно-ад

министративные аспекты функционирования предприятия серви

са требуют к себе внимательного отношения. Деятельность пред

приятия должна быть налажена таким образом, чтобы организа

ционные аспекты можно было трансформировать в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действительности и корректировать цели и задачи предприятия.

 1.3. Производственный менеджмент

Современное предприятие сервиса, как и любая иная хозяй

ственная рационально регулируемая структура, является опреде

ленной системной целостностью, представляющей собой синтез организационно-управленческой, производственно-технологичес

кой и социально-экономической подсистем. Ко многим подразде

лам сервисного предприятия применимы такие понятия, как «про

изводство», «производственные участки». Однако в силу различий труда в сфере услуг, а также из-за исторических традиций во мно

гих случаях по отношению к сервисным процессам используются другие термины. Так, не принято говорить об учреждении образо

вания как о производстве - в этом случае отмечают, что здесь осуществляется «учебный процесс». Также особые термины при

меняются по отношению к лечению людей в больнице, к посеще

нию зрителями театра, к процессам обслуживания клиентов ра

ботниками нотариальной конторы и др.

Вместе с тем во всех областях сервисной практики всегда име

ется центральное звено, которое составляет процесс обслуживания, приобретающее многие черты производственного цикла. С целью рассмотрения особенностей руководства производствен

но-сервисными процессами выделим их основные производствен

ные структуры. Это позволит говорить об основных направлениях 

производственного менеджмента, стимулирующих текущие про

цессы сервисной деятельности (рис. 10).

На рис. 10 представлен комплекс основных звеньев и структур, связанных с управлением разными производственными подсисте

мами предприятия, а также с менеджментом на среднем и низо

вом уровнях организации. В некоторых малых и средних фирмах сервиса низовой уровень управления совмещен со средним, что определяется объемами работ и числом работников.

Менеджмент указанных уровней сервисного производства со

средоточен на текущем (до месяца, полугода, года) и оператив

ном (повседневном) управлении и планировании деятельных опе

ративно-хозяйственных подразделений (участков, цехов, смен, бригад).

Рассмотрим управление подсистемой основного производствен

ного процесса обслуживания. Данная подсистема включает в себя:

♦ процесс предоставления услуг либо в присутствии потреби

теля, либо в его отсутствие, либо с выездом работника на место обслуживания вне предприятия;

♦ продукцию в виде вещей, товаров, которые ремонтируются, продаются, изготавливаются, а также сопутствующих товаров;

♦ оборудование, инструмент, вспомогательные материалы и др.;

♦ материалы, энергию, сырье.

Перед руководителями производственной сферы стоит задача оптимизировать процесс эффективного осуществления услуг, ис

пользуя такие целесообразные действия и операции по отноше

нию к персоналу, как организация, распоряжения, координация действий рядовых работников, предвидение, контроль.

Осуществляя оперативное управление, руководитель упорядо

чивает все звенья производственного цикла:

♦ регулирует процессы обслуживания, а также организацию учета и контроля его результатов;

♦ организует труд работников, следит за состоянием их рабо

чих мест. Последнее особенно важно, если рабочее место находит

ся в контактной зоне и приобретает большое функциональное зна

чение для всего процесса обслуживания;

♦ стимулирует качественное выполнение работниками своих обязанностей;

♦ поддерживает эффективные коммуникации между работни

ками внутри одного подразделения и между работниками разных подразделений;

♦ осуществляет контроль деятельности работников, добиваясь качественного обслуживания.



В практике современного сервиса имеется несколько способов повысить производительность труда без снижения качества обслу

живания. Укажем наиболее распространенные среди них:

♦ разделение процесса обслуживания на фазы и сегменты в зависимости от степени контакта с потребителями. Те фазы и сег

менты, которые выводятся за пределы общения с потребителями, усовершенствуются за счет рационализации, автоматизации и т.д.;

♦ конвейерный способ обслуживания. Происходит сходное раз

биение обслуживания на фазы - потребитель постепенно сам про

ходит разные фазы. Такой прием целесообразен в тех ситуациях, когда это сокращает время обслуживания без утраты качества услуги;

♦ повышение степени участия клиента в процессе обслужива

ния - возможно в тех случаях, когда услуги не теряют своей сущ

ности, а клиент позитивно воспринимает свою активность как способ сделать услугу лучше;

♦ установление равновесия спроса и предложения. Особое вни

мание обращается на возможности снижения пикового спроса (на

пример, очереди в магазинных кассах в конце рабочего дня, повы

шение спроса на путевки в сезон отдыха и др.). Для этого может быть использовано дифференцированное ценообразование, при

влечение дополнительной рабочей силы и др.

В центре оперативного управления находится основное звено обслуживания - взаимодействие с потребителем. При этом персо

нал нацеливается на отношения с потребителем по принципу «ли

цом к лицу», «здесь и сейчас». В этом направлении осуществляется контроль за процессами взаимодействия, которые разворачивают

ся между конкретными работниками (мастерами, специалистами и др.) и клиентами. В задачи управленческого персонала входят функции контроля за соблюдением нормативов обслуживания, стимулирование высокого качества обслуживания, недопущение конфликтов между производителем и потребителем услуги, а так

же разбор жалоб со стороны клиентов.

 

На ряде сервисных предприятий существует специфическое зве

но оперативного управления - организация работ в отсутствие заказчика - ремонт, изготовление, пошив, уборка помещения и др. В данном случае руководитель имеет возможность проконтролиро

вать качество проведенных работ.

Особая разновидность работ - выезд мастеров по вызову, рабо

та на дому у заказчика и др. В этом случае мастер должен иметь высокий уровень квалификации, владеть набором необходимых инструментов, чтобы справиться с обслуживанием вне производ

ственно-ремонтного комплекса предприятия. Руководство такого рода работами осуществляется в особом режиме. Во-первых, для подоб

ной формы обслуживания отбираются опытные мастера. Во-вторых, менеджеры предприятия постоянно информируют их о состоянии спроса и требований клиентов к качеству обслуживания. В-третьих, серьезным показателем качественной работы в данном случае выс

тупает отсутствие жалоб или конфликтов с клиентами.



Специфическими производственными и организационными качествами наделены процессы обслуживания, связанные с посред

ническими, дилерскими услугами, с услугами страхования. В этих случаях работник, осуществляющий посреднические, дилерские, договорные, страховые функции, может не иметь постоянного ра

бочего места; у него, как правило, отсутствуют сложные инструмен

ты или особое оборудование. Но для него приобретает важное значе

ние одновременное наличие разных форм связи с клиентами: теле

фонной (стационарной и мобильной), компьютерной, посредством пейджера и др. На первый план его деятельности выходит профес

сиональный опыт, личные качества характера, особенно умение поддерживать коммуникацию с разными людьми, убеждать их.

Например, риэлтер, помогающий клиентам осуществлять сдел

ки с земельными участками, жилыми и нежилыми помещения

ми, значительную часть рабочего времени проводит в переговорах с заинтересованными лицами чаще всего по месту их работы или жительства, а также оформляя правовые документы в соответству

ющих учреждениях и организациях. Основной предмет его актив

ности связан со специфическим видом рыночного товара - с не

движимостью. Его профессиональные качества заключаются в уме

нии адекватно оценить ее стоимость, оказать помощь клиентам при ее продаже или покупке. Сам риэлтор нередко осуществляет по отношению к самому себе одновременно исполнительные и управленческие функции.

 

На подавляющем числе сервисных предприятий в центре уп

равленческого внимания оказывается состояние оборудования, ин

струментов, посредством которых осуществляется сервис. Они дол

жны быть технологичными, с современным дизайном, удобными в обращении, не создавать излишнего шума, вибрации, особенно в помещениях приема посетителей. Особое внимание следует обращать на безопасность того оборудования, которое работник предприятия эксплуатирует для обслуживания клиента. Необходимо поддержи

вать бесперебойное функционирование оборудования и инструмен

тов, обеспечивая в случае необходимости их быстрый ремонт.

В целом в служебных помещениях предприятия важно постоян

но поддерживать состояние эргономичности, удобства, чистоты, а помещения обслуживания клиентов должны отвечать еще эсте

тическим требованиям и требованиям комфорта. С этой целью осо

бое внимание следует обращать на состояние всего пространства контактных зон, и особенно - на состояние мест для клиентов, а также рабочих мест для обслуживающего персонала.

Например, места для клиентов должны быть удобными как для них самих, так и для обслуживающего персонала. Поясним это на примере продуманной расстановки мебели в ресторанном зале, что считается целым искусством. В этой операции должны учитываться многие факторы, связанные с эстетикой, с рациональным исполь

зованием площади зала, с расположением входной двери, окон, колонн и др. При этом важно добиться того, чтобы места были удоб

ны для подхода посетителей и обслуживающих их официантов. Это предполагает наличие определенного пространства около каждого стола с посетителями. К тому же на определенное число таких сто

лов должен быть установлен подсобный стол, 

необходимый для работы каждого официанта. На своем столе официант откупорива

ет бутылки, ставит посуду, порционирует блюда и др.

Для рабочих мест разных групп работников должны быть про

работаны разные типы рациональной внутренней планировки. На рабочем месте все инструменты, оборудование, вспомогательные материалы размещаются целесообразно. Место должно обеспечи

вать удобную рабочую позу работника, малоутомительные и ко

роткие трудовые движения, по возможности равномерную нагруз

ку на обе руки.

Предмет текущего и оперативного управления заключается так

же в проверке наличия и расходования необходимых для произ

водства услуг материалов, сырья, продуктов. Материалы, сырье, продукты в каждом виде сервиса различны. Неодинаковы также объемы их использования в процессе обслуживания. В этом плане заметно разнятся между собой дневная норма и номенклатура ис

пользуемых материалов, например, в буфете театра и в ресторане большого отеля, в зубной поликлинике и в многопрофильной боль

нице и т.п.

Вместе с тем повсюду имеются нормативы расходования мате

риалов и сырья. Норма расхода материалов и сырья означает мак

симально допустимое их количество, на производство единицы продукции (сервисной работы) установленного качества в конк

ретных организационно-технических условиях производства.

В практике сервиса складываются ситуации как экономии ма

териалов, так и их перерасхода, что одинаково нежелательно для нормального осуществления процессов обслуживания. Контроль использования материалов связан с выявлением отклонений от стандартов, способных негативно повлиять на эффективность об

служивания.

Особую важность в процессе производственного управления на сервисном предприятии приобретает текущее и оперативное пла

нирование. В этом случае речь идет о планах сменно-суточных зада

ний для работников, а также о календарных, месячных, кварталь

ных, полугодовых планах всего подразделения или Конкретных бригад. Они составляются на основе сведений о наличии заказов, уровня спроса, обеспеченности их материальными и финансовы

ми ресурсами.

Эффективность и качество обслуживания в обычном режиме также выступают объектом оперативного управления. В этом направ

лении важен контроль объемов времени, требуемого для выполне

ния тех или иных видов работ с клиентами, поддержание спокой

ной рабочей атмосферы в обслуживании потребителей, разрешение возникающих спорных вопросов между ними и персоналом.

Всестороннее функционирование основного производственного процесса сервиса не может быть без эффективной работы подсистем службы материально-технического обеспечения - работа энергети

ческой, телефонной службы, инженерно-технические работы, орга

низация хранения и выдачи вспомогательных материалов, охрана фирмы и др. Особо важное значение этих служб приобретает в таких многофункциональных видах обслуживания, как гостеприимство, общественное питание, транспортные услуги и др.

Подробнее рассмотрим подсистему, которая напрямую выхо

дит на обеспечение производственно-сервисного процесса, связанную с производственными 

запасами. По своему составу и харак

теру потребляемые запасы предприятий сферы услуг весьма раз

нообразны. Они включают в себя сырье, материалы, запасные ча

сти, комплектующие изделия, тару. В одних типах предприятий сервиса запасы состоят из технических товаров, в других из про

дуктов питания, полуфабрикатов, напитков, в третьих из печат

ной продукции - книг, журналов и т.п. Основное содержание де

ятельности предприятий розничной торговли, складского хозяй

ства, оптовых рынков связано со складированием и хранением масштабных объемов товаров разного характера и назначения и предметов продаж с многообразными качествами.

Отдельную группу материальных запасов составляют сопутству

ющие товары и предметы проката. Еще одну, самостоятельную группу составляют вещественно-материальные ценности заказчи

ков, подвергаемые ремонту, обновлению, обработке и т.п.

Специфический тип запаса имеет место во многих учреждени

ях и на предприятиях культурного назначения. Так, запасной фонд музеев содержит не просто материальные предметы, но объекты искусства, представляющие собой общественные духовные цен

ности и приобретающие высокую финансовую стоимость. Сход

ными качествами обладают хранилища библиотек, театральные склады для костюмов и декораций, реквизит цирков. Если гово

рить о запасах крупной киностудии, то это - декорации, матери

алы для комбинированных съемок, костюмы и утварь прошлых эпох, использованные при создании прежних фильмов и продол

жающие сохраняться для будущих съемок. Их сохранность сопря

жена с немалыми усилиями, требует квалифицированных специа

листов и оборудованных помещений.

Эффективное управление производственными запасами зави

сит от рациональной организации системы материально-техничес

кого обеспечения, сохранения и движения материальных запасов, а также учета и выдачи материалов и сырья. В современных услови

ях указанный выше многофункциональный процесс должен осу

ществляться на бесперебойной основе, в соответствующих объе

мах и при хорошей сохранности.

Особый предмет усилий производственного менеджмента сер

висного предприятия представляет организация складского хозяй

ства, которое наличествует на специализированных или крупных фирмах. Организация складского хозяйства включает в себя следу

ющие работы:

 

♦ анализ производственной структуры с целью обеспечения пропорциональности, непрерывности и ритмичности процессов обслуживания;

♦ разработку оперативно-календарных планов работы склад

ского помещения;

♦ организацию учета и контроля движения потока производ

ственных запасов через склад;

♦ организацию выдачи и доставки грузов до потребителей;

♦ анализ эффективности работы складского хозяйства в целом.



Список использованной литературы


Скачать файл (424.3 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации