Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Лекции по стратегическому планированию - файл 1.doc


Лекции по стратегическому планированию
скачать (3878.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc3879kb.13.12.2011 00:13скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

  1   2   3
Реклама MarketGid:
Загрузка...

Страт план


Лекция 1. Методологические основы стратегического планирования

  1. Влияние современных тенденций развития экономики, её глобализации на новую идеологию планирования

  2. Специфические особенности, подходы и методы стратегического планирования.

  3. Общие принципы управления, основные принципы планирования и специфические принципы стратегического планирования.


1

Понятие стратегического планирование в литературных источниках зачастую не имеет чёткого определения. Известно, что стратегическое планирование зародилось и получило наибольшее развитие, прежде всего в военной области, и означало «искусство генерала находить правильные пути к достижению победы», сейчас стратегическое планирование используется и в других областях, в том числе и в экономике. Так американский учёный Рассел Акофф отмечает, что о стратегическом планировании правильнее думать как об управлении неким набором проблем, проблемным месивом. Основная цель страт планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия. Стратегические планы определяют основные направления развития предприятия, в них обозначается определённые ниши для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования. Стратегическое планирование характеризуется следующими особенностями:

  1. Неопределённость, подвижность рыночной среды, присущая рыночной экономике, которая обуславливает необходимость выработки соответствующей направленности развития предприятий. Планирование позволяет предприятию пытаться избежать рисков или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия, а также обеспечить его дальнейший рост, то есть планирование является инструментом преодоления неопределённости и способом прояснения внутренних и внешних условий деятельности предприятий.

  2. Научно технический прогресс, приводящий к коренным качественным преобразованиям производства и, усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия требует предвидеть возможные результаты НТП и заблаговременно осуществлять мероприятия по их использованию или переориентированию деятельности предприятия. Применение стратегического планирования создаёт важнейшие преимущества в функционировании предприятий:

    1. во-первых, это подготовка к изменениям во внешней среде,

    2. во вторых увязка его ресурсов с изменениями внешней среды,

    3. в третьих, прояснение возникающих проблем,

    4. в четвертых координация работы различных структурных подразделений,

    5. в пятых, улучшение контроля на предприятии

Эти обстоятельства наполняют новым содержанием понятие стратегическое планирование и определяют его также как способ реализации стратегии принятый хозяйствующим субъектом. Современное сложное и быстро меняющееся окружение в котором функционирует организация требует большой гибкости в системах планирования. Это способствует их совершенствованию, снижая степень формализации, приводя к более короткому горизонту планирования и соответственно более частым корректировкам планов. По некоторым оценкам такой документ как стратегия развития предприятия на несколько лет имеет каждое третье предприятие России. Причём больше всего страт планирование больше развито на предприятиях с экспортной ориентацией, а также ВПК. Как отмечает Дэвид Аакер, стратегический план, нацеленный на успех должен учитывать интернациональные условия бизнеса при объективной глобализации внутренних бизнес процессов. Современная экономика характеризуется высокой степенью глобализации. К признакам глобализации экономики относятся:

  1. появление и развитие транснациональных корпораций

  2. появление супер конкуренции

  3. глобальное производство и глобальный маркетинг

Учитывая вышеизложенное, под стратегическим планированием деятельности предприятия следует понимать управленческий процесс разработки специфических стратегий различной степени неопределённости, временной ориентации и горизонта планирования на основе соизмерения целей, ресурсов и возможностей предприятия.
2
Концепция стратегического планирования включает 3 элемента:

  1. Процедура стратегического планирования

  2. Методология стратегического планирования

  3. Логика стратегического планирования

Собственно процедура стратегического планирования раскрывается через следующий элемент: Прогнозирование, программирование, проектирование.

Стратегическое прогнозирование это синтез нормативного сценарного эвристического и конечно же экспертного методов, результатом которого является выраженное в словесное математической или иной форме суждение о возможном состоянии организации, региона, страны в целом в будущий период времени. Стратегическое прогнозирование предназначено решать задачи оценки существующего состояния объектов управления, тенденций их развития и влияния факторов внешней и внутренней среды. Как правило различают 2 вида прогнозов: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный (реалистический).

Стратегическое программирование это система экономико-производственных, организационно-технических мероприятий направленных на разработку стратегий развития определённых отраслей экономики и направлений деятельности организации. Выделяют следующие уровни целевого программирования:

  1. Макроэкономический, подразумевающий решение проблем влияющих на национальную экономику в целом.

  2. Межотраслевой, когда программа охватывает группы однородных, технологически связанных отраслей.

  3. Общеотраслевой, когда реализация программы имеет значение для развития одной отрасли.

  4. Региональный (муниципальный) – подразумевающий решение спектра проблем в рамках одного региона.

  5. Уровень предприятия.

Разработка программы включает:

  1. определения важных проблем или целевой зависимости,

  2. количественное уточнение цели,

  3. детализация задач по периодам,

  4. формирование комплекса мероприятий,

  5. оценка ресурсного обеспечения программы

  6. оформление программных документов, доведение рекомендаций до исполнения.


Стратегическое проектирование заключительная процедура стратегического планирования, которая предусматривает стратегические планы всех уровней управления, как на макро - так и на микро-уровне и горизонтов планирования.

Методология это инструментарий по изучению возможностей использования в практической деятельности законов, определяющих развитие экономики. Здесь выделяют следующие методы:

  1. Балансовые

  2. Нормативные

  3. Программно-целевые

  4. Экономико-математические

  5. Экспертные

Методологические подходы к планированию определяют тот инструментарий, который будет использован, а также временную ориентацию типов планирования. Рассел Акофф выделил следующие методологические подходы к стратегическому планирования:


Ориентация

Прошлое

Настоящее

Будущее

Реактивная

+

-

-

Инактивная

-

+

-

Преактивная

-

-

+

Интерактивная

+

+

+


Логика стратегического планирования – упорядоченная последовательность, согласованность процедур планирования, связанная с решение проблем стратегического развития. Логика основывается на единстве процесса разработки и реализации процесса контроля за выполнением плана. Логика страт планирования включает:

  1. Формулирование цели

  2. Уточнение параметров достигнутого уровня

  3. Определение объёма и структуры потребностей в плановом периоде

  4. Определения объёма и структуры ресурсов

  5. Балансирование потребностей и ресурсов


3


Принцип – объективная категория выражающая совокупность действия законов развития применительно к возможности выполнения стратегических программ, проектов и планов. Основные принципы управления:

  1. Принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений

  2. Принцип системности и комплексности

  3. Принцип единоначалия и коллегиальности

  4. Принцип единства экономики и политики при несомненном приоритете политики

  5. Сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении

Анри Файоль предложил 4 основных принципа планирования:

  1. Непрерывность – преемственность планов и их корректировка

  2. Единство, холизм – системный характер планирования

  3. Гибкость – зависимость от внешних и внутренних условий

  4. Точность

Рассел Акофф предложил ещё и принцип участия.
Локальные принципы стратегического планирования:

  1. Оптимальная пропорциональность на основе выделения ведущих звеньев

  2. Единство и комплексность прогнозов стратегических программ и правил

  3. Единство процесса разработки обеспечения выполнения и проверки стратегических программ

  4. Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулировании личной и коллективной заинтересованности в выполнении заданий стратегических программ и планов.



Лекция №2. Стратегическое мышление и фазы внутрифирменного определения функций планирования.

Вопросы:

  1. Основные компоненты разработки и принятия стратегического плана

  2. Современные тенденции стратегического развития компании в период постиндустриальной экономики

  3. Фазы внутрифирменного определения функций планирования: этапы, горизонты, пирамида планирования

1

Исторически возникновение экономической концепции стратегического планирования относят к 50-м годам 20 века, в связи с внедрением процедуры стратегического планирования в большинстве крупных корпораций США и эпохой индустриальных отношений. Однако сама концепция стратегического планирования намного старше. Некоторые исследователи ссылаются на родоначальника стратегического планирования Сунь Цзи, которому приписывают авторство книги «Искусство стратегии», написанной около 2500 лет назад в Древнем Китае. Принцип стратегического управления государством и войсками, разработанный Макиавелли, Наполеоном и др. до сих пор используется на практике при определении программы развития различных государств. Слово стратегия происходит от греческого Strategia и переводится как искусство или наука быть полководцем. История свидетельствует что наиболее удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построении. Обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда в переговоры с народом, политиками, дипломатами.

Применительно к экономике стратегическое планирование стало широко применяться в 70-х годах 20 века в связи с распространением идей основателя школы планирования Игоря Ансофф. В своей работе «Корпоративная Стратегия», он дал следующее определение: Стратегия есть набор правил для принятия решений которыми организация руководствуется в своей деятельности. Некоторые исследователи работы Ансоффа называют библией стратегического планирования. До Ансоффа разработкой макроэкономических основ стратегического мышления занимались Чандлер, Эндрюс, Друкер.

Адольф Чандлер определяет стратегию как метод установления долгосрочных целей организации, программы её действий и приоритетных направления для размещения ресурсов.

Специалисты Гарвардской школы бизнеса с представителем Кеннетом Эндрюсом говорили: Стратегия это метод определения конкурентных целей организации.

Майкл Портер определяет понятие стратегии как способ реакции организации на внешние возможности и угрозы, а также внутренние сильные и слабые стороны.

Генри Минцберг: Стратегия – последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений. Также он определяет стратеги. Через комбинацию 5-ти «П»:

  1. План действий

  2. Прикрытие, действия, нацеленные на то чтобы перехитрить конкурентов.

  3. Порядок действий

  4. Позиция в окружающей среде

  5. Перспектива

Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса.
Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой среды которые выражаются в форме ключевых факторов успеха и, сильных и слабых сторон потенциала фирм выраженных в отличительных способностях или компетенциях.
Модель предложенная Ансоффом



Согласно модели Ансоффа процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия которые являются реакцией на внешние сигналы.

В соответствие с этими целями выявляется ресурсный потенциал и внешняя среда. Целью такого анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынке сбыта и диверсификации производства.

В этих моделях есть различия.

В процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. В модели Ансоффа предпринята попытка описания процесса стратегического планирования в виде формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов учитываемых в процессе принятия решений. Учёт обратной связи, которая обеспечивает интерактивность планирования и непрерывность реализации плана.
2
Ансофф предложил включить в содержание программы планирования цели компании, политику её развития, портфельно рыночную позицию и распределение ресурсов. Представители школ возглавляемых Минцбергом и Квином утверждают, что стратегия получается стихийно, а не как следствие тщательного планирования. В эпоху постиндустриальных отношений стратегическое мышление должно лежать в самой основе принятия решений. Организации нацеленные на успех должны свободно распоряжаться финансовыми, материальными, интеллектуальными ресурсами. К числу современных методов управления можно отнести:

  1. Аутсорсинг – организационное решение, передача стороннему исполнителю некоторых бизнес функций или частей бизнес - процесса предприятия.

  2. Бенч-маркинг – метод планирования, с помощью которого компания проводит сравнение своей деятельности с практикой других компаний в целях осуществления конкретных изменений, позволяющих повысить её конкурентоспособность.

  3. Реинжиниринг бизнес-процессов – перепроектирование бизнес процессов компании для достижения улучшении показателей их деятельности, координированной перестройкой структурой организации в случае изменения внешней или внутренней среды.


3

Стратегическое планирование прошло 3 основных этапа развития, соответствующих различным формам организации планирования:

  1. Бюджетирование и контроль – данному этапу развития планирования соответствует представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия фирмы в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта.

  2. Долгосрочное планирование – основывается на выявлении текущих изменений определённых экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций в будущее.

  3. Стратегическое планирование – основывается на выявлении тенденций не только экономического развития компании но и среды её существования, такое планирование с учётом существующих тенденций в изменении окружения опирается на выявленные сильные, слабые стороны организации, а также благоприятные возможности предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов, социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

Классификация типов планирования:

  1. По целевой направленности:

    1. Нормативное

    2. Тактическое

    3. Операционное

    4. Стратегическое планирование

  2. По горизонту планирования:

    1. Долгосрочное (5-8 лет)

    2. Среднесрочное (1-2 года)

    3. Краткосрочное (менее 1 года)


После того как организация определила цели стратегического уровня формируются оперативные задачи для обеспечения выполнения стратегической цели при этом оперативные решения должны соответствовать стратегическим целям. Такое соответствие называют принципом конгруэнтности.

Задание: 10 определений понятия Стратегия различных факторов.
Лекция 3. Компоненты и функциональная модель стратегического планирования

  1. Концепция целеполагания

  2. Методы диагностики и анализа внешней и внутренней среды компании (PEST, SWOT, SNW анализы)

  3. Стратегические альтернативы развития


1

Концепция целепогагания представляет собой выбор и стратегию основных целей основанных на видении миссии, определения стержневых ценностей и целей организации. Стратегическое видение это взгляды собственников компании на то какими видами деятельности организация собирается занимается и каков долгосрочный курс. В широком понимании миссия это философия и предназначение смысл существования на данном этапе. Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы в соответствии с которыми организация собирается осуществлять свою деятельностью Предназначение определяет действия которые организация намеревается осуществлять и то какого типа организации она намеревается быть. В узком понимании миссия это сформулированное утверждение относительно того для чего и по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как некое утверждение раскрывающее смысл существования организации в котором проявляется отличие данной организации от её подобной.

Как считает Котлер, миссия должна вырабатываться с учётом следующих 5 факторов:

  1. История фирмы, в процессе которой вырабатывалась её философия, формировался профиль и стиль её деятельности и место на рынке

  2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководства

  3. Состояние окружающей среды компании

  4. Ресурсы, которые могут быть использованы для достижения цели

  5. Отличительные особенности которыми обладает организация.


Различают следующие виды миссий:

  1. Миссия предназначения, т.е. узкое, конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции или услуг, круга их потребителей, а также причины возникновения и смысла существования предприятия

  2. Миссия-ориентация – широкое, развёрнутое изложение системы ценностей которых придерживается руководство и персонал дающий представления о возможном поведении фирмы, её отношениях с потребителями и партнёрами

  3. Миссия-политика – концентрация главных целей и более чёткое представление о развитии фирмы в ближайший период и в перспективе, т.е. видение будущего состояния фирм.

  4. Миссия описания продуктов – может быть построена на основе как продуктового так и рыночного определения бизнеса компании. Здесь определяются потребности покупателей, их группы, а также технологическое и функциональное исполнение продукции


Стержневые ценности – это вечные непреложные принципы организации.

Цели – представляют из себя результаты которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед её структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением с миссией, а также наличием временных рамок их достижения. Эти отличительные черты целей называются SMART-характеристикой целей

Specific – ясность и точность, цели должны быть настолько ясными и точными чтобы не было их неправильного толкования.

Measurable – измеримость, цели должны выражать количественно всё, в т.ч. и субъективные ожидания для того чтобы определить когда цель достигнута.

Achievable – достижимость, все участники процесса должны быть уверены что цель будет достигнута

Related – соотносимость со стратегией, хозяйственными целями организации, а также интересами исполнителя.

Time-Bound – временная определённость, должна быть определена временная шкала достижения целей.
Классификация целей организаций:

  1. Содержание деятельности

    1. Экономические

    2. Организационные

    3. Социальные

    4. Технические

    5. Научные

  2. По признаку временного периода

    1. Стратегические

    2. Тактические

    3. Оперативные

  3. Функциональность

    1. Производственные

    2. Кадровые

    3. Инновационные

    4. Маркетинговые

    5. Финансовые

    6. Сбытовые

    7. Снабженческие

  4. Измеримость

    1. Количественные

    2. Качественные

  5. Приоритетность

    1. Основные

    2. Побочные

  6. Иерархия

    1. Высшие

    2. Подчиненные


2

Процесс анализа среды компании начинается с определения основных элементов её окружения, а разработка стратегий деятельности организаций с анализа внешней и внутренней среды. От эффективности и корректности его проведения зависит успех реализации стратегии компании. Внешняя среда управления это совокупность внешних субъектов и сил активно влияющих на положение и перспективы организации, также на эффективность её деятельности. Внешняя среда включает в себя макросреду (среду косвенного воздействия, дальнее окружение) состоящую из факторов широкого плана и системного общего преимущественно косвенного действия. И микросреду – среду прямого действия, ближнее окружение, которая включает конкретных субъектов чьи действия и отношения могут быть направлены на организацию, а именно потребителей, поставщиков, конкурентов. Среда косвенного воздействия включает экономические, правовые, политические, социальные факторы, а также научно-технические характеристики страны в целом. Воздействие этих факторов выявлять и изучать трудно, но игнорировать их нельзя, т.к. они определяют тенденции которые со временем будут влиять на ближнее окружение, хотя организация и не может управлять параметрами дальнего окружения необходимо отслеживать тенденции их изменения и учитывать в своих планах. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, при этом организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание такого взаимодействия и активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвращения угроз своему существованию. Инструментом анализа дальнего окружения является PEST анализ(Politic, Economical, Social, Technological). Технология использования PEST анализа состоит из нескольких этапов:

  1. Выделение фактора и определение состояния макросреды компании отдельно по каждому компоненту.

  2. Анализ факторов и оценка, а также тенденции их изменения.

  3. Оценка характера влияния фактора на деятельность компании.

  4. Оценка степени влияния факторов

  5. Разработка плана возможных действий по предотвращению или ослаблению отрицательного воздействия и максимального использования благоприятных возможностей.

  6. Определение суммарного влияния на организацию каждого компонента окружающей среды и выявление наиболее значимых из них.


Для комплексной диагностики ближайшего окружения и внутренней среды используется SWOT анализ. Strength – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threads – угрозы. Методология SWOT предполагает выделять сильные и слабые стороны, угрозы и возможности и установлении цепочки связей между ними, которые могут быть использованы при разработке стратегии. Методология состоит из нескольких шагов:

  1. Собственно определение сильных и слабых сторон

  2. Определение рыночных возможностей и угроз.

  3. Сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами рынка. Для этого применяется матрица SWAT.




Возможности

  1. ---

  2. ---

  3. ---

Угрозы

  1. ---

  2. ---

  3. ---

Сильные стороны

1.---

2.---

-------------------------------------

3.---


Поле СИВ

Поле СИУ

Слабые стороны

1.---

2.---

-------------------------------------

3.---

Поле СЛВ

Поле СЛУ


На пересечении полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить наиболее значимые для разработки стратегии. В отношений тех пар которые были выбраны в поле СИВ, следует разрабатывать стратеги. По использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар которые оказались на пересечении СЛВ стратегия должна быть построена таким образом чтобы за счёт появившихся возможностей внешней среды, преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если же пара находится на СИУ то стратегия должная предполагать наиболее эффективное использование сильных сторон организации для предотвращения или минимизации действия угроз внешней среды. Наконец для пар СЛУ необходимо вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться как от слабостей, а также предотвратить угрозы исходящие из внешней среды
3
Формирование портфеля альтернативных стратегий означает формирование различных способов с помощью которых предприятие будет решать стоящие перед ним задачи. Наиболее распространёнными являются следующие 4 типа стратегий:

  1. Рост. Стратегия роста осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Такая стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с изменяющимися технологиями

  2. Стратегия ограниченного роста. Установление целей от достигнутого скорректированных с учётом инфляции, такая стратегия применяется в зрелых отраслях со статичной технологией.

  3. Сокращение. В рамках этой альтернативы может быть несколько вариантов:

    1. Ликвидация

    2. Отсечение лишнего

    3. Сокращение и переориентация.

К такой стратегии прибегают, когда показатели деятельности организации ухудшаются, так же при экономическом спаде или для спасения организации от банкротства

  1. Сочетание. Придерживаются крупные организации, действующие в нескольких отраслях.


Лекция №4. Организационные формы стратегического планирования

  1. Понятие стратегической сегментации организационных форм стратегического планирования

  2. Процесс выделения стратегических зон хозяйствования(СЗХ): параметры, перспективы, факторы.

  3. Жизненные циклы спроса и технологий

1

Предприятие как открытая система может развиваться увеличивая масштабы производства, осваивая новые изделия и рынки. Учитывая цели и задачи предприятия, важно соизмерить их с целями и задачами каждого подразделения и тем какую продукцию выпускает это подразделение, на какие рынки работает, каковы его сильные и слабые стороны, сферы бизнеса. Рассматривая совокупность многочисленных видов деятельности предприятия изнутри с точки зрения традиционных групп товаров, в стратегическом планировании необходимо научиться взгляду снаружи, под которым понимается окружение фирмы, тенденции развития окружений, характеристика рынков сбыта продукции. В современных быстро меняющихя условиях перед предприятием стоит задача не просто обеспечения выживаемости но и непрерывного развития, наращивания собственного потенциала. Слово сегмент в переводе с латинского означает «доля» или «отрезок». Большинство авторов определяют процесс сегментации как разделение конкретного рынка на сегменты различающиеся или по своим араметрам или реакцией на те или иные виды деятельности. В экономической литературе наиболее широко освещены общие проблемы сегментации рынка и гораздо меньше изучены процедуры стратегической сегментации бизнеса, включающей не только выделение стратегических областей деятельности, но и определение сегментов внутренней среды предприятий. Стратегическая сегментация бизнеса это – выделение стратегических бизнес единиц и стратегических областей деятельности, на которые организация имеет или желает иметь выход, которые соответствуют стратегическим интересам компании. Значение сегментации достаточно разнообразно. Во-первых, сегментация выявляет первичные объекты стратегического руководства и структурирует благодаря этому элементарные стратегии. Во-вторых, сегментации организует и направляет процесс изучения потребностей и перспектив окружения компаний. В-третьих, может инициировать реформирование организационной структуры и системы управления, поскольку ставит вопросы подготовки информации, принятия решений, адресации задач, разграничения полномочий и ответственности. В-четвёртых, сама является компонентом стратегии в той мере в какой структурирует представление о конкурентах и других внешних факторах и влияет на выбор позиций фирмы, её намерения и цели.

Сегментация не имеет стандартных правил и поэтому ситуативно не зависти от конкретных ситуаций. В то же время допустимо говорить о некоторых общих принципах сегментации:

  1. Рассмотрение только внешних рынков товаров и услуг. Соответственно не рассматриваются внутрифирменные поставки.

  2. Подразумевается хотя бы приблизительная однородность выделяемых сегментов, относительно определённых критериев, в качестве которых могут быть:

    1. Родственность продуктов

    2. Характер удовлетворяемой потребности

    3. Общность технологической базы

    4. Принадлежность потребителя у определённой целевой группе

    5. Региональный фактор, и другие.

  3. Предполагается чёткая идентификация конкурентов

  4. Измерение эффективности деятельности в терминах прибыли и убытков


Стратегическая хона хозяйствования это отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследований вне связи со структурой фирмы или её текущей продукции. Результатом подобного анализа является оценка перспективы которая открывается в этой области любому достаточно опытному конкуренту, с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Компания General Electric в дополнение к этой концепции предложила идею так называемого стратегического хозяйственного центра (СХЦ) или внутрифирменной организационной единицы отвечающей за выработку и реализацию стратегических позиций фирмы в одной или нескольких стратегических зонах хозяйствования.


Верхняя часть рисунка показывает что стратегическая зона хозяйствования характеризуется как определённым видом спроса или потребности, так и определённой технолгией удовлетворения этих потребностей. Едва на смену одной технологии приходит другая проблема их соотношения становится делом важнейшего стратегического выбора, а именно, сохранять, и если сохранять то как долго традиционную технологию или переходить на новую из-за которой определённая часть продукции фирмы становится устаревшей. Как показывает нижняя часть рисунка. После выбора стратегической зоны хозяйствования необходимо разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособной продукции, а также сбытовых стратегий лежит на стратегическом хозяйственном центре.

К достоинствам СХЦ относится:

  1. Более точный учёт изменения внешней среды на уровне одной или нескольких стратегических зон хозяйствования.

  2. Ускорение принятия решений

  3. Партисипативность процесса планирования

В то же время выделяют и недостатки:

  1. Неточность принятия решений на уровне высшего руководства, поскольку источники информации могут быть рассредоточены на различных участках

  2. Планирование деятельности организации в силу информационной перегруженности центра может быть менее оперативно

  3. Цели компании могут подменятся целями отдельных подразделений


2

Деятельность стратегических зон хозяйствования можно описать используя следующие переменные:

  1. Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса

  2. Перспективы рентабельности, зависящие от возможности реализации СЗХ ожидаемой прибыли.

  3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют неопределённость и могут измениться

  4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые будут определять успех в данной СЗХ.


Чтобы принять рациональное решение по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегий развития необходимо перебрать в процессе сегментации большое число комбинаций факторов существенно различающихся между собой, при этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ иначе решения по ним теряют полноту и осуществимость. Этот процесс начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиента. Различные категории клиентов обычно рассматриваются как разные СЗХ. По географии потребностей

3

Жизненный цикл спроса показывает как происходит типичное развитие спроса с того дня когда общественная потребность ранее не получавшая удовлетворение начинала удовлетворятся товарами или услугами



На этом рисунке цикл спроса можно разделить на несколько совершенно различных периодов или фаз.

  1. Фаза зарождения E. Бурный период становления отрасли, когда несколько фирм стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой. Здесь спрос многократно превышает предложение.

  2. Фаза Ускорения роста G1. Период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растёт, опережая предложения.

  3. Фаза Замедления роста G2. Когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос.

  4. Фаза Зрелости M. Когда насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности.

  5. Фаза Затухания D. Снижение объема спроса, предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.


С точки зрения жизненного цикла спроса замедление роста и зрелость это неизбежные последствия экономического развития. Вопрос состоит не в том, достигнут ли развития СЗХ в точке выше G1, а в том, когда именно это произойдет или какова будет продолжительность жизненного цикла от зарождения до начала насыщения. По мере развития цикла от фазы к фазе традиционная стратегия конкуренций теряет свою эффективность и главные факторы успеха в данном СЗХ меняются по мере того как спрос переходит в новую фазу. Например фаза зарождения и ускорения роста фирма добьется наибольшего успеха сосредоточив всё внимание на своих рынках внутри страны. Но как только рост начнёт замедляться привлекательнее станут зарубежные рынки находящиеся пока в фазах зарождения и ускорения роста. Поэтому основная задача заключается в том. Чтобы предугадывать смену фаз цикла спроса и пересматривать стратегию в соответствии с меняющимися условиями конкуренции.

Фаза жизненного цикла спроса

Факторы успеха

Зарождение

Своевременно начатое освоение;

Ориентация на внутренний рынок

Ускорение роста

Однородные изделия по самой низкой цене;

Ориентация на внутренний рынок

Замедление роста

Дифференциация товаров/рынков;

Предвидение потребностей;

Интернационализация

Зрелость

Интернационализация;

Искусственное устаревание;

Обновление;

Сегментация рынков


Лекция 5. Матрица БКГ и оценка привлекательности СЗХ

  1. Использование концепции жизненного цикла и кривой опыта при обоснований портфельных стратегий компании.

  2. Генезис модели БКГ

  3. Оценка привлекательности СЗХ

1

Отмечаемый в современных условиях недостаток материальных, финансовых, трудовых, природных ресурсов сопровождается усиливающимися временными ограничениями жизненного цикла продукта. Жизненный цикл продукции становится всё короче и всё существеннее влияет на прибыль предприятия. Эти тенденции проявляются во всех высокотехнологичных и наукоёмких отраслях. Срок жизни продукта настолько сблизился с его амортизационным периодом, что многие предприятия едва успевают окупить их внедрение.

Существует прямая связь между доходностью и рыночной долей продукта. Исследования доказали, что с ростом рыночной доли снижаются потенциальные затраты на единицу продукции, а значит растёт потенциальная доля прибыли, о чём свидетельствует концепция кривой опыта. Эта концепция была предложена Брюсом Кендерсоном, основателем компании БКГ. С 1926 года кривая опыта была более известна как кривая обучения



Кривая обучения отражает ситуацию при котором с каждым повтором операции либо увеличением количества выпущенной продукции, значение среднего затраченного времени на производство продукции, сокращается на определённый процент. Таким образом по мере накопления практического опыта и внедрения более эффективных методов работы затраты на единицу продукции постоянно сокращаются. Эффект кривой обучения обычно выражается в единицах времени или процентах.

Кривая опыта это функция отражающая снижение общих затрат на производство единицы продукции по мере увеличения накопленного объёма производства. Кривая опыта отражает тот факт, что при удвоении накопленного кумулятивного объёма выпуска товаров, затраты на производство единицы продукции снижаются в среднем на 20-30%. Эти факты стали основанием для вывода что переменные издержки производства стали основным фактором делового успеха и определяют конкурентные преимущества организации.

Один их основных факторов конкурентного производства, а именно низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объёмом производства продукции, а следовательно и с тем какую долю на рынке занимает этот объём. На базе выявленной эмпирической зависимости издержек и объёмов производства БКГ выстроила модель позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов фирмы.

2

Основное внимание модели БКГ сосредоточено на потоке денежной наличности организации, который либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает в результате таких операций. Данной моделью считается тот уровень дохода или расхода денежной наличности, находится в очень сильной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста рынка определяют темп, которым организация будет использовать денежную наличность. Как правило, на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла успешный бизнес генерирует денежную наличность, производит, тогда как на стадии развития и роста происходит поглощение денежной массы. Отсюда следует вывод, что для поддержания непрерывности развития бизнеса денежная масса появляющаяся в результате ведения «зрелого» бизнеса должна быть инвестирована в новую область бизнеса. Графически модель БКГ представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на рынке. Размеры рынка чаще всего оцениваются по объёму продаж, иногда используется показатель стоимости активов. Каждый из квадратов матрицы имеет свое образное название: «Звёзды», «Трудные дети», «Доеные коровы», «Собаки».

  1. Звёзды это, как правило новые области занимающие относительно большую долю растущего рынка, операции на которых приносят высокий доход. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область для того чтобы гарантировать возвратность последнего.

  2. Доеные коровы обеспечивают организацию достаточным денежным потоком для удержания собственных конкурентных позиций. Поток денежной наличности в этих позициях сбалансирован, поскольку для инвестиций в эту область требуется самый минимум.

  3. Трудные дети. Эти бизнес области конкурируют в растущих отраслях но занимают относительно небольшую долю. Это обычно потребители денежной наличности. В отношении этих областей имеется самая большая неопределённость

  4. Собаки. Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся или стагнирующих отраслях. Поток денежной наличности очень незначительный, чаще отрицательный.

При использовании модели БКГ очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Относительная доля организации на рынке представляет собой отношение объёма продаж организации в данной бизнес области к объёму продаж организации лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером то рассматривается отношение её объёмов продаж к объёму продаж ближайшего конкурента. Если полученный коэффициент превышает 1, то это подтверждает лидерство организации на рынке. Например если компании принадлежит 40% рынка СЗХ1, а ближайшим конкурентам 10% то относительная доля рынка будет равна 4. По оси ординат откладывается значение темпов роста рынка. Использование этого параметра в модели важно по некоторым причинам:

  1. Если темпы роста рынка более высокие по сравнению с другими рынками, то здесь организация может рассчитывать на увеличение своей относительной доли рынка сравнительно проще.

  2. Растущий рынок, как правило, обещает в будущем отдачу от инвестиций.

  3. Повышенные темпы роста рынка требует и повышенных инвестиций в развитии бизнеса.

Первоначальная методология БКГ делила темпы роста рынка на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного роста ВНП с учётом роста инфляции. Общепринято, что границей высоких и низких темпов роста рынка является 10% увеличение объёма производства в год. Но многие авторы считают, что граница высоких и низких темпов роста рынка должна отражать средний рост экономики страны в целом. Матрица помогает решению 2-х функций:

  1. Принятию решений о намеченных позициях на рынке

  2. Распределению стратегических инвестиций между СЗХ в будущем.

Однако матрица БКГ применима при ограниченных условиях:

  1. Перспективы всех СЗХ должны быть соизмеримы при помощи показателя темп роста рынка. Это применимо для тех случаев, когда в СЗХ не произойдёт смена фазы жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок.

  2. Внутри самой СЗХ развитие конкуренции должно идти таким образом, чтобы для определения позиций фирмы было достаточно одного показателя, а именно относительную долю рынка. Это справедливо для фазы ускоренного роста, при условии, что технология стабильна, спрос растёт быстрее предложения и конкуренция не слишком остра.

Достоинства матрицы БКГ

  1. Наглядность, простота использования

  2. Образность характеристик

  3. Возможность оценки баланса портфеля компании, анализа равновесия между донорами и потребителями ресурсов

  4. Возможность представления развития ЖЦ продукта

  5. Четкость задач соответствующих положению СЗХ в портфеле.

Недостатки:

  1. Нечёткое определение рынка.

  2. Переоценка параметра «доля рынка»

  3. Модель БКГ не работает в тех отраслях, где невысок уровень конкуренции, либо незначительные объёмы производства

  4. Высокие темпы роста это один из многих и невсегда главный показатель привлекательности рынка

  5. Не учитываются внешние конкурентные преимущества.

  6. Для анализа требуются точные данные о конкурентах которые часто бывают недоступны

Если перспективы условий… то данная двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами, в частности темпы роста следует заменить коцепцме оценки привлекательности, а вместо относительной доли рынка, необходимо использовать концепцию конкурентного статуса.
3

Выявленные недостатки матрицы БКГ служили толчком к возникновению других моделей. Так по заказу компании General Electric была разработана база данных PIMS, которая означает анализ уровня влияния выбранной стратегии на величину прибыльности основанной на использовании эмпирической модели связывающей широкий диапазон стратегических перемен и ситуационных перемен. В нестабильных условиях, когда длительность жизненного цикла спроса и технологий становится короче чем горизонт внутрифирменного планирования, перспективы СЗХ следует измерять несколькими критериями:

  1. Двумя оценками роста, причём первая оценка для непройденной части текущей фазы жизненного цикла, а вторая для будущей фазы.

  2. Двумя оценками рентабельности:

    1. Долгосрочная. Будет ли она положительна в зависимости от дальнейшего роста

    2. Краткосрочная. Останется ли рентабельность неизменной.

  3. Уровень нестабильности, определяется через наиболее значимые благоприятные О и неблагоприятные тенденции Т.


Лекция №6. Оценка конкурентного статуса предприятия

  1. Понятие конкурентного статуса фирмы

  2. Методика оценки КСФ с позиций стратегических капитальных вложений

  3. Методология оценки стратегического норматива и норматива потенциала

  4. Виды конкурентных стратегий


1

В матрице БКГ одной из предпосылок является то, что большая доля рынка обеспечивает фирме высокий конкурентный статус. Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U-образный характер. Соответственно фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки сконцентрированной стратегии. Компания же имеющая большую долю рынка может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или в результате дифференцированной стратегии. В отличии от матрицы БКГ и программы PIMS согласно Портера небольшая фирма может иметь прибыль концентрируясь на какой либо одной конкурентной нише, даже если её доля на рынке незначительна.

5 сил конкуренции

  1. Угроза проникновения новых конкурентов на рынок. Вероятность такой угрозы определяется наличием и высотой барьеров входа на рынок, а также уровнем усилий необходимых для их преодоления. Наиболее серьёзными барьерами входа являются:

    1. Эффект масштаба который уже достигнут на рынке

    2. Потребности в капитале

    3. Доступ к каналам распределения

    4. Эффект роста производительности, Эффект кривой опыта

    5. Дифференциация

В целом эти препятствия в различных отраслях различны. При этом даже в пределах одной отрасли некоторые барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы деятельности при разработке стратегии необходимо определить какие препятствия реально существуют, в какой мере они усложняют проникновение на рынок.

  1. Власть поставщиков. Будет велика при следующих условиях:

    1. Поставщики сконцентрированы.

    2. Стоимость замены поставщиков велика.

    3. Покупатели не имеют для поставщика большого значения

При выполнении хотя бы одного их условий вероятно что поставщик не будет придавать значение стабильным долгосрочным отношениям со своим покупателем

  1. Власть потребителей. Покупатели и поставщики конкурируют на рынке за влияние на величину прибыли. Чем значительнее власть первого, тем вероятнее что прибыль поставщиков будет меньше. Власть покупателей будет велика прри следующих условиях:

    1. Покупатели сконцентрированы.

    2. Если имеются альтернативные источники снабжения.

    3. Когда стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимость продукции.

  2. Угроза со стороны товарозаменителей. Заменители ограничивают потенциальную прибыльность в данной отрасли, определяя верхнюю границу или потолок на те цены, которые фирма с выгодой для себя могла бы установить. Анализ товарозаменителей включает выявление продукции которая выполняет те же функции что и продукция выпускаемая данным предприятием

  3. Угроза обострения конкурентной борьбы между существующими конкурентами. Возникает обычно в связи с тем что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения на рынке


2

Конкурентный статус фирмы в СЗХ будет результатом взаимодействия 3-х факторов:

  1. Относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы в ту или иную СЗХ

  2. Конкурентной стратегии

  3. Мобилизационных возможностей фирмы

Экономическая теория и опыт говорят о том что рентабельность вложений фирмы в данной СЗХ будет пропорционально сделанным в эту зону капиталовложениям. В то же время можно свидетельствовать что рентабельность описывает кривую.



В каждой СЗХ есть минимальный уровень вложений – критическая точка объёма

Уровень этот достаточно сложно определить и он зависит от высоты барьеров входа на рынок. Как бы блестяще не была разработана стратегия, как бы не были высоки организационные возможности фирмы, стратегические капиталовложения ниже критической точки объёма не дадут отдачи. Существует также точка оптимального объёма, или тот уровень капиталовложений при превышении которого отдача начинает снижаться в связи с замедлением реакции организации на изменение внешней среды и нерациональным расходованием ресурсов.

Необходимо принимать в расчёт следующие категории затрат и капиталовложений:

  1. Вложения в мощности

  2. Вложения в стратегии

  3. Вложения в потенциал

В качестве оценки положения фирм конкурента используется соотношения между ожидаемой рентабельностью работы СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем.



Конкуентную стратегию можно описать 3-я принципиальными компонентами:

  1. Дифференцированием рынка. Показывает, как организация отличается от конкурентов в глазах покупателей, а также относительную долю рынка которую организация стремится занять или рыночную нишу определяющие особенности положения на рынке.

  2. Дифференциацией продукта, показывает отличие товаров и услуг организации от продукции конкурентов, также называемой продуктовой нишей, определяющей особенности продукции данной фирмы.

  3. Скоростью роста

Главным параметром конкуренции с позиции рыночной дифференциации в отношении потребителей является устойчивое представление о фирме и её продукции. В Отношении конкурентов это параметры «доля рынка» и «контроль над рынком». С позиции же продуктовой дифференциации такими параметрами будут являться характеристики продукции, а в отношении конкурентов – торговая марка, патент, а также время регистрации. Дифференциация в свою очередь может быть:

  1. Горизонтальная. Цена примерна та же, сегмент потребителя тот же самый

  2. Вертикальная. И цены и средний уровень доходов потребителей различны

Основные проблемы при проведении стратегии дифференциации:

  1. Высокие затраты на имиджовую и рекламную деятельность

  2. Возможность появления товаров имитаторов

  3. Усиление ценового аспекта конкуренции.

Способы обеспечения роста объёмов продаж:

  1. Рост вместе с рынком

  2. Захват доли рынка

  3. Расширение рынка

  4. Сегментация рынка

  5. Полный товарный ассортимент

  6. Методы стимулирования спроса

  7. Вертикальная интеграция


Лекция 8. Выбор позиции в конкуренции с помощью матрицы «GE/McKinsey»

  1. Оценка конкурентных позиций фирмы с использванием матрицы McKinsey

  2. Последовательность преобразований при анализе 7 факторов модели McKinsey 7S

  3. Условия применения матрицы Shell DPM

  4. Проверка бизнес-портфеля компании на осуществимость методом McKinsey


В начале 1970 годов 20 века была разработана аналитическая модель, совместно предложення GE и консалтинговой компанией McKinsey. К 1970 годам она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. В этой матрице вместо показателя темпа рота рынка использован параметр привлекательности СЗХ. А вместо показателя относительной доли рынка использован будущий конкурентный статус. В отличии от матрицы БКГ данная матрица применима во всех фазах жизненного цикла спроса и при самых различных условиях конкуренции. Модель GE McKinsey представляет собой матрицу состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнения стратегических позиций отдельных направлений деятельности организаций. Разработанная структура матрицы сама по себе являлась определённым методическим достижением поскольку с её помощью решалась задача установления общей сравнительной базы для анализа позиций видов бизнеса которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. В центре внимание модели находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений. Иными словами основной упор сделан на анализе того, какое влияние на прибыль окажут дополнительные инвестиции конкретного вида бизнеса в долгосрочной перспективе. Параметры с помощью которых оценивается положение на оси игрек практически неподконтрольно организации.

Логическим основанием для характеристики внутренних сторон фирмы, а также структурных моделей преобразований стала модель 7S предложенная Питером Уотерманом из McKinsey в 1970 году. Модель 7S представляет совокупность ключевых факторов, позволяющих рассматривать компанию как единое целое, разрабатывать и реализовывать стратегию.


Стратегия отражает совокупность действий компании нацеленных на формирование и удержания долгосрочных конкурентных преимуществ и роста стоимости бизнеса.

Структура или схема организации которой описывается иерархия полномочий и ответственности.

^ Система и процедуры отражает совокупность формальных правил регламентирующих различные виды деятельности компании, например систему учёта, планирования.

Сотрудники – характеристики персонала компании, система его подбора и мотивации.

Стиль управления – определяет характер действий руководства для достижения целей фирмы.

^ Сумма профессиональных навыков – способности отличающие персонал компании и фирму в целом.

Совместно разделяемые ценности – Важнейшие ценности или основополагающие.

Среди 7 компонентов выделяют 3 твёрдых, или легко формализуемых факторов – это стратегия, структура, системы и процедуры.

И 4 мягких или трудно формализуемых факторов: сотрудники, способности, стили управления, совместные ценности.


3

В 1975 компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического планирования свою собственную модель получившую название «Матрица направленной политики». Её появление было непосредственно связано с особенностями динамики окружающей среды в условиях имевшего в то время энергетического кризиса. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными при разработке долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от модели БКГ и GE/McKinsey модель Shell DPM меньше всего полагалась на оценку достижений компании в прошлом и сосредотачивалась на анализе текущей отраслевой ситуации. Сложность использования матрицы БКГ и GE/McKinsey в компании Shell явилось то, что весь бизнес таких компаний строится вокруг одной технологической линии и всё множество продуктов ориентированных на различные сегменты рынка являются выходом одного и того же завода, таким образом объёмы производства и прибыль оказываются полностью взаимозависимыми. Матрица Shell DPM является 2-х факторной матрицей размерностью 3х3 как и McKinsey базирующейся на множественных оценках количественных и качественных параметров бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели БКГ основывался на оценке потока денежной наличности, которая, по сути является показателем краткосрочного планирования, а в модели McKinsey на оценке отдачи инвестиций, которая является показателем долгосрочного планирования, то модель Shell DPM предлагает при принятии стратегических решений предлагает ориентироваться на 2 этих показателя одновременно. Однако не смотря на видимые преимущества этой модели её применимость оказалась ограниченной рамками капиталоёмких отраслей промышленности, таких как химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая промышленности. Основополагающая идея модели Shell DPM состоит в том что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путём регулярного изучения новых перспективных видов бизнеса основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы порождаемые видами бизнеса находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла.


Ось Х отображает конкурентоспособность компании.

Ось У является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Принимаемы на основе Shell DPM стратегические решения зависят от того что находится в центре внимания руководства, жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании. В первом случае стратегия представлена направлением 1. Во втором случае оптимальной является траектория обозначенная цифрой 2.

Стратегический баланс предполагает, прежде всего, баланс усилий компаний в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадий жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование даёт уверенность, что на стадии зрелости бизнес области будет достаточное количество финансовых ресурсов, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл предприятия путём инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. А финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объём продаж, который является достаточным для финансирования развивающихся областей бизнеса.

Дэвид Касси к матрице Shell DPM добавил третье измерение, а именно матрицу риска.

Матрица риска позволяет найти позицию рисковости по каждой сфере бизнеса. В матрица Shell DPM уже нанесены позиции СЗХ с точки зрения конкурентоспособности и перспектив отрасли. А матрица рисков одновременно позволяет осознать уровень связи привлекательности отрасли с риском проведения операций в ней, таким образом отрегулировать баланс риска в организации.

Концепция третьего измерения в портфельном анализе даёт исходную точку для оценки того увеличивает или уменьшает добавленную стоимость для акционеров диверсификация бизнеса, а также придаёт новый ракурс решениям менеджмента.
4

Проверка бизнес портфеля проводится по следующим этапам:

  1. Определение перспектив поддержания и роста рентабельности. Если на этом этапе появляется отрицательная рентабельность, соответственно их этой СЗХ лучше уйти, если же позиция фирмы обещает прибыль в будущем, то необходимо установить насколько будут оправданы ресурсы, силы и средства которые компания затратит на осуществление этих действий. Это устанавливается путём подсчёта максимального прироста отдачи капиталовложений.

  2. Необходимо дать количественную оценку следующим 4-м показателям.
    P – прибыльность при условии созранения ныншней позиции
    I – текущие капиталовложения фирмы в СЗХ
    ΔI – Прирост капиталовложений необходимый для обеспечения оптимальной позиции
    ΔP – Прирост прибыли при условии достижения оптимальной позиции.

  3. Необходимо подсчитать прирост отдачи капиталовложений
    ΔR=(P+ΔP)/(I+ΔI)-P/I
    Если прирост отдачи капиталовложений составляет отрицательную величину, в улучшении постановки задач нет необходимости и из данной СЗХ лучше уйти. Если прирост является положительной величиной или равна нулю, оптимальная постановка задачи приемлема. Здесь необходимо определить располагает ли компания достаточным запасом времени, чтобы выработать другой подход, который гарантировал бы ей выгодные позиции.

  4. Оценка запаса времени которым фирма будет располагать до того кК рынок захватят конкуренты. Для этого необходимо сравнить нынешнюю позицию с оптимальной, подсчитать затраты времени на разработку стратегий, подготовку управленческих возможностей и обеспечение инвестиционных ресурсов

  5. Сравнение запаса времени с необходимым. Если запас меньше чем нужно, оптимальная постановка задачи невозможна и фирме, вероятно, следует уменьшить свои притязания в данной СЗХ. Если времени достаточно, необходимо проверить достаточно ли у фирмы ресурсов.

  6. Эта проверка особенно важна в таких СЗХ где потребность в ресурсах высока. При недостаточности ресурсов оптимальная позиция недостижима



  1   2   3



Скачать файл (3878.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации