Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Разработка стратегии развития предприятия (на примере ООО Бум - Офис) - файл 1.doc


Разработка стратегии развития предприятия (на примере ООО Бум - Офис)
скачать (1549 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1549kb.14.12.2011 04:30скачать

содержание

1.doc

  1   2   3   4   5   6   7
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ЗАДАНИЕ

К ДИПЛОМНОМУ ПРОЕКТУ


Студентка и управление
1. Тема проекта Разработка стратегии развития предприятия ( на примере ООО «Бум – Офис»)

Утверждена приказом по от «___»______________2007г.

За №____________________

2. Дата выдачи задания «____»_______________2007г.

3. Срок сдачи студентом законченного проекта (работы) «__»_______2007г.

4. Исходные данные к проекту (работе) Устав предприятия; Бухгалтерский баланс предприятия (Ф.№2); отчет о прибылях и убытках предприятия за 2005 – 2006г.; отчет о движении денежных средств за 2005 – 2006год.

5. Содержание расчетно – пояснительной записки ^ Структура дипломного проекта состоит из трех основных частей, введения, заключения и списка литературы.

Теоретическая часть – рассмотреть основы стратегического менеджмента в системе управления предприятия.

^ Аналитическая часть – проанализировать социально – экономическую деятельность предприятия.

Проектная часть – разработать мероприятия по стратегическому развитию предприятия.
6. Руководитель проекта (работы) ____________________________________

Ф.И.О.

______________________________________________________________________

ученая степень, звание

______________________________________________________________________

место работы, занимаемая должность

______________________________________________________________________

7. Консультанты по проекту (работе) ( с указанием относящихся к ним разделов) ______________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Задание принял к исполнению Заведующий кафедрой

_________________________________ __________________________

Студентка Руководитель проекта (работы)

_________________________________ ___________________________

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Стратегический менеджмент и его роль в системе управления организации

1.1. Стратегия и основные принципы ее формирования

1.2. Виды стратегий предприятия

1.3. Технология и этапы разработки стратегических управленческих решений

2. Социально – экономический анализ деятельности ООО «Бум - Офис»

2.1.Общая характеристика предприятия

2.2. Управленческий анализ деятельности предприятия

2.3. Финансовый анализ деятельности предприятия

2.4. Маркетинговый анализ деятельности предприятия

3. Разработка мероприятий по стратегическому развитию фирмы

3.1. Разработка маркетинговой стратегии развития предприятия

3.2. Разработка финансовых мероприятий в целях обеспечения реализации стратегии развития

3.3. Экономическое обоснование мероприятий по стратегическому развитию предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

^ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ
О Т З Ы В

О дипломном проекте студента_______________________________________________________

по специальности___________________________________________________________________

на тему: ___________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


  1. Новизна и актуальность темы, ее соответствие профилю специальности

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


  1. Отношение студента к разрабатываемой теме, его участие в научных конференциях,

степень овладения методами исследования_____________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Оценка использования научно – технической и патентной литературы при выполнении дипломного проекта_________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


  1. Использование ЭВМ в дипломном проекте_____________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. Характеристика структуры и содержание отдельных глав (разделов) дипломного проекта___________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. Соответствие требованиям ЕСКД, ЕСТД, ГОСТа, СТ СЭВ при оформлении пояснительной записки и графической части дипломного проекта

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
7. Практическая значимость и целесообразность внедрения дипломного проекта или отдельных его разделов в производство________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8. Редакционные замечания, общее количество оформления работы

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9. Общий вывод о соответствии дипломного проекта предъявленным требованиям, возможности допуска дипломника к защите и присвоения ему квалификации________________

__________________________________________________________________________________

по специальности___________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Руководитель_________________________________________________________

(звание, степень, должность)
РЕЦЕНЗИЯ
На дипломный проект студента_______________________________________________________

специальность______________________________________________________________________

на тему____________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Должность, фамилия, имя, отчество рецензента

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


  1. Объем проекта

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



  1. Новизна и актуальность темы, ее соответствие профилю специальности

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


  1. Оценка структуры дипломного проекта (соответствует ли содержание проекта его наименованию, заданию и т.д.)

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Оценка использования научно – технической и патентной литературы при выполнении дипломного проекта

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


  1. Использование ЭВМ в дипломном проекте

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. Оценка проекта по главам (указываются положительные стороны проекта и недостатки без описания содержания глав)

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


  1. Предложения и замечания дипломнику по подготовке к защите дипломного проекта

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8. Соответствие требованиям ЕСКД, ЕСТД, ГОСТов, СТ СЭВ при оформлении пояснительной записки и графической части дипломного проекта

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9. Практическая значимость и целесообразность внедрения дипломного проекта или отдельных ее разделов в производство

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
10. Редакционные замечания, общее качество оформления работы

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
11. Общий вывод рецензента о возможности присвоения дипломнику квалификации

__________________________________________________________________________________

по специальности

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Резензент________________________________________________________________


ВВЕДЕНИЕ



Главной целью предприятия является поддержание, развитие и упрочение позиций выбранного бизнеса в сложных рыночных и политических условиях и увеличение собственного потенциала. Для этого необходимо определить стратегию предприятия.

Стратегическое планирование и стратегическое управление – наиболее важные и глобальные задачи менеджеров предприятия. Основными задачами стратегического управления является:

- видение предприятия в перспективе – представления его положения и состояния, как в разрезе внутреннего функционирования, так и в плане места в окружающей среде как элемента социальной, политической структуры общества и самостоятельной бизнес – единицы;

- планирование развития предприятия, направленное на усиление его конкурентоспособности и занятия доминирующих позиций на избранных в стратегии рыночных сегментах;

- планирование, направленное на достижение поставленных целей, формирования новой и коррекции старой стратегии.

Стратегическое развитие предприятия – это завоевание, удержание и укрепление рыночных конкурентных позиций предприятия в долгосрочной перспективе. Все вышеизложенное обуславливает актуальность выбранной темы.

Анализ финансово – хозяйственной деятельности предприятия можно считать важнейшим средством руководства и контроля производственно – хозяйственной деятельности предприятия любой организационно правовой формы, в любой из отраслей хозяйства. С его помощью вырабатывается стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Субъектом исследования выступает предприятие ООО «Бум - Офис».

цель дипломного проекта – разработать стратегию развития предприятия в современных условиях на основе всестороннего анализа финансово – хозяйственной деятельности предприятия.

Структура работы определена целями и задачами работы. В первой части работы приведены теоретические аспекты стратегического менеджмента, принципы формирования стратегии, виды стратегий, а также технология и этапы разработки стратегических управленческих решений. Во второй части изучается и описывается структура предприятия, анализируются его слабые и сильные стороны, оценивается его финансовое положение, анализируется маркетинговая деятельность. В третьей главе описывается предполагаемая стратегия развития предприятия, потенциал, который необходим для внедрения предположенной стратегии, и экономическое обоснование предложенной стратегии развития предприятия.

Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия на новый уровень развития. Это обусловило практическую необходимость написания данной работы, посвященной обобщению теоретических исследований и практических разработок стратегического управления в современных экономических условиях.
1. Стратегический менеджмент и его роль в системе управления организации
1.1. Стратегия и основные принципы ее формирования

Под управлением вообще понимается целенаправленное воз­действие на объект управления с целью его перевода в новое состоя­ние или поддержания в установившемся режиме.

Возможны два механизма воздействия: стихийный и сознатель­ный. В первом случае управляющее воздействие формируется как усредненный результат различных, нередко противодействующих друг другу сил. Такое воздействие происходит без вмешательства людей, а если человек и пытается повлиять на объект управления, то безуспешно. Например, люди пока не научились регулировать погоду в своих интересах, и природа нередко преподносит нежела­тельные, а порой и катастрофические сюрпризы. В социально-эко­номических системах к этому механизму управления относят ры­ночные отношения. Сознательные факторы управления воздейству­ют на объекты управления целенаправленно.

В зависимости от преследуемой цели управление подразделяет­ся на оперативное, тактическое и стратегическое.

Элементы стратегического управления использовались в прак­тической деятельности человечества с незапамятных времен, по всей видимости, с тех пор, когда люди начали объединяться в орга­низации для достижения очень понятных и жизненно необходимых целей.

Примером стратегических целей, ради достижения которых во­лей или неволей приходилось объединяться первобытному челове­ку, были такие цели, как «убить мамонта» или «отстоять от нападе­ния неприятеля занятые племенем земли».

Со временем мотивы объединения людей в организации изменя­лись. Изменялись также стратегические цели, технологии, ресурсы и используемые системы управления, т.е. стратегии организаций.

Так, скажем, в античные времена под стратегией понималось искусство разворачивания войск в бою, хотя элементы стратегиче­ского управления использовались не только при ведении боевых действий, но и при постройке крупных сооружений, при борьбе за государственную власть и др.

Такое понимание стратегии говорит лишь о том, что в те време­на стратегическое управление как самостоятельный раздел управ­ленческой науки, впрочем, как и сама управленческая наука, еще не существовало.

Предпосылкой к осмыслению роли и задач стратегического управления послужило, с одной стороны, бурное промышленное и экономическое развитие передовых стран Европы и США, а с дру­гой — широкое проникновение в практическую деятельность чело­века высоких интеллектоемких технологий. К числу таких техноло­гий относятся и технологии управления набирающими силу и ста­новящимися все более мощными организациями — фабриками, заводами, торговыми предприятиями, банками, концернами, вой­сками, государствами.

В экономическом развитии стран, занимающих сегодня передо­вые позиции, можно выделить три этапа.

США в этом смысле представляют характерный пример. Пер­вый этап (с 80-х годов XIX в. по 30-е годы XX в.) — массового произ­водства — характеризовался резким ростом объемов и формирова­нием инфраструктуры массового производства, обеспечивающей этот рост.

С точки зрения стратегического управления характерен подход Генри Форда к решению управленческих проблем создания автомобилей и их реализации на рынках сбыта. Он наладил в огромных по тому времени объемах производство однотипных автомобилей мо­дели «Т», впервые реализовав идею конвейера.

Рынок характеризовало практическое отсутствие предложения. Поэтому, как правило, все, что производилось и удовлетворяло по­требительский спрос, находило сбыт. Этот период характеризовался высокой степенью предсказуемости динамики развития и перспек­тивы, что, безусловно, наложило отпечаток и на используемые управленческие технологии, в том числе и на технологии стратеги­ческого управления. Его основой являлось долгосрочное планиро­вание.

Вслед за этапом массового производства наступил этап массово­го сбыта (с 30-х по 50-е годы XX в.).

К числу его провозвестников можно отнести основного конку­рента фирмы «Форд» — автомобильную фирму «Дженерал моторе», руководство которой в лице Альфреда П. Слоуна-младшего осозна­ло необходимость большей ориентации на потребителя, целесооб­разность диверсификации производства и организовало выпуск часто изменяющихся моделей различного цвета и стиля.

«Дженерал моторе» избрала и другую стратегическую идею орга­низации системы управления. В противовес авторитарному стилю руководства фирмой Генри Форда Альфредом П. Слоуном-младшим было использовано широкое делегирование полномочий ме­неджерам.

Наряду с правами и обязанностями, которые получили менед­жеры, включая возможность принимать самостоятельные решения, была введена эффективная система контроля, позволявшая руково­дителю иметь четкое представление о том, что происходит на дове­ренном ему участке, во всей фирме в целом.

Именно на этапе массового сбыта возникает и начинает вне­дряться в практику бизнеса маркетинг, отражающий новый уровень взаимоотношений между производителем и потребителем, осозна­ние того, что активным участником рыночного процесса является не только тот, кто продукцию производит, но и тот, кто эту продук­цию потребляет.

В большей степени начинает учитываться, что у потребителя появился выбор и что право принятия окончательного решения при совершении покупки — за потребителем. При этом, как правило, важен не столько единичный, сколько массовый, «средний» потре­битель и его предпочтения, за которыми стоят совершенные сделки и покупки. Рынок сбыта для фирм, представленных на нем, стано­вится менее предсказуемым.

Стратегическое управление на этом этапе усложняется, его тех­нологии становятся разнообразнее. Основой его остается долго­срочное планирование с элементами учета неопределенности и ис­пользования развивающихся методов исследования операций.

Третий этап, который начался в 50-е годы прошлого столетия и продолжается сейчас, получил название постиндустриального. Он характеризуется еще более возросшей сложностью ситуаций.

По мнению П. Друкера, одного из классиков современного ме­неджмента, этот этап не имеет закономерностей.

На этом этапе развития экономических отношений важным ста­новится не столько создание новых предприятий или фирм, сколь­ко поднятие уровня и качества управления, включающее в том чис­ле стратегический и оперативный маркетинг.

От того, насколько эффективно управление организацией, на­чинает зависеть не только достижение той или иной стратегической цели, но и выживание организации.

Не случайно стратегическое управление оформилось в само­стоятельный раздел науки об управлении, сам термин «стратегиче­ское управление» появился лишь в 60—70-х годах XX в.

Возросший уровень конкуренции, необходимость постоянного обновления продукции (как правило, период обновления выпускае­мой продукции не превышает пяти лет), расширения ассортимента, предполагающего удовлетворение новых потребностей рынка, при­водят к росту интеллектуализации производственных процессов, маркетинга, процессов управления (широкому использованию в производстве последних достижений техники, изобретений, эффек­тивных систем управления качеством, автоматизированных компь­ютерных систем).

К концу XX в. мировой товарооборот продажи-покупки лицен­зий на использование патентов и ноу-хау стал составлять до 10%. В острой конкурентной борьбе побеждает и завоевывает рынок бо­лее совершенная продукция, вызывающая больший покупатель­ский спрос.

На фирмах создаются собственные службы, основной задачей которых становится проектирование продукции и услуг, опережаю­щих или, по крайней мере, не уступающих по техническому уровню и потребительскому спросу продукции и услугам, предлагаемым конкурентами.

Революционную роль в совершенствовании технологий управ­ления организацией, в том числе стратегического, сыграло появле­ние компьютерных технологий и разнообразных систем поддержки принятия решений, интегрированных систем управления предпри­ятием, автоматизированных расчетов экономической эффективно­сти проектов.

Отмечается разнообразие и сложность технологий, используе­мых при стратегическом управлении. Возрастает потребность в про­фессиональном подходе к принятию стратегических решений. По­этому руководителю современного предприятия необходимо иметь представление об основах стратегического управления, чтобы воз­главить процесс выработки и принятия стратегических решений, определяющих основные цели, направления и приоритеты функ­ционирования и развития организации.

Сегодня «стратегия» является одним из основных понятий нау­ки об управлении. Стратегическое управление — это не только уста­новление параметров будущего состояния организации, но и преж­де всего обеспечение возможности принятия эффективных страте­гических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей.

В наше время ученые-экономисты в структуру стратегии вклю­чают:

  • долговременные цели (планы, программы), определяющие
    деятельность организации на перспективу (стратегические цели);

  • технологии, с помощью которых реализуется достижение
    стратегических целей;

  • ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;

  • систему управления, обеспечивающую достижение стратегических целей, в том числе людей как основную составляющую часть системы управления.

Деятельность организаций различается как специализацией, так и целями, которых организация стремится достичь, обладая опреде­ленными ресурсами, технологиями и уровнем менеджмента. Этим и объясняется разнообразие классификационных признаков, лежа­щих в основе стратегического развития организации.

^ 1.2. Виды стратегий предприятия

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неоп­ределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок. В основании этой классификации лежит уровень проработанности и осознанно­сти руководством стратегии организации.

По характеру изменений, происходящих в деятельности органи­зации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сло­жившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осу­ществления их деятельности. Стратегические цели в них формиру­ются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких из­менений в деятельности. Она более характерна для успешных орга­низаций, которые, следуя известной поговорке, «от добра добра не ищут».

Стратегия роста закладывается в стратегических целях органи­зации и может предполагать достижение существенно более значи­тельных объемов производства продукции или оказания услуг, из­менение профиля деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, пере­оснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т.д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообраз­ным представляется уменьшение объемов производства или оказы­ваемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельно­сти, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характер­но снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий эко­номический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о пе­реориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта. Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыска­ния средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.

Стратегии развития организации различаются и по их предна­значению, по уровню, на котором предполагается их использование. Так, первый уровень выработки стратегии — определение корпора­тивной стратегии, используемой при управлении развитием органи­заций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т.д. Второй уровень — определение стратегии для организаций, занятых в одной области дея­тельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупной компа­нии, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компании. Третий уровень — определение стратегии для функциональных под­разделений организации, занятых обеспечением одного из направ­лений реализации стратегии организации. К этому уровню относит­ся, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д. Четвертый уровень — линейный. Здесь определяется стратегия ос­новных подразделений организации, ее филиалов, представи­тельств и т.д.

Различными могут быть стратегии организаций, занятых в сфе­ре бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе. Известный экономист М. Портер разработал модель «пяти сил кон­куренции», определяющих возможность конкурентного воздейст­вия на организацию, занятую в бизнесе (рис. 1.1).

Наиболее опасна «прямая» конкуренция — конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри одного бизнеса, как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг. Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми конкурентами, про­водятся специальные расчеты. Целесообразно построение кривых замещения, позволяющих графически представить ожидаемое со­кращение доли рынка за счет захвата его конкурентами.

Кроме того, необходимо принимать во внимание возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать определен­ную долю рынка. Чтобы учесть возможные потери доли рынка с этой стороны, также проводятся специальные расчеты. Как и в случае по­терь от прямой конкуренции, могут быть построены кривые замеще­ния, позволяющие графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения на него товаров-заменителей.

Клиенты


Товары - заменители


ОТРАСЛЕВЫЕ

КОНКУРЕНТЫ



Конкуренты из

смежных отраслей

Поставщики



Рисунок 1.1. Модель «пяти сил конкуренции»

Воздействие поставщиков на конкурентную ситуацию может оказываться за счет возможного сокращения доли поставок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, технологий, энергети­ческих ресурсов и т.д. Это может повлечь за собой сокращение объ­ема производства или объема оказываемых организацией услуг фирмы — получателя поставок.

Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию заключа­ется в том, что именно они формируют спрос на продукцию или ус­луги, оказываемые организацией.

Проводя анализ, необходимо использовать такие технологиче­ские приемы, которые помогут предпринимателю верно оценить именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руководи­мая им организация.

Стратегии организаций различаются по способам достижения конкурентных преимуществ — глобальные стратегии (I); по управ­лению различными сферами деятельности — корпоративные, или портфельные, стратегии (II); по способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации — функциональные стратегии (III).

I. Остановимся более детально на глобальных стратегиях веде­ния конкурентной борьбы. К этому виду относятся стратегии мини­мизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

Безусловно, каждый предприниматель при планировании про­изводства стремится к тому, чтобы оно было рентабельным, прино­сило прибыль. Если же удельный вес затрат сравнительно велик, о рентабельной деятельности организации говорить трудно. Поэто­му к числу глобальных стратегий конкурентной борьбы относится в первую очередь стратегия минимизации издержек. Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объем про­изводства (услуг). Чем больше объем производства, тем меньше из­держек на производство единицы продукции или оказываемых ус­луг. Близкая закономерность характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт — на маркетинг, проводимый организацией. На снижение затрат могут влиять и внедрение новых эффективных технологий, установка более совершенного оборудования, реструк­туризация. С нашей точки зрения, все мероприятия, приводящие к минимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии минимиза­ции издержек.

Концентрация усилий организации на обслуживании достаточ­но узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусиро­вания. С одной стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного кон­курентного преимущества за счет возросшей специализации. С дру­гой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить необходимый уро­вень сбыта продукции или оказываемых услуг. Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждаю­щихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организаций, ко­торые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.

В противоположность стратегии фокусирования стратегия диф­ференциации предполагает производство более обширной номенк­латуры продукции или расширение ассортимента оказываемых ус­луг при сохранении их общей функциональной направленности. Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетво­рение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потреби­телю продукции или услуг. Вспомним, что именно дифференциа­ция производимых фирмой «Дженерал моторе» автомобилей была одной из основных причин, позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда.

Следует отметить, что дифференциация может быть, по мень­шей мере, двух видов — горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинако­выми, меняются лишь их функциональные характеристики, как, например, в приведенном выше случае менялся в основном цвет ав­томобилей.

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функцио­нальных возможностей предлагаемой продукции или уровня и ха­рактера оказываемых услуг. В примере с автомобилями не следует забывать, что фирма «Дженерал моторе» предложила потребителю не только разные по цвету автомобили, но и автомобили, различаю­щиеся по своему назначению и рассчитанные на различные слои покупателей.

Естественно, что при принятии стратегии дифференциации не­обходимо оценить основные плюсы и минусы, которые могут воз­никнуть при ее реализации.

^ Стратегия инноваций состоит в направлении усилий руково­дства организаций на совершенствование технологий, оборудова­ния, производственного процесса, на включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.

Подавляющее большинство венчурных фирм, т.е. фирм, дея­тельность которых связана с повышенным уровнем риска, ориенти­рованы на внедрение инновационных идей: новых производств, технологий, видов продукции. Вместе с тем деятельность венчурных фирм сопряжена с высоким уровнем не только риска, но и при­быльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых тех­нологий и приводят к резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг. Это и стало причиной начавшегося в 90-х годах XX в. бума в развитых промышленных странах в области вен­чурного инвестирования.

^ Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она основана на быстрой адаптации производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом орга­низацией сегменте рынка сбыта. Быстрое реагирование на измене­ния рынка позволяет организациям, избравшим именно эту страте­гию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовле­творяющие только что возникший спрос. А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

II. Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса но­выми. Это может происходить за счет слияния, приобретения орга­низаций, создания организаций «с нуля», создания совместных ор­ганизаций. При диверсификации могут быть достигнуты так назы­ваемые эффекты стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных организаций, входящих в состав объеди­ненной организации. Это может иметь место в области управления, производства, маркетинга, финансов.

Стратегия диверсификации бывает двух видов — стратегия свя­занной и несвязанной диверсификации. Стратегия связанной диверси­фикации предполагает, что в объединенной организации имеет ме­сто значительный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен. Объединенные организации первого вида принято называть кон­цернами, а второго — конгломератами.

При неблагоприятном развитии ситуации концерны обладают меньшей степенью риска серьезных потерь, поскольку их деятель­ность в различных областях мало взаимосвязана. В то же время в конгломератах при неблагоприятном развитии ситуации могут включаться сглаживающие моменты, демпфирование потерь за счет эффективной перегруппировки сил внутри организации.

В практической деятельности также можно встретить: страте­гию откачки капитала и ликвидации организации, когда ход собы­тий неблагоприятен для нее, при этом организация может прода­ваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства; стратегию изменения курса и реструктуризации организации, когда принимается стратегическое решение о ее преобразовании с целью повышения эффективности деятельности либо с целью спасения от серьезных экономических потрясений; стратегию международной диверсификации организации, когда ее деятельность распространя­ется на различные национальные рынки сбыта, что дает ей допол­нительные возможности по варьированию деятельности и перерас­пределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на различных национальных рынках.

III. К числу функциональных стратегий относятся наступатель­ные и оборонительные. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких, как исполь­зование сильных сторон конкурента, давление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападе­ния и т.д. В наступательной стратегии организацией могут быть ис­пользованы снижение цен, реклама, производство продукции с ка­чествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого конку­рентом.

Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при насту­пательной стратегии противника, а также в поддержании цен на свои продукты на уровне, не превышающем соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибью­торами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребите­лей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т.д.

Так, помимо названных типов стратегий, существуют и другие. ^ Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров по­требителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролиро­ваться организацией, тем крепче окажутся ее позиции в конкурент­ной борьбе.

Различные стратегии используются организациями в зависимо­сти от занимаемых ими позиций в своей области. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стрем­ление внедрять прогрессивные технологии, расширять производст­венную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность вхо­да в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т.д.

Для небольших организаций, которым принадлежит незначи­тельная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких страте­гий, как захват вакантных ниш, в которых нет серьезных конкурен­тов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т.д.

Функциональные стратегии организации должны также соот­ветствовать тому этапу жизненного цикла, на котором организация находится.

Если появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, она также должна использоваться организацией.

Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, используемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообра­зен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает представ­ленные в нем организации разнообразить стратегии их развития и ведения конкурентной борьбы. Как показывает практика, чаще все­го побеждает та организация, которой удалось выбрать эффектив­ную стратегию развития, соответствующую как изменениям внеш­ней среды ее функционирования, так и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профес­сионального владения технологиями стратегического управления. Только совершенное владение ими позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации.
^ 1.3. Технология и этапы разработки стратегических управленческих решений
Специалисты в области стратегического управления выделяют семь взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого про­цесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важ­ная особенность структуры стратегического управления. Схематиче­ски структура стратегического управления изображена на рис. 1.2.

Анализ

среды

Мисс-сия


Виде-

ние


Цели

Разработка

стратегии

Реализация

стратегии

Оценка и

контроль

выполнения

стратегии







Рисунок 1.2. Структура стратегического управления

Анализ среды. Анализ среды обычно считается первичной опе­рацией стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии, видения и целей фирмы, так и для вы­работки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых задач любого управления является поддер­жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

  • получение ресурсов из внешней среды (вход);

  • превращение ресурсов в продукт (преобразование);

  • передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отраже­ние в том, что в структуре стратегического управления первым бло­ком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение двух ее составляющих:

  • внешней среды организации;

  • внутренней среды организации.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, а так­же какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя и адекватно отреагировать на внезапные изменения ее окружения.

Анализ внешней среды включает в себя анализ макро- и непо­средственного окружения. Анализ макроокружения включает изуче­ние влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Непосредст­венное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, которыми располагает фирма в конкурентной борьбе при достижении своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, точнее сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования сво­им членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

  • кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

  • организация управления;

  • производство, включающее организационные, операцион­ные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

  • финансы фирмы;

  • маркетинг;

  • организационная культура.

Определение миссии, видения и целей организации. Миссия в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. С помощью миссии вы­бирается направление движения фирмы.

Миссия — основополагающий документ, в котором фирма опи­сывает вид своей предпринимательской (коммерческой) деятельно­сти, определяет целевой рынок (или его сегмент), излагает свои ру­ководящие принципы и устанавливает целевые значения экономи­ческих, финансовых, социальных и экологических показателей, а также провозглашает свою систему общественных и общечеловече­ских ценностей.

Этот документ необходим для осуществления как внутренней, так и внешней деятельности фирмы:

  • внутри предприятия он дает персоналу четкое понимание
    подлежащих реализации целей, помогает выработке единой
    позиции, которая призвана способствовать формированию
    внутрифирменной культуры;

  • во внешней сфере он способствует созданию целостного и привлекательного образа фирмы (имиджа), объясняя при этом ту экономическую и социальную роль в обществе, кото­рую фирма намерена исполнять.

Миссия — это краткое и четкое формулирование целей и при­оритетов фирмы, компании. Миссия отвечает на такие вопросы: чем конкретно занимается или будет заниматься фирма и как она будет расти и развиваться? Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию своей компании «Рогд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он справедливо отме­чал, что если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо него. Ясная и образная формулировка миссии — это визитная кар­точка фирмы, которая должна присутствовать везде: в рекламном ролике, в пресс-релизе, в письме, направляемом в органы местной власти. Все работники фирмы должны хорошо знать суть миссии, понимать и поддерживать ее.

В качестве достаточно удачно сформулированных стратегиче­ских миссий можно привести следующие.

«Цель компании «Motorola» — достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг вы­сочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабаты­вать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предостав­лять нашим служащим и акционерам возможности для достижения различных целей».

Миссия корпорации «Samsung» гласит: «Главная задача корпо­рации — получать прибыль, помогая улучшать качество жизни лю­дей. Для достижения этой цели корпорация «Samsung» создает изде­лия и услуги, объединяющие в себе конкурентоспособность и высо­чайшее качество. Главной составляющей этого процесса являются человеческие знания и передовая технология».

Видение — это описание желаемого состояния фирмы в будущем, т.е. чтобы знать, куда двигаться, надо поставить себе цель. Видение фирмы обычно оформляется как документ на нескольких страни­цах, который подробно раскрывает следующую информацию:

  • предлагаемые товары и услуги;

  • клиенты;

  • месторасположение;

  • технологии;

  • отличительные качества и конкурентные преимущества;

  • философию фирмы;

  • социальную ответственность;

  • предварительные долгосрочные цели.

Завершается эта часть стратегического управления процессом установления стратегических целей.

^ Стратегические цели формируются на основе миссии, предпоч­тений (философии) руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое со­стояние, которого необходимо достичь в ходе использования потен­циала организации.

Цель без временных ограничений превращается просто в ло­зунг. Так, провозглашенная в бывшем СССР цель: «Догнать и пере­гнать Америку» — это просто лозунг. Современная декларация оте­чественных фермеров «Сами накормим Россию» — также не что иное, как лозунг.

Цель должна формулироваться предельно четко, однозначно и не оставлять возможностей для разночтений. Установление сроков, подробная конкретизация и количественное выражение целей обес­печивают руководящим менеджерам возможность контролировать достижение поставленных фирмой целей.

Реализуемые фирмой цели могут быть классифицированы по различным признакам (рис. 1.3).

^ ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ




По виду (характеру)

исполнения

  • Производственные

  • Экономические

(финансовые)

  • Маркетинговые

  • Социальные

  • Экологические

По периоду (горизонту)

целеполагания

  • Краткосрочные

(текущие)

  • Долгосрочные

(перспективные)


По количеству одновременно реализуемых фирмой целей

  • Одна главная

(доминирующая)

цель

  • Небольшое количество целей

(2-0)

  • Много целей (больше 3)



По уровню приоритетности

  • Равноправные цели • Цели, в составе которых

(оказывающие примерно выделены приоритетные

одинаковое влияние (или иначе, проранжиро -

на экономику фирмы) ванные в порядке

убывания важности для

фирмы)

По реальности

осуществления

  • Предусматриваю-щие реальную

реализацию

  • Декларативные,

предназначенные

для общества


Рисунок 1.3. Классификация целей организации

Приведенная выше классификация целей не является исчерпы­вающей, так как количество признаков может быть увеличено. Тем не менее она достаточно полно отражает состав основных разно­видностей целей фирмы.

^ Стратегические цели — это основные направления деятельности фирмы, ведущие к выполнению ее миссии и видения. На практике их может быть от двух до десяти в зависимости от размера фирмы, объема имеющихся у нее необходимых ресурсов, качества менедж­мента. Эти цели могут быль глобальными (общими) и локальными (частными).

Если в качестве цели ставится прибыль, то необходимо указать конкретные сроки и планируемые объемы ее получения. Нужно оп­ределить, что важнее: получить большую прибыль немедленно или в перспективе? То же самое относится и к цели, предусматриваю­щей завоевание определенной доли целевого рынка. Известно, что чем выше доля, занимаемая фирмой на целевом товарном рынке, тем выше норма получаемой ею прибыли.

Сформулированные цели в последующем воплощаются в жизнь посредством реализации соответствующих задач. Получаемые ре­шения задач призваны показать, «где фирма будет находиться через год и более на пути к осуществлению провозглашенной миссии». По существу, это те главные шаги, которые необходимо осущест­вить фирме для достижения поставленной цели (или сформулиро­ванного комплекса целей). Задачи должны быть: конкретными; из­меряемыми; направленными на совершение определенных практи­ческих действий; реалистичными; учитывающими ресурсы времени и финансов, которыми располагает фирма.

Формирование миссии, видения и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

^ Выбор стратегии. После того как определены миссия, видение и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фир­ма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки страте­гии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана дейст­вий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу то­го, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

^ Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стра­тегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фир­мой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стра­тегию. Это происходит из-за того, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы либо произошли непредвиденные из­менения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществля­ется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В осо­бенности это относится к использованию человеческого потен­циала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стра­тегии в жизнь.

^ Оценка стратегии и контроль над ее реализацией. Оценка и кон­троль над выполнением стратегии являются логически завершаю­щим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом дости­жения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

  • определение того, что и по каким показателям проверять;

  • оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталон­ными показателями;

  • выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

  • осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля над реализацией стратегий эти задачи приоб­ретают определенную специфику, обусловленную тем, что страте­гический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реа­лизация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленче­ского или оперативного контроля, так как его не интересует пра­вильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении вопросов: возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей? Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой страте­гии, так и целей фирмы.

Принципы стратегического управления. Стратегическое развитие фирмы должно базироваться на использовании следующих осново­полагающих принципов.

1. ^ Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии говорит о том, что для разработки стратегического решения недостаточно одних лишь пожеланий и субъективных предвидений. Необходим анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области ее деятельности и динамики ее из­менения. Необходим также прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации в ближайшей и более отдаленной перспективе.

Выверенные, хорошо обоснованные стратегии могут быть разра­ботаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и наиболее вероят­ных тенденций их изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

2. ^ Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации предполагает, что стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь, может вести к ошибочно приня­тым решениям. А ведь стратегические решения должны быть выве­ренными и эффективными, поскольку за ними стоят направления развития и последующие результаты деятельности не только отдельно взятого человека, но целой организации, с судьбой которой не­ редко связаны судьбы многих работников.

Об отсутствии в организации стратегического управления мож­но судить и по тому, что, планируя свою деятельность на долгосроч­ную перспективу, организация предполагает неизменными условия ее функционирования в течение всего планируемого периода.

Осуществляя такое планирование «на века» и основываясь лишь на принципе экстраполяции, т.е. при прогнозировании будущего исходя лишь из тех тенденций и статистических данных, которые характеризуют деятельность в настоящее время и в прошлом, орга­низация обрекает себя на достаточно высокую вероятность страте­гической ошибки.

  1. ^ Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией утверждает, что для обеспечения успешной деятельности организации необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. При этом эффективная деятельность организации возмож­на при условии, когда тактика организации соответствует ее страте­гии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения тактических задач.

  2. ^ Принцип приоритетности человеческого фактора подчеркивает, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реали­зованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в первую очередь ее менеджерами, кото­рым делегировано право принятия управленческих решений на вве­ренном им участке. Кроме того, нужно, чтобы персонал организации обладал профессиональными качествами, необходимыми для реализации стратегических решений. Поэтому одна из основных за­дач, стоящих перед руководством организации, состоит в подборе кадров, способных обеспечить выполнение принятых управленческих решений, и в организации эффективного управления персона­лом с целью реализации принятой стратегии.

Следует отметить также, что деятельность современной органи­зации должна быть направлена, как правило, на удовлетворение рыночного спроса, формируемого потребителем. Это еще один ас­пект, подтверждающий приоритетность человеческого фактора в наше время.

5. ^ Принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля указывает на то, что понимание персоналом стоящих перед ним задач должно вытекать из четких формулировок стратегии организации. Нечетко сформулированные стратегические цели организации могут приводить к неоднозначному ее тол­кованию различными службами организации. Планы деятельности организации, отражающие выработанную руководством стратегию, в этом случае не могут обеспечивать выполнение стратегических задач.

Как известно, один из основных принципов практического управления организацией — принцип обратной связи и адекватная реакция руководства организации на наметившиеся отклонения в ходе принятых организацией планов действий. Осуществление об­ратной связи невозможно без эффективного учета и контроля при­нятых в организации стратегических решений. Действенность та­кой системы учета и контроля также возможна лишь при наличии четко сформулированных стратегических целей и решений.

6. ^ Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам указывает на то, что без обеспечения ресурсами (которые включают не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т. д.) реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказы­вается частично или полностью под угрозой.

На стадии выработки стратегии не всегда представляется воз­можным точно оценить ресурсы, которыми может располагать ор­ганизация в будущем. Однако укрупненные оценки тех ресурсов, с помощью которых принятая организацией стратегия может быть реализована, обязательны. Только будучи уверенным в том, что не­обходимые для достижения поставленных стратегических целей ре­сурсы окажутся в распоряжении организации, можно приступать к работе по их реализации.

7. ^ Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям подчеркивает, что достижение любой цели, реализация лю­бых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых можно последовательно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.

К числу упомянутых технологий относятся не только техноло­гии производства продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения их на рынки сбыта, их реализации, технологии полу­чения необходимых инвестиций, организации финансовых пото­ков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии.

Даже если организация располагает необходимыми для дости­жения стратегической цели ресурсами, но отсутствуют способы, умения, навыки, знания, или, иными словами, технологии, без ко­торых имеющиеся ресурсы не могут быть в полном объеме задейст­вованы для получения конечного продукта или услуг, то достиже­ние поставленных организацией стратегических целей окажется не­возможным.

Сформулированные выше принципы стратегического управле­ния организацией еще раз доказывают необходимость полномас­штабного использования технологии выработки, принятия и реали­зации управленческих решений на стратегическом уровне.

При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс при­нятия стратегических решений более гибким, более полно и адек­ватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации.

Нередко в борьбе с эффективно действующим конкурентом це­лесообразно использовать стратегический принцип «и я тоже». Он состоит в том, чтобы брать на вооружение достижения и методы, применяемые конкурентами, по возможности совершенствуя их.

Отказ от использования стратегического управления также яв­ляется одним из стратегических принципов.

Для различных отраслей промышленности и любых стратегий можно разработать базовые стратегические карты, или так называе­мые шаблоны. Шаблон — это отправная точка при разработке стра­тегической карты, перекраиваемый впоследствии для конкретной организации.

Наличие шаблонов помогает менеджерам должным образом сформулировать стратегические цели и повысить степень их понима­ния сотрудниками. Шаблоны облегчают конкретизацию качественного предложения продукции организации ее потребителям, а так­же способствуют более глубокому осознанию того, что внутренние процессы и компетентность сотрудников должны быть взаимоувя­заны с этим качественным предложением.


Рисунок 1.4. Шаблон стратегической карты

Шаблоны способствуют развитию причинно-следственного мышления руководителей, при котором поощряются более иннова­ционные подходы к осуществлению стратегии. Они полезны также при анализе или перепроектировке уже разработанной стратегиче­ской карты (см. рис. 1.4).
В заключение отметим, что успешной стратегией деятельности организации будет являться своевременный учет возможности как положительного, так и отрицательного развития фирмы на целевом рынке и оценки вероятных последствий. Искусство менеджера со­стоит в том, чтобы в хорошем положении организации увидеть воз­можное плохое, а из плохой ситуации попытаться извлечь макси­мальную экономическую выгоду для себя. В этом случае определе­ние профессионально разработанной эффективной стратегии развития организации является необходимым условием ее эффек­тивной деятельности.


^ 2. Социально – экономический анализ деятельности

ООО «Бум – Офис»

2.1.Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Бум - Офис» ведет свою деятельность с 1998 года.

Участники Общества: Седов С.А. - 49% уставного капитала, Седова А.Н. -51 % уставного капитала.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется исполнительным органом Общества - директором. Действующий в настоящее время директор Седов Сергей Александрович вступил в должность с 23.06.2003г.

ООО «Бум - Офис» осуществляет несколько видов деятельности:

- производство по нарезке и упаковке бумаги разного формата

- торговля (оптовая и розничная) офисной бумагой (в т.ч. и собственного производства) и канцелярскими товарами. Предприятие работает на рынке 7 лет.

Компания имеет в собственности складские помещения площадью около 100 кв.м. за городом в с. Чесноковка, однако своих торговых и складских помещений в самом городе Уфе нет, поэтому свою деятельность компания осуществляет на арендуемых площадях по ул. Кирова, 45.

Среднесписочная численность компании (за 2006 год) - 40 человек. Компания состоит из 5 отделов: финансового, коммерческого, производственного, складского и отдел кадров. В финансовом отделе работают 5 человек: главный бухгалтер и бухгалтерия, в коммерческом отделе 9: по рознице - 5 человек, по оптовой торговле - 3 человека, по маркетингу и рекламе - 1 человек. На складе - 3 человека, в отделе кадров - 2 человека: юрист и инспектор по кадрам. На производстве работают 16 человек. Во главе каждого отдела начальник, за исключением производственного, где во главе стоит зав. производством. Производственный отдел состоит из двух линий: по нарезке бумаги и по упаковке бумаги. Работа идет в две смены, в каждой смене есть начальник смены.




Рисунок 2.1. Организационная структура предприятия

Как видно из рис. 2.1. организационная структура компании в настоящее время относится к типу линейно - функциональных и нуждается в реинжиниринге. Такой тип компании был, приемлем в первое время становления

компании. Но в данный период структура требует нововведений.

Проводить анализ начнем с организационной структуры предприятия (рис.2.). Структуру можно отнести к типу линейно-функциональных. В настоящее время такой тип управления уже не считается эффективным, поэтому эта структура нуждается в ренжиниринге. Возможно введение центров прибылей.

Таблица.2.1.

Анализ внутренней среды предприятия

Критерии

Краткое описание

Анализ продукции и ассортимента

- не оптимизирован запас товара на складе

- не упорядочен ассортимент

- узкий ассортимент про хозяйственным товарам и по канцтоварам отечественного производства и хоз.товарам

Анализ клиентов

- меняется приоритет в предпочтении клиентов (в сторону более дорогих и качественных товаров)

Общие производственные условия

- загрузка мощностей только на 30-40%

- растут арендные, коммунальные платежи и платежи за э/э

- оборудование требует модернизации

Финансовый анализ

- дорогие заемные средства

- падает объем производства

- растет себестоимость

- не хватает оборотных средств

Анализируя внутреннюю структуру предприятия (см. табл.2.1.), а именно продуктовый портфель предприятия, наблюдаем работу принципа Парето -20% продаваемого товара дает 80% прибыли. Оптовая торговля бумагой дает нам 80% прибыли, розничная продажа и канцтовары, отнимают много времени и приносят мало доходов. Также не оптимизирован запас товара на складе, узкий ассортимент неупорядоченный ассортимент товаров, меняется приоритет в предпочтении клиентов (в сторону более дорогих и качественных товаров). Поэтому над ассортиментом продаваемой продукции следует поработать. Общая структура портфеля (рис.2.2.):

- бумага из отечественного сырья

- 40%; -бумага импортная - 10%;

-канцтовары отечественные -25%;

-канцтовары импортные - 15%

-хоз.товары- 10%.



Рисунок 2.2. Структура продуктового портфеля

Компания имеет прекрасный офис в очень удобном месте рядом с остановкой. Производство также прекрасно оборудовано, сотрудники имеют все условия для эффективной работы. Но объем производства падает. Кроме того загрузка производственных мощностей производится только на 30-40%), также растут арендные, коммунальные платежи и платежи за э/э.
^ 2.2. Управленческий анализ деятельности предприятия

Средний фонд оплаты труда работников организации составляет 200 тыс.руб., средняя зарплата 5 тыс. руб. Основным принципом формирования фонда оплаты труда на ООО "Бум - Офис" является не оценка труда каждого отдельного работника, а итоговый результат деятельности. Это способствует тому, чтобы работа выполнялась максимально эффективно с наименьшими затратами. Формирование фонда оплаты труда осуществляется путем определения постоянной и переменной части. Размер постоянной части, то есть гарантированного минимума оплаты труда работников, определен штатным расписанием, установленными должностными окладами.

Формирование переменной части обусловлено эффективностью работы предприятия в целом и зависит от объема произведенной продукции либо от объема продаж. Поэтому, в те месяцы, когда планы объемов продаж или производства не выполняются, работники получают гарантированный минимум оплаты. Одновременно, эта мера является и средством экономии финансовых ресурсов.

Задержек по зарплате нет, все выплачивается в срок, иногда даже раньше за день-два перед праздниками и новым годом. В динамике по изменению фонда оплаты труда ситуация следующая: фонд оплаты постоянно растет, т.к. увеличилась численность работников, в этом году прибыло 5 человек, средняя зарплата увеличилась на 2 тыс.рублей.

ООО «Бум - Офис» работает с 2 000 контрагентов, в числе контрагентов - около 300 поставщиков и 1700 покупателей. Сырьем является бумага в больших рулонах, которую надо нарезать требуемого размера и упаковать в пачки. Бумага упаковывается под собственной маркой Star-Copy, Office -Line, Office -Copy. Поставщиками канцтоваров являются крупные московские фирмы.

Поставщиками бумаги являются не посредники, а непосредственно производители - целлюлозно-бумажные комбинаты: ЦБК Кама, Сыктывкарский целлюлозный комбинат, Вишерская бумажная компания, Туринский бумажный комбинат, Госзнак.

Товар приобретается по безналичному расчету на условиях 50% предоплаты либо с отсрочкой платежа до 10 дней. Транспортировка груза осуществляется автотранспортной привлекаемой службой. Конечно, дешевле и быстрее транспортировать сырье железной дорогой, но это возможно при объемах заказа свыше 40 тонн, наши объемы пока составляют около 20 тонн. Расчеты с покупателями осуществляются на различных условиях в зависимости от объема поставок, добросовестности покупателя (предоплата 50-100%, рассрочка платежа составляет 10-30 дней).

Структура реализуемой продукции:

- бумага для ксерокса (A3, А4) - 45%;

-бумага писчая (A3, А4) - 40%;

- канцтовары-15%.

Задолженность пред бюджетными и внебюджетными фондами в первом периоде была 367 тыс.р., последнем периоде составила -122 тыс.р., в динамике с начала года она уменьшилась.

Цены на сырье в среднем растут на 10% в год, на канцтовары на 5%.

Таблица.2.2.

^ Основные покупатели




Группа

Наименование продукции и оказываемых услуг

Доля в

объеме

поставок

1.

Типографии, издательства, учебные заведения

Бумажная продукция, канцелярские товары

30%

2.

Промышленные предприятия

Бумажная продукция, канцелярские товары

25%

3.

Финансовые предприятия (банки, инвестиции компании, фонды)

Бумажная продукция, канцелярские товары

25%

4.

Бюджетные организации (статистика, администрации по РБ)

Бумажная продукция, канцелярские товары

10%

5.

Консалтинговые и рекламные предприятия

Бумажная продукция, канцелярские товары

5%

6.

Другие предприятия

Бумажная продукция, канцелярские товары

10%

ООО «Бум - Офис» на сегодняшний день загружает производственные мощности на 30%, ясно, что загрузить мощности на все 100% просто невозможно. Статистически максимальная загрузка мощности возможно от 70-80%. Предприятие готово увеличить объем своего производства, высвободить так называемые «спящие» мощности, при использовании которых можно производить до 200 тонн в год дополнительно. Плановая производственная мощность по нарезке и упаковке бумаги - 50-60%. Ведется работа по модер­низации выпускаемой продукции. По продаже канцтоваров и бумаги планируется увеличить товарооборот на 20%.
^ 2.3. Финансовый анализ деятельности предприятия
Финансовый анализ является существенным элементом финансового менеджмента и аудита, Практически все пользователи финансовых отчетов предприятий используют методы финансового анализа для принятия решений по оптимизации своих интересов.

Субъектами анализа выступает, как непосредственно, так и опосредованно, заинтересованные в деятельности предприятия пользователи информации. К первой группе пользователей относятся собственники средств предприятия, заимодавцы (банки и др.), поставщики, клиенты (покупатели), налоговые органы, персонал предприятия и руководство. Каждый субъект анализа изучает информацию исходя из своих интересов. Так, собственникам необходимо определить увеличение или уменьшение доли собственного капитала и оценить эффективность использования ресурсов администрацией предприятия; кредиторам и поставщикам - целесообразность продления кредита, условия кредитования, гарантии возврата кредита; потенциальным собственникам и кредиторам- выгодность помещения в предприятие своих капиталов и т.д. Следует отметить, что только руководство (администрация) предприятия может углубить анализ отчетности, используя данные производственного учета в рамках управленческого анализа, проводимого для целей управления.

Вторая группа пользователей финансовой отчетности - это субъекты анализа, которые хотя непосредственно и не заинтересованы в деятельности предприятия, но должны по договору защищать первой группы пользователей отчетности. Это аудиторские фирмы, консультанты, биржи юристы, пресса, ассоциации, профсоюзы.

В определенных случаях для реализации целей финансового анализа бывает недостаточно использовать лишь бухгалтерскую отчетность. Отдельные группы пользователей, например руководство и аудиторы, имеют возможность привлекать дополнительные источники (данные производственного и финансового учета). Тем не менее чаще всего годовая и квартальная отчетность являются единственным источником внешнего финансового анализа.
Методика финансового анализа состоит из трех взаимосвязанных блоков:

- анализа финансовых результатов деятельности предприятия;

- анализа финансовых показателей;

- анализа финансово-хозяйственной деятельности.

Основным источником информации для анализа финансового состояния служит бухгалтерский баланс предприятия. Его значение настолько велико, что анализ финансового состояния нередко называют анализом баланса. Источником данных для анализа финансовых результатов является отчет о финансовых результатах и их использовании. Источником дополнительной информации для каждого из блоков финансового анализа служит приложение к балансу.

Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом аналитика и управляющего (менеджера) может интересовать как текущее финансовое состояние предприятия, так и его проекция на ближайшую или более отдаленную перспективу, т.е. ожидаемые параметры финансового состояния.
Анализ структуры бухгалтерского баланса проведен за три квартала 2006года.

Таблица 2.3.

^ Динамика состояния текущих расчетов с дебиторами и кредиторами

Структура дебиторской задолженности




01.01.2006

01.04.2006

01.07.2006

01.10.2006

Дебиторская задолженность

не более 12 месяцев, в т.ч.:

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

покупатели и заказчики

85,70%

81,50%

100,00%

89,56%

векселя к получению

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

авансы выданные

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

прочие дебиторы

14,30%

18,50%

0,00%

10,44%


Таблица 2.4.

Структура кредиторской задолженности




01.01.2006

01.04.2006

01.07.2006

01.10.2006

Кредиторская задолженность, в т.ч.

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

задолженность поставщикам и

подрядчикам

96,02%

95,60%

97,48%

90,43%

задолженность перед персоналом

2,63%

2,83%

1,80%

1,41%

задолженность перед

внебюджетными фондами

0,04%

0,17%

0,09%

0,50%

задолженность перед бюджетом

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

векселя к уплате

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

авансы полученные

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

прочие кредиторы

1,31%

1,40%

0,62%

7,67%

  1   2   3   4   5   6   7



Скачать файл (1549 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации