Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Лекции. Стратегия в условиях глобализации - файл 1.doc


Лекции. Стратегия в условиях глобализации
скачать (605 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc605kb.14.12.2011 04:55скачать

содержание

1.doc

15. Стратегии в условиях глобализации

конкурентной борьбы


Четыре причины выхода на глобальные рынки


Стратегии вхождения на внешние рынки






Вопросы по разделу


  1. Перечислите и прокомментируйте известные Вам стратегии выхода на международный

рынок.

  1. При каких конкретных условиях реализуется стратегия экспорта?

  2. В чем суть стратегии лицензирования?

  3. Когда уместно использование франчайзинга?

  4. Приведите пример использования мультинациональной стратегии.



Задания


  1. Крупная европейская компания, имеющая сеть магазинов по всему миру,

занимающаяся производством и продажей одежды, решила перенести своё производство

из Европы в Китай. Какую глобальную стратегию будем использовать?

  1. Крупный японский производитель электронных плат для телевизоров решает перенести

свой бизнес на о.Тайвань. Определите стратегию, которую использует компания.

К какой группе стратегий она относится? Назовите стратегии данной группы.

  1. Опишите ситуацию, в которой компания использует стратеги франчайзинга.



16. Стратегии с учетом состояния отрасли



Вопросы по разделу


  1. Перечислите факторы, которые определяют состояние отрасли.

  2. Что следует учитывать при разработке стратегии в формирующейся отрасли?

  3. Назовите стратегии конкуренции, которые используют на динамично развивающихся рынках.

Какие стратегии наиболее эффективны в зрелых отраслях?

  1. Назовите стратегии, которые используются в отраслях, находящихся в состоянии застоя или спада?

  2. Что может являться причиной сильной сегментации отрасли?


Задания



  1. Фирма занимается бытовой техникой. Постоянно реагирует на изменения требований

потребителей и постоянно обновляет технологию. Какую стратегию использует данная фирма?

Что необходимо для успеха реализации этой стратегии?

  1. В отрасли, темпы роста которой составляют 3% в год, компания, занимающая по доле

рынка 2-е место, приобретает компанию, занимающую по доле рынка 4-е место. Какую

стратегию использует компания?

  1. Опишите ситуацию, в которой компания использует стратегию торговой специализации.

  2. Опишите ситуацию, в которой компания использует стратегию отчетливой дифференциации

товара за счет улучшения его качества и обновления.





17. Стратегии с учетом состояния организации










Слабые компании — это фирмы, теряющие свои конкурентные позиции.



Вопросы по разделу



  1. Чем характеризуются компании-лидеры отрасли?

  2. Какие действия обычно предпринимают компании-лидеры отрасли?

  3. Перечислите стратегии, используемые компаниями-преследователями.

  4. Прокомментируйте стратегии, используемые компаниями-преследователями.

  5. Чем сопровождается использование стратегии «последнего тайма»?

Задания



  1. В определенной отрасли компания-лидер имеет долю рынка 54%, компания, занимающее

второе место по этому показателю – 14%, доля рынка каждой из оставшихся компаний отрасли

не превышает 9%. Компания с долей рынка 14% в результате ребрэндинга выходит на рынок

с новым имиджем «Мы – вторые!» Новый имидж подразумевает, что компания не может себе

позволить разбрасываться клиентами, поэтому за те же деньги клиент получает более высокий

уровень сервиса. Какую стратегию использовала компания?

  1. Опишите ситуация, в которой компании необходимо использовать стратегию ликвидации.

  2. опишите ситуацию, в которой компания использует стратегию демонстрации силы.



18. Антикризисные стратегии



Этапы антикризисного стратегического планирования:


1. Диагностика состояния предприятия и внешней среды

Формулирование стратегических альтернатив и выбор стратегии


Виды антикризисных стратегий



Три типа антикризисного конкурентного поведения


креативное


Вопросы по разделу.


  1. Чем вызвана потребность предприятий в антикризисном стратегическом управлении?

  2. Назовите основные этапы разработки антикризисной стратегии.

  3. В чем суть стратегического антикризисного планирования?

  4. Какие антикризисные стратегии Вам известны?

  5. Какие три типа антикризисного конкурентного поведения Вы знаете?



Задания



  1. За последние несколько лет крупная мультинациональная компания, занимающаяся

производством и продажей автомобилей, имеет отрицательную динамику роста продаж.

Доходы, полученные от продажи автомобилей, не превышают даже себестоимости продукции. Что целесообразно предпринять данной компании?

  1. На собрании акционеров автомеханического завода было принято решение о его полной

реструктуризации. В связи с этим планируется продать часть нерентабельных активов,

а на основе оставшейся части этого проекта планируется перенести производство из Московской области в Ивановскую, и в дальнейшем открыть своё производство в Киргизии и Украине. Через полгода фирма рассчитывает выйти со своим товаром на рынок стран Балтии и СНГ. Определите стратегию, наиболее подходящую для данной фирмы. К какой группе относится данная стратегия? Назовите другие стратегии этой группы.

  1. Опишите ситуацию, в которой компания использует стратегию прорыва.






^ 19. Стратегический менеджмент в некоммерческих

организациях


Различия целей корпораций и НКО

^ Цели корпорации

Цели некоммерческой организации

Количественные

Качественные

Неизменные

Изменяющиеся

Последовательные, согласующиеся

Конфликтующие

Унифицированные

Разноплановые

Операционализированные

Неоперационализированные

Ясные, конкретные

Неопределенные, размытые

Измеримые

Не измеримые



Четыре подхода к разработке критериев оценки эффективности НКО



Методы разработки стратегических альтернатив НКО



Метод анализа затрат — выгод Метод анализа по предельным затратам



^ 20. Стратегии диверсифицированных компаний


Решение о входе в отрасль принимается на основании критериев


Виды диверсификации
Родственная диверсификация Неродственная диверсификация



Комбинированная диверсификация

Стратегии вхождения в новую отрасль


Стратегии диверсифицированной компании





Вопросы по разделу


  1. Назовите условия, при которых компании необходимо диверсифицировать свою деятельность.

  2. Каким образом можно войти в новую для компании отрасль?

  3. В каком направлении может расширяться компания?

  4. Какие Вы знаете виды диверсификации?

  5. Перечислите и прокомментируйте виды стратегий развития компаний после проведения

диверсификации.


21. Стратегический анализ диверсифицированной компании
Этапы стратегического планирования в диверсифицированной компании




1. Анализ реализуемой стратегии включает исследование следующих параметров:
масштаб диверсификации характер диверсификации география операций процент вложений







родственная
комбинированная
неродственная


наличие бизнес-единиц в наличие слабых позиции бизнес-единиц

динамичных отраслях и непривлекательных в ключевых отраслях

подразделений






1

2 3

2. Анализ привлекательности отраслей


Определение рейтинга привлекательности отрасли

^ Критерий привлекательности

Вес

Рейтинг

Взвешенный рейтинг

1. Объем рынка и прогноз темпов роста

0,10

5

0,50

2. Интенсивность конкуренции

0,25

8

2,00

3. Возможности и угрозы

0,05

5

0,25

4. Сезонные и циклические колебания

0,15

7

1,05

5. Ресурсная база

0,05

6

0,30

6. Стратегическое и ресурсное соответствие

0,15

4

0,60

7. Социальные, политические, законодательные и экологические факторы

0,05

2

0,10

8. Прибыльность отрасли

0,10

4

0,40

9. Перспективы отрасли и предпринимательский риск

0,10

5

0,50

^ Сумма весов

1,00

 

 

Итоговый рейтинг привлекательности отрасли

 

 

5,70

Шкала привлекательности:
1 — непривлекательна, 10 — очень привлекательна
Для повышения достоверности результатов расчета рейтинга необходимо:

    • использовать только проверенную информацию, касающуюся статистических данных

об объемах рынка, темпах роста, прибыльности, влиянии факторов сезонности и цикличности;


    • максимально точно оценить вес критериев привлекательности.


^ Общий рейтинг привлекательности всех отраслей, представленных в бизнес-портфеле организации,

рассчитывается по формуле:

   ,

где Роп — общий рейтинг привлекательности всех отраслей компании;

ИР1, ИР2,..., ИРn — значения итоговых рейтингов привлекательности отдельных отраслей;

n — число отраслей, представленных в бизнес-портфеле.




3. Анализ конкурентоспособности бизнес-единиц

^ Определение рейтинга конкурентоспособности бизнес-единицы

^ Критерии привлекательности

Вес

Рейтинг

Взвешенный рейтинг

1. Относительная доля рынка

0,15

5

0,75

2. Относительные издержки производства

0,20

8

1,60

3. Конкурентоспособность по свойствам товара

0,05

7

0,35

4. Возможность давления на поставщиков и покупателей

0,10

6

0,60

5. Альянсы и партнерства

0,05

4

0,20

6. Межфирменное стратегическое соответствие

0,15

7

1,05

7. Технические и инновационные возможности

0,05

4

0,20

8. Соответствие ресурсной базы компании ключевым факторам успеха в отрасли

0,05

7

0,35

9. Репутация и имидж марки

0,10

4

0,40

10. Относительная прибыльность

0,10

5

0,50

^ Сумма весов

1,00

 

 

Итоговый рейтинг конкурентоспособности

 

 

6,0

Шкала оценок:
1 — низкая конкурентоспособность; 10 — высокая конкурентоспособность.
Бизнес-единицы с показателями конкурентоспособности от 6,7 и выше считаются сильными

соперниками в своей отрасли, от 3,4 до 6,6 — средними, от 3,3 и ниже — слабыми.

4. Анализ стратегического положения бизнес-единиц



^ Высший инвестиционный приоритет получают бизнес-единицы, расположенные

в трех клетках левого верхнего угла матрицы (то есть с высокой конкурентоспособностью

и в самых привлекательных отраслях). Их стратегия должна быть ориентирована на рост

и расширение, им передается значительная часть инвестиционных фондов корпорации.


^ Средний инвестиционный приоритет получают бизнес-единицы, расположенные

по диагонали слева направо и снизу вверх. Они инвестируются выборочно, в зависимости

от масштаба деятельности, прибыльности, стратегического и ресурсного соответствия

с целью удержания имеющихся позиций.

^ 22. Стратегии бизнес-единиц диверсифицированной

компании
Этапы выбора стратегии диверсифицированной компании




Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ)



  1. «Вопросительные знаки» — бизнес-единицы, имеющие малую долю рынка

в формирующейся отрасли, характеризуемой высокими темпами роста.


  1. «Звезды» — бизнес-единицы, имеющие высокую долю динамично развивающегося

рынка (лидеры) и высокие темпы роста.


  1. «Дойные коровы — бизнес-единицы, имеющие высокую долю рынка при его

низких темпах роста и воспроизводящие значительную прибыль.


  1. «Собаки» — подразделения, имеющие низкую долю рынка при его низких темпах роста,

не имеющие возможностей для развития.




^ Стратегии бизнес-единиц диверсифицированной компании

Бизнес-единица

Прибыль

^ Возможные стратегии

«Вопросительный знак»

Низкая, растущая, нестабильная

Определение перспективности и принятие решения о финансировании или ликвидации

«Звезда»

Высокая, стабильная, растущая

Финансирование для достижения необходимых темпов роста (лидерства)

«Дойная корова»

Высокая, стабильная

Поддержание прибыльности для инвестирования в другие подразделения

«Собака»

Низкая, нестабильная

«Последний тайм» и ликвидация


Нормальный цикл развития бизнес-единиц диверсифицированной компании:

.




Вопросы по разделу


  1. Назовите основные этапы стратегического анализа диверсифицированной компании.

  2. Опишите механизм использования матрицы McKincey при определении стратегического положения

бизнес-единиц диверсифицированной компании?

  1. Перечислите этапы процесса выбора стратегий для бизнес-единиц диверсифицированной компании.

  2. Какие критерии используются в матрице Бостонской консалтинговой группы?

  3. Каким образом можно определить приоритет при размещении ресурсов в ту или иную

бизнес-единицу?

Задания


  1. Постройте матрицу McKincey для конкретной компании.

  2. Постройте матрицу Бостонской консалтинговой группы для бизнес-единиц конкретной

диверсифицированной компании.

  1. Компания «Kinder», выпускающая шоколадные яйца с сюрпризом для детей, решила

открыть собственное производство детских мягких игрушек под своим брендом. Какую

стратегию предприняла компания «Kinder»?

  1. Совет директоров авто-тюнинг ателье с мировым брендом принял решение о добавлении

в свой бизнес-портфель бизнес-единицы по сборке спорт-каров под брендом ателье на заказ

со всего мира. Какая стратегия будет использована для новой бизнес-единицы?

  1. Опишите ситуацию, в которой компания использует стратегию неродственной диверсификации.



23. Оценка стратегии
Четыре метода оценки вариантов стратегии


1. Анализ портфеля заказов


Анализ жизненного цикла



^ Жизненный цикл

Конкурентная позиция

Сильная

Средняя

Слабая

Разработка

А

 




Выведение на рынок

В

 

С

Рост

D

 




Зрелость

Е

F




Упадок

 

 

G



Бенчмаркинг


Вопросы по разделу


  1. Дайте определение бенчмарктинга.

  2. Из каких этапов состоит процедура бенчмаркинга?

  3. Какие существуют методы оценки вариантов стратегии?

  4. Опишите метод анализа жизненного цикла.

  5. На какой стадии жизненного цикла находится продукт, если в матрице

Бостонской консалтинговой группы он является «дойной коровой»? Обоснуйте

свой ответ.

Задание

1. Опишите семь этапов процедуры бенчмаркинга для конкретной компании.





24. Выбор и осуществимость стратегии


Три метода выбора стратегии


Выбор в зависимости от целей

Обращение к вышестоящему звену управления

Наем консалтинговых агентств

Оценка осуществимости стратегий и критерии оценки





25. Анализ реализации стратегии


Сбалансированная система показателей



Примеры инициатив в системе ССП

Перспектива

Вопрос

Инициативы

Финансы

Как мы можем повысить удовлетворенность наших акционеров?

Управление затратами и бюджетирование: функционально-стоимостной анализ (ABC), управление добавочной стоимостью, бюджетирование

Клиенты

Как сделать наших покупателей довольными?

Управление отношениями с клиентами (CRM)

Внутренние бизнес-процессы

Как достичь эффективности внутренних процессов?

Улучшение бизнес-процессов (BPI), широкомасштабные и локальные изменения бизнес-процессов, исключение бумажных документов, автоматизация, улучшение технологии. Внедрение ССП является примером такого процесса

Развитие

Как мы можем создать климат для развития компании?

Внедрение базы знаний, управление знаниями



Метод функционально-стоимостного анализа



^ Вопросы по разделу


  1. Назовите наиболее часто используемые в управленческой практике методы выбора стратегии.

Раскройте суть данных методов.

  1. Без каких элементов система оценки стратегии не может быть эффективной?

  2. Перечислите критерии оценки, которые используются при выборе и при реализации стратегии?

  3. Перечислите и прокомментируйте этапы построения и внедрения сбалансированной системы

показателей.

  1. По каким направлениям группируются все затраты в процессе осуществления метода

функционально-стоимостного анализа?


Задания


  1. Создайте стратегическую карту, разработайте показатели и определите алгоритм их расчета

для конкретной компании.

  1. Для всех четырех направлений метода функционально-стоимостного анализа перечислите затраты на конкретном примере.






26. Преодоление сопротивления стратегическим изменениям

Причины сопротивления изменениям

Причина

Результат

Реакция

Эгоистический интерес

Ожидание личных потерь чего-то ценного в результате изменений

«Политическое» поведение

Неправильное понимание целей стратегии

Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений

Слухи

Различная оценка последствий осуществления стратегии

Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации

Открытое несогласие

Низкая терпимость к изменениям

Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями

Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

^ Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход

Ситуация

^ Преимущества (достоинства)

Недостатки

Информирование и общение

При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе

Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений

Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей

Участие и вовлеченность

Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления

Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения

Этот подход может потребовать много времени

Помощь и поддержка

Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям

Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям

Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и, тем не менее, можно потерпеть неудачу

Переговоры и соглашения

Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений

Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления

Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров

Манипуляции и кооптации

Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими

Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления

Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют

Явное и неявное принуждение

Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой

Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления

Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений




Вопросы по разделу


        1. Назовите и прокомментируйте основные причины сопротивления стратегическим изменениям.

        2. На каком уровне может происходить сопротивление изменениям?

        3. Опишите методы преодоления сопротивлений, предложенные Э. Хьюзом

        4. Опишите методы преодоления сопротивлений, предложенные Дж. Коттером

и Л. Шлезингером.

        1. В чем заключается основная ошибка менеджеров при выборе методов сопротивления

стратегическим изменениям?


Задание



  1. Придумайте ситуацию, которую необходимо преодолеть в конкретной компании и выберете методы преодоления стратегическим изменениям.



Скачать файл (605 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации