Лекция первая - Лекция - Введение в общий менеджмент

Лекция - Введение в общий менеджмент
скачать (589 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc

589kb.

14.12.2011 04:31

скачать

содержание

Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:

Загрузка...

Лекция первая,
в которой вводятся основные определения и термины, рассказывается

о зарождении управления и связи его с природой человека, обсуждается

теория X и Y МакГрегора
Прежде чем перейти к основному содержанию курса, введем основные определения и расшифровку терминов, которые будут использованы в дальнейшем изложении.

Организация - это сообщество людей, которые координируют свою деятельность для достижения общих целей. При большом числе связанных между собой целей организация называется сложной. Чтобы добиться успеха в реализации взаимосвязанных целей, организацией необходимо управлять.

Цели любой организации достигаются при преобразовании ресурсов, которыми она обладает. Это - человеческие ресурсы, финансовые, материальные, технологии, информация. Различные предприятия и фирмы, конторы и концерны, различные учреждения и международные корпорации - вот примеры того, что мы будем называть словом организация. Организация - один из основных субъектов хозяйственных отношений в рыночной экономике.

Следует отметить, что организации, о которых в дальнейшем будет идти речь, представляют собой открытые социально-экономические системы, т.е. они реагируют на изменения, происходящие в окружающей их внешней среде. Термин внешняя среда включает экономические и правовые условия, в которых функционирует организация, потребителей продукции или услуг организации со своими сложными, изменчивыми и, зачастую, трудно предсказуемыми предпочтениями, конкурентов, имеющих одинаковые или сходные цели, смежников, живущих своей жизнью, культуру и систему ценностей в обществе, общественные взгляды, непрерывно изменяющиеся технологии и многое другое. Большое значение имеет то обстоятельство, что организация зависит от внешней среды, а эта среда находится вне сферы влияния организации.

Существует понятие внутренней среды организации (внутренние переменные). Это ситуационные факторы внутри организации, которые, в основном, являются контролируемыми и регулируемыми. К ним относятся технологии, структура организации, материально-технические ресурсы, персонал, основные цели, культура организации и ряд других факторов.

Особенность социально-экономических систем состоит в изменчивости их отдельных параметров, в стохастичности (непредсказуемости) их поведения. В то же время изменения этих параметров имеют пределы, определяемые имеющимися ресурсами. Эти системы способны адаптироваться (приспосабливаться) к изменяющимся условиям, способны противостоять разрушающим систему тенденциям. Они способны изменять свою структуру и формировать различные варианты поведения, способны к целеобразованию внутри системы.

Одной из характеристик организации является наличие в ней разделения труда между работниками. В больших организациях это разделение просматривается четко, в малых организациях четкого разделения труда может и не наблюдаться.

Разделение большого объема работы на отдельные ее компоненты, отдельные задания обычно называют горизонтальным разделением труда. Оно позволяет организации производить больше продукции и эффективнее использовать рабочую силу и оборудование.

Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии является разделение по функциональным признакам: производство, маркетинг, финансы и кадры. Это основные виды деятельности, которые необходимо выполнять для успешного достижения поставленных целей. В указанном примере горизонтальное разделение труда выполнено за счет образования подразделений, каждое из которых выполняет специфическую функцию. Такие подразделения называются цехами, отделами или службами, есть и другие названия.

Можно сформулировать основные цели функциональных областей организации. Маркетинг - выйти на первое место по продаже определенного вида продукции. Производство - достичь наивысшей производительности труда при производстве своей продукции. Финансы - сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) - поддерживать конкурентоспособность и инновационность (постоянное обновление) выпускаемой продукции. Кадры (персонал) - обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе.

Подразделения, являющиеся частью организации, состоят из групп работников, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения целей, поставленных перед подразделением, которые, в свою очередь, должны соответствовать общим целям организации. Подразделения могут состоять из более мелких горизонтальных групп работников, которые выполняют конкретные задания. Поэтому общая структура организации может быть достаточно сложной.

В дальнейшем речь будет идти о формальных организациях, признаками которых является то, что они обладают правами юридического лица, цели их деятельности закреплены в учредительских документах, а функционирование - в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации.

Юридическое лицо - это организация, которая имеет обособленное имущество в собственности, в хозяйственном ведении, в оперативном управлении. Оно отвечает имуществом по своим обязательствам, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права, может быть истцом и ответчиком в суде, иметь самостоятельный баланс или смету.

Организации можно классифицировать по ряду признаков. По собственности - частные, государственные, муниципальные, общественные. По целевому назначению - производящие продукцию, выполняющие работы, оказывающие услуги. По широте производственного профиля - организации специализированные и диверсифицированные (с разнообразной продукцией). По характеру сочетания науки и производства - научные, производственные, научно-производственные. По числу стадий производственного процесса - организации одностадийные и многостадийные. По расположению предприятия - на одной территории, в одной географической точке, в разных географических точках.

Организации, как непрерывно изменяющиеся объекты, имеют несколько стадий своего жизненного цикла. Возникновение (создание) - концептуальная стадия. На этой стадии обосновывается жизнеспособность идеи создания и развития организации, определяются факторы коммерческого успеха, происходит формальное ее учреждение. Развитие - становление производства. На этой стадии важна ориентация на новизну продукции, которая выпускается пока в малом объеме. Начинается борьба за лидерство между предприятиями - конкурентами. Рост - характеризуется расширением объемов производства продукции и объемов ее продаж. Осваиваются новые рынки, ищутся новые решения. Конкурентное положение - лидирующее. Зрелость - характерна падением объемов продаж и доходов. Происходит модернизация и индивидуализация продукции. Организация ищет новые рынки, проникает в новые производственные сферы, пересматривает свои предпринимательские концепции. Кризис - эта стадия характеризуется падением прибыли, снижением платежеспособности, снижением возможности реализации продукции. Далее возможны два пути: банкротство и ликвидация организации или реформирование (возрождение) на новой основе. Возрождение организации требует субъективных действий управленческого персонала.

Ввиду того, что работа в организации разделяется на составные части, необходимо иметь работников, которые для ее успешного выполнения координировали бы работу отдельных групп.

Координация работы других людей отделяется от непосредственно самой работы, и это называется вертикальным разделением труда. Работа по координированию действий других людей и есть один из элементов управления.

Управление является очень важной областью деятельности для любой организации, т.к. в условиях разделения труда только оптимальным образом скоординированная работа позволит организации добиться поставленных целей.

По мере роста организации возрастает объем работы по управлению. Для того, чтобы организация могла успешно функционировать, работа по управлению должна быть четко разграничена от других видов работы. Организации должны назначить руководителей, определить круг их обязанностей и ответственности и определить, от кого каждый из них должен принимать указания.

Следует различать понятия управление и менеджмент. Область знаний и профессиональной деятельности, направленные на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов, называют менеджментом. Следует отметить, что понятие управление шире, чем понятие менеджмент.

Основная цель менеджмента - обеспечение гармонии в развитии организации, т.е. согласованного функционирования ее подразделений в полном согласии с внешней средой организации.

Менеджмент обычно рассматривают в трех аспектах: как науку и искусство управления, как вид деятельности и процесс принятия управленческих решений, как аппарат управления деятельностью организации. Чаще всего мы будем называть менеджерами сотрудников организации, имеющих непосредственно подчиненных им работников.

Различают общий и функциональный менеджмент. Общий менеджмент заключается в управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных звеньев. Функциональный менеджмент заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или ее звеньев, например, управление персоналом, маркетингом, финансами, производством и т.д. В организации общий и функциональный менеджмент функционируют в органическом единстве как целостная система менеджмента.

Приведем некоторые примеры функционального менеджмента: производственный, инновационный, международный, стратегический, персональный, маркетинга, финансовый, экологический.

Устойчивые виды управленческой деятельности, которые характеризуются однородностью целей, действий или объектов их приложения, образуют функции менеджмента, которые обычно подразделяют на общие (формирование целей, организация и контроль), технологические (решения и коммуникации) и социально-психологические (делегирование и мотивация).

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях. Связь общих функций менеджмента показана на рис. 1.

Рис. 1
Технологические функции менеджмента содержат два основных вида деятельности, составляющих содержание технологий труда менеджера любого уровня иерархии. Коммуникации - это обмен информацией при подготовке и обеспечении реализации управленческих решений. Типы структур коммуникационных сетей в менеджменте показаны на рис. 2.

Социально-психологические функции менеджмента обеспечивают регулирование отношений между людьми, возникающих в процессе функционирования организации. Делегирование означает процесс передачи задач и определение компетенции лица или группы лиц, принимающих на себя ответственность за их осуществление. Компетенция, в свою очередь, означает ограниченное право сотрудника или подразделения использовать средства и ресурсы организации для выполнения поставленных задач. Мотивация означает процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение целей организации.

Управленческая работа в самых разных организациях имеет общие черты. Их выявление, осмысливание, обобщение и эффективность использования вне зависимости от специфики организации составляет основное содержание той дисциплины, которая называется менеджмент.

Генри Минцберг провел фундаментальные исследования по изучению труда руководителей высшего звена и, обобщив более ранние исследования, опубликовал книгу «Природа управленческого труда», в которой выделил общие черты управленческой работы - роли руководителя. Эти роли, по его мнению, являются набором правил поведения руководителя, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.

В своей работе Минцберг выделил десять основных ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды своей деятельности и в различных ситуациях. Эти роли взаимосвязаны и создают единое целое.

Межличностные роли: главный руководитель, лидер, связующее звено.

Информационные роли: приемник информации, распространитель информации, представитель.

Роли, связанные с принятием решений: предприниматель, устраняющий нарушения, распорядитель ресурсов, ведущий переговоры.

Межличностные роли характеризуют умение руководителя взаимодействовать с людьми и являются отражением статуса и полномочий руководителя в организации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель может играть роли, связанные с принятием решений. Все десять ролей определяют объем и содержание работы руководителя независимо от характера работы организации.

Однако многие авторы не согласны с Минцбергом. Они считают, что не существует такого описания работы руководителя, которое бы полностью отражало содержание ролей и функций управленческого труда.

Есть другая точка зрения, что существует процесс управления, применимый к любой организации. Этот процесс представляет собой выполнение руководителем неких управленческих функций. Надо сказать, что по вопросу о содержании этих функций единого мнения нет.

Многие считают справедливым следующее определение. Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулировки и достижения целей организации оптимальным образом. Под оптимальностью будем понимать, что достижение целей организации осуществляется таким образом, что при этом решаются ряд социальных и экологических вопросов внешней среды организации и достигается социальная удовлетворенность работников внутри организации.

Ведущий теоретик в области управления и организации Питер Ф.Друкер предложил другое определение. Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен.

Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции в организации. При горизонтальном распределении труда руководители играют роли и выполняют функции начальников отдельных подразделений. При вертикальном разделении труда некоторые руководители должны координировать работу других руководителей, которые также координируют работу руководителей низшего уровня, и так до тех пор, пока мы не спустимся до уровня руководителей, которые координируют работу уже не управленческих работников, а непосредственных исполнителей. При этом образуются уровни управления.

В разных организациях число уровней управления различно и не связано напрямую с их размерами. Однако традиционно руководителей делят на три категории с точки зрения функций, выполняемых ими в организации. Руководители технического уровня занимаются координацией действий работников, необходимых для производства продукции или оказания услуг. Руководители управленческого уровня заняты управлением и координацией деятельности подразделений внутри организации. Руководители институционального уровня (уровень социальных структур: государство, религия и другие институты, выполняющие определенные функции) заняты разработкой перспективных планов, формулированием целей, управлением отношений между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует организация.

Другой, более употребительный способ описания уровней управления заключается в том, что руководители подразделяются на руководителей низового, среднего и высшего звена. На рис.З показано соотношение между этими двумя подходами.

Менеджеры высшего звена формулируют цели организации, разрабатывают долгосрочные планы, адаптируют организацию к переменам, организуют и контролируют взаимодействие организации с внешней средой. Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или ее частей. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик организации. Их труд в больших организациях оценивается очень высоко и должен хорошо оплачиваться.

^ Управление высшего звена

Институциональный уровень

Управление среднего звена

Управленческий уровень

Управление низового звена

Технический уровень
Рис.3
Менеджеры среднего звена координируют работу нижестоящих руководителей, руководят отдельными специализированными подразделениями и функциями. В основном менеджеры среднего звена готовят информацию для принятия решений менеджерами высшего звена, трансформируют эти решения и в удобной форме передают их руководителям низового звена. Это самая многочисленная группа менеджеров. Однако следует заметить, что в настоящее время происходит вымывание работников этого уровня за счет передачи части их функций современным информационным системам, оснащенным вычислительной техникой.

Менеджеры низового звена непосредственно организуют работу и руководят работниками, занятыми основной деятельностью, контролирует использование сырья и оборудования. Работа их является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Они много общаются со своими подчиненными, меньше с другими менеджерами низового звена и совсем мало со своим начальством.

Новичок обычно попадает на нижний этаж, где требуется главным образом техническая компетентность. Если молодой специалист проявит себя, то через некоторое время он может перебраться уровнем выше, где требуются характеристики второго уровня, в основе которых - искусство делового взаимодействия и личностные качества. Здесь необходимо дополнить свою техническую подготовку компетентностью в сфере коммуникаций, руководства и управления. Для многих инженеров и технократов такой переход достаточно труден, однако, если им удается преодолеть все препятствия на этом пути, то через несколько лет они могут быть допущены на гораздо более сложный, но и более перспективный уровень.

Если попытаться определить качества, необходимые на высшем уровне, то они более расплывчаты; обычно их называют умением строить концепции и «видеть картину в целом», а главное - совмещать несколько важных управленческих функций.

Различия в видах и формах работы руководителей различных уровней иллюстрируется на рис. 4.

Слова предприниматель и менеджер не являются синонимами. Предприниматель - владелец собственного дела, который несет весь риск претворения его в жизнь. Предприниматель выполняет в своем деле все функции менеджера, однако степень его самостоятельности и ответственности выше. Предприниматель занимается бизнесом, реализует нововведения, вкладывает собственные средства в новое дело, принимая на себя весь риск. Менеджер - это наемный управляющий, который организует деятельность своих подчиненных и одновременно выполняет управленческие функции. Бизнесмен и менеджер также не одно и то же. Бизнесмен - это человек, который «делает деньги», владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего доход. Бизнесмен - деловой человек, имеющий акции в организации, но не занимающий в ней постоянной должности. Он, обладая пакетом акций организации, может быть членом ее правления.

Менеджеры должны обладать определенными навыками, знаниями, личными качествами, они должны представлять и соблюдать определенные этические нормы. В процессе продвижения по служебной лестнице требования к менеджеру, к его знаниям и умениям изменяются. Для выдвижения на должность менеджера низового уровня необходимо иметь профессиональную компетентность, быть организованным человеком, достаточно умным и коммуникабельным, честным и ответственным.

Рядом авторов разработана модель современного менеджера, состоящая из нескольких блоков. Рассмотрим их подробнее.

Управление высшего звена	стратегические решения
Управление среднего звена	распоряжения оперативные решения
Управление ни- зового звена	исполнительские работы

Рис.4

1.Знания и умения менеджера. Современный менеджер должен быть руководителем, нацеленным на инновационные процессы. Он должен знать закономерности рыночной экономики, теорию и практику менеджмента, теорию организации и методы моделирования организационных структур, формы и методы мотивации поведения работников, действующее законодательство и основы правового регулирования менеджмента и многое другое. Он должен иметь широкий кругозор, системное мышление, должен обладать хорошими человеческими качествами, быть хорошим психологом.

2Личные качества менеджера. Менеджеру необходимо иметь: тягу к знаниям и творческий подход к работе, упорство и преданность делу, нестандартное мышление и инициативность, способность влиять на людей и коммуникабельность, эмоциональную уравновешенность и приспособляемость к изменениям, стремление к лидерству и внутреннюю потребность к саморазвитию, склонность к успешной защите и эффективному нападению, ответственность за принятые решения и умение работать в коллективе и с коллективом.

З.Этика менеджера - это система норм нравственного поведения, которая в сфере экономических отношений предполагает выполнение следующих требований: получение прибыли не должно достигаться за счет нанесения ущерба окружающей среде; конкурентная борьба должна быть честной; созданные трудом блага должны распределяться так, чтобы не допустить расслоения общества; техника должна служить человеку, а не наоборот. Форма участия в делах организации должна развивать у работающих желание работать лучше и развивать чувство ответственности, распределение материальных благ должно соответствовать моральным нормам, в отношениях с коллегами и подчиненными быть требовательным, но не оскорблять их достоинство, быть внимательным и предупредительным.

По результатам анализа зарубежной литературы можно отметить следующие качества менеджера, которые позволяют ему эффективно работать: умение формировать эффективную команду, способность выслушать собеседника, самостоятельность в принятии решений, энергичность, способность к внедрению нововведений, проявление этики в отношениях, сильная воля, умение разбираться в новых технологиях, умение производить хорошее впечатление на окружающих, честолюбие, представительный внешний вид, демократизм, хорошее образование.

Изучая в течение пяти лет деятельность 2500 руководителей, Сьюзен Доннелл выявила пять причин, в соответствии с которыми руководители обычно терпят неудачу:

их толкает вверх только потребность получать более высокое жалование;
их слишком волнуют символы их положения;
их волнуют прежде всего собственные персоны;
они самоизолируются;
они скрывают свои мысли и чувства.

Как мы уже говорили, менеджмент - это руководство совместной деятельностью людей, направленной на достижение поставленных целей. Организационное поведение людей, объединяющихся для достижения совместных целей, отличается от поведения отдельных людей. Человек как член коллектива теряет некоторые степени свободы поведения. Теперь он лишен выбора и вынужден избирать линию поведения, общую для группы. В группе всегда действует социальный контроль, который ограничивает индивидуальную свободу действий, а нарушителям грозят определенные санкции вплоть до исключения из состава группы.

Социальные системы отличаются от технических и биологических систем большой сложностью своей организации, неопределенностью, многомерностью, нелинейностью и инерционностью протекающих в них процессов. А главным фактором, порождающим неопределенность и другие свойства, является человек, сохраняющий, несмотря на все ограничения, внутреннюю свободу выбора решений и индивидуальных действий.

Природа неопределенности, вносимая людьми, лежит в иррациональности человеческой индивидуальности. Никакими ограничениями нельзя отменить субъективизм индивидуальных решений. Современная психология утверждает, что человек непредсказуем, он часто действует наперекор личной выгоде, объективным обстоятельствам, запретам, разумным доводам и пожеланиям. В желаниях, словах и делах человека нет соответствия. Часто он хочет одного, говорит другое, делает третье, а чувствует при этом совсем другое, чем сам того ожидал.

Эту книгу мы посвятим управлению. Точка зрения западноевропейская. Разговор пойдет в большей степени о теории, а не практике управления. Между ними огромная разница. Теория говорит о том, как нужно руководить организацией, как нужно вести бизнес, руководить церковью, правительством, управлять войсками. Это теория. Практика - это то, как это делается в действительности. Часто это не одно и то же. Управление не имеет общей теории. Есть много различных теорий разных авторов и теоретиков. И есть много практиков управления, являющихся на самом деле профессиональными менеджерами.

Управление существует с доисторических времен, когда люди объединялись для общей цели, например, для охоты и возникала ситуация для управления. Управление - это ведение домашнего хозяйства, это руководство фабрикой, руководство небольшой группой рабочих на фабрике. В вооруженных силах - это управление всей армией или ее подразделениями, такими как взвод или отделение.

Поговорим об управлении с исторической точки зрения, и для этого есть причины. Одна состоит в том, что полезно знать, как эта область деятельности развивалась до современного состояния. Во-вторых, почти в каждой эволюции процесс идет от самого простого к гораздо более сложному. Поэтому, если мы проследим все в процессе исторического развития, то увидим, как все это происходило. Изучение управления с исторической точки зрения полезно и потому, что при этом просматривается переход от простого к более сложному. То, что в теории управления было разработано раньше, не отбрасывается. Она до сих пор считается хорошей теорией, а некоторые просто считают, что это неполная картина.

Слово «менеджмент», то есть управление - английское. До начала этого века оно употреблялось нечасто. История употребления слова «менеджмент» в обиходной практике насчитывает примерно 90 лет. В других языках слово «менеджмент» отсутствует. Но в английском языке есть другое слово «менеджмент», то есть «управление». В чем разница между этими двумя словами. Обычно слово «менеджмент» означает принятие решений в какой-то организации. Людей, выполняющих эти решения, часто называют администраторами. Проблема в том, что в частной капиталистической организации менеджеры принимают решения, а те, кто эти решения выполняют, называются администраторами. Но когда в капиталистической системе вы говорите о некоммерческих организациях, например, о правительстве, армии, бесплатной больнице, то человека, управляющего работой других людей, мы традиционно называем «администратор», даже если он принимает решения. В дальнейшем мы не будем делать разницу между этими понятиями. Мы будем говорить о людях, которые Руководят другими в процессе работы. Это важно.

Курс будет разбит на несколько разделов. Это легко сделать, потому что управление не имеет общей философской основы. Мы имеем разрозненную информацию, которую попытаемся собрать воедино.

Первая часть нашего обсуждения будет посвящена тому, что в США и Европе называется «научное управление». Это изучение физического труда, рабочих заданий, выполняемых работниками самого низкого уровня. После завершения обсуждения научного управления, являющегося первой частью управления, мы перейдем к изучению поведенческого управления. Как вы управляете людьми? Что людям нужно в работе? Что движет ими? Когда мы закончим с этим, то последнюю часть курса посвятим организационным структурам. Как формально планировать структуру организации, потому что это те последние результаты, к которым пришло развитие теории управления.

Французский писатель Жанн Сервентшрайбер много лет назад утверждал в одной из своих книг, что управление - это искусство из искусств. Задача управления - обнаружить, какие таланты, какие силы есть в вашей организации и посмотреть, возможно ли использовать силы этих людей. Вы хотите определить их способности и задаетесь вопросом: «А можно ли использовать их способности? Каков будет результат? Что это нам даст?» Если рассматривать рабочих, то мы знаем, что у них есть сильные стороны, но у них есть и слабости. Определим, где их слабые места и спланируем их работу так, что эти слабости не будут иметь значения. Мы должны так спланировать работу, чтобы использовать все сильные стороны рабочих.

Вернемся к определению термина «управление». Существует много определений. Вот самое простое. Управление - это организация выполнения работы другими людьми. Это то, чем должен заниматься менеджер. Некоторые люди думают, будто менеджер заставляет других двигаться. Хорошие менеджеры знают, что настоящее управление - это организация выполнения работы. Даже если менеджер вынужден сам делать ее. Организация выполнения работ - вот ключ к управлению.

Управление имеет длинную историю. Люди руководили охотой. Древние египтяне управляли империей. Они смогли организовать строительство пирамид. Теории управления около ста лет. Люди учились, как надо управлять, наблюдая за работой умелых руководителей. Теория управления позволяет научиться стать менеджером, изучая ее по книгам и в классной комнате. Поэтому, когда вы покидаете классную комнату и прочитываете необходимые книги, вы можете стать эффективным руководителем-менеджером.

Управление существует длительное время. Еще в 1886 году Генри Таун представил научному сообществу инженеров официальный документ с просьбой исследовать область управления. Он назвал это областью экономики. Но экономика сильно отличается от управления. Управление - это руководство людьми. Экономика - это управление ресурсами. И они отличаются друг от друга. Генри Таун был президентом своей собственной компании, которая выпускала замки. Он сказал: «Почему бы вам не изучить, как управлять людьми, организациями? Займитесь этим». Среди слушавших это было несколько менеджеров, которые впоследствии стали авторами работ по управлению.

Первым человеком, который официально прошел в колледже курс управления, был Дакстер Кимболл. Он был преподавателем на инженерном факультете престижного Корнельского университета, штат Нью-Йорк. В 1903 году Дакстер Кимболл преподавал там курс управления. Это был первый пример того, когда официальный университетский курс был посвящен управлению.

До Кимболла были люди, работавшие в области управления. Это возможно Николо Макиавелли. Он написал книгу под названием «Принц». Некоторые считают ее великой книгой по управлению. Эта книга посвящена вопросам власти. Эта книга не только по вопросам управления. Но успешно работающие менеджеры обладают властью.

Еще одним человеком, писавшим книги по управлению, был английский ученый Адам Смит, написавший в 1776 году великую книгу. Это книга по экономике. Она называется «Богатство наций». На протяжении последних 220 лет эта книга оказывала огромное влияние на экономическую науку. Но эта книга не занимается вопросами управления, как утверждают некоторые авторы. Из 1135 ее страниц только 4 посвящены управлению. Так что Адам Смит писал по вопросам экономики, а не управления.

Дадим определение, что такое научное управление, а затем перейдем к его эволюции как теории. Научное управление - это изучение работы людей физического труда - тех, кто использует свои руки, тех, кто собирает детали машин, кто работает на конвейере, людей, находящихся на самом нижнем уровне в своих организациях. Это обычно работники физического труда. Научное управление изучает организацию, планирование их работы, чтобы сделать ее более эффективной и с наименьшими затратами.

В начале столетия процесс концентрации производства привел к появлению крупнейших предприятий, где небольшой, но постоянно растущий управленческий персонал противостоял огромной массе работников, занятых тяжелым монотонным физическим трудом. В этих условиях главной задачей повышения эффективности производства была максимальная рационализация технологических процессов и побуждение рабочих трудиться более интенсивно, чтобы избежать простоев дорогостоящего оборудования.

Научное управление явилось реакцией на потребности промышленного развития, которое все больше приобретало массовый характер: массовое производство, массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости. Предприятия нуждались в более рациональной организации труда и производства, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.

Теория управления представляет собой систему взглядов на то, какие мы - люди. Какова природа человека? Можно ли ему доверять? Разумен ли он? Или же людям не следует доверять? Эти вопросы встают перед каждым, потому что ваш взгляд на людей определяет, как вы ведете себя с ними, управляете ими. Если вы считаете человека существом ниже себя, а себя гражданином первого сорта, то вы смотрите на людей сверху вниз. При таких взглядах вы обращаетесь с людьми деспотически, авторитарно. Вы приказываете подчиненным и следите, как они будут действовать. Вы хотите убедиться, что они действуют верно. Это деспотический взгляд, который некоторые называют диктаторским.

Другие считают правильным такой взгляд на задачи управления: я босс и я слежу за вами. Но если вы доверяете людям, если убеждены, что они сумеют выполнить работу, что они будут трудиться для вас с полной отдачей, то и управлять вы будете по иному. Для природы человека типично критически определять, как вы руководите этими людьми.

Управление - это лидерство, то есть руководство. Управление определяет, как вы умеете заставлять людей делать то, что нужно для организации. Если вы относитесь к людям с уважением, если убеждены, что они умны, что они владеют мастерством и знают, как выполнить свою работу, то будете управлять ими одним способом. Если же вы считаете, что люди стараются обмануть вас, обвести вокруг пальца, одержать над вами победу, тогда вы будете обращаться с ними другим способом. Как вы относитесь к людям, так вы и руководите ими.

Научное управление - это отказ от традиционных методов. Это возрастание роли мастеров и инструкций, это учет времени и наблюдение, это нормирование труда и развитие идеи сотрудничества работодателя с наемным персоналом.

Обратимся к истории. Я расскажу о человеке по имени Элтон Мэйо. Он был профессором Гарвардского университета. Элтон родился в 1880 году в Австралии и несколько лет учился в Гарварде. Он написал много книг, но две из них особенно знамениты. Одна написана и опубликована в 1933 г., вторая в 1945 г. Первая называется «Человеческие проблемы ин дустриальной цивилизации», а вторая «Социальные проблемы индустриальной цивилизации». Обе книги очень короткие и легко читаются. Многое в них повторяется, а отдельные параграфы встречаются в обеих книгах. Здесь он много говорит о природе человека. Элтон Мэйо утверждает, что экономисты - такие как Маркс, Стюарт, Миль, Смит, Рикардо и другие - все они имели свой личный взгляд на природу человека.

Многие люди думают, что существует базовый тип личности, исходя из которого мы говорим о природе человечества. Исходя из этого типа личности они считают, что человечество по своей природе отвратительно. Дело не в том, что леоди не симпатичны и не достойны доверия. Большинство экономистов, лидеров в бизнесе, политике, религии, науке убеждены, что людям нельзя доверять. Все лидеры руководствуются взглядом, который называется «гипотезой толпы». Он был выдвинут Адамом Смитом в 1832 году и по сей день он лежит в основе современной политэкономии.

Экономист Давид Рикардо утверждал, что человечество действует определенным образом. Приведу цитату Д.Рикардо, которая присутствует в обеих книгах Мэйо. «Это природное общество состоит из орды неорганизованных индивидов. Особенность человеческого существа в том, что оно плохо организовано. Каждый индивид действует таким образом, чтобы обеспечить самозащиту собственных интересов». Отсюда следует вывод, что люди эгоцентричны и озабочены только самими собой. Я озабочен собой, я не озабочен вами, я хочу победить. Получается, что каждый индивид думает только о том, как лучше использовать свои способности для достижения своей цели. Мы хотим победы для себя. Мне все равно, выиграете вы или проиграете. Я забочусь о себе. «Гипотеза толпы» - это убеждение, что индивиды стремятся к победе в личных целях.

Мы эгоцентричны. Мы сосредоточены на самих себе, на собственных нуждах. Мы можем быть одаренными людьми, а можем и не быть ими, но наши способности направлены на достижение победы только для себя. Я забочусь о себе и не забочусь о вас. Если я выделился в обществе, если заработал много денег, и у меня счастливый дом, много пищи, одежды, есть многое из того, что мне хочется, если у меня все это есть, я счастлив. Я счастлив, пока у меня все это есть. Если все имеют все, что хотят, и живут счастливо, и у меня есть все, что я хочу, то и я живу счастливо, - это хорошо. Но, если все это есть только у меня, это также хорошо. Для индивида все равно: он один наслаждается жизнью, или все рядом с ним тоже. Другие могут иметь, что хотят, а могут и не иметь - ему все равно. Но если окружающие имеют то, что хочу я, а я один этого не имею, тогда я несчастлив.

Человек эгоцентричен. Если вы убеждены, что это так, то будете управлять и руководить им определенным образом. Вы не сможете доверять ему, поскольку он действует в собственных интересах. Он может украсть у вас время, деньги, продукцию. Он не может выполнить то, что необходимо для вашей организации. Рикардо написал это в 1832 году. Но экономисты знали эту философию на пять - десять лет раньше. Адам Смит пришел к такому убеждению и изложил его в книге «Исследование о природе и причинах богатства народов» в 1776 году. И все экономисты вплоть до К.Маркса, последнего классического экономиста, пошли этим путем. Его современники экономисты Кейнс, Милтон Фридман, Арт Лоуфен также продолжали строить классическую политэкономию. Они не изменяли ее, а добавляли.

Итак, большинство экономистов убеждено, что человечество эгоцентрично. То есть люди действуют в собственных интересах. На время оставим Мэйо и обратимся к тому человеку, который считается центральной фигурой в теории X и теории Y, к тому, кто рассматривал, что же основное в людях, что они представляют собой.

Этот человек всю жизнь преподавал в Массачусетском технологическом институте. Его имя Дуглас МакГрегор. МакГрегор преподавал в разных учебных заведениях, но в МТИ провел большую часть жизни. Он родился в 1906 г., а умер в 1964 г. За свою жизнь он написал одну книгу -«Человеческая сторона предприятия». Перед смертью он почти завершил вторую книгу «Профессиональный управляющий», которую опубликовала уже его жена. Впоследствии многие его статьи были собраны в книгу «Руководство и мотивация». Это три главных публикации МакГрегора. Он поступил просто: взял «гипотезу толпы», предложенную Рикардо и истолкованную Элтоном Мэйо, и сказал, что это взгляд на природу большинства людей, который не обязательно правилен.

МакГрегор сказал, что хочет показать два разных взгляда на природу человека, отнюдь не крайних, отнюдь не противоположных. Но большинство учебников пытается представить эти два взгляда противоположными. В них говорится о двух противоположных взглядах на управление, на руководство, на природу человека. Если прочесть книгу «Человеческая сторона предприятия», опубликованную в 1960 г., становится ясно: автор постоянно подчеркивает, что он не представляет два противоположных, два крайних взгляда. Это лишь два взгляда из сотен возможных. Один из них будет называться теория X, а другой - теория Y. Теория X - та же «гипотеза толпы», вышедшая из-под пера Рикардо и истолкованная Элтоном Мэйо. Теория X - взгляд на человечество большинством нынешних лидеров мира.

Теория X состоит из множества пунктов. Первый гласит, что управление ответственно за организацию элементов производственного процесса. Это значит, что деньги, оборудование и материалы, другие ресурсы необходимо использовать так, чтобы они отвечали интересам организации. Управление ответственно за организацию предприятия в экономических целях. Предполагается, что правильное управление добьется подъема уровня прибыли, сверхприбыли.

Второй пункт теории X, согласно МакГрегора, касается людей. В нем говорится о процессе руководства усилиями людей, их мотивацией, о процессе контроля над их действиями, моделирования их поведения. Предполагается, что руководители изменяют поведение людей так, чтобы оно шло на пользу организации, чтобы работа, которая требуется организации, была выполнена.

Пункт третий гласит, что без вмешательства управления люди останутся пассивными, будут сопротивляться выполнению того, что нужно организации. Людей надо убеждать, награждать, наказывать, управлять их деятельностью. Задача управления - руководить работниками.

Суммируя все сказанное, мы говорим, что управление заключается в том, чтобы то, что нужно - было сделано усилиями других людей. Это три основных утверждения, но МакГрегор делает некоторые уточнения. Эти три утверждения общие, а теперь обратимся к частностям.

Пункт четвертый гласит, что средний человек нетрудолюбив. Мы используем слово человек в двух значениях: как его употребляет МакГрегор, и как мы обобщаем словом субъект - народ или человечество.

Четвертый пункт утверждает, что средний человек по природе ленив и работает по возможности поменьше. Мы притворяемся напряженно работающими, хотя на самом деле это не так. Мы тратим много энергии, притворяясь напряженно работающими. Мы делаем вид, будто тратим много усилий, хотя можем легко выполнить работу. Мы, в основном, ленивы. Таково содержание четвертого пункта.

Главный тезис пятого пункта о том, что средний субъект не честолюбив, предпочитает, чтобы другие брали на себя ответственность.

Пункт шестой гласит, что средний субъект наследственно сосредоточен на себе, безразличен к нуждам организации. Мы называем такого человека эгоцентристом. Он озабочен только самим собой.

Пункт седьмой - средний субъект по своей природе сопротивляется нениям. Мы не любим изменений, потому что воспринимаем существующую систему как хорошую.

Пункт восьмой - средний субъект легковерен, не очень умен, его одурачить. Им легко манипулировать, потому что он не очень умен.

Возникает вопрос соответствует ли этот портрет среднему субъекту? Действительно ли люди такие? Они ленивы? Они не способны заглянуть дальше собственных интересов? Не очень умны? Они не хотят изменений, потому что научились во всем сопротивляться и выигрывать в этой системе? Если вы придерживаетесь таких убеждений, то единственный способ управлять людьми - авторитарный. То есть я объясняю, что им надо делать, я говорю им, чего я хочу. Я должен следить, чтобы убедиться, что они это сделают. Это авторитарное руководство. Оно означает, что они выполняют работу моим способом. Я - руководитель, и я вам не очень доверяю. Мне приходится следить за вами.

Теория X - убеждение многих людей, которые считают себя личностями лучшими, чем средний субъект. Масса людей ниже меня, думают они. Масса людей хуже образована, чем я. Масса людей не хочет, чтобы организация процветала, потому что им дела до нее нет. Они заботятся только о себе. А раз средний субъект таков, мне приходится следить за ним. Я должен организовать управление так, чтобы он не смог сделать и шагу без того, чтобы я не узнал, что случилось. Я должен, организовать бухгалтерскую систему и систему образования цен так, чтобы знать, на что вы тратите деньги, и сколько мне это стоит.

Иллюстрация к последнему тезису очень проста. Вы - управляющий, и должны поехать в командировку. По возращении вы заполняете отчет о расходах, чтобы вам их возместили, так как поездка была по делам компании. Вас заставят заполнить бланки, собрать документы и подписи, чтобы подтвердить, что эти расходы были сделаны. Потом вы передаете отчет в бухгалтерию, где его изучат, проверят и, наконец, убедятся, что вы не обманщик. Вам дадут ровно столько денег, сколько вы их потратили на основании документов. Но если документов нет, вам денег не дадут, потому что не верят вам.

Но некоторые компании делают иначе. Там говорят, если вы едете по нашим делам, то когда вернетесь скажите, сколько вы потратили, и вам выпишут чек. Вам оплатят расходы, которые, как вы говорите, сделаны. Я не собираюсь проверять их. Это другая форма отношения. Она означает, я верю, что вы не обманете меня.

Дуглас МакГрегор утверждал, что теория X - это взгляд, основанный на том, что большинству людей нельзя доверять. Вам надо так построить систему управления, чтобы постоянно следить за людьми и быть уверенным, что они выполняют свою работу.

Вторая теория, которую представил Дуглас МакГрегор - теория Y-Теория Y - это такой взгляд на людей, в котором больше доверия. Эта теория гласит: я верю, что люди по настоящему хотят хорошо выполнить работу.

Обратимся к содержанию теории Y. Первый пункт этой теории утверждает, что управление ответственно за организацию работы элементов производственного процесса. То есть это то же, что и в теории X. Предполагается, что управление собирает ресурсы и организует работу предприятия так, чтобы организация получила продукцию, увеличила прибыль или же сохранила ее на прежнем уровне. Но пункт второй уже говорит о том, что люди по природе не пассивны и не сопротивляются требованиям организации, а становятся такими в результате опыта, приобретенного в разных организациях. Мы не хотим вредить организации. Мы хотим, чтобы она процветала, но полученный нами раньше опыт учит, что мы должны делать только то, что нам говорят.

Пункт третий гласит, что у людей есть мотивация и потенция к развитию, способность принимать ответственность, направлять свое поведение к выполнению целей организации. Управление не вкладывает эти качества в людей. Но управление создает эти качества. Управление ответственно за то, чтобы было возможно распознавать и развивать эти черты.

Самые существенные задачи сформулированы в пункте четвертом, который гласит: надо создать такие организационные условия и найти такие методы выполнения работы, чтобы люди могли достичь собственных целей, направляя свои усилия на объекты организации. По теории Y ответственность управления состоит в том, чтобы делать то, что помогает людям выполнять свою работу, а не следить за ними. Это не деспотическое управление. Оно позволяет выполнять работу собственными, методами. Разрешает людям самим принимать собственные решения. При таком способе управления слежка не нужна.

Вот пример. Вы - управляющий, у вас есть рабочие, передвигающие какие-то предметы. Вам надо только объяснить, куда их поставить. После этого вы, управляющий, уходите, а рабочие выполняют работу очень эффективно. Вы не будете следить за ними, как они это делают, потому что можете им доверять. Они хотят хорошо выполнить свою работу. Хотят, чтобы организация процветала. Во многих американских корпорациях управляющий только говорит рабочим, что должно быть сделано, и потом уходит. Такие организации обычно процветают, потому что работники не только выполняют то, что требуется, но и больше. А в других организациях, где нет доверия, если управляющий уйдет, работа может быть и не сделана. Если вы не доверяете работникам, и они знают, что вы не доверяете им, то начинается игра. Я сделаю так мало, как от меня требуют, потому ) не хочу, чтобы меня подталкивали. Если работники убеждены, что вы Доверяете им, нет нужды тщательно следить за ними. Они и сами будут работать.

И снова встает вопрос, какова же природа человека? Можно ли доверять среднему работнику? Если я не могу доверять вам, то я должен следить за вами. Если я доверяю студентам, то могу сказать им: выполняйте задание – никто не будет следить за вами. Если же я не доверяю студентам, мне придется следить, чтобы они не списывали. Встает вопрос, доверяете ли вы студентам? Доверяете ли работникам? Доверяете ли соседу? Насколько доверчивым надо быть? Ведь не секрет, что некоторым людям нельзя доверять. Когда вы уходите, вынуждены запереть дом, чтобы вас не обокрали. Но в некоторых регионах мира не надо запирать дом, там можно доверять людям.

Так же дело обстоит и с работниками. Есть люди, которым вы можете доверять, потому что знаете, что они выполнят работу самым лучшим образом. Другим вы не можете доверять, потому что они не раз доказывали, что они не будут работать. И опять возникает вопрос: так какова природа человека? В одном человеке больше одного, в другом - другого, тогда у вас нет выбора - вы должны постоянно следить за ними: ведь на них смотрят как на низшие существа. Они сопротивляются тому, что вы не доверяете им. Если вы относитесь к людям с вниманием и заботой, с большой долей доверия, то обнаружите, что большинству из этих людей можно доверять, и они будут плодотворно работать для вас. Но тут возникает проблема. Мы не знаем, каким людям можно доверять, а каким нельзя.

Дуглас МакГрегор, профессор Массачусетского технологического института, недолго преподавал в Гарварде. Однажды его попросили стать президентом учебного заведения в штате Огайо. Это было крохотное и либеральное учебное заведение. Студентам там была предоставлена большая свобода. Студенты, которые по традиции приходили в колледж из хороших школ и оканчивали их первыми учениками, выбирали для дальнейшего образования именно это учебное заведение. Студенты знали, что они одаренные. И в колледже считали, что они очень одаренные, потому что они были лучшими учениками в своих школах. Они были либеральными студентами. Им нравилось иметь личную свободу. Им нравилось устраивать эксперименты в обществе. По американским понятиям либерал - это противоположность консерватору. Большинство американских студентов консервативны. Они не хотят больших изменений. Но студенты вышеупомянутого колледжа были по своим взглядам ближе к европейцам. Они были заинтересованы в изменениях. Они хотели, чтобы правительство шло на некоторые перемены. Они верили в свободу духа. Они были очень либеральными.

Дугласа МакГрегора попросили быть президентом колледжа. Он поехал туда и сказал, что теперь у него есть одаренные студенты и одаренные преподаватели. Лучшие из студентов и лучшие из преподавателей. И он, как президент этого колледжа не намерен учить их, как надо управлять учебным заведением, а намерен позволить студентам самим управлять школой. Студенты сами будут выбирать курсы, которые они хотят прослушать. Студенты решили, что так как они очень одаренные, то знают, чего они хотят от жизни.

Они рассуждали так. Мы зрелые люди. Нам не нужно никаких обязательных курсов. Мы сами выберем то, что хотим. Мы будем изучать только те курсы, какие найдем важными для себя. Вы, преподаватели колледжа, не должны говорить нам, что надо сначала прослушать тот или иной курс. Преподаватели в свою очередь говорят, что они хотят, чтобы эти ребята вышли из колледжа образованными. А чтобы быть образованными, им не вредно прослушать некоторые курсы, если даже они им и не нравятся. Тот, кто преподает экономику, считает, что студенты должны прослушать несколько курсов экономики. Человек не может быть хорошо образованным человеком, не имея четких понятий в экономике. Человек не может быть образованным, если он не знает основ истории своей страны. Следовало бы прослушать три-четыре курса американской истории. Следует также познакомиться с историей Европы, Азии и Африки, потому что двенадцать процентов населения США - выходцы из Африки. Человек не может быть образованным, если не читал великие произведения, написанные на английском языке. Надо включить несколько курсов по литературе. Студенты должны быть способны прочесть великие произведения, написанные в разных странах мира. И не может быть одаренным человеком тот, который не способен встать перед группой людей и произнести речь. Необходимо изучить хороший курс и по этому предмету. Без социологии и антропологии вы не будете знать культуру и общество.

Когда преподаватели высказали свои предложения, оказалось, что студенты должны прослушать более двухсот курсов. Студентам понадобилось- бы 8-9 лет, чтобы получить диплом. Не прослушав этих курсов, нельзя быть образованным человеком. Студенты ответили, что им смешно это слышать, что они уже достаточно умные, и знают, что им нужно. Мы не хотим посещать обязательные курсы, и будем изучать только то, что считаем важным для себя.

Дуглас МакГрегор встревожился: он позволил одаренным преподавателям и студентам управлять колледжем, он считал, что и студенты, и преподаватели такие образованные, такие интеллигентные заслуживают полного доверия. В колледже начались разногласия. Преподаватели и студенты жаловались друг на друга. МакГрегор использовал теорию Y для давления колледжем, а колледж стал плохо работать. Наконец, совет попечителей попросил Дугласа МакГрегора уйти в отставку. Пользовался ли он правильным подходом при руководстве людьми? Он доверял им. Он использовал теорию Y, а его колледж не работал.

Вернемся к различиям между теорией X и теорией Y. Пункт первый гласит, что работа наследственно отвратительна. Большинство людей не любит работать. Теория X также утверждает, что большинство людей не честолюбивы. Они предпочитают, чтобы ими управляли другие.

Пункт третий теории X - у людей мало способностей к творчеству. И пункт четвертый - мотивация находится на низком уровне, как психологическом, так и самозащитном. Если вы не выполните то, что я сказал, я вас уволю. Это - проблема самозащиты.

Теория Y гласит, что работа естественна для человека как игра, если созданы правильные условия. Самоконтроль часто необходим для достижения целей вашей организации. У людей прекрасные способности для разрешения проблем организации. Мотивация встречается на всех уровнях: на уровне вхождения в общество, на уровне самоуважения, на уровне самореализации и даже на самом низком уровне - остаться в живых.

Вернемся к Дугласу МакГрегору. Он пытался доверять студентам и учителям, а колледж развалился. Он ушел в отставку. И когда он уходил в отставку, то произнес прощальную речь. Она включена в одну из его книг. Вот что сказал Дуглас МакГрегор: «Я убежден, что руководитель может успешно действовать для своей организации в качестве доброго советчика. Я думал, мне удастся избежать положения босса. Я надеялся, что избавлюсь от необходимости принимать решения, брать ответственность за выбор способа действия при множестве альтернатив, принимать ответственность за ошибки и отвечать за их последствия. Я думал, что мне удастся так действовать, что я буду всем нравиться. Но все добрые человеческие отношения были уничтожены беспорядком и разногласиями. Сильнее ошибиться просто невозможно. Мне понадобилось несколько лет, но я понял, что руководитель не может избежать необходимости пользоваться властью, как он не может не брать на себя ответственность за все, что случается в его организации».

Иными словами, МакГрегор сказал, что хороший руководитель не может переложить на рабочих, на управляющих среднего и низшего звена ответственность за принятие решений. Я руководитель организации. Даже если я доверяю вам, надеюсь на вас, если убежден, что вы будете работать, даже, если я думаю, что вы - необыкновенный эгоцентрист, я все равно остаюсь руководителем. Все равно я должен двигать всех в нужном направлении. Все равно должен брать ответственность за каждое трудное решение.

Другой пример. Рабочие покупают хлеб на сегодня, покупают хлеб на завтра. Они не думают, что будет через три года. Если предложить рабочим получить деньги сегодня и отнести их домой или же получить гораздо больше денег, но отнести их домой через три года, большинство рабочих предпочтет получить деньги и сегодня же отнести их домой, потому что так они больше уверены в том, что это уже их деньги. Кто знает, что случится через три года. Но хороший руководитель должен сказать: я должен отложить часть средств компании и никому не отдавать. Я должен вложить деньги в будущее, в исследования, новое оборудование, новое здание. Я должен потратить часть средств сегодня, чтобы компания процветала через три-четыре года, была сильной через пять, семь лет. Рабочим понять это трудно. Они видят, что компания получает деньги, и считают, что они заслужили большую их часть. Они действительно их заслужили, но управляющий обязан гарантировать им рабочие места и через пять, и через семь лет. И управляющий обязан принять такое трудное решение.

Если возникает вопрос, какова природа человека, то ответ на этот вопрос определяется тем, как вы руководите им. Большинство людей совсем не ориентировано в будущее или ориентировано очень слабо. Трудно смотреть на окружающих людей и видеть, что они живут лучше, чем я. Поэтому возникает вопрос, почему я не могу жить хорошо сегодня? Ведь у организации есть деньги? Складывается впечатление, что Дуглас МакГрегор утверждал, будто теория Y правильно рассматривает общество. Но он никогда этого не говорил. Он говорил совершенно иное. Основная его мысль - не может быть одного мнения о работниках. Работники - это очень сложные люди, И то, что правильно для одного, неправильно для другого. Молодежью руководят не так, как людьми старшего возраста. Большинство молодых людей любит свободу. Они любят добиваться всего своим умом. У большинства пожилых людей их мир остался в прошлом. Они любят все делать так, как привыкли раньше. Они не любят рисковать, не любят, когда много нового. Они любят делать то, что делали много раз, и что получалось у них хорошо. Молодым людям это не нравится. Они любят испытывать новое, самим принимать решения. Они даже не против того, что их решения могут быть ошибочными. Старшее поколение против совершения ошибок. Оно боится попасть в затруднительное положение. Молодежь считает, не стоит беспокоиться - попробуем. Если не сработает, попробуем что-нибудь еще. Молодежь любит пикантные, романтические ситуации. Старшее поколение любит то, к чему оно привыкло, чтобы привычное повторялось снова и снова.

Наше общество движется к менее авторитарному, менее социалистическому, более капиталистическому типу общества. Старым людям трудно воспринять это. Нельзя руководить каждым человеческим существом идентично. Одним надо руководить так, а другим совсем иначе. Если вы хотите руководить молодыми людьми, надо сказать им, что вам требуется. Но если вы хотите руководить пожилыми людьми, надо не только сказать им, что вам нужно, но и показать, как вам нужно, чтобы это было сделано. Некоторые возразят, что таким путем мы теряем накопленный опыт. Такое возражение слышишь от пожилых людей, которые возглавляют организацию. Разве им не следует рассказать молодым управляющим, как эту работу надо сделать? Но не надо настаивать, что эта работа должна быть сделана только таким путем.

Вы должны задать себе простой вопрос. Люди в нашем обществе очень эгоцентричны? Наше общество состоит из зрелых людей? Или они, в основном, люди незрелые? Может они старые, но не взрослые? Я бы рискнул поспорить, что большинство людей в мире похожи на состарившихся детей и не очень зрелые. Это утверждение справедливо для Америки, Европы, Азии. Что мы имеем в виду под незрелостью? А то, что мы довольно пассивны. Мы скорее люди, зависящие от других, чем независимые личности. Мы всегда видим собственные нужды, но никогда не видим нужды в окружающем нас мире. Это и есть незрелость.

Если вы хотите, чтобы ваши работники стояли твердо на ногах, чтобы сами принимали решения, во-первых, доверяйте им и, во-вторых, держите зрелых работников. Откуда же будут зрелые люди, если вы берете их на работу, а они еще совсем незрелые? Единственный путь заставить их стать зрелыми - это позволить им выполнять работу, не указывая им, как ее делать. Разрешая им стоять на собственных ногах, вы подталкиваете их к умению стоять на собственных ногах.

Один их самых значительных теоретиков в мировой науке управления - Питер Друкер. Он выходец из Австрии, писал в Германии, Англии, теперь живет в США. Книги Питера Друкера переведены больше, чем на тридцать языков. И однажды его спросили, действительно ли люди хотят ответственности? Большинство ученых, изучающих поведение людей, утверждают, что люди хотят ответственности. Большинство управляющих утверждают, что рабочие не хотят ответственности за свою работу. Действительно ли люди - ответственные создания, или они - безответственные создания? Питер Друкер ответил: «Вы неправильно ставите вопрос». Неважно, ответственные люди или безответственные. Вы дайте людям ответственность, тогда они примут ее. Заставьте их принимать решения, стоять на собственных ногах, не оглядываясь назад. Дайте им задание и скажите, что оно должно быть выполнено, тогда люди будут взрослеть очень быстро. Вы не научите человека ходить, если будете держать его за руки и не дадите ходить самостоятельно. Вы должны позволить ему ходить. Вы должны позволить ему пару раз упасть. Вы должны позволить ему налетать на мебель, и тогда он научится ходить. (Народная мудрость: «За одного битого двух небитых дают». «Если конь поранил ногу, споткнулся, а потом опять, не вини коня, вини дорогу и коня не торопи менять» - песня). Также обстоит дело и в организации бизнеса. Если вы хотите, чтобы рабочие ходили, надо заставить их ходить самостоятельно, не держась за вашу руку. Вы должны заставить их пару раз упасть, чтобы дать им возможность научиться. Но вы не бросаете их в глубокую реку, говоря - учись плавать. Вы подводите их к безопасному бассейну и учите плавать там.

Теперь возникает вопрос, как же использовать теории X и Y? Что сделать, чтобы научить управляющего смотреть на рабочих и вообще на людей и задаваться вопросом, как я могу помочь этому субъекту стать зрелым. Как помочь субъекту понять, что он, выполняя требования организации, выигрывает и отстаивает собственные интересы. Тогда эти люди будут улучшать себя сами. Мы не должны вмешиваться. Надо организовать работу так: если вас нет на работе, то ваш заместитель может адекватно выполнить ее в ваше отсутствие. Если вас нет на работе, компания не остановится.

Эволюция массового производства, которая не охватила еще весь мир, началась с концепции взаимозаменяемых частей. Она появилась в Центральной Европе. В Южной Германии и Швейцарии она развивалась с 1600 годов, а дальнейшее развитие получила на Среднем Западе США в промышленности по обработке мясных продуктов. Производители мяса изобрели конвейерную систему, что произошло примерно в 1850 году в Цинцинати, штат Огайо. На бойнях подвешивали на движущийся крюк тушу быка, рабочие стояли в ряд вдоль линии движения, и когда крюк приближался к мяснику, он отрезал определенную часть туши. Один мясник отрезал только бок, следующий отрезал какую-то другую часть туши. Пока туша двигалась по этой конвейерной системе, мяса на ней оставалось все меньше.

Следующее серьезное изменение появилось на рубеже столетий на заводе автомобилей в Лансинге, штат Мичиган. Там человек по имени Рэнсон Олдс задал себе вопрос, почему бы не скомбинировать проблему взаимозаменяемости частей с конвейерной системой. В начале XX века четыре-пять механиков, работая вместе, собирали из деталей машину до полной готовности. Потом они выкатывали машину на улицу и приносили детали для следующего автомобиля.

Рэнсон Олдс считал, что нужно сделать все части машины взаимозаменяемыми и ввести систему движущегося конвейера, чтобы машина двигалась от одного механика к другому и таким путем была собрана. Рэнсон Олдс придумал эту систему на четыре года раньше Генри Форда.

Форд в 1906 году подумал, почему сборку должны делать мастера механики. Почему бы не нанять неквалифицированных рабочих, поставить их у конвейера и заставить их делать только одну операцию. Они не знают, как собрать автомобиль, а умеют только поставить на него одну деталь. Вместо четырех - пяти механиков у Г.Форда была пара сотен неквалифицированных рабочих, каждый из которых стоял на своем месте со своей деталью. Г.Форд изобрел массовое производство, избавившись от квалифицированных рабочих. И если тот, кто ставит на автомобиль левое крыло, заболел, достаточно выйти за ворота, пригласить первого попавшегося прохожего, и этот субъект будет выполнять эту работу также хорошо. Проблема в том, что эта работа чрезмерно упрощена, не требует мастерства для своего выполнения. Рабочие скучают, работа не возбуждает, не требует ответственности. В США меньше 2% населения заняты на такой работе, в других странах процент выше.

Много лет назад в США была компания, которая делала подушки. С этой компанией произошла неприятность, когда в Японии стали делать подушки дешевле. Там рабочая сила была не такая дорогая. В американской компании дела пошли на убыль. Тогда решили, нельзя ли натренировать шимпанзе, чтобы они делали подушки. Привезли шимпанзе, и стали их тренировать. Выяснилось, что шимпанзе могут делать подушки быстрее, чем люди. А расходы - только на питание, им не надо платить зарплату. Выяснилось, что у них нет страха перед авторитетом, присущего человеку. Они не боятся босса. Но, когда шимпанзе становилось скучно, они начинали драться подушками и при этом уничтожали всю сделанную продукцию.

Эта работа скучная. И разве вам понравится всю жизнь набивать подушки? Разве вам понравится всю жизнь ставить на автомобиль стеклоочиститель? Понравится всю жизнь сидеть перед терминалом компьютера и нажимать на клавиши. Это скучно. А мы ожидаем, что рабочие придут на свои рабочие места, и работа будет доставлять им радость. Им скучно, работа незначительная и мы плохо за нее платим. Они скучают, делая свою работу, а домой они денег приносят мало. Они чувствуют себя неудовлетворенными, несчастными. Как вы, будучи управляющим, собираетесь руководить этими людьми? Это очень трудный вопрос.

Гринвуд рассказывал, что много лет назад он был в Оклахом-Сити, в компании Уэст Электрик. Там был его друг - руководитель промышленного проектирования на этом заводе. Он вместе с управляющими показывал Гринвуду завод и предложил управляющим зайти в одно помещение, где собирался внести определенные изменения. Он хотел показать, как все выглядит сейчас, а потом, когда они придут сюда снова, показал бы им, какие произошли изменения. Они вошли в это помещение. Потолки там были очень низкие. Рабочие - женщины стояли вдоль длинного стола и работали. Это была очень простая работа. Они брали три маленькие круглые детали и прикрепляли к рейке.

Когда управляющие вошли в это помещение, к ним подбежала надсмотрщица и приветствовала их. Они стали наблюдать за рабочими. Две женщины в конце стола стояли, работали и разговаривали. У противоположного конца стола стояла женщина, которая работала и раскачивалась взад - вперед. Если прислушаться, она пела сама для себя, прекрасно проводила время - пела и работала. А в центре стола была женщина, которая смотрела на потолок и работала. Руки ее время от времени поднимались к потолку. Управляющие обошли стол и встали за ее спиной, чтобы посмотреть, что она смотрит там на потолке. И они увидели, что она прикрепила к потолку книгу и читает.

Инженер-проектировщик был чрезвычайно раздосадован. Две женщины болтают, одна поет, а другая читает книгу. Он подозвал бригадира и сказал, что они не должны позволять себе такого. Эта женщина читает книгу. Нельзя позволять ей читать на работе. Бригадир ответила, что эта женщина читает каждый день. Она читает великие книги. Задайте ей любой вопрос. Раздосадованный инженер приказал принести личное дело и увидел, что читающая работница выполняет эту работу уже 14 лет. Четырнадцать лет она выполняет одну и ту же работу.

Инженер сказал, что надо запретить им петь, болтать, читать. Они должны делать свою работу. А вице-президент сказал: «Нет, нам очень повезло, что разум этих женщин не здесь. Их руки здесь работают, но их мысли где-то в другом месте. Их работа не требует разума, а только рук». Если на работе, которая не требует разума, а только рук, вы заставите рабочих использовать разум, они начнут скучать. В США такие рабочие через 3-4 месяца уйдут, потому что легко могут найти другую работу. Если же они будут продолжать выполнять прежнюю работу, то будут не очень счастливы.

Необходимо обратить внимание даже на дизайн рабочего места. Для кого мы проектируем рабочее время? Для людей, у которых не возникает необходимость в умственной работе? Или мы проектируем рабочее место Для людей, которые в своей работе должны использовать мозги? Проектировщики плохо выполняют свое дело, если проектируют работу, которая Умственно незначительна. Самое поразительное в человеке то, что он может думать. Попытайтесь спроектировать ему такую работу, чтобы можно было использовать разум, и дайте людям возможность пользоваться своим разумом.

Не думайте, что вы настолько выше других, что вам следует проверять все, что делают другие. По словам МакГрегора, мы должны сделать так, чтобы можно было использовать человеческий разум и его преимущества. Мы должны стремиться помочь людям использовать их разум, стремиться поддержать людей. Единственный способ, помогающий людям использовать свой разум, это позволять им делать ошибки. Позволяйте им падать, вставать и ходить. Если вы хотите научить взрослого хорошо выполнять работу, вы должны разрешить ему иногда ошибаться.

Отдельные компании так и поступают, и некоторые из них работают очень хорошо. Но большинство компаний поступают плохо, не разрешая человеку сделать ошибку. Человек не может созреть, если у него нет возможности совершить ошибку. Некоторые компании понимают это, но большая часть не понимает, не хочет позволить людям делать ошибки. Если вы ни разу не сделали ошибки, вы не способны думать о своей работе. Вице-президент компании «Дженерал электрик» однажды сказал: «если вы не сделали половину вашего проекта неправильно, значит, вы не очень старались». Если вы не очень старались, вы не сможете принять хорошего решения. Значит, вы не собираетесь двигать компанию и организацию вперед.

На следующей лекции мы поговорим о принципах «научного управления» и обсудим основные моменты школы «научного метода» управления и краткую биографию его создателя Фредерика Уинслоу Тейлора.

Скачать файл (589 kb.)

Лекция - Введение в общий менеджмент - файл 1.doc

Доступные файлы (1):

1.doc