Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Контрольная работа по менеджменту - файл 1.doc


Контрольная работа по менеджменту
скачать (167.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc168kb.14.12.2011 04:45скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
11.Контроль в системе управления, сущность, виды. Принципы эффективного контроля. Поведенческие аспекты контроля_________________________________________________________3
17.Стили управления, характеристика каждого стиля. Назовите наиболее эффективный стиль управления в условиях рынка. Определите стиль управления руководителя по месту работы__________________________________________________________10
39.В ходе подготовки к отчетно-выборному собранию Торговой фирмы ООО «Нива» выяснилось, что коллектив выражает недоверие руководителю по причинам низкой заработной платы, отсутствия внимания к социальным нуждам коллектива________________________________________________15

Какие возможные варианты поведения руководителя можно предложить в данной ситуации, чтобы остаться на должности?

Каким методам управления должен отдаваться приоритет по организации отчетно-выборного собрания?

Составьте примерную повестку отчетно-выборного собрания.

Подготовьте тезисы своего выступления на собрании в роли руководителя.

Почему проведение собраний является эффективным средством управления?
48.После окончания техникума вас назначили на должность заведующего магазином местной фирмы. Анализ экономической информации показал, что рентабельность предприятия составляет 0,82%, товарооборот за полугодие выполнен на 98,2%___________________________________________________________18

Задание:

1. Какие документы Вам необходимо представить менеджеру по персоналу при поступлении на работу?

2. Каков порядок вступления в должность?

3. Определите основные направления работы по повышению основных показателей деятельности предприятия: рентабельности, товарооборота, культуры обслуживания.

Список используемой литературы______________________________22
11.Контроль в системе управления, сущность, виды. Принципы эффективного контроля. Поведенческие аспекты контроля.
Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент (рис. 1).

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.



^ Рис. 1. Основные концепции контроля

Контроль можно также классифицировать:
- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);
- по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);
- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);
- по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

^ Процесс контроля и выбор варианта форм контроля

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки);
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления);
3. Планирование проверки:
- объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
- проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
- субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
- методы контроля;
- объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);
- сроки и продолжительность проверок;
- последовательность, методики и допуски проверок.
4. Определение значений действительных и предписанных;
5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка);
6. Выработка решения, определение его веса;
7. Документирование решения;
8. Метапроверка (проверка проверки);
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет);
10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (рис. 2).



^ Рис. 2. Основные составляющие критерия для решения о контроле

Типы систем контроля

Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Все типы контроля сведены в табл. 1.

^ Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку работы отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Таблица 1

Типы контрольных систем и их содержание

Типы контроля

Рыночный

По выходу

Бюрократи-ческий

Со стороны

коллектива

Контролируемые характеристики

Цена акций

Возврат инвестиций

Трансферт-ные цены

Дивизиональные результаты

Функциональные результаты

Индивидуальные результаты

Правила и процедуры

Бюджеты Стандартизация

Нормы

Результаты Социальная ответственность

Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости, поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя.

На дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам, что очень важно для главного офиса компании со многими отделениями.

Рыночный контроль – основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) – принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений.

^ Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение их менеджеров.

На функциональном уровне также оценивается степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно – мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях – высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако когда есть затруднения в оценке деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.

Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

^ Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемые результат и реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.

Бюджеты – это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.

Стандартизация – очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Менеджер должен отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации различные отделения или продуктовые линии могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, т.к. нет времени для учета этих организационных изменений.

На практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание.

^ Контроль и измерение результатов коммерческой деятельности. Действия руководителя при контроле

Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели и ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения прежде всего в разрезе года. Их оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности (табл. 2).

Таблица 2

Пример ситуации контроля

Ключевой результат

Планируемый результат

Полученный результат

Измеритель

Оценка и выводы

1. Коммерческая деятельность:

Рентабельность

+2% от нынешнего уровня прибыли на весь капитал

рост 3%

Прибыль на весь капитал

Цель превзойдена, но процент прибыли еще недостаточно высок.

Контроли­руемая доля рынка

25% внутреннего рынка

33% внутреннего рынка

Доля в %

Цель превзойдена; доля на внутреннем рынке довольно высока; обратить внимание на экспорт

Административ­ные расходы

10% экономии

3% экономии

Расходы по бухгалтер­ской отчетности

Цель не достигнута.

Разобраться в причинах и факторах

Ключевой результат

Планируемый результат

Полученный результат

Измеритель

Оценка и выводы

2. Вспомогательная деятельность:

Производитель­ность труда

Увеличить на 20% число операций при том же персонале

Рост на 15% при сокращении численности персонала на 3%

Число выполненных операций

Цель почти достигнута.

Продолжить выполнение мероприятий

Мотивация персонала

Значительно большее желание работать, внутренее стремление к перемещениям

Заметно повышение

Анализ по принципу «мне кажется»

Достигнута уверенная мотивация, закрепить достижения

Имидж фирмы

Популяризация имиджа

Значительно оживившееся в печати представление о фирме, подкрепленное информацией

Число ссылок в газетах;

анализ по принципу «мне кажется»

Наблюдается активизация.

Продолжить мероприятия.

Провести исследование представления об имидже фирмы в обществе

Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости. Худший вариант – агрессивность и вялость. Таким образом, объекты контроля целесообразно классифицировать в соответствии с рис.3.



Рис. 3. Классификация объектов контроля

17.Стили управления, характеристика каждого стиля. Назовите наиболее эффективный стиль управления в условиях рынка. Определите стиль управления руководителя по месту работы.

Стиль управления

Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям.

А. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:
- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 4).



^ Рис. 4. Различие стилей управления (по участию в них исполнителей)

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:
- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);
- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);
- патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют);
- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:
- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
- управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание);
- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.
- Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.
- Управление через правила решения;
- управление через мотивацию;
- управление через координацию;
- управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критических ситуациях, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Пять типичных стилей отражены на рис. 5.

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.



Рис. 5. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

^ Эффективность стиля управления

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
- по разработке продукции,
- организации,
- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл. 3.

Таблица 3 Характеристики авторитарного и сопричастного стилей управления

Характеристики

ситуаций

^ Стили управления

Авторитарный

Сопричастный

Личные качества

Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы.

Исполнение долга.

Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива.

Творчество/инновации.

Условия постановки задач

Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков.

Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков.

Организационные условия

 Строгая организация,

формальные структуры,

централизованное распределение,

единичная инстанция,

вертикальная информация.

«Рыхлая» организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация.

Условия окружающей среды

Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей.

Процветание

Освобожденные ценности.

Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 4.

В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Таблица 4

Оценки эффективности различных стилей управления

Критерии

эффективности

Стили управления

Авторитарный

Сопричастный

Эффективность достижения цели

Обеспечение выживания в случае кризиса

Снижение издержек в условиях дефицита времени.

Большие затраты на квалифицированного менеджера

Незаинтересованность сотрудников в экономии средств.

Частое отсутствие менеджера.

Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников.

Снижение убытков в отсутствие менеджера.

Большие затраты на координацию.

Эффективность выполнения заданий

Быстрые решения.

Решения, приближенные к оптимальным.

Использование творческого потенциала только менеджера.

Медленное решение.

Решение с пониманием дела

Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников.

 

Четкое распределение ролей.

Зависимость от менеджера.

Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников.

Нечеткое распределение ролей.

Независимость от менеджера

Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников.

Гуманистические факторы

Организационные требования к резерву.

Недовольство эмансипированных сотрудников.

Стихийность, потеря инициативы сотрудников

Более высокие требования к резерву менеджеров.

Путаница, недовольство среди верящих авторитетам.

Заинтересованность, обязательность, инициативность

сотрудников.


39.В ходе подготовки к отчетно-выборному собранию Торговой фирмы ООО «Нива» выяснилось, что коллектив выражает недоверие руководителю по причинам низкой заработной платы, отсутствия внимания к социальным нуждам коллектива.

Какие возможные варианты поведения руководителя можно предложить в данной ситуации, чтобы остаться на должности?

Каким методам управления должен отдаваться приоритет по организации отчетно-выборного собрания?

Составьте примерную повестку отчетно-выборного собрания.

Подготовьте тезисы своего выступления на собрании в роли руководителя.

Почему проведение собраний является эффективным средством управления?
В данной ситуации руководителю нужно применить экономические и социально-психологические методы управления.

Приоритет по организации отчетно-выборного собрания должен отдаваться организационно-распорядительному методу управления.
Повестка отчетно-выборного собрания.


Совет Торговой фирмы ООО «Нива» в соответствии со статьей 24 Устава принял следующие решения о порядке созыва очередного отчетно-выборного собрания членов (протокол № 39 от 21 марта 2008 г.).

1. Статус Общего собрания – очередное
2. Дата проведения – 26 мая 2008 г.
3. Место проведения – г. Иркутск, ул.Самойлова, д 36
4. Время проведения собрания – с 11 -00 до 18-00. Регистрация участников собрания с 9-00 до 10-30
5. Дата окончания приема предложений к проекту предварительной повестки дня Общего собрания и кандидатур претендентов на выборные должности – до 6 мая 2008 г.
6. Перечень информации и материалов для предварительного ознакомления, рассылаемой по электронной почте до 1 мая 2008 г.:

7. Утвердить в качестве вопросов предварительной повестки дня Общего собрания:

 Отчетный доклад о работе Совета в отчетном периоде (с 21 июня 2005 г. по 30 мая 2008 г.)

 Отчетный доклад о работе директора ООО «Нива» в отчетном периоде (с 21 июня 2005 г. по 30 мая 2008 г.)

 Доклад Ревизионной комиссии о выполнении финансового плана (сметы) и утверждение ее отчета за 2007 год

 Утверждение годового бухгалтерского отчета о деятельности ООО «Нива» в 2007 финансовом году

 О внесении изменений в Устав ООО «Нива»

 Продление полномочий Совета ООО «Нива», выборы Исполнительного органа ООО «Нива» и Ревизионной комиссии ООО «Нива»

 Утверждение финансового плана (сметы) на 2008 - 2010 г.г.

 О приоритетных направлениях работы ООО «Нива» в 2008 - 2010 г.г.

 Иные вопросы, отнесенные к компетенции Общего собрания членов ООО «Нива»
8. Общему собранию рекомендовано открытое голосование по всем вопросам повестки дня собрания.

Участникам очередного Общего отчетно-выборного собрания членов ООО «Нива» для активного участия в формировании и принятии решений следует знать, что:
1) порядок ведения Общего собрания определен статьей 28 Устава ООО «Нива»;
2) порядок принятия решений на Общем собрании определен статьей 29 Устава ООО «Нива»;

3) порядок формирования повестки дня Общего собрания определен статьей 25 Устава ООО «Нива».

Коллективное мнение участников Общего собрания в соответствии со статьей 29.3. Устава ООО «Нива» определяется путем закрытого или открытого голосования, т.е. с использованием бюллетеней или поднятием рук участниками Общего собрания, имеющими право голоса. Порядок голосования устанавливается по каждому вопросу решениями Общего собрания.

В случае невозможности личного участия в Общем собрании следует дать в установленном порядке доверенность другому члену ООО «Нива», принимающему участие в этом важнейшем для успешного развития ООО «Нива» мероприятии. В соответствии с Регламентом подготовки и проведения Очередного отчетно-выборного общего собрания членов, утвержденном решением Советом ООО «Нива» (протокол № 39 от 21 марта 2008 г.) оригиналы доверенностей должны быть представлены в Оргкомитет Общего собрания (Центральный офис ООО «Нива») не позднее, чем за 10 дней до даты его проведения, т.е. до 16 мая 2008 г.

Совет ООО «Нива» рекомендовал ограничить 20 количество доверенностей, выдаваемых их представителю, принимающему личное участие в Общем собрании.
Проведение собраний является эффективной формой управления, потому что на собраниях обсуждаются достигнутые цели, выполнение или невыполнение плана, кто проявляет усилия к выполнению плана, и кого стоит поощрять.
48.После окончания техникума вас назначили на должность заведующего магазином местной фирмы. Анализ экономической информации показал, что рентабельность предприятия составляет 0,82%, товарооборот за полугодие выполнен на 98,2%.

Задание:

1. Какие документы Вам необходимо представить менеджеру по персоналу при поступлении на работу?

2. Каков порядок вступления в должность?

3. Определите основные направления работы по повышению основных показателей деятельности предприятия: рентабельности, товарооборота, культуры обслуживания.
1 При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю:

  • паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

  • трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

  • страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

  • документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

  • документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.

2 Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа (распоряжения) работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора.

Приказ (распоряжение) работодателя о приеме на работу объявляется работнику под роспись в трехдневный срок со дня фактического начала работы. По требованию работника работодатель обязан выдать ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения).

При приеме на работу (до подписания трудового договора) работодатель обязан ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника, коллективным договором.

3.1 Повышение уровня рентабельности предприятия может быть достигнуто в результате увеличения прибыльности и более эффективного использования основных производственных фондов и оборотных средств. На размер прибыли предприятия большое внимание оказывает себестоимость продукции, в снижении которой заинтересовано предприятие.

Повышение эффективности использования фондов предприятия (получение наибольшей прибыли на 1 р. основных фондов и оборотных средств) достигается в результате повышения производительности подвижного состава. Предприятие должно использовать подвижной состав и другие основные фонды, которые в конкретных условиях эксплуатации могут обеспечить наиболее высокую производительность и меньшую себестоимость продукции. Наряду с этим предприятие должно своевременно реализовать ненужное оборудование и принять меры по сокращению потребных оборотных средств.
3.2 Для повышения товарооборота рекомендуется ускорение оборачиваемости оборотных средств:

  • Ускорение оборачиваемости оборотных средств является первоочередной задачей предприятий в современных условиях и достигается следующими путями.

    1. На стадии создания производственных запасов - внедрение экономически обоснованных норм запаса; приближение поставщиков сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий и другого к потребителям; широкое использование прямых длительных связей; расширение складской системы материально-технического обеспечения, а также оптовой торговли материалами и оборудованием; комплексная механизация и автоматизация погрузочно-разгрузочных работ на складах.

    2. На стадии незавершенного производства - ускорение научно-технического прогресса (внедрение прогрессивной техники и технологии, особенно безотходной и малоотходной, роботизированных комплексов, роторных линий, химизация производства); развитие стандартизации, унификации, типизации; применение более дешевых конструкционных материалов; совершенствование системы экономического стимулирования экономного использования сырьевых и топливно-энергетических ресурсов; увеличение удельного веса продукции, пользующейся повышенным спросом.

    3. На стадии обращения - приближение потребителей продукции к ее изготовителям; совершенствование системы расчетов; увеличение объема реализованной продукции вследствие выполнения заказов по прямым связям, досрочного выпуска продукции; тщательная и своевременная подборка отгружаемой продукции по партиям, ассортименту, транзитной норме, отгрузка в строгом соответствии с заключенными договорами.

Дебиторская задолженность Предприятия - это важнейший компонент оборотного капитала предприятия.

Целесообразно:

1. Погасить всю давнюю задолженность:

1.1. Разработать график платежей - для равномерного отвлечения финансовых ресурсов;

1.2. Возвратить средства согласно графику;

1.3. Задолженность со сроками более 3-х лет списать на финансовый результат.

Главная задача предприятия - увеличение скорости оборота запасами, путем введения политики управления ими.

Приведем простые рекомендации, которые помогут существенно облегчить задачу управления запасами:

1. Регистрация всех материалов, вывозимых со склада. Для каждого типа выбытия материала со склада должен быть определен документооборот;

2. Утверждение перечня хранимых материалов для каждого из складов;

3. Защита предприятия от воровства;

4. Внедрение контроля за временем оформления документов. Все документы по изъятой со склада продукции должны быть заполнены до конца текущего дня и внесены в информационную систему. Поступление товара на склад должно оформляться в течение 24 часов;

5. Обеспечение точности складских данных;

6. Постоянная программа контроля «мертвых» и избыточных запасов. Обычно избыточным считается запас, который лежит дольше 12 месяцев. Вот некоторые варианты управления такими запасами:

переведение избыточного запаса в филиал, которому он может быть необходим,

возврат избыточного запаса поставщику,

продажа запаса конкуренту,

передача избыточного запаса на благотворительные цели,

7. Обучение персонала: необходимо, что бы все сотрудники представляли себе объем убытков вследствие неэффективного управления запасами;

8. Включение управление запасами в корпоративную политику.

3.3 Культура обслуживания - это организационная культура, направленная на обслуживание клиентов на основе выработки определенных правил, процедур, практических навыков и умений. Культура обслуживания диктуется политикой предприятия, поддерживается системой поощрений персонала обслуживания и рядом других мероприятий.

Для повышения культуры можно порекомендовать:

- безопасность и экологичность при обслуживании;

- создание комфортных условий обслуживания;

- знание и соблюдение персоналом этических норм обслуживания;

- присутствие и достаточное количество товара;

- простая и понятная навигация в торговом зале (указатели, знаки);

- снижение очередей в кассах;

- приятный вид фирменных бланков, визитных карточек и рекламных брошюр;

- приятный внешний вид работников, манера поведения и разговора.


Список используемой литературы:

  1. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е доп. и перераб. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – 230 с.

  2. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К˚», 2008. – 556 с.

  3. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003

  4. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Высш. Шк., 2005. – 376.: ил.

  5. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003 – 181 с.








Скачать файл (167.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации