Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Анализ системы оценки персонала на примере металлургического комбината - файл 1.doc


Анализ системы оценки персонала на примере металлургического комбината
скачать (272.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc273kb.13.12.2011 01:57скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...




    Содержание

Содержание 3

Введение 4

1. Теоретическая часть 5

1.1 Отбор и расстановка персонала как элемент кадровой политики. 5

1.2 Системы и методы оценки персонала 7

1.2.1 Структура системы оценки 7

1.2.2 Методы оценки персонала 9

1.2.3 Основные критерии оценки 13

1.3 Оценка персонала консалтинговыми фирмами 14

1.3.1 Этапы проведения 14

1.3.2 Эффективность оценки персонала 16

1.4 Типичные ошибки компаний при проведении оценки персонала 17

1.4.1 Ошибки терминологические. 17

1.4.2 Ошибки смысловые. 18

1.4.3 Ошибки инструментальные. 20

1.4.4 Ошибки легитимности. 22

1.4.5 Ошибки технологические. 23

^ 1.5 Основные принципы и методы эффективного отбора персонала. 25

2. Оценка персонала при приеме на работу на ОАО «ЗСМК» 31

2.1.1 Определение вакансий руководителей, специалистов, служащих и рабочих. 32

2.1.2 Отбор кандидатур. 33

2.1.3 Принятие решения о приеме на работу. 38

2.1.4 Медицинское обследование. 39

Заключение 41

Список использованной литературы 43




    Введение

Оценка кандидатов при приёме на работу - это одно из направлений кадровой политики, которое, в свою очередь, является ведущим фактором эффективности современных организаций и предприятий. Ведущие специалисты в этой области давно пришли к выводу, что большинство издержек в экономике связано с отсутствием научно обоснованной кадровой политики

Предметом исследования является оценка персонала при подборе и расстановке кадров.

Цель настоящей работы - проанализировать один из важнейших элементов кадровой политики – оценка персонала при подборе на работу – и создать наиболее эффективную модель комплектования кадров.

Для достижения этой цели необходимо решить ряд конкретных задач:

  • определить значение оценки персонала при подборе на работу в системе кадровой политики предприятия;

  • проанализировать предлагаемые разными авторами модели оценки персонала, представить обобщенную схему, построенную на основных принципах и методах отбора кадров;

  • рассмотреть существующий в данное время на ОАО «ЗСМК» порядок трудоустройства, оценить позитивные и негативные стороны каждой «ступени» в системе отбора персонала;

  • обосновать эффективность метода психофизиологического тестирования при приеме на работу и расстановке кадров.




  1. Теоретическая часть

    1. Отбор и расстановка персонала как элемент кадровой политики.

Успех работы предприятия зависит от работников, занятых на нем, ведь именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят экономические показатели и конкурентоспособность. Персонал является мотором любой организации. Осознание этого и должно обуславливать как можно более тщательный отбор кандидатов, который должен основываться на повышенных требованиях к выбору работника.

Решение о принятии на работу или переводе на другую должность, согласно оценкам специалистов, мероприятие не только существенное, но и имеющее далеко идущие последствия.

Руководители, по словам специалиста в области управления персоналом М.И.Магуры, хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести предприятие в случае неквалифицированного отбора, а именно: если организация не найдет подходящего кандидата, или же будет нанят неподходящий человек.

В результате поиска и отбора персонала предприятия может нести финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие:

  1. расходы, связанные с процедурой найма и увольнения работников. Они могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнения в судебном порядке;

  2. затраты, связанные с обучением, переводом неподходящих кадров;

  3. ущербы, связанные с потерей в выпуске продукции из-за простоя вакантного места в ожидании найма работника;

  4. потери в производительности труда в период, предшествующий увольнению, либо в период адаптации на рабочем месте;

  5. издержки, связанные с производительным травматизмом, прогулами и т.п.;

  6. потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции.

Цена ошибки, допущенная при отборе, становится выше, если сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.

Кроме прямых финансовых потерь могут быть и косвенные издержки при ошибках отбора.

Эти издержки трудно оценить, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучение новых работников, которые впоследствии по тем или иным причинам не смогли закрепиться в организации.

Одним из неизбежных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор персонала и его адаптацию, но и косвенные, в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Непрямые издержки выражаются и в том влиянии, которое высокая текучесть кадров оказывает на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала.

Таким образом, оценка персонала при подборе и расстановке кадров – серьезная и ответственная задача, стоящая перед службами заместителя генерального директора по управлению персоналом и социальной политике:

  • отделом кадров;

  • центром социального развития;

  • управлением подготовки и переподготовки персонала, а так же согласованная работа с медицинскими учреждениями.

Задача этих служб состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого комбинатом результата.

Фактически оценка при приеме или расстановке кадров – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов предприятия.

И очевидно, что, от того, какой сотрудник будет принят на комбинат, зависит качество конечного продукта, производительность труда и прибыль предприятия.

    1. ^ Системы и методы оценки персонала

      1. Структура системы оценки

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

  • оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

  • анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

  • оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.

Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затратности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

  • создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;

  • обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;

  • информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

После этого система оценки вступает в свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.

Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение.

      1. ^ Методы оценки персонала

Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

  • матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

  • метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;

  • оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;

  • метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

  • групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

  • тестирование - это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;

  • метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравниваемый с идеальным;

  • система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех, кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

  • ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

  • метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

  • свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.

Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека:

  1. способность к учебе (общие умственные способности);

  2. умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);

  3. умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);

  4. контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);

  5. восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);

  6. способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);

  7. самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);

  8. общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);

  9. гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);

  10. необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);

  11. необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);

  12. внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет' выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);

  13. необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

  14. необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);

  15. гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);

  16. первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);

  17. система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);

  18. реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);

  19. терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;

  20. способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;

  21. сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);

  22. разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);

  23. энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);

  24. организованность и способность к адекватному планированию карьеры;

  25. готовность принимать решения и умение их обосновывать.

      1. Основные критерии оценки

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории - критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.

Один из самых эффективных способов такой оценки - это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

Данные задачи бывают двух видов - описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.

    1. ^ Оценка персонала консалтинговыми фирмами

      1. Этапы проведения

Цели и процедура оценки должны быть ясны всем сотрудникам компании. Люди должны получить от отдела персонала информацию о том, для чего проводится оценка, каков ее замысел, каковы будут ее результаты и кто и каким образом использует эти результаты в дальнейшем.

При выборе провайдера обращается внимание на несколько факторов:

  • опыт и специализацию компании-провайдера, наличие отзывов других заказчиков о проведенной оценке персонала;

  • знание специалистами компании различных методов оценки персонала, их преимуществ и недостатков, умение сформулировать результаты оценки;

  • желание провайдера прояснить вашу потребность, запрос, уточнить результаты оценки, которые вы хотите в итоге получить.

Личная оценка

После того как стали понятны цели проведения оценки, важно определиться, каким образом эту оценку проводить. Способы отбора подразделяются на личную оценку (с участием экспертов, которые будут непосредственно общаться с сотрудниками и затем делать выводы на их счет), и заочную, автоматизированную (в ходе которой сотрудники заполняют тесты)

Наиболее распространенный вид личной оценки — это метод ассессмент-центра. В основе данного тестирования лежит общение проверяемого и его экзаменатора. Тестирование может решать две основные задачи: оценка профессиональной пригодности и оценка личностно-деловых качеств.

Оценка профпригодности (уровень теоретической подготовки, опыт работы, умение находить решение в сложных ситуациях, связанных с направлением деятельности предприятия). Проверка теоретических знаний проходит в письменном или электронном виде. Далее экзаменатор проводит личное интервью: рассматриваются примеры ситуаций, с которыми кандидат или сотрудник может столкнуться в своей работе. Он должен предоставить то решение проблемы, которое видит наиболее правильным.

Оценка личностно-деловых качеств (управленческие, лидерские качества, уравновешенность, доброжелательность, ответственность, настойчивость, клиентоориентированность, коммуникабельность, способность к адаптации, лояльность по отношению к компании, склонность к обучению, желание сделать карьеру, материальная заинтересованность, трудолюбие и т. д.). Включает в себя участие в ролевых играх: моделирование ситуаций; тесты «градаций предпочтений» — принятие решения в ходе дискуссии; индивидуальное интервьюирование.

Преимуществами данного вида оценки является более высокий процент достоверности (80–85%), полный анализ профессиональных и личностно-деловых качеств (включая психологический портрет человека), прогноз результатов и т. д. К минусам можно отнести длительность процедуры (от 5 до 9 часов) и высокую стоимость (от 1000 долларов США).

Автоматизированная оценка

Второй тип оценки — автоматизированная. Такая оценка проводится только с помощью тестов в электронном или письменном виде, без личностного общения. Она направлена на оценку следующих компетенций:

  • интеллектуальные способности (способности воспринимать информацию, анализировать и находить пути решения задач). Оцениваются с помощью теста словесного мышления;

  • эффективность (способность работать быстро, точно, последовательно и умение планировать). Оценивается с помощью теста количественного мышления;

  • основательность и внимательность (склонность к глубокому мышлению и выполнению задач, учитывая все детали и нюансы; способность действовать самостоятельно, без указаний и подсказок). Оценивается с помощью теста последовательности фигур;

С использованием системы психологических тестов и анализа уровня этичности в поведении человека на рабочем месте программа выявляет проблемных кандидатов. Например, при приеме на работу соискателю предлагается ответить, как поступило бы большинство людей в той или иной ситуации, допустим, брать ли деньги за работу, которую они не сделали. В дополнение к этому нужно выбрать одну из четырех причин, объясняющих ответ. Таким образом оценивается система ценностей кандидата и анализируется, как он разрешает моральные дилеммы.

Преимуществами автоматизированной оценки можно назвать небольшие временные затраты (от 20 минут), быструю обработку данных и получение результатов, невысокую стоимость (от 40 до 100 долларов). Главный минус тестов — это их «усредненность», достоверность иногда не превышает 55–60%.

Личная и автоматизированная оценки могут применяться вместе: на одном из этапов сотрудники проходят тесты, а дальше с ними работают эксперты.

      1. ^ Эффективность оценки персонала

Об оценке персонала уже успели сложиться мифы. Самый распространенный из них — «оценка персонала силами внешних провайдеров слишком дорогая и экономически неэффективная процедура». Конечно, как и любая услуга, связанная с оптимизацией бизнес-процессов, оценка персонала требует значительных финансовых вложений. Но если она проводится для изменения системы оплаты труда в компании, для внедрения целевого управления или других систем, напрямую влияющих на производительность компании, то все эти вложения являются стратегическими.

Можно взять в штат HR-отдела специалиста с навыками проведения оценки персонала. Это тоже путь, причем менее дорогой, чем приглашение внешнего провайдера. Но этим путем рекомендуется идти, если оценка персонала проводится часто, циклично, охватывает большое количество сотрудников и решает множество задач, то есть штатный оценщик будет всегда при деле.

Преимуществом внешних оценщиков перед внутренними можно назвать непредвзятость и объективность. Хотя эти два условия являются аксиомой, неписаным законом, смысл проводить оценку персонала есть только в том случае, если процедура будет максимально прозрачной и объективной.

    1. ^ Типичные ошибки компаний при проведении оценки персонала

Вот уже несколько лет как оценка персонала остается популярной темой обсуждения и одной из наиболее востребованных услуг на консультационном рынке. Огромное количество выступлений, публикаций, проводимых семинаров. Своими представлениями стараются поделиться и практикующие HR-специалисты и руководители, эксперты консультационного бизнеса.

Компании тратят внушительное количество времени, вовлекая высших и линейных руководителей, собирая "аттестационные комиссии", сотрудниками заполняется множество оценочных форм, выделяют серьезные бюджеты на создание собственных отделов оценки персонала, создание процедур оценки. И все это ради долгожданного результата – точной и надежной информации, на основании которой будут приняты серьезные управленческие решения.

Наиболее распространенные ошибки, которые компании допускают, занимаясь оценкой персонала можно, условно, разделить на несколько групп.

      1. ^ Ошибки терминологические.

Одна из основных причин, с которой связано возникновение ошибок при "оценке персонала", это трудности перевода. Поскольку многие современные управленческие идеи и подходы приходят к нам с запада, то приходится переводить их на русский язык. В HR-терминологии есть несколько терминов: Assessment, Appraisal и Evaluation, которые означают процедуры, совершенно различные, как по сути, так и по содержанию. Но на русский язык все это переводится одним единственным термином "оценка". На практике это приводит к тому, что, не разобравшись с сутью вопроса, пытаются внедрить процедуру "оценка персонала", смешивая разные процедуры.

В мировой практике сложилось так, что термин Assessment, используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой собственно сотрудника, его характеристик, знаний, навыков, умений, способностей т.е. того, что собирательно называют термином "компетенции". Таким образом, более корректным представляется использовать в качестве термина не одно слово, а словосочетание Competencies Assessment, т.е. "оценка компетенций". А словосочетание Assessment Center (Центр Оценки), так часто используемое в последнее время, является названием комплексной процедуры оценки компетенций сотрудника, состоящей из различных методов оценки: различных типов упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций и специально разработанных для использования в профессиональной сфере тестов и опросников. Подробнее об этом мы поговорим позже.

Термин Appraisal используется для обозначения процедуры, предполагающей оценку результатов деятельности сотрудника, которая является одной из составных частей процедуры Performance Management, т.е. управление эффективностью деятельности. Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности) представляет собой подведение итогов работы сотрудника за определенный период времени, не затрагивая, в силу различных причин, его личных характеристик.

      1. ^ Ошибки смысловые.

Так при оценке компетенций, т.е. таких характеристик, как знания, навыки, способности, интересы и тому подобное, целью использования полученных результатов может являться решение двух достаточно разноплановых задач.

Во-первых, понимание того, какими компетенциями обладает сотрудник, может быть использовано для назначения его на соответствующую должность, когда речь идет о ситуации внешнего отбора (берем сотрудника извне на должность в компании) или внутреннего отбора (принимаем решение о назначении действующего сотрудника на другую, например вышестоящую, должность в компании). В конечном итоге мы говорим об оценке потенциала для выполнения определенной работы.

Во-вторых, оценив уровень компетенций, необходимый для выполнения текущей деятельности сотрудника, мы можем определить, в каких знаниях и навыках он испытывает определенный дефицит. Такая оценка необходима, чтобы определить, чему необходимо научить сотрудника в первую очередь, чтобы он был в состоянии успешно справляться с поставленными перед ним задачами, т.е. речь идет об оценке потребностей в обучении.

Вполне очевидно, что для оценки потенциала (предполагаем зачисление в кадровый резерв или работу на другой должности) необходимо использовать специальные инструменты, такие как, тесты способностей, личностные опросники, разработанные для профессиональной сферы, интервью по компетенциям, упражнения на сновании рабочих ситуаций. Однако при использовании того же инструментария для определения потребностей в обучении, зачастую приводит к возникновению ряда очень серьезных проблем, таких как сопротивление сотрудников, страх и чувство неуверенности, снижение мотивации. Чему удивляться, если часто вместо заявленных целей определения потребностей в обучении, компании по итогам проводят массовые сокращения. Кроме этого, безусловно, использование специальных методов требуют от компании денег и времени.

Использовать перечисленные специальные методы для того, чтобы определить потребность в обучении и понять, чему именно учить сотрудников не корректно по выше упомянутым причинам. Чтобы решить этот вопрос чему учить сотрудников в рамках их текущей деятельности, необходимо, чтобы руководитель обладал достаточным уровнем навыков для проведения оценки по ходу выполнения сотрудниками своих задач и умел предоставлять своевременную и объективную обратную связь. Так как реальная деятельность сотрудника, если уметь пользоваться этой информацией, дает гораздо более точную картину о дефиците тех или иных навыков, т.е. наличии соответствующих потребностей в обучении.

      1. ^ Ошибки инструментальные.

В данном случае речь также идет о целом наборе ошибок, из которых очень трудно выделить какую-либо одну

Одной из основных инструментальных ошибок, с которыми приходится сталкиваться, является отсутствие модели компетенций соответствующей должности или группы должностей. Фактически, в этом случае мы можем говорить о невозможности проведения оценки по компетенциям ввиду отсутствия таковых. Инструменты, с помощью которых проводится оценка, работают нормально. Используя даже специально предназначенные для подобной оценки методы, мы получим описание поведенческих проявлений человека. Так, например, по всем шкалам, которые представлены в профессиональном опроснике, мы можем сказать о предпочтениях человека, о том, какие качества он в себе отмечает. А вот дать ответ на вопрос: хорошо это или плохо для данной должности – не можем, поскольку нет шкалы, критериев, с которыми мы могли бы сопоставить результат.

Следующей не менее распространенной ошибкой этой группы можно назвать несоответствие инструмента оценки тем компетенциям, которые необходимо оценить в рамках соответствующей должности. Немало компаний, собирающихся провести оценку персонала, сталкиваются с предложением провести эдакую "деловую игру", с участием любого, угодного клиенту количества человек, хотя бы и 20 – 30, в ходе которого будет также проведена оценка обучающихся. Преследуя такие диаметрально противоположные цели, как обучение и оценка, мы не решим ни одной из них. Любая учебная ситуация изначально предполагает принцип безопасности, то есть приобретая знания и навыки, мы пробуем, в том числе учимся на ошибках. Глупо было бы наказывать за ошибки в такой ситуации. А как будут вести себя "обучающиеся", зная о том, что их еще и оценивают? А если они не будут знать, что их оценивают, то нормальное поведение, уместное в учебной ситуации, например, частые вопросы заинтересованного в своем развитии сотрудника, может быть легко истолковано десятком разных способов, начиная от высокой оценки "инициативности" до низкой оценки по шкале "понимание и решение проблем". Необходимо также указать, что есть ряд достаточно универсальных для многих организаций компетенций, которые практически никак не просматриваются в групповых дискуссиях, таких как "наставничество", "поддержание стандартов качества", "организация и планирование" и др.

Третья ошибка данной группы заключается в некорректности самих инструментов, с помощью которых проводится оценка. Например, многие используют в качестве сюжета для интерактивных упражнений типа ролевая игра, или групповая дискуссия, игровые ситуации, которые прекрасно и успешно используются в качестве обучающих в соответствующих учебных программах. Но при этом такие игровые ситуации совершенно не годны для оценки компетенций, т.к. имеют весьма далекое отношение к бизнесу и кругу непосредственных задач сотрудников

Можно также говорить о некорректности использования многих популярных психометрических инструментов, таких как опросники, взятые непосредственно из западных источников. Такой инструмент как опросник должен быть приспособлен под специфику страны, языка и культуры. Просто перевода недостаточно. Требуется кропотливая работа по нормированию, валидизации, пересчету значений шкал, изменения содержания, в случае необходимости. Проще говоря, необходимо приведение таких инструментов к специфике нашей среды, условиям нашего бизнеса.

С использованием опросников и аналогичных инструментов связана также следующая группа ошибок. Популярность таких инструментов, как MMPI или 16-факторный опросник, объясняется, прежде всего, их бесплатностью и доступностью. При проведении подобных опросников в качестве результата мы получаем информацию об индивидуально-психологических особенностях человека, свойствах личности. Хороший психолог сможет верно интерпретировать профиль, и ответить на вопрос КАКОЙ перед нами человек. Но, по результатам таких опросников у нас нет информации о том, КАК сотрудник будет действовать при решении непосредственных профессиональных задач. И мы не можем на основании только данной информации о свойствах личности сказать, как проявит сотрудник требуемые для должности компетенции. Мы можем такой информацией сколько угодно владеть в свое удовольствие, но не можем ею воспользоваться для профессиональных задач, т.е. для оценки компетенций.

Также сложно представить, как с помощью использования детекторов лжи, которым пользуются все спецслужбы мира, можно оценить такую компетенцию как "межличностная чувствительность" или, скажем, "командная работа", поскольку у любого кандидата есть поводы волноваться в ситуации подбора, особенно в ситуации такого подбора, а это и даст индикацию прибора.

      1. ^ Ошибки легитимности.

Речь идет о ситуациях, когда для целей, связанных с профессиональной деятельностью в рамках обычной коммерческой компании используются инструменты, непригодные для этого, поскольку они запрещены во многих странах для использования в целях отбора. Ну, например, можно говорить о неправомерности использования проективных методик, типа несуществующее животное или пятна Роршаха. У этой проблемы есть три аспекта.

Первый. Безусловно, грамотный психолог может получить ответы на многие вопросы, связанные с текущим состоянием психики человека (заметим, не с уровнем развития компетенций). Тем не менее, когда речь идет о выборе кандидата на вакантную должность, вполне очевидно, что такой подход к оценке легко может быть подвергнут сомнению не только со стороны самого кандидата (отказано в приеме на работу на основании результатов клинического опросника), но и со стороны судебных инстанций. Трудно сказать, существуют ли подобные прецеденты в текущей российской судебной практике. Однако то, что в условиях нашей реальности кандидаты, получившие отказ, редко обращаются в суд с жалобой на несправедливое к себе отношение, не говорит о том, что они и впредь не будут этого делать. Готова ли компания подвергать себя легитимным рискам? Платить штрафные санкции?.

Вторая проблема, связанная с легитимностью инструментов, используемых для оценки компетенций, связана с повальным нарушением авторских и смежных прав компаниями, которые используют соответствующие методики. Все знают, что красть нехорошо, все знают, что нехорошо пользоваться краденым, но не все знают, что кандидат может на законных основаниях поинтересоваться: "А на каком основании Вы используете данный инструмент? А есть ли у Вас соответствующие права и лицензии, а обучен ли и сертифицирован ли тот специалист, который проводит тестирование?", и так далее. И если удовлетворительного ответа на эти вопросы он не получит, то совершенно на законных условиях сможет оспорить результаты оценки, а вот Вам уже придется держать ответ не только за оценку, но и за нарушение авторских прав в том числе.

      1. ^ Ошибки технологические.

К сожалению, если компании удалось избежать всех перечисленных выше ошибок (а именно компания в первую очередь несет ответственность за их допущение), то есть компания понимает, что она оценивает, зачем она это делает, как это делать корректно, и позаботилась о юридической стороне вопроса, остается еще целый класс ошибок. Эти ошибки связаны с претворением процедуры оценки компетенций в жизнь, в том числе с проведением Центра Оценки (Assessment Center). Ответственность за эти ошибки компания разделяет с теми, кто осуществляет данную процедуру, поскольку компания может помочь овладеть соответствующими навыками, но их техническое исполнение остается в руках вполне определенных людей. Мы не будем здесь подробно останавливаться на методологии проведения Центра Оценки или других оценочных процедур, рассмотрим лишь основные, с нашей точки зрения, моменты.

Если рассматривать эти ошибки в логической последовательности, то первыми имеет смысл упомянуть ошибки, допускаемые в процесс администрирования оценочных процедур. Излишне, наверное, говорить о необходимости создания стандартизованных, т.е. одинаковых условий для всех оцениваемых, так как только в этом случае мы можем говорить о сравнимости полученных результатов.

Далее следуют ошибки, связанные с реализацией самой процедуры. Это, например, отсутствие достаточного количества подготовленных наблюдателей. Другая группа ошибок – ошибки наблюдения (быстрый переход к выводам, суждение по внешнему впечатлению, следование различным стереотипам и другое). Существуют ошибки обработки данных (смешивание поведенческих индикаторов и компетенций в целом, самостоятельная оценка без обсуждения с другими наблюдателями и другие). И еще одна группа ошибок связана с подведением итогов – выставлением оценок как таковых (эффект фона или "отличника", эффект усреднения оценок или избегания краев, эффект сравнения с собой, эффект строгости или доброты и другие).

Снизить влияние этих ошибок на эффективность процедуры оценки компетенций можно только постоянно совершенствуя у наблюдателей различные навыки, необходимые для этого. Преодолеть технологическую группу ошибок поможет специализированное обучение на тему организации и проведения Центров Оценки и других оценочных процедур. А это, как хорошо известно компаниям, требует и больших временных издержек, и достаточно солидных финансовых затрат. Эти затраты будут оправданы только если компания собирается использовать оценку компетенций сотрудников в качестве регулярной процедуры. Если же оценка компетенций носит разовый характер, компании обойдется дешевле пригласить внешних консультантов, с выбором которых желаем Вам не ошибиться.

    1. ^ Основные принципы и методы эффективного отбора персонала.

Независимо от типа организации и имеющихся вакансий следует тщательно планировать процесс отбора и готовиться к его проведению. Это мероприятие должно обеспечивать предприятие наилучшими кандидатами для занятия свободных должностей. И основная цель оценки персонала заключается в установлении соответствия качественных характеристик человека требованиям должности.

Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием труда. Оценке должны подвергаться не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей.

И если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышают число имеющихся вакансий, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивая кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса.

Важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат времени процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя.

Оценка персонала – это особый вид деятельности, при котором используется целый комплекс различных методов, направленный на всестороннее изучение кандидатов, и, как правило, проходящий в несколько этапов.

Проанализировав имеющуюся научную литературу, предназначенную для руководителей кадровых служб, мы представляем общую схему отбора персонала:

  1. определение вакансий;

  2. определение требований к вакантной должности;

  3. подготовка заявки на набор необходимых работников и, тем самым, привлечение кандидатов на вакантные должности;

  4. предварительное собеседование со всеми кандидатами, которое дает первичную информацию о человеке;

  5. заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате», в которой указывают основную информацию о себе;

  6. психофизиологическое тестирование, которое призвано выявить кандидатов, обладающими такими неблагоприятными качествами, которые могут отрицательно отразиться на результатах работы;

  7. медицинский осмотр;

  8. принятие окончательного решения о приеме на работу кандидатов, наиболее подходящих по всем показателям.

В настоящее время никого нормативного документа, обязывающего предприятия страны действовать по определенной системе при подборе кадров, нет. Каждое предприятие в праве самостоятельно выбирать тот алгоритм оценки персонала, удобный для него. Нами же представлена общая схема, которая, как указывают специалисты, используется во многих солидных организациях страны и мира, и зарекомендовала себя как наиболее действенная.

Какую бы линию не выбрало предприятие при отборе кадров - главное это то, что оценка персонала выполнит свою генеральную (основную) цель только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных принципов:

  • объективность - оценка кандидатов должна быть независимой от чего-либо мнения или отдельных суждений;

  • надежность – отбор должен проводиться на основании установленных критериев, должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

  • достоверность – оцениваться должен реальный уровень владения навыками (насколько успешно человек может справляться со своим делом);

  • оперативность – своевременность и быстрота оценки;

  • гласность - широкое ознакомление претендентов с порядком и методами оценки, доведение её результатов до всех заинтересованных лиц;

  • прогнозирование – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

  • доступность – процесс оценивания и критерии оценки должны быть понятны и оценщикам, и самим оцениваемым;

  • необходимость и достаточность критериев – не следует перегружать оценку и излишне сокращать число возможных претендентов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности. Однако при отборе кандидатов на руководящую должность критерии отбора должны быть более жесткими.

Мы уже неоднократно указывали на то, что оценка персонала – достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров просто не существует, и вряд ли она возможна.

По этой причине чаще всего предприятие вынуждено разрабатывать программу оценки, включая и методику её проведения, собственными силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций.

      1. ^ Оценка модели оценки персонала предприятия

Магура М.И. в книге «Поиск и отбор персонала» предлагает следующий ряд показателей, который бы показал эффективность процесса поиска и отбора новых работников:

  • уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

  • доля работников, не прошедших испытательной срок, от общего числа принятых на работу;

  • финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

  • уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников;

  • уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

  • частота поломок оборудования;

  • эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;

  • уровень производственного травматизма среди новых работников;

  • количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

При подборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок (по Магуре М.И.):

  1. Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже).

  2. Ошибка снисходительности - большинство кандидатов получает высокие оценки, что может привести к приему на работу неподходящих работников.

  3. Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оцен­ки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов.

  4. Эффект ореола возникает тогда, когда кандидат оценивается как хороший или плохой, с ориентацией на какую-то одну характеристику, которая, в глазах оценщика пере­вешивает все остальные.

  5. Ошибка контраста возникает тогда, когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или низко, если он идет после нескольких сильных кандидатов

  6. Стереотипизация - это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом "идеального кандидата". Этот стереотип может сильно различаться у разных экспертов и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Специалисты выделяют 4 возможных варианта исхода процесса отбора.


1


Хорошая работа


Плохая работа


О
Показатели успешности выполнения

работы
шибочная отбраковка хорошего работника

2

Верный выбор хорошего работника


3

Ошибочный

приём плохого работника


4

Верная отбраковка плохого работника




Неуспех Успех отбора
Варианты 2 и 4 представляют собой верное решение, а 1 и 3 – это ошибки процесса отбора. Оба типа ошибок чреваты убытками для организации. Особенно велики расходы, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям должности или рабочего места. Не следует забывать о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для предприятия. Такие работники, как утверждают специалисты, и показывает практика, склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться.


  1. ^ Оценка персонала при приеме на работу на ОАО «ЗСМК»

Следуя логике настоящей работы и решая поставленные задачи, необходимо рассмотреть ту модель, которая применяется в настоящий день на ОАО «ЗСМК» и оценить её, основываясь на описанных выше принципах эффективного отбора кадров.

В целом, на ОАО «ЗСМК» реализуется комплексная система отбора, которая включает в себя следующие методы:

  1. определение вакансий руководителей, специалистов, служащих и рабочих;

  2. отбор кандидатур:

    1. предварительная отборочная беседа с инспектором (специалистом) отдела кадров;

    2. представление свидетельств, дипломов, сертификатов, трудовой книжки и др. документов, а также заполнение анкеты

    3. проверка данных, представленных в анкетах, их фактическому соответствию;

    4. при формальном соответствии человека данной вакансии кандидат направляется (Приложение 2.) на беседу с предполагаемым начальником;

  3. принятие решения о приёме на работу.

  4. оформление состоит из нескольких пунктов:

    1. медицинская комиссия;

    2. райвоенкомат по месту жительства (военнообязанным);

    3. вводный инструктаж по технике безопасности и противопожарному минимуму;

    4. военно-учётное бюро (военнообязанным);

    5. непосредственное оформление приема в управлении кадров (Приложение 3.).

      1. Определение вакансий руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

Определение потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования.

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание в обеспечении производственного процесса необходимыми кадрами и др.

При планировании процесса отбора следует учитывать потребности в персонале, как количественную (потребность в определенном числе работников разных специальностей), так и качественную (потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации) в персонале.

Вопрос планирования численности кадров на ОАО «ЗСМК» является очень сложным.

В условиях плановой системы хозяйственная численность промышленного персонала была одним из показателей, контролируемых вышестоящим органом. В арсенале экономистов по труду имелись методы расчета численности рабочих в профессиональном разрезе: по трудоемкости выпуска продукции, по рабочим местам, по нормативам численности и нормам обслуживания. Использовались различного рода эмпирические формулы, отражающие меру влияния тех или иных факторов на численность рабочих, служащих, специалистов, руководителей данной профессиональной группы.

Плановые расчеты численности увязывались с планами технического прогресса, содержащими мероприятия технического, технологического и организационного характера, определяющие изменение численности по конкретным профессиям.

Этот опыт расчетов в большей степени относился к предприятию, функционирование которого было относительно стабильным на протяжении длительного периода. Это, естественно, облегчало расчеты, и их точность была вполне приемлемой.

Переход к рынку в корне меняет ситуацию. Прежде всего, снижается стабильность производства в связи:

  • с необходимостью перестройки производства, увязкой объема продукции со спросом на нее;

  • с большей ориентировкой на новации, на выпуск новой продукции;

  • с необходимостью параллельного существования на предприятии производства уже освоенной продукции и процесса освоения новых видов продукции, с организацией новых производств;

  • с изменениями в оргструктуре самого предприятия вследствие интеграционных и дезинтеграционных процессов.

Все это затрудняет расчеты потребности в персонале на ОАО «ЗСМК» и особенно на дальнюю перспективу.


      1. ^ Отбор кандидатур.

Предварительная отборочная беседа (установочное собеседование, интервью) с инспектором (специалистом) отдела кадров.

Отбор кандидатов на вакантную должность обычно начинается с предварительного интервью – обмена информацией между работником отдела кадров и претендентом на должность.

Едва ли найдется хотя бы один претендент – от ученика до менеджера крупного предприятия, который был бы принят на работу без установочного интервью.

Информация, полученная в результате предварительного собеседования, используется для того, чтобы установить, соответствуют ли навыки, способности и отношение кандидата требованиям вакантной должности.

Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия предполагаемой должности.

Предварительная беседа дает возможность отсеять неквалифицированных, незаинтересованных работников.

«Установочное собеседование представляет собой беседу кандидата с представителем отдела кадров, при которой в процессе обмена информацией, с одной стороны, осуществляется сбор данных о профиле и потенциале будущего работника: квалификации, способностях, интересах, характере, дается заключение о его мотивах и ценностных установках, анализируются способности к ведению беседы, контактированию, коммуникабельность, с другой стороны, претендент получает сведения о рабочем месте, возможных перспективах своего личного роста в случае трудоустройства и стратегии предприятия.» (определение Дураковой И.Б., «Управление персоналом». – М.: Издательство «Центр», 1998, с.130)

Данный метод отбора многие специалисты определяют как «половинчатый». Это обосновано тем, что коэффициент «объективности», «надежности», «достоверности», «прогнозированности» очень низок.

На данном этапе всегда есть опасность «упустить» подходящего кандидата и «отобрать» неподходящего.

У собеседования существует мощная субъективная основа, которая заставляет специалиста отдела кадров подключать свою интуицию и доверять собственным суждениям и предположениям.

На практике существует мнение, что интервью является наиболее эффективным методом отбора кадров. И, как следствие, он распространяется еще больше.

Существует и другая группа специалистов-практиков, которая считает интервью промежуточным, а не самостоятельным этапом процедуры отбора.

Однако не стоит недооценивать роль предварительной отборочной беседы в процессе отбора персонала.

Представление свидетельств, дипломов, сертификатов, трудовой книжки и других документов, а также заполнение анкеты.

Проверка данных, представленных в анкете, их фактическому соответствию.

Следующим этапом процесса отбора является заполнение кандидатами специально разработанной стандартной формы. Содержание стандартной формы со сведениями о кандидате могут существенно различаться в разных организациях. На ОАО «ЗСМК» подобная процедура состоит в приглашении кандидата в отдел кадров для заполнения анкеты.

Типовой бланк «Анкета претендента для работы ОАО «ЗСМК» (Приложение 1.) содержит следующие разделы:

  • Фамилия, имя, отчество, семейное положение, домашний адрес.

  • Образование.

  • Рабочий опыт.

  • Предыдущие места работы и причины увольнения.

  • Дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, знание иностранных языков и др.).

  • Автобиография.

  • Профессиональные планы на ближайшие 5 лет.

На ОАО «ЗСМК» проводится проверка и анализ представляемых кандидатами. М.И.Магура, сравнивая отбор кадров разных предприятий разных стран, отмечает, что «проверка достоверности информации, предоставляемой претендентами на вакантные должности, является общепринятой практикой» (Управление персоналом, 1998г. №2, с.79)

Анализ сведений, указанных в стандартной форме, и его сопоставление с требованиями к должности позволяет произвести отсев части кандидатов, не подходящих по формальным признакам (возраст, образование, профессиональный опыт, стаж работы и др.) для работ в организации.

Наличие четко определенных критериев отбора является необходимым условием проведения эффективного для предприятия первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты (нарушен принцип объективности при поборе кадров – Гл.2, с.7). Поэтому при отборе кандидатов особенно на должности, предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда предприятие имеет обширный список кандидатов. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого человека, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Человек мог иметь отличные оценки по математике 10 лет назад, но быть не в состоянии произвести элементарные вычисления сегодня.

При не соответствии человека данной вакансии, кандидат заносится в базу данных отдела кадров. В дальнейшем, при необходимости человеку может быть предложена другая работа, или должность.

Беседа с предполагаемым начальником.

При формальном соответствии человека данной вакансии кандидат направляется на беседу с будущим предполагаемым руководителем. (Приложение 2.)

Чем отличается такое собеседование от первичного с сотрудником отдела кадров?

Важно напомнить, что собеседование является двусторонним процессом, т.е. не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Руководитель подразделения, проводящий собеседование может предоставить детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, специфике работы, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его трудоустройства. Необходимо заинтересовать человека и, в то же время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации – чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон. Руководитель должен ознакомить кандидата с основными правилами, принципами, нормами организации труда, трудовым режимом.

Второй отличительной особенностью собеседования с линейным руководителем является то, что его результаты должны позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции.

Не мало важным также является способность руководителя подразделения выявлять «общие характеристики» претендента – общие интеллектуальное развитие, аналитические способности, жизненную философию, мотивированность, трудоспособность. Одновременно руководитель должен оценить степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом, т.к. резкое несоответствие чревато конфликтом в дальнейшей работе.

Подобная процедура при приеме на работу способна дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью. Недостатки связаны с необходимостью тщательной предварительной подготовки для проведения беседы с будущим сотрудником.

Собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта, знаний и умений.

Основные требования к проведению интервью.

Интервью – своего рода испытание для кандидата. Вопросы должны быть направлены на получение значимой информации, на выявление сильных и слабых сторон кандидата и на возможно более полное раскрытие его потенциала.

Для получения в ходе интервью достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает умение правильно задавать вопросы. Следует также обращать внимание на то, как кандидат отвечает на вопросы (учет невербальных характеристик: поза, жесты, мимика и т.д.).

Однако, этот метод отбора персонала не удовлетворяет главному принципу эффективной оценки персонала – объективность, т.к. во многом зависит от мнения руководителя, проводящего беседу.

      1. ^ Принятие решения о приеме на работу.

Решение о приеме на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора.

После собеседования с руководителем подразделения, при положительных оценках, претендент на вакантную должность пишет заявление на трудоустройство.

На ОАО «ЗСМК» проводится и собеседование с «руководителем руководителя», а на более высокие должности и с генеральным директором, прежде чем будет принято решение о трудоустройстве.

На комбинате действует практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. В течение испытательного срока руководитель уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и подразделении.


      1. ^ Медицинское обследование.

Обобщенные данные заявительных документов, собеседования со специалистом отдела кадров и будущим начальником дают заключение об интеллектуальном, профессиональном уровне развития претендента.

Для работодателя, однако, не менее важным является установление его физической пригодности, поэтому отборочное мероприятие при подборе персонала на ОАО «ЗСМК» включает в себя заключение профессиональной медицинской экспертизы.

На ЗСМК медицинское обследование проходят после принятия решения о приеме на работу.

Т.о., данная процедура лишается своей значимости и уже не может выполнять свою генеральную цель – выбрать человека, наиболее подходящего для данного вида деятельности в физическом плане.

В литературе мнения специалистов сходятся на том, что медицинское обследование претендента должно осуществляться перед принятием окончательного решения о приеме на работу, а его результат – гарантировать соответствие «индивидуальных предпосылок здоровья» - трудоспособности – условиям будущей трудовой деятельности, или требованиям рабочего места.

Например, прием руководителя должен сопровождаться уверенностью работодателя в пригодности кандидата на этот пост не только в профессиональном плане, но и в плане отсутствия нервозности и, по возможности, наличия здорового кровообращения. Водитель, которому доверяют служебное транспортное средство, или служащий пульта управления прокатного стана должны быть обследованы на способность к вождению и наличию быстрой реакции.

Объект врачебного обследования до сир пор четких границ в публикациях не приобрел. Но совершенно очевидно, что для разных видов деятельности медицинских осмотр должен включать в себя разный предмет исследования, т.е. экспертиза должна «проводиться целесообразным способом, исходя из специфики рабочего места».

При приеме на работу для врача должен иметь значение:

  1. Существует ли для предусматриваемой деятельности опасность нанесения вреда здоровья.

  2. Для какой деятельности кандидат не пригоден?

  3. Сможет ли претендент исполнять работу без вреда здоровью себе и окружающим?

Необходимо уточнить, что результат обследования при найме должен вести к определенным рекомендациям, которые являются значимыми, но не основополагающими заключения трудового соглашения с кандидатом.

    Заключение

Нами представлена существующая на данное время на АОА «ЗСМК» модель оценки при приеме на работу и оценена ее каждая «ступень».

Оценить, беря за критерии представленные показатели эффективности процесса поиска и отбора новых работников, является затруднительным.

Однако, основываясь на обобщенной схеме и принципах эффективной оценки персонала, мы можем сделать следующие выводы:

  1. в используемую модель не включены следующие этапы:

  • определение требований к вакантной должности.

На данный момент отбор претендентов ведется на основе профессиональных квалификационных требованиях, предъявляемых к должности. Но ведь и определение личных особенностей человека играет важную роль.

  • психофиологичекое тестирование.

Вследствие этого не соблюдаются такие принципы эффективной оценки персонала, как

  • объективность:

Почти все методы, которые используются при отборе кандидатов, (за исключением проф. медосмотра), являются субъективными, т.е. зависят от проводящего оценку.

Во время первичного собеседования или беседы с линейным руководителем у представителя предприятия может быть плохое самочувствие, настроение, либо претендент (например, его фамилия) ассоциируются с человеком, неприятным сотруднику организации.

Также все мы имеем личные взгляды, вкусы, и интервьюеру может просто не понравится внешний вид потенциального работника, манера его поведения.

  • надежность:

Те критерии, которые берутся за основу при отборе персонала, являются формальными (возраст, образование, стаж работы).

Однако должны быть определены и те признаки, по которым можно судить о том, будет ли успешной деятельность кандидата. Т.е. должны быть созданы профессиограммы (описание профессии и требований, предъявляемых ею к претенденту) для каждой должности на комбинате.

Также, почти все методы (вновь за исключением медосмотра) не являются надежными (из-за их субъективности).

  • прогнозирование:

На основании проведенной оценки нельзя судить о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек потенциально способен.

Можно иметь высшее профессиональное образование, но в силу своих личностных особенностей не быть руководителем.

  • необходимость и достаточность критериев:

Процедура приема на работу, состоящая из нескольких собеседований и заполнения анкеты, не дает полного и достоверного представления о кандидате.

Возможно, потенциальный работник окажется приятным собеседником, и его анкетные данные удовлетворят формальным требованиям к вакансии, но кто знает, насколько успешно он будет работать, добиваться реальных результатов, насколько быстро он обучается и действует в сложных ситуациях?

Наряду с послужным списком и профессиональными достижениями, характеризующими его как специалиста, «принимающей стороне» необходимо знать, что он за человек.

В этом должно помочь включение в систему отбора персонала 2 важнейших метода:

  1. составление профессиограмм;

  2. психофизиологическое тестирование.

    Список использованной литературы

  1. Оценка персонала: экономический аспект Леонтьева Е.А. 08.07.2007// http://www.hr-portal.ru

  2. Аксенова Е. Технологические аспекты проведения аттестации. // Управление персоналом. – 2003. - №2. – С.22-28.

  3. Брусенцов Ю. Оценка труда сотрудников.// Кадры.– 2003.- №1.– С. 15-18.

  4. Веснин В.Р. Организация набора и увольнения кадров. // Кадры. – 2001. - №4. – С.38-40.

  5. Гроув Э. Оценка работы подчиненного.// Кадры.– 2000.- №9.– С. 35-38.

  6. Дорошева М. Новые методы оценки персонала.// Управление персоналом.– 2005.-№9.– С. 5-6.

  7. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм., М.: Изд-во «Центр», 2002. – 160 с.

  8. Жуков В.И., Комаров Е.И. Марк-менеджмент или наука и искусство оценивания.// Управление персоналом.– 2002.-№11.– С. 9-15.

  9. Исаенко А. Оценка и отбор персонала.// Кадры.– 2002.- №5.– С. 35-38.

  10. Исаенко А. Системы оценки персонала.// Кадры.– 2002.- №6.– С. 30-33.

  11. Левин Б., Карпов Л., Каляцкая Н. Система поддержки кадровых решений.// Кадры.– 2001.- №3.– С. 22-24.

  12. Лифшиц А. Методы оценки персонала.// Кадры.– 2001.- №1.– С. 34-36.

  13. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. – 159 с.

  14. Магура М.И. Поиск и отбор персонала.// Управление персоналом.– 2003.-№2.– С. 78-85.

  15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.- Новосибирск, 2005. – 312 с.

  16. Методическое руководство по составлению психофизиограмм массовых профессий. – Екатеринбург, 2000. – 17 с.

  17. Методы оценки эффективности работы персонала.// Кадры.– 2000.- №7.– С. 35-40.

  18. Методы и процедуры оценки и аттестации управленческих кадров. // Кадры. – 2000. - №4. – С.18-28.

  19. Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности. // Управление персоналом. – 2004. - №8. – С.44-49.

  20. Опыт зарубежных фирм в организации оценки работников.// Кадры.– 2000.- №6 – С. 25-29.

  21. Отбор персонала в организацию. // Управление персоналом. – 2003. - №1. – С.103-109.

  22. Пронин В. Как оценить специалиста.// Управление персоналом.– 2002.-№9.– С. 10-12.

  23. Рабочая книга практического психолога: Технология эффективной профессиональной деятельности. – М.: Издат. дом «Красная площадь», 2000. – 400

  24. Реймаров Г. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. – 2003.-№4.– С. 31-38.

  25. Скрипник Тестирование и оценка персонала: 8 исходных принципов. // Управление персоналом. – 2005.-№4.– С. 41-44.

  26. Спивак В. Методы отбора и увольнения персонала.// Кадры.– 2000.- №3.– С. 25-27.

  27. Торшина К. Тестирование при приеме на работу. // Управление персоналом. – 2004.-№12.– С. 53-56.

  28. Удальцова М.В. Социология управления. – М.-Новосибирск, 2005. – 144 с.

  29. Управление персоналом. / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М.: «Банки и биржи», 2002, 422 с.

  30. Управление персоналом организации. / Под ред. Кибанова А.Я., М.: Инфра, 2006. – 510 с.

  31. Управление персоналом. / Под редакцией Кибанова А.Я., Ивановской Л.В. – М, 2001, 352 с.

  32. Чекалев М., Клюшина И. Еще раз к вопросу о технологии проведения аттестации.// Управление персоналом.– 2004.-№5.– С. 30-32.

  33. Чекалев М., Клюшина И. Экспериментальная методика оценки руководителей и специалистов предприятий.// Управление персоналом.– 2004.-№6.– С. 39-41.

  34. Шмелев А. Как использовать тесты.// Кадры.– 2000.- №10.– С. 32-33.

  35. Эффективный менеджер: взгляд и иллюстрации. / Под ред. Дж.Биллсбери. М.: МЦДО «Линк», 1997.



Скачать файл (272.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации