Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Особенности антикризисного управления - файл 1.docx


Особенности антикризисного управления
скачать (67.7 kb.)

Доступные файлы (1):

1.docx68kb.14.12.2011 05:38скачать

содержание

1.docx



Содержание
Введение …………………………………………………………………………с. 2

  1. Понятие антикризисного управления………………………………………..с. 4

  2. Основные причины возникновения кризисной ситуации

на предприятии ……………………………………………………………………...с. 7

  1. Правовые основы антикризисного управления……………………….…….с. 9

  2. Основные направления антикризисного управления

при угрозе банкротства……………………………………………………………..с. 17

  1. Механизмы финансовой стабилизации …………………………………….с. 20

Заключение………………………………………………………………………с. 29

Список литературы……………………………………………………………...с. 30



Введение
. Переход к рыночной экономике характеризуется неопределенной и быстро меняющейся рыночной средой, большими колебаниями цен, объемов продаж, величины издержек и прибыли. Значительное число предприятий находится в сложной ситуации, когда временами издержки могут превышать доход. На предприятиях возникает кризисная ситуация, которая может завершиться потерей платежеспособности и банкротством. В таких условиях единственным средством, позволяющим предприятию выжить, является эффективное антикризисное управление. Чем сложнее переходный период, чем большее число предприятий находится в кризисном состоянии, тем актуальнее проблема антикризисного управления на корпоративном уровне, тем важнее исследование теоретических и практических проблем антикризисного управления предприятиями в условиях переходной экономики.

Термин «антикризисное управление», как правило, применяется в связи с финансовой несостоятельностью предприятий. Но это – далеко не полный взгляд на проблему - в теории и практике антикризисного управления для выяснения реального положения предприятия, помимо оценки его платежеспособности, следует рассматривать многие другие факторы, определяющие его многогранную производственную деятельность, учитывающие специфику состояния российской экономики, совокупность внутренних и внешних воздействий. Расплывчатость и многозначность самого термина «антикризисное управление», его разночтение порождает теоретическую неопределенность и трудность применения для обоснования любых рекомендаций по выводу предприятий из кризисного состояния.

Мировой опыт развития менеджмента свидетельствует о том, что в целом проблема налаживания эффективного антикризисного управления на предприятиях сложна в практическом отношении и требует серьезнейшей проработки в методическом плане. В период системной трансформации в России эта проблема стала практически ключевой, определяющей реальное выживание производственного сектора нашей экономики. В связи с этим изучение особенностей антикризисного управления в России в современных условиях не только актуально, но и жизненно важно для выживания и функционирования предприятий и организаций.

Российскими исследователями систематически изучается практика применения антикризисного управления в самых разных ее проявлениях. Ими даются практические рекомендации по преодолению кризисных ситуаций, обобщается отечественный и зарубежный опыт антикризисного управления, совершенствования менеджмента в условиях переходной экономики, предлагаются практические рекомендации по преодолению кризисных ситуаций.



Изучение характерных особенностей антикризисного управления находится в центре внимания современной экономической науки. Большинство исследований проблем антикризисного управления принимает в качестве исходных следующие основные методологические положения.

1. Теория антикризисного управления не является обособленной теорией управления, она выступает составной частью общей теории корпоративного управления. Антикризисное управление использует приемы и методы, применяемые в любом успешном корпоративном управлении. Специфика корпоративного управления заключается не в применяемых методах, а в конкретном реагировании на кризисную ситуацию, в которой находится предприятие (объединение, шахта, нефтяные и торговые компании).

2. Характерной особенностью кризисных ситуаций на предприятиях является постепенное уменьшение чистой прибыли (вплоть до отрицательных значений), потеря первоначальной доли рынка, неспособность выплачивать зарплату сотрудникам, соответствующую отраслевым нормативам (нормальной отраслевой практике), моральное и физическое старение оборудования. Как правило, кризисное предприятие лишается денежных доходов и переходит на бартер. Производительность труда и производительность капитала быстро падают. Предприятие лишается необходимых средств не только для развития, но и для выживания.

3. Кризисные ситуации возникают как в высококонкурентной рыночной экономике, так и в переходной экономике (в условиях перехода к рынку). Однако в условиях переходной экономики или недостаточно конкурентной рыночной среды кризисные ситуации являются, как правило, более глубокими, а их преодоление - значительно более трудным делом. Причина заключается в том, что кризисная ситуация обостряется не только чрезмерными издержками предприятия, его неспособностью производить пользующуюся спросом продукцию, но и сложившимися на предприятии и вокруг него отношениями собственности, несовершенством законодательной базы, конфликтами в социальной сфере.

Исходя из этих положений целью данной работы является изучение принципов и методов антикризисного управления на предприятиях.

  1. 

  2. Понятие антикризисного управления

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге "Справочник кризисного управляющего" профессор Уткин Э.А. писал : "Подобный подход - это все равно что "ставить телегу впереди лошади". Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер."

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

По моему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент":

"Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".

Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

  • ^ Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет 

  • угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

  • ^ Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

  • ^ Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

  • ^ Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Теперь коснемся вопроса какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Практически все вышеперечисленные авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия возможно установит зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.

Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до 

мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент.

  1. 

  2. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии.


Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

  1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

  2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

  1. Социально-экономические факторы общего развития страны:

  • рост инфляции;

  • нестабильность налоговой системы;

  • нестабильность регулирующего законодательства;

  • снижение уровня реальных доходов населения;

  • рост безработицы;

  1. Рыночные факторы:

  • снижение емкости внутреннего рынка;

  • усиление монополизма на рынке;

  • нестабильность валютного рынка;

  • рост предложения товаров-субститутов;

  1. Прочие внешние факторы:

  • политическая нестабильность;

  • стихийные бедствия;

  • ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

  1. Управленческие:

  • высокий уровень коммерческого риска;

  • недостаточное знание конъюнктуры рынка;

  • неэффективный финансовый менеджмент;

  • плохое управление издержками производства;

  • отсутствие гибкости в управлении;

  • недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

  1. Производственные:

  • необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

  • устаревшие и изношенные основные фонды;

  • низкая производительность труда;

  • высокие энергозатраты;

  • 

  • перегруженность объектами социальной сферы.

  1. Рыночные:

  • низкая конкурентоспособность продукции;

  • зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Конечно все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что по данным Межведомственной балансовой комиссии, которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий, выявлено, что создалась специфическая, неведомая мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах. Первый - это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в неденежной форме. Второй фактор - чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам - больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор - специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину, - это низкая производительность труда.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

  1. Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

  2. Низкая квалификация и неопытность менеджеров;

  3. Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

Таким образом, несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.


  1. 

  2. Правовые основы антикризисного управления.


Как мы выяснили выше антикризисное управление имеет своей целью устранение возможности банкротства предприятия. В нашей стране процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации от 8 января 1998 года № 6-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)"

В самом законе несостоятельность (банкротство) трактуется как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Заявление о признании должника банкротом принимается арбитражным судом, если требования к должнику - юридическому лицу в совокупности составляют не менее пятисот минимальных размеров оплаты труда и указанные требования не погашены в течение трех месяцев. Правом на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом в связи с неисполнением денежных обязательств и обязательных платежей обладают должник, кредиторы, налоговые и иные уполномоченные в соответствии с федеральным законом органы.

Понятно, что кредиторы и налоговые органы обращаются в арбитражный суд, когда перед ними не исполнены обязательства по оплате задолженности. Руководитель же должника обязан обратиться с заявлением должника в арбитражный суд в случае, когда удовлетворение требований одного кредитора или нескольких кредиторов приводит к невозможности исполнения денежных обязательств должника в полном объеме перед другими кредиторами (т.е. как раз случай, когда собственный капитал должника истрачен и стоимость обязательств превышает обоснованную рыночную стоимость активов);

Отметим, что если обращение кредиторов добровольное, то тут идет речь об обязанности, причем если такое заявление вовремя непредъявлено, то это влечет субсидиарную ответственность руководителя должника по обязательствам должника перед кредиторами, возникшим через месяц после того как это заявление должно быть подано, т.е. фактически по всем новым обязательствам взятым на себя должником.

При рассмотрении дела о банкротстве должника - юридического лица применяются следующие процедуры банкротства:

  • наблюдение

  • внешнее управление

  • конкурсное производство

  • мировое соглашение



Процедура внешнего управления вводимая в рамках судебного разбирательства дела о банкротстве предприятия как нельзя ближе соответствует духу антикризисного управления.

Так, согласно Федеральному закону №6-ФЗ от 08.01.98г. "О несостоятельности (банкротстве)" статья 2 главы I "внешнее управление (судебная санация) - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению должником внешнему управляющему". В результате внешнего управления должно произойти удовлетворение всех обязательств должника, возникших на момент введения внешнего управления, а предприятие вернуться в разряд нормально функционирующих. Хотя закон о банкротстве и направлен в первую очередь на удовлетворение интересов кредиторов, а не собственников предприятия успех внешнего управления должен определятся не только и не столько удовлетворением требований кредиторов, сколько восстановлением производства.

Присутствует и жесткое ограничение по времени. Так статья 68 главы V ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)"гласит : "Внешнее управление вводится на срок не более двенадцати месяцев, который может быть продлен не более чем на шесть месяцев, если иное не предусмотрено настоящим Федеральным законом."

Таким образом действия внешнего управляющего в рамках процедуры внешнего управления можно смело назвать антикризисным управлением.

Рассмотрим остальные судебные процедуры банкротства.

Так, "наблюдение - процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом до момента, определяемого в соответствии с настоящим Федеральным законом, в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа финансового состояния должника", т.е. это фактически вспомогательная процедура, введенная для того, чтобы сохранить имущество должника от растаскивания и подготовки решения арбитражного суда о возможности санации предприятия.

"Конкурсное производство - процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов" На этой стадии понятно уже не может идти речи о восстановлении финансово-хозяйственных параметров предприятия на докризисном уровне, в следствии этой процедуры предприятие как правило ликвидируется.

Отмечу, что конечно же антикризисное управление может происходить и вне рамок процедур банкротства предприятия. Тем более, что и закон о банкротстве допускает возможность проведения, так называемой, досудебной санации. По своему смыслу и методам данная процедура (досудебная санация) совпадает с, так называемой, судебной санацией. Различие состоит лишь в том, что досудебную санацию инициируют собственники предприятия, которые своей целью ставят 

собственно избежание процедур банкротства, т.к. в этом случае они зачастую теряют контроль за деятельностью предприятия, а процедуру внешнего управления инициируют кредиторы, которые своей основной целью считают возврат долгов.

И, наконец, мировое соглашение - это договоренность о прекращении дела о банкротстве между кредиторами и должником. Оно должно содержать положения о размерах, порядке и сроках исполнения обязательств должника и (или) о прекращении обязательств должника предоставлением отступного, новацией обязательства, прощением долга либо иными способами, предусмотренными гражданским законодательством Российской Федерации. Мировое соглашение может быть заключено на любой стадии процесса о банкротстве и фактически является результатом реструктуризации долгов предприятия.

Мировое соглашение может содержать условия:

  • об отсрочке или о рассрочке исполнения обязательств должника

  • об уступке прав требования должника

  • об исполнении обязательств должника третьими лицами

  • о скидке с долга

  • об обмене требований на акции

  • об удовлетворении требований кредиторов иными способами, не противоречащими федеральным законам и иным правовым актам Российской Федерации.

Можно сказать, что заключение мирового соглашения это одно из направлений работы с кредиторской задолженностью в рамках антикризисного управления.

Рассмотрим к каким последствия ведет введение процедуры внешнего управления.

Согласно статьи 69 Закона "О несостоятельности (банкротстве)" говорится, что: "С момента введения внешнего управления:

  • руководитель должника отстраняется от должности, управление делами должника возлагается на внешнего управляющего;

  • прекращаются полномочия органов управления должника и собственника имущества должника - унитарного предприятия, полномочия руководителя должника и иных органов управления должника переходят к внешнему управляющему, за исключением полномочий, переходящих в соответствии с настоящим Федеральным законом к другим лицам (органам). Органы управления должника в течение трех дней с момента назначения внешнего управляющего обязаны обеспечить передачу бухгалтерской и иной документации юридического лица, печатей и штампов, материальных и иных ценностей внешнему управляющему;

  • снимаются ранее принятые меры по обеспечению требований кредиторов;

  • 

  • аресты имущества должника и иные ограничения должника по распоряжению принадлежащим ему имуществом могут быть наложены исключительно в рамках процесса о банкротстве;

  • вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам должника, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом.

По окончании внешнего управления неустойки (штрафы, пеня), а также суммы причиненных убытков, которые должник обязан уплатить кредиторам по денежным обязательствам и обязательным платежам, могут быть предъявлены к уплате в размерах, существовавших на момент введения внешнего управления."

Прокомментируем эту статью. Во-первых, после введения внешнего управления старое руководство предприятия отстраняется, а все полномочия по управлению предприятием переходят к внешнему управляющему. Это разумная мера, потому что несмотря на то, что существует множество причин, приводящих компанию к финансовым трудностям, банкротства многих фирм происходят прямо или косвенно по вине их руководства.

Особенно это верно в России, где часто встречаются следующие нарушения законодательства - преднамеренное создание или увеличение руководителем или собственником предприятия его неплатежеспособности, нанесение им ущерба предприятию в личных интересах или в интересах иных лиц, заведомо некомпетентное ведение дел. Администрация предприятия создает на своей базе несколько юридически самостоятельных ЗАО, ООО и т.п., выделив их из состава предприятия и поставив во главе этих предприятий доверенных лиц. Каждая из этих новых фирм по существу превращается в частное предприятие своего руководителя и по договору с "прародителем" начинает обеспечивать его каким-либо видом сырья или реализовывать готовую продукцию. С точки зрения здравого смысла, предприятие осуществляет странные действия: приобретает необходимые ему материалы не напрямую у изготовителей, а через эти фирмы - посредники и по более высоким ценам. Посреднические деньги уходят с предприятия. Прибавка к доходу руководителей обеспечена, сам же "прародитель" влезает в долги к своим дочерним фирмам, и его совладельцы - акционеры (часто - трудовой коллектив или государство) остаются без дохода и зарплаты. Планы администрации состоят в том, чтобы довести предприятия до критического финансового состояния, превратить в банкрота и купить его через одну из своих коммерческих фирм.

Во-вторых, снимаются аресты наложенные на имущество предприятия кредиторами в целях удовлетворения своих требований. Это также необходимо, т.к. зачастую именно эти аресты и усугубляют положение предприятия. Так стоит только предприятию просрочить свои платежи, как тут же кредиторы начинают арестовывать счета и имущество предприятия, чтобы хоть как-то вернуть свои 

деньги. При этом вся работа на предприятии может быть парализована, а пени и штрафы за просроченные обязательства начисляются и ситуация становится безвыходной.

В-третьих, вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов. Это обстоятельство также облегчает положение внешнего управляющего, предоставляя ему "передышку" для финансового оздоровления предприятия.

Статья 70 Закона "О несостоятельности (банкротстве)" раскрывает условия моратория:

Во-первых, мораторий на удовлетворение требований кредиторов распространяется на денежные обязательства и обязательные платежи, сроки исполнения которых наступили до введения внешнего управления.

Во-вторых, в течение срока действия моратория на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам:

  • не допускается взыскание по исполнительным и иным документам, взыскание по которым производится в бесспорном (безакцептном) порядке;

  • приостанавливается исполнение исполнительных документов по имущественным взысканиям, за исключением исполнения исполнительных документов, выданных на основании решений о взыскании задолженности по заработной плате, выплате вознаграждений по авторским договорам, алиментов, а также о возмещении вреда, причиненного жизни и здоровью, и морального вреда, вступивших в законную силу до момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом;

  • не начисляются неустойки (штрафы, пеня) и иные финансовые (экономические) санкции за неисполнение или ненадлежащее исполнение денежных обязательств и обязательных платежей, а также подлежащие уплате проценты.

На сумму требований кредитора по денежным обязательствам и (или) обязательным платежам начисляются проценты в порядке и размере, которые предусмотрены статьей 395 Гражданского кодекса Российской Федерации.

В-третьих, мораторий на удовлетворение требований кредиторов распространяется также на требования кредиторов о возмещении убытков, вызванных отказом внешнего управляющего от исполнения договоров должника.

В мировой практике существуют несколько концепций моратория. По одной из них к концу срока внешнего управления штрафы, пени и иные санкции предъявляются в полном объеме. В нашей стране это было бы неприемлемо из-за огромного долгового бремени, которое весит на предприятиях, значительную часть которого составляют именно финансовые санкции (пени, штрафы и т.д.). По другой концепции выплата долгов приостанавливается, они фиксируются на момент введения внешнего управления, и с этого момента никакие штрафные санкции и проценты не начисляются. Это естественно наносит довольно сильный удар по 

интересам кредиторов, особенно в условиях высокой инфляции. Наш же закон о банкротстве занимает промежуточную позицию: финансовые санкции не применяются, однако по окончании внешнего управления кредиторы могут требовать выплаты процентов по ставкам рефинансирования Центрального банка.

Рассмотрим как регламентируется деятельность арбитражного управляющего в рамках процедуры внешнего управления. Права:

Согласно п.1 ст.74 главы V Закона "О несостоятельности (банкротстве)" с момента своего назначения внешний управляющий вправе:

"самостоятельно распоряжаться имуществом должника с ограничениями, предусмотренными Федеральным законом о несостоятельности (банкротстве); заключать от имени должника мировое соглашение; заявлять отказ от исполнения договоров должника."

Право самостоятельно распоряжаться имуществом должника закрепляет переход управления имуществом должника к внешнему управляющему, т.е. внешнему управляющему дано право "нормального" управления предприятием. Права же заключать мировое соглашение и заявлять отказ от исполнения договоров должника фактически говорят о передаче прав на чрезвычайные действия, т.е. внешнему управляющему даются права на осуществления антикризисного управления.

Отказ от исполнения договоров должника регламентируется ст.77 главы V Закона о банкротстве:

"Внешний управляющий в трехмесячный срок с момента введения внешнего управления вправе отказаться от исполнения договоров должника.

Отказ от исполнения договоров должника может быть заявлен только в отношении договоров, не исполненных сторонами полностью или частично, при наличии одного из следующих обстоятельств:

  • если исполнение договора должника повлечет убытки для должника по сравнению с аналогичными договорами, заключаемыми при сравнимых обстоятельствах;

  • если договор является долгосрочным (заключен на срок более одного года) либо рассчитан на получение положительных результатов для должника лишь в долгосрочной перспективе;

  • если имеются иные обстоятельства, препятствующие восстановлению платежеспособности должника.

Контрагент должника вправе потребовать от должника возмещения реального ущерба, вызванного отказом от исполнения договора должника. Эти положения не применяются в отношении договоров должника, заключенных в ходе наблюдения с согласия арбитражного управляющего.

Эта мера является вынужденной, так как, как уже упоминалось выше, часто руководство должника заключает крайне невыгодные для предприятия контракты 

преследуя личные цели. Однако, часто эти сделки оформлены в соответствии с существующим законодательством и поэтому невозможно признать их недействительными и истребовать все полученное контрагентом по такой сделке.

Однако, некоторые виды сделок внешний управляющий все же вправе признать недействительными, что регламентируется ст.78 главы V Закона о банкротстве:

  • сделки совершенные должником с заинтересованным лицом в случае, если в результате исполнения указанной сделки кредиторам были или могут быть причинены убытки;

  • сделки должника, влекущие предпочтительное удовлетворение требований одних кредиторов перед другими, заключенные или совершенные должником после принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом и (или) в течение шести месяцев, предшествовавших подаче заявления о признании должника банкротом;

  • сделки должника, связанные с выкупом акций (паев) у собственников предприятия, совершенные после возбуждения дела о банкротстве или в течение шести месяцев, предшествовавших подаче заявления о признании должника банкротом.

Мировое соглашение может быть заключено в том случае, если кредиторы согласятся на реструктуризацию своих долгов (прекращения долга выплатой его части, переоформление долга на других условиях (новация), прощение долга).

Обязанности:

Согласно п.2. ст.20 главы I и п.2 ст.74 главы V Закона "О несостоятельности (банкротстве)" с момента своего назначения внешний управляющий обязан:

  • принять в ведение имущество должника и провести его инвентаризацию;

  • анализировать финансовое состояние должника;

  • анализировать финансовую, хозяйственную и инвестиционную деятельность должника, его положение на товарных рынках;

  • разработать и представить на утверждение собранию кредиторов план внешнего управления;

  • вести бухгалтерский, финансовый, статистический учет и отчетность;

  • принимать меры по взысканию задолженности перед должником.

Описывая обязанности внешнего управляющего законодатели, как бы лишний раз подталкивают его к совершению действий в рамках антикризисного управления предприятием. Это обязанности анализа состояния должника и планирования действий по выходу из кризиса (план внешнего управления).

Таким образом, в существующем законодательстве проблема антикризисного управления в рамках судебных процедур банкротства достаточно хорошо освещена и проработана. Арбитражный управляющий в рамках процедуры внешнего управления обладает всеми необходимыми полномочиями для восстановления 

платежеспособности предприятия, причем законодатели максимально постарались облегчить его задачу предусмотрев такие меры как мораторий на выплату по денежным обязательствам, возможность отказа от невыгодных договоров и т.д.

  1. 

  2. Основные направления антикризисного управления при угрозе банкротства.


Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

  • осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

  • определение масштабов кризисного состояния предприятия;

  • исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

  • создание и реализация плана антикризисного управления.

Финансовое состояние, как известно, - это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Таким образом именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления.

Анализ финансового состояния компании включает в себя следующие важнейшие разделы:

  • структура активов и пассивов;

  • анализ имущественного положения;

  • экспресс-анализ финансового состояния;

  • ликвидность;

  • финансовая устойчивость;

  • анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;

  • рентабельность капитала и продаж;

  • эффект финансового рычага;

  • эффект производственного рычага.

По отмеченным выше разделам проводится анализ финансовых и экономических показателей, сравниваются показатели за ряд анализируемых кварталов, лет, отслеживается динамика показателей во времени, вычисляются темпы роста показателей и финансовых коэффициентов за последний период.



Учитывая многообразие показателей и различие в уровне их критических оценок, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют проводить интегральную бальную оценку финансового состояния.

Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска исходя из фактического уровня показателей и рейтинга каждого показателя в баллах. Приведем в качестве примера следующую систему показателей и их рейтинговую оценку:

Таблица 1 Группировка предприятий по критериям оценки финансового состояния

Показатель

Границы классов согласно критериям

I класс, бал

II класс, бал

III класс,

бал

IV класс, бал

V класс, бал

VI класс, бал

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,25 и выше 20

0,2 - 16

0,15-12

0,1-8

0,05-4

Менее 0,05 - 0

Коэффициент быстрой ликвидности

1,0 и выше 18

0,9 - 15

0,8 - 12

0,7 - 9

0,6 - 6

Менее 0,5 - 0

Коэффициент мгновенной ликвидности

2,0 и выше16,5

1,9-1,7 - 15-12

1,6-1,4 - 10,5-7,5

1,3-1,1 - 6-3

1,0 - 1,5

Менее 1,0 - 0

Коэффициент финансовой независимости

0,6 и выше 17

0,59-0,54 - 15-12

0,53-0,43 - 11,4-7,4

0,42-0,41 - 6,6-1,8

0,4 - 1

Менее 0,4- 0

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

0,5 и выше 15

0,4 -12

0,3 - 9

0,2 - 6

0,1-3

Менее 0,1 - 0

Коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом

1,0 и выше - 15

0,9 - 12

0,8 - 9,0

0,7 - 6

0,6-3

Менее 0,5 - 0

Минимальное значение границы

100

85-64

63,9 - 56,9

41,6 - 28,3

18

-

I класс - предприятия с хорошим запасом финансовой устойчивости;

II класс - предприятия демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматриваются как рискованные;

III класс - проблемные предприятия;



IV класс - предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению;

V класс - предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные.

Кроме анализа финансового состояния, исследуется и весь процесс функционирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся непосредственно к организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий определяет, насколько имеющееся оборудование представляет возможность вывести предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Это - виды применяемого сырья, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т.д. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков сырья, цены на необходимое сырье и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Кроме того, нужно исследовать вопросы снабжения электроэнергией, теплом, водой. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия.

Результатом такого анализа должен быть план по выведению предприятия из кризиса. План внешнего управления согласно статьи 82 главы V Закона "О несостоятельности (банкротстве)" должен быть разработан внешним управляющим не позднее одного месяца с момента своего назначения и должен предусматривать меры по восстановлению платежеспособности должника и сроки внешнего управления.



  1. 

  2. Механизмы финансовой стабилизации.


Внешний управляющий на основании глубокого анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия выявляет факторы, приведших к кризису на предприятии, и указывает их в плане внешнего управления.

Кроме того, в план внешнего управления (стабилизационную программу) входит комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия.

Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений.

В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. В книге "Оценка бизнеса", выпущенной Финансовой Академией, говорится: "Процедура внешнего управления прежде всего нацелена на мобилизацию внутренних ресурсов предприятия-должника, введение жесточайшего внутрифирменного контроля и учета, особенно за денежными потоками".

Смело можно сказать, что кризис на предприятии означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует следующее неравенство:

Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах

Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) - наиболее простая и понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями.

Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой. Иными словами, если по смете месячный расход сырья А составляет 10 млн. руб., тогда как на складе его имеется лишь на 8 млн., то ТХП составляет 2 млн. руб. Если же сырья 

на складе на 12 млн., то потребность в оборотных средствах отсутствует ("отрицательной" потребности при этом не возникает).

Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которого является критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. Например, в химии и металлургии существует минимальный технологически допустимый объем производства, а для металлообработки нет. Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным критерием порогового значения потребности в оборотных средствах, поскольку может быть скорректирован. ТХП покрывается денежными средствами или приемлемыми для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными операциями (т.е. поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг, на которые и были бы потрачены денежные средства предприятия).

Денежные средства - собственно денежные и эквивалентные им средства (в настоящее время до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными схемами). Я считаю, что сумма денежных средств является показательной для определения кризисного состояния предприятия.

Во-первых, каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь). Во-вторых, конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степени ликвидности. Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции - мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конечном итоге определяют именно денежные средства.

Уточню, упомянутый выше эквивалент денежных средств - это величина покрытия потребности предприятия в оборотных средствах за конкретный период времени неденежными видами краткосрочных активов предприятия. Например, если партия готовой продукции стоимостью 100 млн. руб. будет в течение месяца путем взаимозачета обменена на сырье для производства на сумму 90 млн., то она являются месячным эквивалентом денежных средств в размере 90 млн. руб.

Финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризисной ситуации по следовательно осуществляется по трем этапам:

  1. Устранение неплатежеспособности;

  2. Восстановление финансовой устойчивости;

  3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Устранение неплатежеспособности

Устранение неплатежеспособности может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление 

допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Наступление неплатежеспособности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, т.е образуется "кризисная яма". В этот момент чаще всего и начинаются "проблемы" с кредиторами предприятия. Кредиторы, пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средства поступающие на счет предприятия автоматически блокируются и списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться. .

Сущность данного этапа стабилизационной программы заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Заполнение "кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи.

^ Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями. Методы определения приемлемого уровня потерь (дисконта) в данной работе не рассматриваются, однако отметим, что потери неизбежны.

^ Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить.

^ Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять чуть менее 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене.

^ Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в 

маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

^ Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.

^ Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству и ликвидации предприятия.

^ Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует и при мероприятиях по уменьшению ТХП.

Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил:

  • В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.

  • Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет 

  • компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости.

  • В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

  • В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается на химических заводах.

Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Продажу основных фондов скорее всего придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.

Рассмотрим как этот шаг применяется на практике. Нижеследующий пример не совсем соответствует нашей теме, т.к. предприятие все таки будет ликвидировано в процедуре конкурсного управления, да и существующий собственник предприятия (51% акций передан трудовому коллективу, остальные - областным и федеральным структурам) не сильно заинтересован в сохранении его в своей собственности, а преследует другие цели. Однако шаги внешнего управляющего являются показательными.

Луховицкий завод специальных конструкций - единственное в стране предприятие - производитель контейнеров шумоглушения для испытания авиационных двигателей. Параллельно с выпуском шумоглушителей завод специализируется на деревообработке. В августе 1998 г. на предприятии введено внешнее управление. Общая кредиторская задолженность без пеней 7,4 млн. руб. , с пенями 18 млн. руб.

Судьба завода типична для предприятия оборонного комплекса. Неудачная конверсия и диверсификация: выделенными на освоение производства мягкой мебели деньгами погасили задержанную зарплату, а на уникальном оборудовании (прессах японского производства, на которых можно производить фактически любую металлообработку) было налажено производство гаражных ворот, оградок и лопат. Причем изготавливалось это все из дорогостоящих металлов и спецсплавов, поэтому себестоимость ворот могла намного превышать стоимость всего гаража.



Профильная продукция завода - контейнеры для шумоглушения, используемые при испытании авиационных двигателей, также не приносила прибыли. Спрос на контейнеры для шумоглушения со стороны авиапромышленности всегда был нерегулярным, при нынешнем ее состоянии потребность в шумопоглощающих контейнерах может возникать раз в 15 лет.

Параллельно на предприятии всегда велась деревообработка, рассчитанная на производство тары для транспортировки самолетов. Деревообрабатывающее оборудование можно было бы использовать и для производства евровагонки, погонажных и столярных изделий, но его физический и моральный износ делал продукцию неконкурентоспособной из-за высокой себестоимости.

На момент введения внешнего управления завод не имел ни грамотного менеджмента, ни заказов. Деревообработки как таковой не было, оба металлообрабатывающих пресса не работали. Большая часть оборудования пришла в негодность - завод с 1994 г. не отапливался. С этого же времени люди не получали зарплату. Для запуска производства требовалось около $100 000, это без расходов на подведение газа (для отопления и запуска сушильных камер).

Чтобы начать деревообработку, необходимо было полностью сменить оборудование. В этих условиях внешний управляющий принял решение о создании на базе завода двух акционерных обществ: в "Феррум" были переданы активы, ,задействованные в производстве шумоглушителей, в "ДОК" - связанные с деревообработкой. В итоге "ДОК" был продан за 2,4 млн. руб.

Сейчас на металлообрабатывающем предприятии работают около 100 человек, сохранена база для производства контейнеров шумопонижения, был заключен контракт с "Рыбинскими моторами", что естественно повышало привлекательность предприятия. "Феррум" был продан за 2,1 млн. руб.

Планируется на основе оставшейся инфраструктуры (силовая подстанция, административные здания, столовая и около 40 мелких объектов) также создать акционерное общество и реализовать его за 3 млн. руб.

^ Восстановление финансовой устойчивости

Сущность - максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течении короткого периода за счет осуществления продажи "ненужных" активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие 

убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.

На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация - мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ (см. пример выше). Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

Совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот (обед, поликлиника и т.п.). Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. Уже не интересы фирмы, а поиск другой работы стоят во главе угла поведения 

работника. Да, к тому же, работники зачастую просто начинают разворовывать предприятия, таким образом компенсируя снижение доходов.

Вместе с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты16. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим.

Уменьшение текущей финансовой потребности на практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Основные из них:

  • выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

  • сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

  • допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг 

предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.

^ Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде

Ррассмотрев возможности устранения неплатежеспособности и восстановление финансовой устойчивости предприятия путем продажи "лишних" активов предприятия и уменьшением издержек. Теперь рассмотрим меры для обеспечения финансового равновесия в длительном периоде, что возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия.

Основными задачи на данном этапе является:

  • повышение конкурентных преимуществ продукции;

  • увеличение денежного компонента в расчетах;

  • увеличение оборачиваемости активов.

Здесь в первую очередь необходимо обратить внимание на маркетинг. Как известно, маркетинг одно из самых больных мест наших предприятий и антикризисные управляющие должны умело проводить маркетинговые предприятия, иначе, предприятию не выжить. Суть антикризисного маркетинга - деятельность, превращающая потребности покупателя в доходы предприятия. Вот, пример, Ликинская мануфактура долгое время простаивала и в итоге утратила рынок сбыта.. Начав в результате антикризисного управления работать предприятие часто оказывалось в ситуациях, когда получала отказ, даже предлагая более дешевый, чем у конкурентов, товар. Устоявшиеся отношения зачастую предпочтительнее денежной выгоды. Тут не обойтись без имиджевой рекламы. А татарское АО "Киемнэр-Данлы", образованная в результате банкротства АО "Киемнэр", для того, чтобы осваивать новые рынки, а момент для этого сейчас благоприятный: швейный импорт подорожал, первым делом создало службу маркетинга, которая занимается изучением спроса, каналов продаж и методов продвижения продукции, возможностей конкурентов. Такой анализ - основа выбора ассортимента и коммерческо-торговой политики предприятия. Только тогда, когда предприятие оказывается способным дать потребителю, рынку то, что ему необходимо, по приемлемой цене, в нужном количестве и нужного качества, в нужное время и в нужном месте, появляются предпосылки для финансовой стабилизации компании.

Например, АО "Сибтяжмаш" в результате проведенного маркетингового анализа отказался от необоснованно раздутого портфеля заказов, не подкрепленных платежеспособным спросом. Оставлены были только те заказы, по которым оплата гарантировалась "живыми" деньгами. Периориентирование на удовлетворение спроса ближайших территорий позволило ускорить оборот денежных средств. В итоге финансовая ситуация стабилизировалась.



Заключение
Таким образом особенностью антикризисного управления является более оперативная реакция на изменения, как вне предприятия, так и внутри него. В такой ситуации многократно возрастает потребность в анализе перспектив предприятия в целом, в выработке стратегии его дальнейшего развития. Только определившись с долгосрочными целями, выработав критерии оценки результата, можно помочь предприятию в решении его проблем.

Но система антикризисного управления должна соответствовать следующим характеристикам: гибкость и адаптивность, присущие матричным системам управления; склонность к усилению неформального управления; диверсификация управления; децентрализация управления; повышение интеграции.

Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента можно выразить в следующем: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; использование программно-целевых методов разработки и реализации управленческих решений; ускорение процесса реализации антикризисных мер; повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации управленческих решений.

Приоритетными средствами антикризисного управления должны являться: мотивирование, ориентированное на антикризисные меры; поддержание оптимизма и уверенности у персонала, предотвращение конфликтов; интеграции по ценностям профессионализма; развитие инициативы в решении проблем развития; корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций.



Список литературы:


  1. И.А.Бланк "Основы финансового менеджмента" - К.:Ника-Центр, 1999.

  2. Г.В.Савицкая "Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. И доп. - Минск: ООО "Новое знание", 1999.

  3. "Оценка бизнеса" /под .ред. проф. Грязновой А.Г., проф. Федотовой М.А.- М.:"Финансы и статистика",1999.

  4. Ю. Бригхем, Л. Гапенски "Финансовый менеджмент" - СПб.: "Экономическая школа", 1998.

  5. "Финансы" /под ред. А.М.Ковалевой - М.: "Финансы и статистика", 1997.

  6. Р. Брейли, С. Майерс "Принципы корпоративных финансов" - М.: "Олимп - Бизнес", 1997.

  7. Иванов В.Н., Выскребцев В.А. "Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности" - М.: "Макцентр.Издательство", 1999.

Статьи:

  1. Е. Таркановский "Антикризисное управление". Журнал "Хозяйство и право", 2000, №1.

  2. "Арбитражные дела в зеркале статистики". Журнал "Бизнес-адвокат", 1999, №5.

  3. И.Зыбин "В рай по короткому пути". Газета "Ведомости", 2000, №54(136).





Скачать файл (67.7 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации