Анализ и формирование конкурентных преимуществ предприятия
скачать (258 kb.)
Доступные файлы (1):
| 1.doc | 258kb. | 13.12.2011 00:13 |  скачать |
содержание
- Смотрите также:
- Анализ и совершенствование маркетинговой деятельности [ документ ]
- дипломная работа по теме «Формирование конкурентных преимуществ сельскохозяйственного предприятия как фактора повышения его экономической безопасности на ма [ документ ]
- Конкурентоспособность предприятия [ реферат ]
- Формування конкурентних переваг підприємства в умовах глобалізації удк: 631. 11 [ документ ]
- Разработка маркетинговой программы [ документ ]
- Анализ вероятности банкротства предприятия (на примере Группы ГАЗ) [ документ ]
- Обеспечение конкурентоспособности туристического продукта [ документ ]
- Анализ конкурентоспособности предприятия (продукта) (на примере компании ЗАО МОБИКОМ - УРАЛ) [ курсовая работа ]
- 21. сзх, схц 22. Вопросы реорганизации хозяйствующего субъекта >23. Разработка стратегии одиночного бизнеса [ документ ]
- Сравнение преимуществ лизинга с банковским кредитованием [ лабораторная работа ]
- Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе и их роль в разработке стратегии [ документ ]
- OOO Виктория оптовая торговля канцелярскими товарами [ документ ]
1.doc
Содержание:Введение 3
1.Теоретическая часть 4
1.1. Сущность конкурентного преимущества предприятия 4
1.2. Анализ конкурентных преимуществ предприятия 7
1.3 Формирование конкурентных преимуществ предприятия 10
2. Практическая часть 17
2.1. Краткая характеристика деятельности организации ООО «Спивак» 17
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности 20
2.3. Анализ сильных сторон (конкурентных преимуществ) предприятия методом SNW 26
3. Выявление проблемы и пути ее решения в организации ООО «Спивак» 27
Заключение 28
Список литературы 29
Приложение 30
Введение
Анализ и формирование конкурентных преимуществ предприятия является очень важным этапом в формировании, как маркетинговой, так и в общем стратегической политики предприятия. Эта тема актуальна в условиях современной рыночной экономики Росси в условиях кризиса, так как четко проведенный анализ, позволяет выявить основные преимущества предприятия, опираясь на которые предприятия сможет эффективно реализовать свой потенциал.
Объектом данной курсовой выбрана организации ООО «Спивак», чья деятельность заключается закупе и реализации алкогольной и слабоалкогольной продукции.
Предметом является методы анализа и способы формирования конкурентных преимуществ предприятия.
Целью является определение преимуществ предприятия ООО «Спивак» и их формирование посредством выбора определенной бизнес-стратегии. Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:
Теоритическое рассмотрение сущности анализа и формирования конкурентных преимуществ
Исследование предмета курсовой работы на примере ООО «Спивак»
Рассмотрение путей совершенствования анализа и фомирования конкурентных преимуществ, основываясь на полученных данных в ООО «Спивак».
1.Теоритическая часть
1.1.Сущность конкурентного преимущества предприятия.
Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.
В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности страны или фирмы, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т. д. Но по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества.
Это означает следующее:
• Преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т. д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений.
• Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.
• Государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.
Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.
Главное требование — отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В результате появляются товары с вымышленными преимуществами»1. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:
• монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг);
• патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;
• доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России) и т. д.
Говоря о преимуществе предприятия, также следует сказать, о рыночном потенциале предприятия, который является комплексом возможностей и достижений, обеспечивающих конкурентное преимущество и выполнение поставленных целей.
Потенциал предприятия складывается из следующих элементов:
• доли, занимаемой фирмой на рынке;
• производственных и торгово-сбытовых мощностей;
• товарных ресурсов товаров определенного качества;
• товарооборота и его ассортимента за определенный период;
• прибыли и рентабельности за определенный период;
• инвестиционного потенциала, окупаемости инвестиций и результатов инновационной деятельности; затрат времени на проектирование нового товара;
• научно-технического потенциала (наличия ноу-хау), состояния НИОКР;
• финансово-кредитных ресурсов;
• трудового потенциала и его эффективности;
• средней длительности жизненного цикла товаров предприятия/фирмы;
• уровня сервиса;
• наличия известных дистрибьюторов, имиджа фирмы или ее марки, доброго имени (репутации) предприятия/фирмы.
^
Важным моментом анализа конкурентных преимуществ предприятия является анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде. С учетом информации, собранной нами о конкурентах и объективной оценки собственных возможностей сведенной в табл. 1, разрабатывается таблица, а затем и матрица рыночных возможностей и опасностей. Цель данной таблицы — выявить и оценить привлекательные направления маркетинговых усилий, стратегий изучаемого предприятия, на которых она может добиться конкурентных преимуществ. Этот метод получил название SWOT-анализа (по первым буквам: Strength— сила, сильные стороны; Weakness — слабость, слабые стороны; Opportunity — возможность, Threats — опасности).
В процессе изучения рынка и рыночной ситуации, собственных возможностей предприятия и анализа конкуренции сопоставляются потенциальные силы и слабости. Необходимо избегать опасностей и акцентировать внимание на привлекательных возможностях рынка. Анализ такой таблицы позволяет выбрать наиболее оптимальный курс конкурентной борьбы. В целях обобщения и систематизации полученных результатов целесообразно использовать т.н. матрицу SWOT. Она образует 4 поля (квадранта): СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СИВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы).
Возможности Угрозы
| А | СИВ | С | СИУ |
| В | СЛВ | D | СЛУ |
Рис. 1. Матрица SWOT
сильные
стороны
слабые
стороны
Позиционирование собственного предприятия в квадрате А ориентирует его на использование сильных сторон предприятия (конкурентных преимуществ), выявляет достоинства предприятия и товара, которые выделяют их среди конкурентов. Цель управления ситуацией заключается в том, чтобы обеспечить максимальную отдачу от возможностей, которые появились в окружающей среде маркетинга. Квадрат В обнаруживает новые возможности, появившиеся на рынке. За их счет можно сделать попытку преодолеть слабости фирмы. Квадрат С позволяет дать рекомендацию использовать сильные стороны предприятия для противодействия угрозам со стороны конкурента и одновременно выявить слабые места и уязвимые позиции, которые следует устранить. Наибольшую опасность представляет попадание в квадрат D — слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся конкурентной угрозе.
Для того, чтобы успешно противостоять конкурентной угрозе, предприятие должно обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Фирма и ее товар должны быть конкурентоспособными. Капитал и производственно-сбытовые или торговые мощности должны быть ориентированы не только на нормальный процесс товародвижения, но и на экстремальные условия, когда предприятию противостоят конкуренты. Реальность конкурентной угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются действующие конкуренты или определяется вероятность их появления.
Существуют различные варианты ситуационных условий, которые могут сложиться на рынке. Ниже в таблице сведены оценки и прогнозы, которые в целом позволяют дать объективную характеристику конкурентных преимуществ и возможных угроз.
| ^ | СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | ВОЗМОЖНОСТИ | УГРОЗЫ |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Адекватные финансовые ресурсы Выдающаяся компетентность Хорошая квалификация маркетинговой службы Изобретательный стратег Известный лидер рынка Эффективность, связанная с размером рынка Защищенность от сильного конкурентного давления Прогрессивная технология производства Инновационные возможности Преимущество в области издержек Преимущество в области конкуренции | Слабый финансовый потенциал Недостаток управленческого таланта, поверхностное понимание проблемы Низкие маркетинговые способности Слабый контроллинг Слабое представление о ситуации на рынке Уязвимость по отношению к конкурентному давлению Отставание в области НИОКР Слабые производственные возможности Устаревшее оборудование Внутренние проблемы Конкурентные недостатки Недооценка конкурентной угрозы | Перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка, рыночные ниши Расширение производства Расширение ассортимента Производство сопутствующих товаров Недооценка наших возможностей конкурентами Возможности стимулирования спроса | Возможность появления новых конкурентов Появление и рост товаровзаменителей Замедление роста рынка, спад Финансовый кризис Затухание деловой активности Неблагоприятная политика правительства Возрастание силы давления со стороны покупателей и поставщиков Изменение потребностей и вкусов покупателей Неблагоприятные демографические изменения |
Табл. 1. Комплексный анализ рыночных возможностей и опасностей
При выработке стратегии конкуренции необходимо иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, и понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис 2
Рис. 2. Определение конкурентных преимуществ предприятия.
Также рассмотрим еще один вид анализа. SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S». Для проведения SNW анализа требуется заполнить таблицу, в которой определенны основные стратегические позиции и их качественная оценка.
^
Формирование конкурентных преимуществ предприятия происходят за счет выбора правильной деловой стратегии, основой которой, непосредственно, являются эти самые преимущества.
Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.
Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:
• лидерство в издержках (себестоимости продукции);
• дифференциация продукции;
• фокусирование (концентрация);
• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);
синергизм.
^ – вариант стратегии, при котором «более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии» [1, с. 73]. В этом случае компания достигает своей главной цели – абсолютного отраслевого лидерства в издержках - благодаря применению комплекса специальных экономических мер. К таким М. Портер относит создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба, снижение издержек на основе накопления опыта, жесткий контроль за производственными издержками и накладными расходами, отказ от мелких операций с клиентами, минимизация затрат в области исследования и разработки, обслуживания, системы сбыта, рекламы и т.п. Применение этих мер, с одной стороны, требует от компании четкой организационной структуры, больших первоначальных капиталовложений, а также готовности нести стартовые убытки, с другой – обеспечивает компании завоевание большой доли рынка. Высокая доля рынка, в свою очередь, позволяет использовать эффект экономии на масштабах, что приводит к значительному увеличению чистой прибыли. В качестве необходимого условия удержания такой позиции на рынке автор указывает регулярное реинвестирование части прибыли в совершенствование оборудования и технологий производства.
Позиция лидера в издержках обеспечивает компании защиту от воздействия всех пяти выделенных М.Портером конкурентных сил:
- от конкурентов, так как низкие издержки позволяют компании получать прибыль даже тогда, когда соперники терпят убытки;
- от покупателей, так как они способны снизить цены только до уровня менее успешных конкурентов;
- от поставщиков, так как низкие издержки позволяют фирме быть более гибкой при изменении стоимости вводимых ресурсов;
- от угрозы появления новых конкурентов, так как позиция низких издержек создает высокие барьеры на вход в отрасль;
- от субститутов, так как такая позиция создает более благоприятные, чем у соперников условия для конкурирования с субститутами.
Помимо описания ключевых преимуществ и условий применения компаниями базовых стратегий, М.Портер определяет также и основные риски, сопутствующие их осуществлению. В данном случае к таковым он относит следующие:
- возможность технологических изменений, обесценивающих прошлые инвестиции или опыт;
- успешное копирование данной стратегии конкурентами;
- несоответствие производимого товара постоянно изменяющимся потребностям рынка, к чему может привести повышенная озабоченность руководства компании снижением издержек;
- инфляция издержек, обусловливающих более низкие по сравнению с конкурентами цены.
В основе следующего базового варианта, выделенного М.Портером, – стратегии дифференциации - лежит идея создания уникального т.е. дифференцированного продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или брэнда, по используемой технологи производства, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания потребителей, по развитой дилерской сети и т.п. Наиболее эффективным вариантом М.Портер считает дифференциацию сразу по нескольким критериям.
Результатом успешного внедрения стратегии дифференциации является, по мнению М. Портера, формирование высокого уровня лояльности потребителей, который становится основным конкурентным преимуществом компании и позволяет ей достичь прибыли выше среднеотраслевого уровня.
Однако, как и любая другая, стратегия «дифференциации» заключает в себе и определенные риски. По мнению М.Портера, в этом случае основными рисками для компании являются:
- возможность уменьшения лояльности потребителей вследствие значительного сокращения разницы в издержках между фирмой-производителем и её конкурентами;
- возможность снижения значимости фактора дифференциации у покупателей по мере накопления потребительского опыта;
- вероятность удачного использования конкурентами аналогичной стратегии, что значительно снижает эффективность проведенной дифференциации.
Фокусирование – третья разработанная М. Портером базовая стратегия, предполагающая фокусирование деятельности компании на каком-либо аспекте рынка: группе покупателей, виде продукции, географическом сегменте и т.п. Принципиальное отличие этой стратегии от двух предыдущих заключается в том, что в соответствии с ней, стратегические цели компании распространяются не на весь рынок в целом, а на определенную его часть. «… В том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка» [1, с. 77].
Автор считает, что перечисленные выше меры по реализации первых двух базовых стратегий могут быть успешно использованы в зависимости от поставленных целей и при осуществлении стратегии фокусирования. Она защищает компанию от воздействия конкурентных сил в той же мере и таким же образом, как и использование остальных вариантов базовых стратегий. Кроме того, одним из главных преимуществ фокусирования автор называет возможность компании выбирать цели и рынки, наименее подверженные конкурентной борьбе.
М. Портер указывает на сопутствующие реализации стратегии фокусирования следующие риски:
- ликвидацию преимущества компании, проводящей стратегию фокусирования, в случае увеличения различий между её издержками и издержками конкурентов, действующих в рамках всей отрасли;
- возможность уменьшения различий между продуктами, обращающимися на отраслевом рынке и продуктами, обращающимися на его целевом сегменте, выбранном компанией для фокусирования;
- возможность фокусирования конкурентами на еще более узком сегменте целевого стратегического рынка компании.
Описанные М. Портером стратегии представляют собой наиболее общие варианты способов конкурирования и могут быть взяты компаниями в качестве основы при выборе направления своего развития. Впоследствии авторы, занимающиеся вопросами формирование конкурентных преимуществ предприятия, продолжили разработку классификации стратегий конкурирования, конкретизировав, расширив ее.
^ , или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Причем новые рынки могут появиться в результате создания новых технологий, использования существующих технологий в новом контексте, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском.
Первопроходцами являются инновационные фирмы — Sony, Motorola, Microsoft, General Electric и другие, которые сосредоточили свои усилия на поиске принципиально новых эффективных технологии, создании неизвестных до сих пор видов продукции. Так, Sony постоянно совершенствует свою продукцию, ее девиз «сделать продукцию устаревшей раньше, чем это сделают конкуренты». Фирма Motorola постоянно разрабатывает новинки, о которых потребитель даже не догадывался, именно она предложила на рынок бортовой компьютер для автомобилей и множество других новинок.
Современный мировой опыт свидетельствует, что множество образовавшихся в последнее время монополий возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать неизвестный до этого рынок с перспективами роста. Следует отметить, что достичь лидерства проще, чем удержать его. Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования. Часто эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, т. е. фирмы используют ценовую стратегию «снятия сливок.» либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию.
Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются следующие:
•данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств — продуктовых, технологических, организационных;
• оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно — сверхприбыль за счет установления монопольных цен;
• его проще завоевать, чем сохранить;
• при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.
Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами сбыта, маркетинга.
Так, Coca-Cola достигла конкурентного преимущества в Японии, создав сбытовую сеть в каждом регионе. PepsiCo и другие конкуренты лишились сбытового преимущества, так как не были первыми.
Высокий риск данной стратегии связан с неопределенностью как самой разработки, так и реакции рынка на новинку. Поэтому предприятия предпринимают специальные меры по снижению коммерческого риска. С одной стороны, эти меры направлены на защиту новой продукции и технологий с помощью патентов, ноу-хау, высокого технического уровня (в этом случае у предприятия, как, например, у фирмы Sony, внедряющей новинки на рынок, есть время для «снятия сливок»), уникальности предложения. С другой стороны, фирмы-новаторы используют разнообразные методы маркетинга для оценки и подготовки рынка к появлению новинки. Методы маркетинговых исследований используются для оценки идеи новинки, затем при создании опытных образцов продукции проводится тестирование рынка, а развертыванию коммерческого производства новой продукции предшествует пробный маркетинг, т. е. методы маркетинга трижды используются в процессе создания и выведения на рынок новой продукции. Это позволяет уменьшить коммерческий риск новинки и подготовить рынок к ее появлению.
^
2.1. Краткая характеристика деятельности организации ООО «Спивак».
Общество с ограниченной ответственностью «Спивак» занимается мелкооптовой и розничной продажей винно-водочной и другой продукции. Местонахождение предприятия – г. Нерюнгри, Республика Саха (Якутия), база ППС.
Деятельность предприятия регулируется Конституцией РФ, ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», уставом предприятия, а также другими нормативными документами и законодательными актами. Предприятие является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица.
Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующего законодательства.
Целью создания ООО «Спивак» является осуществление производственно-хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли.
Для достижения своих целей ООО «Спивак» выполняет следующую деятельность:
- осуществляет любые виды сделок и операций как в России, так и за границей: сделки купли-продажи, мены, подряда, займа, перевозок, поручений, хранения, комиссии и другие.
- осуществляет посреднические, агентские, представительские, маркетинговые, трастовые, инжиниринговые, лизинговые и другие услуги.
- осуществляет рекламную информацию, проводит рекламные мероприятия, участвует и организует выставки и ярмарки.
- осуществляет поиск потенциальных партнеров среди объединений, предприятий и организаций, находящихся на территории Российской Федерации, а также фирм, находящихся за ее пределами для налаживания прямых контактов между ними.
- осуществляет вложение имеющихся средств в проекты сотрудничества с зарубежными партнерами, включая создание совместных предприятий, строительство объектов социального, производственного назначения.
- участвует в разработке и внедрении инвестиционных программ по реконструкции, капстроительству жилых и нежилых помещений.
- осуществляет различные виды внешнеэкономической деятельности, включая экспортно-импортные, товарообменные (бартерные) с товарами народного потребления и услугами, неликвидами, вторичными ресурсами и т.д.
- осуществляет строительство, изготовление, приобретение, сдачу в аренду и отчуждение имущества: зданий, оборудования, транспортных средств и других материальных ценностей;
- осуществляет складские, консигнационные услуги, транспортные, экспедиторские, автосервисные услуги, включая создание собственных или совместных автохозяйств;
- производит все виды страхования своих имущественных и неимущественных интересов в страховых обществах.
Уставный капитал ООО «Спивак» сформирован за счет вкладов учредителей и составляет 10 000 000 руб.
ООО «Спивак» самостоятельно осуществляет планирование хозяйственной деятельности, исходя из реального потребительского спроса в пределах видов деятельности.
Структура органов управления ООО «Спивак» состоит из общего собрания участников (ежегодные собрания) и единоличного исполнительного органа.
^
По итогам отчетного периода валюта баланса выросла на 14%. Увеличилось количество и удельный вес внеоборотных и оборотных (материалов и готовой продукции) активов, снизилась доля дебиторской задолженности и НДС. Однако снизилась и доля денежных средств в общей валюте баланса, но при этом выросла доля финансовых вложений, что позволяет судить о том, что исследуемое предприятие формирует инвестиционную программу. Доля собственных средств в пассиве баланса также возросла, снизились краткосрочные займы и кредиторская задолженность. В общем можно охарактеризовать динамику баланса как положительную.
Данные для расчета финансовых коэффициентов сведем в таблицу 2
| | Прошлый период | Отчетный период | Изменение, тыс. руб. | Динамика, % |
| Выручка от продаж | 87490 | 102526 | +15036 | +17,2 |
| Себестоимость проданных товаров | (70643) | (80208) | +9505 | +13,5 |
| Валовая прибыль | 16847 | 22318 | +5471 | +32,5 |
| Коммерческие расходы | (10860) | (14548) | +3688 | +34 |
| Управленческие расходы | (512) | (565) | +53 | +10,4 |
| Прибыль от продаж | 5475 | 7205 | +1730 | +31,6 |
| Прочие доходы | 287 | 943 | +656 | +228,6 |
| Прочие расходы | (794) | (1223) | +429 | +54 |
| Прибыль до налогообложения | 4968 | 6925 | +1957 | +39,4 |
| Налог на прибыль, прочие платежи и чрезвычайные расходы | (289) | (579) | +290 | +100,3 |
| Чистая прибыль | 4679 | 6346 | +1667 | +35,6 |
Таблица 2. Данные для расчета финансовых коэффициентов.
Выручка от продаж товаров предприятия возросла на 17%, при этом прирост себестоимости составил всего 13%, что позволило значительно повысить валовую прибыль ООО «Спивак». Можно сделать вывод об эффективности маркетинговой и финансовой стратегии предприятия.
Анализ ликвидности представим в таблице 3.:
| № | Коэффициенты ликвидности | Алгоритм расчета по данным баланса | Фактическое значение | Отклонение от норматива | ||||
| На начало периода | На конец периода | Изменение | Норматив | На начало | На конец | |||
| 1 | Коэффициент абсолютной ликвидности | __250+260____ 610+620+630+660 | 0,16 | 0,4 | +0,24 | ≥0,2 | -0,04 | +0,2 |
| 2 | Коэффициент критической ликвидности | __250+260+240_ 610+620+630+660 | 1,29 | 2,6 | +1,31 | ≥0,7 | +0,59 | +1,9 |
| 3 | Коэффициент текущей ликвидности | _____290______ 610+620-630-660 __290-220-230__ 610+620+630+680 | 2,49 2,42 | 7,19 7,14 | +4,7 +4,72 | ≥2 ≥2 | +0,49 +0,42 | +5,19 +5,14 |
Таблица 3. Коэффициенты ликвидности организации.
Можно заметить, что все коэффициенты ликвидности предприятия в отчетном и базовом периоде соответствуют нормативным с отклонениями в положительную сторону, наблюдается положительная динамика. Это говорит о высокой степени платежеспособности предприятия при расчетах с дебиторами и кредиторами, а также об обеспеченности предприятия оборотными средствами для погашения текущих задолженностей. В ближайшее время в случае продолжения выбранной управлением предприятия финансовой и маркетинговой стратегии банкротство ООО «Спивак» не грозит.
Анализ финансовой устойчивости предприятия также сведем в таблицу 4:
| № | Коэффициенты устойчивости | Алгоритм расчета по данным баланса | Фактическое значение | Отклонение от норматива | ||||
| На начало периода | На конец периода | Изменение | Норматив | На начало | На конец | |||
| 1 | Коэффициент концентрации собственного капитала | 410+470 490 | 1 | 1 | - | ≥0,5 | +0,5 | +0,5 |
| 2 | Коэффициент финансовой зависимости | 590+690 410+470 | 0,59 | 0,14 | -0,45 | >1 | -0,41 | -0,86 |
| 3 | Коэффициент маневренности собственного капитала | 490-190 410+470 | 0,88 | 0,88 | - | 0,5 | +0,38 | +0,38 |
| 4 | Коэффициент обеспеченности материальных оборотных средств | 490-190 210 | 1,32 | 0,86 | -0,46 | 0,6-0,8 | +0,52 | +0,06 |
| 5 | Коэффициент обеспеченности собственными средствами | 490-190 290 | 0,6 | 0,74 | +0,14 | <0,1 | +0,5 | +0,64 |
Таблица 4. Расчет коэффициентов финансовой устойчивости
По результатам таблицы видно, что финансовое состояние данного предприятия не зависит от внешних заемных источников средств, маневренность собственного капитала предприятия высокая, это говорит о том, что предприятие не всегда способно пополнять оборотные средства за счет собственных источников. Коэффициент обеспеченности материальных оборотных средств выше нормы как в начале отчетного периода, так и в конце. Доля собственных оборотных средств в общей сумме оборотных активов практически соответствует нормативу. По всем показателям можно оценить финансовое состояние организации как устойчивое.
Для оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации могут быть использованы различные показатели рентабельности, которые условно можно объединить в следующие группы:
Показатели рентабельности капитала;
Показатели рентабельности производства;
Показатели рентабельности продаж;
Показатели рентабельности, рассчитанные на основе потоков денежных средств.
| Показатель рентабельности | Алгоритм расчета | Прошлый период | Отчетный период | Отклонение абсолютное | Отклонение, % |
| 1. Рентабельность активов | ^ Среднегодовая стоимость активов | 32,3 | 35,7 | +3,4 | +10,5 |
| 2. Рентабельность собственного капитала | ^ Среднегодовая стоимость собственного капитала | 45,8 | 47 | +1,2 | +2,6 |
| 3. Рентабельность продаж | ^ Выручка | 6,2 | 7 | +0,8 | +12,9 |
| 4. Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения | ^ Выручка | 5,7 | 6,8 | +1,1 | +19,3 |
| 5. Рентабельность продаж по чистой прибыли | ^ Выручка | 5,3 | 6,2 | +0,9 | +17 |
Таблица 5. Основные виды рентабельности исследуемого предприятия
Проанализировав рентабельность предприятия, мы пришли к выводу, что динамика рентабельности положительная, все коэффициенты соответствуют норме и растут. При этом динамика рентабельности продаж по прибыли до налогообложения и чистой прибыли выше, чем динамика рентабельности продаж, что говорит о повышении товарооборота при одновременном процентном снижении издержек, то есть об эффективной сбытовой и маркетинговой политике предприятия.
^
Проведем анализ внутренней среды организации по методу SNW.
Метод SNW проведем по сильным и слабым сторонам организации в разрезе различных сфер деятельности в приложении 1.
Расотрим подробно конкурентные преимущества предприятия:
Комуникационная система в организации является компьютеризованной, включающей в себя новейшеие способы комуникации при помощи программы ICQ, сотовых телефонов, интернет.
Организационная структура построенна в иерархической модели, строго контролируется порядок подчинения, четко регламентированны рамки ответственности и обязанностей в первую очередь руководящих и контролирующих должностей. Включая разнообразные способы связи между сотрудниками, проявляется экономия времени на связь между сотрудниками, которое соответственно расходуется на другие обязанности, повышая эффективность работы.
Отдел логистики. Являясь посредником руководство организации понимает значимость этого отдела, стараясь сделать его работу, как можно эффективнее. Он напрямую связан с системой закупа продукта, учитывая сезонность и другие факторы влияющие на спад и повышение потребления продукта, а также статистику прошедших лет, сотрудники делают прогноз на закуп и своевременность доставки продукта, как можно более точной, учитывая так же тот момент, что продукция продаваемая ООО «Спивак» в большей своей части закупается за рубежом.
Так же одним из конкурентных преимуществ предприятия является очень плотная связь между отделом закупа и отделом логистики. Работая друг с другом в непосредственной близости (физически они расположены в одном кабинете, а не в разных, как в конкурирующих организациях) они функционируют друг с другом более эффективно. Информация из отдела логистики непосредственно переходит в отдел закупа не только на бумаге, в виде отчетов, а также в устной форме, происходит экономия времени, также сохраняется актуальность информации (погода, приближающиеся праздники, форс-мажорные обсьоятельства).
Размещение складских помещений является конкурентным реимущством предприятия ООО «Спивак», так как часть из них расположнно за чертой города, а оставшаяся часть находится в городе, что позволяет распределять нагрузку по формированию и доставки товаров в регионы и сам город равномерно, а не из одной точки, экономя на затратах, как по времени доставки, так и на затратах связанных с логистикой и набором товара, т.к. большая нагрузка на один склад зачастую приводит к систематичекским ошибкам в наборе товара и распределения такового среди заказчиков, из-за чего предприятие может нести убытки в виде несвоевременно поставленного товара (выплачиваемая по договору пеня), и не правильно набранный заказ (к покупателю приходит не тот товар, который он заказывал, соответственно, прямые издержки на возврат товара, и потерянная выгода с неприсланного товара).
Маркетинговая политика предриятия, сторится прежде всего на имидже компании. Как уже говорилось выше, компания является посредником покупая и перепродавая вино-водочные изделия и другие продуктовые товары. Соответственно, имидж компании, строящийся в первую очередь на соблюдение данных обязательст перед их покупателями является «краеугольным камнем» в построении компании и ее функционирования. Маркетинговая компания направленная именно на имидж компании, заключается в акценте на своевременную доставку товара, полную отработку заказа товара, который имеет наличие в номенклатуре, а также представленного в прайс-листе, обязательной, своевременной уплаты неустойки за несоблюдение основных обязательств. Маркетинговая деятельность направлена на периодическое исследование потребностей покуапателей, его изменений, его динамики, предоставление данной информации отделу сбыта и закупа. Полученная информация идет в маркетинговый отдел, после анализа таковой отдел продаж предоставляет более дешевую цену на «ходовой» товар относительно своих конкурентов. В отделе маркетинга, есть подотдел, который занимается тем, что занимается постоянными, периодическими исследованиями рынка, его объем, приоритеты в выборе определенного товара, сегментирование рынка по-различным показателям (географичеким, демографическим и т.д.). Данная информация позволяет просмотреть тенденцию развития рынка в различных аспектах, также дает возможность прогнозирования продаж, состав
Проведение рекламной компании является постоянным элементом в функционировании предприятия. Постоянное участие в выставках и ярмарках в различных регионах Российской Федерации помогают предприятию продвигать свою продукцию. Также присутствие объявлений как в печатных изданиях города, в котором находится предприятия, и газетах региона, так и в интернете. У предприятия существует своя страница в интернете, на которой расказанно все о предприятии и продукции, которое оно предлагает, о выгоде в сотрудничестве с этим предприятием.
Каналы закупа у предприятия сформированы достачно давно, проверены временем. Поэтому поставщик предоставляет скидки на определенные товары, что предоставляет предприятию возможность минимизировать свои издержки. Каналы закупа находятся за границей откуда в основном экспортируются элитные ликеро-водочные изделия, вино, водка, коньяк.
Также у предприятия заключен дистрибьюторский договор с одним из местных производителей ликеро-водочной продукции, что помогает им подстраховаться, в те моменты, когда у одного поставщика нет определенного товара, они заказывают товар-заменитель у местного производителя.
Сильными сторонами предприятия является маркетинговая политика, продвижение товаров, организация каналов сбыта, грамотное проведение рекламных компаний, номенклатура товара и потенциал для ее расширения.
Для контроля за качеством продаваемой продукции существует отдел ревизии, который следит за надлежащим качеством и условиями хранения продукции. Отдел в лице ревизоров проводит периодичекие проверки на складах, включающих себя инвентаризацию (один раз в два месяца), проверку сроков годности продукции, в основном это касается продуктов питания (ежемесячно, более двух раз), наличие надлежащих документов и их соответствие наличиствующей пролукции.
На местном уровне – уровне города и региона, предприятие занимает значительную часть рынка, около 39 %, что подразумевает под собой вохможность дальнейшего роста предприятия в общем и занятия еще большей доли рынка в частности.
Определенной деловой стратегии в ООО «Спивак» не выделено, организация решает в основном вопросы, проблемы, стоящие в рамках производства и сбыта продукции.
Слабой стороной управления предприятием является кадровая политика. На предприятии отсутствует аттестация персонала, которая бы предоставляла информацию о степени квалификации сотрудников.
На предприятии отсутствует система обучения и повышения квалификации «ветеранов» компании, сорудников проработавших больше года.
Такде слабо организована система найма сотрудников, основное внимание уделяется собеседованию, отсутствуют тесты на квалифицированность потенциальных рабочих.
Плохо рассмотрен вопрос системы оплаты труда, являющийся на данный момент чистым окладом, отсутствием премиальной части в заработной плате.
На предприятии присутствует высокая текучесть кадров, которая вызвана отсутствием мотивации, как материальной, так и нематериальной у сотрудников.
Отсутствует контроль за циклами найма рабочей силы.
^
Используя метод определения преимуществ предприятия SNW, на предприятии выделии определенные преимущества предприятия, перечисленные выше, но на их основе не была выбрана деловая стратегия предприятия, помогающая в формировании его преимуществ.
Рекомендуетя, из трех основных стратегий рассмотренных нами в теоритической части курсовой работы, принять позицию фокусирование.
Такая политика поможет реализовать следующие возможности:
1. ^ заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.
2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки, используя позицию лидера издержек.
3. ^ заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет продвижения новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.
Также следует сказать о слабых сторонах предприятия, которой является кадровая политика. Для решения проблем в виде слабой квалификации кадров предлагается его периодическое обучение, основной акцент при выборе сотрудников для обучения должен быть сделан на тех из них, кто работает на предприятии более одного года и отличившихся высокими показателями работоспособности работников. Такая система будет являться мотивацией, как для новичков, сотрудников недавно устроившихся, так и для тех, кто на ней давно рааботает. Для сокращения затрат на обучение, связаных с превличением стороней обучающей фирмы, предлагается так же создание внутреннего института, найма тренеров, а возможно привлечение своих опытных сотрудников к данной деятельности, как имеющих авторитет среди своих коллег. Во внутреннем институте предоагается повышать квалификацию сотрудников для возможности их дальнейшего карьерного роста внутри предприятия. Это будет являться, как издержками для найма «готовых» профессионалов, требующих сразу большую зарплату, но представляющих по-большому счету «кота в мешке» в плане эффективной работы после незамедлительного ввода такого професионала на рабочее место, так и мотивацей для других сотрудников добиваться более высоких результатов, в надежде на повышение по службе. Данная система будет являться мотивацией к более высокой производительности и для сотрудников, которые на данный момент занимают высокий пост, из страха потерять свое положение.
Предлагается ввод и других мотиваций, например, выделение отличившихся сотрудников при помощи денежной премии, создание внутреннея стенгазеты, где будут присутствовать основные моменты из жизни предприятия, что дополнительно сплотит работников между собой, а также имена отличившихся сотрудников, и положительно и отрицательно. Обязательное прописание выгод, которые получили положительно отличившиеся сотрудники (денежная премия, возможность бесплатного обучения, повышения квалификации и д.р.), и прописание потерянных возможностей, которые могли бы получить отрицательно отличивиштеся сотрудники, общественное порицание, или выговор, в зависимотсти от «тяжести» нарушения.
Следует обратить внимание на текучесть кадров: высокая текучесть персонала, особенно обученного персонала, будет отрицательно сказываться на эффективной деятельности предприятия. Основная причина этой проблемы заключается в отстутствие мотивации сотрудников. Предлагается провести анализ потребностей работников в характере мотивации. С чем она должна быть связана с материальным или нематериальным доход в большей степени?
Предлагается смена системы расчеста заработной платы с «чистого» оклада, на систему «оклад+премия». Требуется разработка коэффециентов для расчета премиальной части для сотрудников в различных отделах, так как различные сотрудники имеют различные должностные обязанности, и различный результат работы.
Предлагается введение мотивации, связанной с нематериальным доходом сотрудника: оплачивание часть суммы за путевку в санаторий сотруднику или его детям, оплата части телефонных преговоров по сотовому телефону и т.д.
Единственный риск для компании заключается в увеличения различий между её издержками и издержками конкурентов, действующих в рамках всей отрасли, за счет затрат, связанных с введением материальной мотивации и переведением на другую оплату труда, которые потребуют дополнительных затрат от предприятия.
Заключение
Подводя черту мы в первую очередь должны сказать о том, что анализ конкурентных преимуществ предприятия является трудоемким процессом, который имеет различные методы: SWOT-анализ, SNW-анализ, а также факторный анализ.
Формирование конкурентных преимуществ сильно зависит от специфики деятельности предприятия, специфики рынка, на котором он осуществляет свою деятельность, а также выбранной им бизнесс-стратегии.
Изучая предмет курсовой работы на примере ООО «Спивак», мы основываясь на проведенный SNW-анализ, определили конкурентные преимущества ООО «Спивак»: маркетинговая политика, продвижение товаров, организация каналов сбыта, грамотное проведение рекламных компаний, и т.д.
Также мы определили, что конкретная бизнесс-стратегия, направленная на формирование конкретных преимуществ предприятия на ООО «Спивак» отсутствует.
Поэтому мы предложили определить таковую, как позицию фокусирования, которая поможет затратить минимум ресурсов для достижения поставленных компанией целей: Глубокое внедрение на рынок, Расширение границ рынка, Совершенствование товара.
Список литературы
1. Портер М. Конкурентная стратегия. М.: 2005
2. Горев А.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. Иркутск: 2002.
3. Криворотов В.В. Конкурентоспособность предприятия: источники формирования и оценка. Екатеринбург: 20 15. Саритх М. Конкурентоспособность: многоуровневый анализ. М.: 2004.
4. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: 2004.
5. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: 2000.
6. Журнал «Генеральный директор» Молочная власть №8 с.71-76 20.08.2007.
7. Саритх М. Конкурентоспособность: многоуровневый анализ. М.: 2004
Приложение 1
Анализ сильных и слабых сторон организации по методу SNW
| | ^ | Качественная оценка фактора | | ||
| | | ^ | Нейтральная (N) | Слабая (W) | |
| 1 | Кадры | | | | |
| 1.1 | Управленческий персонал | | + | | |
| 1.2 | Мораль и квалификация сотрудников | | | + | |
| 1.3 | Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли | | + | | |
| 1.4 | Кадровая политика | | | + | |
| 1.5 | Использование стимулов для мотивирования выполнения работы | | | + | |
| 1.6 | Возможность контролировать циклы найма рабочей силы | | | + | |
| 1.7 | Текучесть кадров и прогулы | | | + | |
| 1.8 | Особая квалификация сотрудников | | + | | |
| 1.9 | Опыт работы | | + | | |
| 2 | Организация общего управления | | | | |
| 2.1 | Организационная структура | + | | | |
| 2.2 | Престиж и имидж фирмы | + | | | |
| 2.3 | Организация системы коммуникаций | + | | | |
| 2.4 | Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование) | | + | | |
| 2.5 | Организационный климат, культура | | + | | |
| 2.6 | Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений | | + | | |
| 2.7 | Квалификация, способности и интересы высшего руководства | | + | | |
| 2.8 | Система стратегического планирования | | + | | |
| 3 | Торговая деятельность | | | | |
| 3.1 | Закупка | + | | | |
| 3.2 | Контроль качества | + | | | |
| 3.3 | Система контроля запасов, оборот запасов | + | | | |
| 3.4 | Местонахождение складских помещений | + | | | |
| 3.5 | Проектирование, составление графика работы | | + | | |
| 3.6 | Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек | + | | | |
| 3.7 | Патенты, торговые марки | | + | | |
| 4 | Маркетинг | | | | |
| 4.1 | Доля рынка | + | | | |
| 4.2 | Продукция фирмы | + | | | |
| 4.3 | Сбор необходимой информации о рынке | + | | | |
| 4.4 | Номенклатура товаров и потенциал расширения | + | | | |
| 4.5 | Каналы распределения: число, охват и контроль | + | | | |
| 4.6 | Организация сбыта: знание потребностей покупателей | + | | | |
| 4.7 | Имидж, репутация и качество товаров | + | | | |
| 4.8 | Продвижение товаров на рынок и их реклама | + | | | |
| 4.9 | Ценовая политика | + | | | |
| 4.10 | Процедуры установления обратной связи с рынком | + | | | |
| 4.11 | Развитие новых товаров и рынков | | + | | |
| 4.12 | Послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара | | | + | |
| 4.13 | Отношение к марке | + | | | |
| 5.1 | Возможность привлечения краткосрочного капитала | + | | | |
| 5.2 | Возможность привлечения долгосрочного капитала | + | | | |
| 5.3 | Стоимость капитала по сравнению со средней | | + | | |
| 5.4 | Отношение к налогам | | + | | |
| 5.5 | Отношение к хозяевам, инвесторам | | + | | |
| 5.6 | Возможность использования альтернативных финансовых источников | | + | | |
| 5.7 | Гибкость структуры капитала | | + | | |
| 5.8 | Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек | + | | | |
| 5.9 | Система учета издержек, составления бюджета, планирования прибыли | + | | | |
Скачать файл (258 kb.)