Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Курсовая работа - Формирование стратегии маркетинга в организации на примере предприятия ОАО Ильино-Заборское - файл 1.doc


Курсовая работа - Формирование стратегии маркетинга в организации на примере предприятия ОАО Ильино-Заборское
скачать (1062.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1063kb.06.12.2011 15:32скачать

1.doc

1   2   3   4   5   6   7   8

^ Производительность труда на производстве основных видов сельскохозяйственной продукции

Виды продукции

2007 год

2009 год

произведено, ц

прямые затраты труда, чел.-ч

произведено продукции за 1 чел.-ч, ц

произведено, ц

прямые затраты труда, чел.-ч

произведено продукции за 1 чел.-ч, ц

Зерно

4007

3000

1,34

10463

2000

5,23

Картофель

2043

2000

1,02

1220

1000

1,22

Прирост кр.рог.ск.

1215

29000

0,04

1045

25000

0,04

Молоко

13444

41000

0,33

16528

37000

0,45


В 2009г. по сравнению с 2007г. наблюдается рост производства основных видов сельскохозяйственной продукции. Так производство зерна за 1чел.-ч. увеличилось на 3,89ц, картофеля – на 0,2ц, молока – на 0,12ц, но при этом прирост кр.рог.ск. остался постоянным.

Одним из важных условий ведения эффективного производства и эффективного управления является обеспеченность ОАО «Ильино-Заборское» основными средствами производства. Объекты основных фондов составляют основу любого производства, в процессе которого создается продукция, оказываются услуги и выполняются работы. Основные фонды занимают основной удельный вес в общей сумме основного капитала хозяйствующего субъекта. От их количества, стоимости, качественного состояния, эффективности использования во многом зависят конечные результаты деятельности хозяйствующего субъекта (табл. 2.9).

Таблица 2.9

^ Обеспеченность предприятия основными средствами производства и энергетическими мощностями

Показатели

2007 год

2008 год

2009 год

2009г. к 2007г., %

Среднегодовая стоимость основных средств - всего, тыс. руб.

27156

38081

43455

160,0

на 100га с.-х. угодий (фондообеспеченность)

899,2

3221,7

2798,1

311,2

на 1 среднегодового работника (фондовооруженность)

222,6

405,1

457,4

205,5

Среднегодовая стоимость оборотных средств на 100 руб. основных средств, руб.

62,98

90,16

137,44

218,2

Энергетические мощности - всего, л.с.

7675

7995

8155

106,3

Отпущено электроэнергии, тыс. кВт

476

600

462

97,1

Энергообеспеченность организации, л.с.

2,541

6,764

5,251

206,6

Энерговооруженность труда, л.с.

74,51

85,05

85,84

115,2


По данным таблицы видно, что среднегодовая стоимость основных средств сельскохозяйственного назначения в 2009 году возросла на 60,0 % по сравнению с 2007 годом. Соответственно увеличилась фондообеспеченность и фондовооруженность. Среднегодовая стоимость оборотных средств на 100 руб. основных производных фондов за последние годы также значительно увеличилась и составила в 2009 году 137,44 руб.

Рассмотрим наиболее подробно состояние основных средств в ОАО «Ильино-Заборское» в 2007-2009гг. (табл.2.10).

Таблица 2.10

^ Выбытие и обновление основных средств

Показатели

2007г.

2008г.

2009г.

Темп роста, %

Наличие основных средств на начало года всего, тыс. руб.

19049

35262

40900

214,7

Поступило в отчетном году, тыс. руб.

17972

7337

7795

43,4

Выбыло в отчетном году, тыс. руб.

1759

1699

2686

152,7

Наличие основных средств на конец года всего, тыс. руб.

35262

40900

46009

130,5

Коэффициент выбытия, %

9,23

4,82

6,57

71,2

Коэффициент обновления, %

50,96

17,94

16,94

33,2

По данным таблицы можно сделать вывод о том, что в хозяйстве наблюдается обновление основных средств, так как коэффициент выбытия значительно ниже, чем коэффициент обновления, происходит замена старых и изношенных средств, ремонт зданий и сооружений, приобретение новой техники, что сопутствует увеличение фондовооруженности и фондообеспеченности.

Наиболее подробно проследить данную тенденцию можно графически.



Рисунок 2.2 Выравнивание динамических рядов выбытия (обновления) основных средств, %

В результате выравнивания динамического ряда было получено следующие уравнения:

1)У=-0,015х+0,0933 анализируя данное уравнение можно сказать, что в период 2007 – 2009г.г., происходит снижение выбытия основных средств на 0,015%

2)У=-0,17х+0,6267 данное уравнение показывает, что ежегодно обновление основных средств снижается на 0,17%.

    1. ^ . Анализ среды функционирования организации

К наиболее распространенным и признанным методам оценки относится SWOT – анализ («Сила», «Слабость», «Возможность», «Угроза»). SWOT – анализ (метод возможностей и угроз) дает возможность оценить степень влияния внешней среды на текущую и будущую деятельность предприятия. SWOT – анализ позволяет не только проводить оценку угроз, исходящих из внешней среды, но использоваться для обследования сильных и слабых сторон организации.

Если предприятие как система не имеет связи с внешней средой, то такая система считается закрытой. Однако следует помнить, что весьма затруднительно учесть все входы и выходы в рассматриваемую систему. Более того, обычно экспериментатор находится внутри системы и в процессе эксперимента сам изменяется вместе с системой.

При анализе среды полезным может оказаться использование термина «существенная среда» или «среда прямого воздействия».

К «существенной среде» можно отнести факторы среды, процессы, происходящие в среде и оказывающие значительное и непосредственное влияние на рассматриваемую систему.

Исследование внешней среды предприятия с помощью SWOT – анализа предполагает проведение анализа как поставщиков, посредников, покупателей, конкурентов, так и факторов, оказывающих косвенное влияние на организацию.

На первом этапе SWOT–анализа, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Они представлены в таблице 2.11 (Приложение 1). Для определения влияния каждого отдельного фактора в процентном измерении были рассчитаны матрицы парных сравнений сильных сторон, слабых сторон, возможностей, угроз (Приложение 2).

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

На втором этапе заполняется сама матрица SWOT-анализа. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно вносятся выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угро­зы), в которые вносятся выявленные возможности и угрозы, представленные в таблице 2.12 (Приложение 3).

После подсчета сумм по каждому квадрату считается общая сумма. В данном случае итог равен 43,3%. Это означает, что если даже на сегодняшний день предприятие испытывает трудности, то в дальнейшем оно добьется положительных результатов в своем развитии.

Организационно – технический потенциал предприятия и представленные ему возможности используются высокоэффективно на 67,6% (135,2/200*100). Эффективность деятельности ОАО «Ильино-Заборское» в течение последующих 5 лет повысится на 21,65% (43,3/200*100), то есть ежегодный прирост составить 4,33% (21,65/5).

Основными слабыми сторонами предприятия, которые не были ликвидированы, являются: банкротство поставщика, рост налогов, увеличение безработицы, высокий уровень текучести кадров.

Для устранения данных показателей требуется улучшить обеспеченность предприятий и фермерских хозяйств техникой, производственными помещениями, энергетическими мощностями, газом. Снизить величину налоговой нагрузки на предприятие за счет отмены НДС и единого социального налога; заинтересовать предприятие в обновлении основных производственных фондов, так как стоимость приобретаемых основных средств и нематериальных активов более быстрыми темпами списывается на основное производство. Более широко применять методы налоговой оптимизации с учетом того, что объектом налогообложения, в том числе и ЕСХН, являются доходы, уменьшенные на величину расходов, и у предприятий появляется реальная возможность снизить налоговую базу законными способами - повышение заработной платы работников предприятий и, соответственно, отчислений в пенсионный фонд, поскольку эти расходы уменьшают налоговую базу для расчета ЕСХН.

Следует также уделять особое внимание улучшению жилищных условий сельского населения; развитию социальной инфраструктуры села и улучшение культурно-досуговых условий сельского населения, включая развитие молодежного досуга; повышение доступности и качества образования в сельской местности, создание условий для привлечения и закрепления на селе квалифицированных педагогических кадров, в том числе молодых специалистов.

Третьим этапом проведения анализа внутренней среды предприятия является составление матрицы возможностей и матрицы угроз. Данные матрицы строятся следующим образом: сверху откладывается сила влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации (Приложение 4). Подобная матрица составляется для оценки угроз (Приложение 5).

Вероятность используемых возможностей на изучаемом предприятии составляет 54,6%,что соответствует норме. Руководству необходимо обратить внимание на использование таких возможностей как принятие участия в программах по развитию сельского хозяйства (подавать заявки и своевременно оформлять документы), увеличение экспорта сельскохозяйственной продукции, а также улучшение качества производимой продукции.

Вероятность нейтрализации угроз также является достаточной -53,2%. Основными угрозами, которые не были нейтрализованы, являются – банкротство предприятия и неблагоприятный климат в организации.

^ Анализ внешней среды организации

на основе PEST-анализа.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции (табл. 2.13).

Таблица 2.13

^ Сбор данных для анализа общей внешней среды организации

Социальные

Технологические

Экономические

Правовые

1.долги перед персоналом (-10%)

1.низкий уровень износа техники (+11,5)

1.банкротство хозяйства

(-11,1%)

1.смена ОПФ собственности (-8,7%)

2.неблагоприятный климат в организации управления (-8,5%)

2.сокращение площади с.-х. назначения(-11,1%)

2. снижение окупаемости затрат (-9,3%)

2.нарушение правил во время выборов главы администрации (-7,6%)

3.улучшение уровня жизни на селе(+9,8%)

3.исчезновение отрасли растениеводства (-7,5%)

3.привлечение инвестиций в животноводство (+8,3%)

3. аренда новых помещений (+8,7%)

4.предоставление жилья молодым специалистам (+9,5%)

4.исчезновение отрасли животноводства (-7,9%)

4.взятие кредита по программе "Развитие АПК" (+9,0%)

4.принятие закона о продовольственной безопасности (+8,7%)

5.переподготовка кадров (+8,8%)

5.приобретение новой техники (+10,2%)

5. увеличение прибыли (+8,6%)

5.ужесточение законодательства (-8,7%)

6. старение кадров

(-8,9%)

6.развитие новых отраслей производства (+10,2%)

6.снижение себестоимости продукции (+9,3%)

6. низкий уровень правовой грамотности (-12,5%)

7.ухудшение демограф. ситуации на селе(-9,5%)

7. применение новых технологий (+9,7%)

7. глобальный кризис экономики (-8,3%)

7. нарушение закона (-11,4%)

8.высокий уровень текучести кадров

(-8,9%)

8. распродажа техники

(-9,3%)

8. падение курса национальной валюты (8,6%)

8. получение гранда по развитию сельского хозяйства (+8,2%)

9.снижение безработицы (+9,5%)

9. повышение ЖЦТ (+7,1%)

9. рост налогов (-9,5%)

9. снижение налоговых ставок (+8,2%)

10.развитие корпоратив-ной культуры (+7,1%)

10. износ ресурсной базы (-8,9%)

10.рост цен на производимую продукцию (+9,3%)

10. упрощение процедуры регистрации (+7,6%)

11.строительство учебных заведений (+9,5%)

11.появление принципи-ально нового товара (+6,6%)

11. увеличение заработной платы работников (+8,7%)

11. привлечение молодых специалистов(юристов) (9,7%)

Σ=-12,4

Σ=8,4

Σ=23,6

Σ=2,2

Для определения влияния каждой отдельной компоненты в процентном измерении были рассчитаны матрицы экспертных оценок (Приложение 6).

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, обладающие большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Анализ рынка рабочей сипы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы (табл.2.14).

Таблица. 2.14

^ Сбор данных для анализа внешней оперативной среды организации

компонент поставщика

компонент конкуренции

компонент потребителя

компонент рабочей силы

1. подписание договора с новыми поставщиками (+6,15%)

1. расширить рынок сбыта продукции (+6,5%)

1. развитие информационной отрасли в отношении продукции (+6,7%)

1. переподготовка кадров (+7,9%)

2. появление нового товара (+6,1%)

2. выход на новый рынок (+8,2%)

2. развитие сети розничной торговли (+7,3%)

2. потеря трудовых ресурсов (-8,4%)

3. улучшение качества товара (+8,6%)

3. снижение с/с продукции конкурентов (-8,9%)

3. отсутствие замещающих товаров (-9,0%)

3. привлечение молодых специалистов (+8,5%)

4. сбои в поставках ресурсов (-7,9%)

4. вытеснение продукции нашего хозяйства (-7,4%)

4. снижение спроса на продукцию (-9,0%)

4. увеличение заработной платы за счет своего бюджета (+6,4%)

5. банкротство поставщика (-9,0%)

5. появление новых фирм на рынке (-6,5%)

5. потеря клиентов (-7,9%)

5.кризис во взаимоотно-шениях сотрудников(-6,7%)

6. заключение долгосроч-ных контрактов (+8,4%)

6. отсутствие посредников (+6,9%)

6.выпуск переработанной продукции (+7,9%)

6. безработица (-9,9%)

7. невыполнение договоров с поставщиками (-7,0%)

7. применение новых технологий (+8,4%)

7. изменение вкусов потребителей (-7,6%)

7.повышение производите-льности труда (+7,6%)

8. поиск поставщиков с более дешевым сырьем (+8,2%)

8. производство экологически чистой продукции (+7,9%)

8. принятие потребителями реализуемых цен хозяйства (+7,9%)

8. неразвита корпоратив-ная культура (-6,4%)

9.ненадежность поставщика (-7,9%)

9. банкротство конкурентов (+10%)

9. трудность в оптовой реализации продукции (-6,7%)

9. нехватка операторов машинного доения (-6,9%)

10. несоблюдение срока расчета с поставщиками

(-8,4%)

10. приобретение новой техники конкурентов(-7,4%)

10. концентрация на нескольких потребителей (+6,7%)

10.строительство учебных заведений (+8,4%)

11. отсутствие посредника (+7,7%)

11. увеличение прибыли конкурентов (-9,6%)

11. низкое качество обслуживания покупателей

(-6,4%)

11.доплата за сверхурочные работы (+7,8%)

12. низкая организация процессов (-7,7%)

12. переход покупателя к конкуренту (-6,8%)

12. ухудшение демографичес-кой ситуации на селе (-9,0%)

12. привлечение более дешевой раб. силы (+6,6%)

13. отказ сотрудничества зарубежных поставщиков (-7,0%)

13. сотрудничество с международными организациями (+5,3%)

13.снижение объемов потребления (-7,9%)

13.старение кадров (-8,5%)

Σ= - 2,1

Σ=6,8

Σ= - 27

Σ=6,4

Для определения влияния каждой отдельной компоненты в процентном измерении были рассчитаны матрицы экспертных оценок (Приложение 7).

Также необходимо оценить воздействие факторов внешней среды, результаты анализа представлены в таблице 2.15.

^ Таблица 2.15

Результаты анализа факторов внешней среды



Группы факторов

Значимость факторов (в баллах от 1 до 5)

Оценка воздействия факторов на деятельность организации

Резуль-тат

-50

-40

-30

-20

-10

10

20

30

40

50

1.Экономические

3

 

 

 

 

 

 

23,6

 

 

 

70,8

2.Технологические

4

 

 

-12

 

 

 

 

 

 

 

-49,6

3. Социальные

4

 

 

 

 

 

8,4

 

 

 

 

33,6

4. Правовые

3

 

 

 

 

 

2,2

 

 

 

 

6,6

5. Конкурентные

3

 

 

 

 

 

6,8

 

 

 

 

20,4

6. Поставщика

3

 

 

 

 

-2,1

 

 

 

 

 

-6,3

7.Потребителя

4

 

 

-27

 

 

 

 

 

 

 

-108

8. Рабочей силы

3

 

 

 

 

 

6,4

 

 

 

 

19,2

 

 

Угрозы

Возможности

-20,26


^ Вывод

2.4 Управленческое обследование организации

В настоящее время решение проблем развития сельскохозяйственных предприятий во многом зависит от производимой государственной политики, регулирования отношений между различными хозяйствующими субъектами в АПК, современных методов руководства и самих руководителей.

Одной из проблем, с которой сталкивается руководство, является определение того, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой оценку функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить восемь факторов – производство, маркетинг и сбыт, финансы, организация, человеческие ресурсы (персонал), а также общее руководство предприятием, научные исследования и разработки, снабжение сырьем и материалами (табл. 2.16).

Таблица 2.16

^ Результаты управленческого обследования основных слабых и сильных сторон ОАО "Ильино-Заборское"

Факторы

Оценка в баллах

Общая оценка

1

2

3

4

5

^ 1. Общее руководство предприятием

Стиль руководства

 

 

х

 

 

3

Профессиональная квалификация

 

 

 

 

х

5

Мотивация сотрудников

 

 

х

 

 

3

2. Финансы

Ликвидность

 

х

 

 

 

2

Динамика прибыли

 

 

х

 

 

3

Инвестиционная политика

 

 

х

 

 

3

3. Организация

Система внутреннего контроля

 

 

 

х

 

4

Степень автоматизации

 

 

х

 

 

3

Структурная организация

 

 

х

 

 

3

Организация процессов

 

 

 

х

 

4

4. Персонал

Профессиональная квалификация

 

 

 

 

х

5

Обучение и повышение квалификации

 

 

 

х

 

4

^ 5. Научные исследования и разработки

Ноу-хау

х

 

 

 

 

1

Потенциальные возможности разработки новой продукции

 

х

 

 

 

2

^ 6. Снабжение сырьем и материалами

Источники снабжения

 

 

х

 

 

3

Зависимость от поставщиков

 

х

 

 

 

2

Контроль качества

 

 

х

 

 

3

Логистика

х

 

 

 

 

1

7. Производство

Производственное оборудование

 

 

 

х

 

4

Производственные методы

 

 

х

 

 

3

Загрузка мощностей

 

 

 

х

 

4

Соблюдение сроков

 

 

 

х

 

4

^ 8. Маркетинг и сбыт

Структура клиентов

 

 

х

 

 

3

Распределение

 

 

 

х

 

4

Обслуживание клиентов

 

 

х

 

 

3

Состояние с заказами

 

 

 

х

 

4

Соблюдение сроков

 

 

 

х

 

4

Рекламная политика

 

х

 

 

 

2

Гибкость в установлении цен

 

 

х

 

 

3

Представители по сбыту

 

 

х

 

 

3

Сумма

95

Средняя оценка

3,2


Результаты управленческого обследования показали, что уровень управления можно оценить на удовлетворительно. Сильными сторонами предприятия являются профессиональная квалификация руководителя и персонала, организация процессов, загрузка мощностей, распределение продукции. Слабые стороны проявляются в логистике, ноу-хау и потенциальные возможности разработки новой продукции, ликвидность, рекламная политика.

Для повышения этих факторов необходимы быстрая и качественная подготовка кадров, развитие и совершенствование производственной, технической и технологической базы логистики в различных отраслях экономики, а также создание логистических товаропроизводящих структур, микро- и макрологистических систем различного уровня. Несмотря на слабо развитые потенциальные возможности разработки новой продукции, специалисты хозяйства ведут работы по выведению нового сорта картофеля и применению биологических добавок в животноводстве.

Отметим сильные и слабые стороны не только предприятия в целом, но и руководителя и главных специалистов (табл. 2.17)

Таблица 2.17

^ Динамика оценочных показателей руководителя и главных специалистов

Должность

Оценочный показатель

Годы

2007

2008

2009

Руководитель предприятия

Валовая продукция в сопоставимых ценах, тыс.руб.

15312,64

18369,89

20802,17

Объем произведенной продукции, составляющей специализацию хозяйства, ц:

молоко

зерно



13444

4007



15244

5758



16528

10463

Главный экономист

Затраты на основное производство, тыс. руб.

26991

37727

38319

Производственная себестоимость продукции, составляющей специализацию хозяйства, руб.:

молоко

зерно



689

563



785

610



763

410

Главный бухгалтер

Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.

6798

11975

10930

Соотношение кредиторской и дебиторской задолжности

0,48

0,40

0,28

Главный агроном

Валовое производство зерна, ц

4007

5758

10463

Главный зоотехник

Валовое производство молока, ц

13444

15244

16528


Анализ работы руководителя

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Перед руководителем организации и главных специалистов стояла задача ответить на семь вопросов и обосновать свою точку зрения по применению стратегическое управление на практике. (Приложение 8)

^ Анализ анкет:

1. Респондентам было предложено проранжировать 15 целей, стоящих перед организацией (в частности, перед руководителем), в возрастающем порядке по степени важности. Руководитель видит финансово-производственные цели; экономист – финансово-производственные; главный зоотехник - социальные. Я думаю, что такое распределение не совсем правильное. Приоритетными целями, по - моему мнению, должны быть стратегические, в связи с решением постоянно возникающих задач по укреплению жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам.

2. Если Министерство АПК Нижегородской области будет разрабатывать программы развития отраслей сельского хозяйства и содействовать налаживанию производства наиболее конкурентоспособной продукции, то это приведёт к улучшению финансово-экономического положения предприятия. С данным мнением согласен и руководитель, и главный экономист, и главный зоотехник ОАО «Ильино-Заборское».

Комплекс в Семеновском районе стал первым из построенных на территории региона в рамках приоритетного национального проекта «Развитие АПК». ОАО «Ильино-Заборское» привлекло на его строительство льготный кредит в ЗАО «Нижегородпромстройбанк» на сумму 5,4 млн. рублей сроком на 8 лет с субсидированием процентной ставки. Комплекс строился с марта 2006 года, ввод в эксплуатацию состоялся 29 ноября 2006 года. По мнению генерального директора ОАО «Ильино-Заборское» Степанова А.В., реконструкция коровника позволяет оптимизировать процесс кормления животных и улучшить условия их содержания.

3. По мнению опрошенных, в ОАО «Ильино-Заборское» внедрение системы стратегического управления целесообразно, так как руководитель и специалисты серьёзно готовы заниматься планированием на предприятии; руководители знают, какая специализация является оптимальной при имеющихся условиях хозяйства и ценовых тенденциях на рынке.

4. База для внедрения в практику работы стратегического управления в хозяйстве имеется. Наличие ресурсов, а также квалифицированных кадров, по - мнению руководителя, достаточно для функционирования и прогнозирования основных тенденций, а главный экономист и главный зоотехник думают иначе. При этом стратегическое управление, по – мнению всех опрошенных, должно производиться предприятием самостоятельно, без вмешательства государственных органов.

5. Основной плановый документ, разрабатываемый на предприятии, является производственно – финансовый план. На предприятии считают, что главной задачей планирования в условиях ведения хозяйства является планирования альтернативных вариантов будущих действий, а также решение плановых проблем. Планируемые показатели с фактическими совпадают, но не всегда, на это влияет много факторов. Стратегическое планирование необходимо для определения миссии организации, главных ориентиров для долговременного роста предприятия, создания основы для разработки номенклатуры товаров и распределения ресурсов между подразделениями хозяйства.

6. Руководитель и специалисты на первые места по конкурентоспособности в целом по организации поставили следующие показатели:

Руководитель: 1.Прибыль (убыток) от реализации продукции, работ и услуг, тыс. руб.; 2.Стоимость валовой продукции в фактических (сопоставимых) ценах, тыс.руб.; 3.Рентабельность производства (продаж),%.

Главный экономист: 1.Прибыль (убыток) от реализации продукции, работ и услуг, тыс. руб.; 2.Стоимость валовой продукции в фактических (сопоставимых) ценах, тыс.руб. ; 3.Рентабельность производства (продаж),%.

Главный зоотехник: 1.Рентабельность производства (продаж),%; 2.Прибыль (убыток) от реализации продукции, работ и услуг, тыс. руб.; 3. Стоимость валовой продукции в фактических (сопоставимых) ценах, тыс.руб.

Конкретного вида продукции:

Руководитель: 1. урожайность, ц/га; 2. валовой сбор, ц; 3. цена 1 ц.

Главный экономист: 1. Прибыль (убыток) от реализации, тыс. руб.; 2. Рентабельность производства (продаж), %; 3. Выручка на 100га посевной площади, тыс. руб.

Главный зоотехник: 1. урожайность, ц/га; 2. валовой сбор, ц; 3. выручка на 100га посевной площади, тыс. руб.

Наиболее важным показателем финансовых результатов хозяйственной деятельности, по – моему мнению, является прибыль (убыток) от реализации продукции, работ, услуг. Она показывает превышение в денежном выражении доходов (выручки от товаров и услуг) над затратами на производство и сбыт этих товаров и услуг.

7. Эффективность управления - это характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые руководителем управленческие решения; степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Сотрудники ОАО «Ильино-Заборское» в процессе анкетирования отмечают следующие качества своего руководителя:

  • своевременно выполняет плановые задания, охотно берет дополнительную работу;

  • работает старательно, добросовестно, точно;

  • отличные знания в специальной области;

  • опыт работы более 10 лет на должности руководителя сельскохозяйственным предприятием;

  • исключительное умение предвидеть, планировать, организовывать работу коллектива;

  • в большинстве ситуаций энергичен, решителен.

Оценивая профессиональные знания и навыки можно отметить, что достаточно высокие знания соответствуют планированию работы, работа с персоналом (кадрами). На среднем уровне – организация производства, технология производства, бухгалтерский баланс, коммерция, анализ баланса.

Деловые и моральные качества находятся на высоком уровне. Быстрота принятия решения, коммуникабельность, трудолюбие, справедливость, тактичность решительность и др.

Мнение специалистов с мнением руководителя частично сходится, это означает, что в целом данная оценка соответствует истине. Это говорит о том, что руководитель и работники находятся в доверительных отношениях друг с другом, тем самым создается благоприятный организационный климат.

Экспресс оценка управленческого потенциала руководителя, главного экономиста и главного зоотехника показала, что потенциал руководителя находится на среднем уровне.

Пообщавшись с руководителем, я охарактеризовала его как делового, решительного, с отличными знаниями в сфере своей деятельности, инициативного, трудолюбивого, коммуникабельного человека.


Глава 3. Анализ управления развитием предприятия
^ 3. 1. Разработка миссии организации и модели целевой ориентации системы управления
Миссия организации – это понятие, раскрывающее смысл ее существования и определяющее, в общем, ее сферу деятельности. [5]

Как считает Ф.Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:

  • истории формирования философии и организационной культуры, профиля и стиля деятельности фирмы, этапов достижения рыночной позиции;

  • существующего стиля управления, характерного для владельцев и менеджеров компании;

  • состояния внешней и внутренней среды организации;

  • ресурсов, мобилизация которых возможна для достижения стратегических целей

  • специфических особенностей организации.

Миссия задает основные направления развития и описывает процессы и явления, протекающие внутри организации. Формулировка миссии дает субъектам внешней среды общее представление о том, какие цели и задачи ставит перед собой фирма, к чему стремится, какими средствами располагает для обеспечения своей деятельности.

Несмотря на то, что миссия, хотя и отражает общий философский смыл, тем не менее, обязательно содержит сведения об уникальных свойствах и особенностях организации, в которой она была выработана.

В зависимости от содержания миссии, особенностей состояния среды, специфики отрасли каждая организация устанавливает свои собственные цели.

Установление целей необходимо для:

  • построения системы организационных отношений;

  • реализации процесса планирования;

  • построения системы мотивации сотрудников организации;

  • формирования системы контроля и оценки результатов, достигнутых отдельными работниками, подразделениями и организацией в целом.

Миссией организации, на мой взгляд, является производство и реализация продукции животноводства и растениеводства, коммерческая деятельность в виде реализации продукции через рыночную сеть (получение прибыли), а также устойчивость на сельскохозяйственном рынке.

При выполнении данной миссии необходимо решение следующих задач:

  1. увеличить объемы производства с.-х. продукции, в том числе за счет эффективности работ сельхозтехники при минимизации затрат;

  2. расширить посевные площади, оптимизировать структуру севооборота и комплекты сельхозтехники;

  3. усовершенствовать систему мотивации персонала. Мотивация – это внутренних и внешних сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности, придают ей направленность на достижение цели;

  4. осуществление производственной, хозяйственной и посреднической деятельности, направленной на получение прибыли.

Наряду с вышеперечисленными задачами при формировании миссии необходимо постановка целей. Цель – это конкретные состояния отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Выбор цели является одним из наиболее ответственных моментов в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития организации, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий.

Целью данной миссии является достижение конкурентного преимущества в отрасли животноводства, для этого необходимо обеспечить предприятие квалифицированными специалистами, в частности, создать благоприятные условия труда, жизни и отдыха работников, в т.ч. обеспечить жильем, достойный уровень оплаты труда, получение (увеличение) прибыли.

Для достижения общей цели необходимо разрабатывать схемы в виде «дерева целей» и модели целевой ориентации, данная модель представляет совокупность всех целей. «Дерево целей», которое образует иерархическая структура, представляет собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Правильно построенная иерархия целей помогает создать эффективную структуру организации, ориентируя работников подразделений на достижение целей верхнего уровня.
^ 3.2. Определение конкурентоспособности организации
Конкурентоспособная продукция - это продукция, обладающая более высокими свойствами по сравнению с аналогами и пользующаяся в результате повышенным спросом. Конкурентоспособность продукции - понятие относительное, четко привязанное к определенному рынку и времени сбыта, что особенно характерно для с.-х. товаров.

Конкурентоспособность продукции определяется показателями ее качества, ценой, упаковкой, товарным знаком, рекламой и т.д. Важным фактором конкурентоспособности товара, также как и организации в целом, является ее маркетинговая деятельность. Она предполагает решение не только относительно пассивной задачи - тщательного изучения требований покупателей и адаптации к ним выпускаемой продукции, но и активной задачи по формированию и стимулированию спроса на товары предприятия в целях повышения их конкурентоспособности и увеличения продаж. Именно этой цели в первую очередь призвана служить реклама.

Условием формирования конкуренции в АПК является развитие инфраструктуры - производственной, социальной и рыночной. Производственная инфраструктура должна обеспечить сохранность и наращивание производства с.-х. продукции. Для этого требуется улучшить обеспеченность предприятий и фермерских хозяйств техникой, производственными помещениями, энергетическими мощностями, газом, дорогами.

Развитие инфраструктуры в агропромышленном комплексе должно осуществляться за счет расширения торговли. Необходимо формировать региональные продовольственные оптовые рынки по основной сельскохозяйственной продукции и продуктов ее переработки. Для этого нужны товарные биржи сельскохозяйственного сырья, обеспечение сельхозпроизводителей беспрепятственным входом на рынок, со здание альтернативных рыночных каналов реализации продукции. Для развития рыночной инфраструктуры требуется подготовка кадров, владеющих практикой маркетинга, создание автоматизированных информационных систем. Осуществление предложенных мер может обеспечить более высокую конкурентоспособность сельскохозяйственного производства региона, что в конечном итоге будет способствовать повышению его эффективности и устойчивости.

Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести анализ его состояния на основе собранных данных по хозяйствам (приложение 9) и на основе полученных данных проводим оценку конкурентоспособности предприятия в целом (приложение 10).

Наиболее конкурентоспособным сельскохозяйственным предприятием является ОАО «Ильино - Заборское» Семеновского района, располагающий тремя абсолютными показателями - прибыль (убыток) от реализации продукции, прибыль (убыток) на 100га с.-х. угодий, энергообеспеченность на 100га с.-х. угодий. Суммарный показатель конкурентоспособности данного хозяйства равен 6,18. Это объясняется тем, что площадь сельскохозяйственных угодий, которая составляет 1553га, используется гораздо эффективнее по сравнению с другими хозяйствами.

На втором месте СПК "Семинский" Ковернинского района, суммарный показатель конкурентоспособности равен 4,73; на третьем месте ОАО "Агроплемкомбинат Мир" Ковернинского района, суммарный показатель конкурентоспособности - 4,59.

^ 3.3. Определение направлений реализации стратегии на основе разработки матрицы Мак-Кинси

Эта матрица была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании Мак-Кинси (McKinsey). Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям: привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия.

Данный метод необходим для анализа текущей ситуации, на основе оценки содержимого хозяйствующего портфеля организаций. Положение предприятия нанесено на подобной матрице на рис. 3.1.



Рис. 3.1. Матрица Мак-Кинси

Матрица Мак-Кинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается "вопросительный знак", который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с "денежной коровой" в матрице BCG.

Выводы для стратегии по матрице Мак-Кинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные "вопросительные знаки", пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в "вопросительные знаки". Организация 6yдет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

^ Основные этапы анализа:

  1. определение основных стратегических хозяйствующих единиц (с.х.е.) организации;

Для этого выделяют отдельные признаки определенных услуг или товаров:

а) удовлетворение одинаковых потребностей клиента,

б) одинаковая доступность проникновения на рынок, диктуемая внешними условиями,

в) идентичные целевые группы покупателей,

г) единая стратегия финансирования и выплат.

2. сбор необходимой для анализа информации о положении предприятия на рынке;

Для этого необходимы следующие показатели:

  • относительная доля рынка,

  • объем продаж и прибыльность предприятия

  • конкурентоспособность

3. определение позиций с.х.е.

Проведем анализ текущей ситуации на основе оценки содержимого портфеля организации. Определим направление реализации стратегии развития организации.

А) определим координату Х (табл. 3.1):

Таблица 3.1




^ Определение координаты Х


Позиции в конкурентной борьбе

Значимость фактора

Оценка факторов

Результаты

Координата

1

2

3

4

5

Относительная позиция на рынке

3










4




12

4,00

Относительный потенциал услуги

1







3







3

Относительная финансовая устойчивость

3













5

15

Относительный потенциал квалифицированных кадров

2







3







6

Сумма

9

 

36


Б) определим координату У (табл. 3.2):

Таблица 3.2




^ Определение координаты У


Привлекательность рынка

Значимость фактора

Оценка факторов

Результаты

Координата

1

2

3

4

5

Рост рынка и его развитие

3




2










6

2,87

Качество рынка

2







3







6

Конкурентная ситуация

2










4




8

Ситуационная связь с внешней средой

1







3







3

Сумма

8

 

23


На основе полученных данных произведем графическое изображение положения с.х.е. на матрице (рис. 3.2.):

Привлека-

тельность

рынка

Высокая

Инвестирование или уход с рынка

Инвестирование

Удерживать или расширять лидерство на рынке

Средняя

Уход с рынка, постепенное сокра-щение инвестиций

Рост инвестиций или уход

Удерживать лидерство

Низкая

Сокращение инвестиций (уход с рынка)

Постепенное сокращение инвестиций, изъятие основного капитала

Изъятие основного капитала, избирательная оборонительная стратегия







Низкая

Средняя

Высокая







Позиция в конкуренции


Рис. 3.2. Определение стратегии ОАО «Ильино-Заборское» при использовании матрицы «Мак-Кинси»
По результатам таблиц определили координаты позиции предприятия на матрице: х=4,00 и у=2,87 .

На основании проведенного портфельного анализа можно сделать обоснованные выводы о том, какую стратегию развития выбрать для выделенной с.х.е. На графике данная точка находится в квадрате - удерживать лидерство.

Перед предприятием ОАО «Ильино-Заборское» стоит задача удерживать и укреплять лидерство своих позиций. Для ее реализации организации необходимо поддерживать конкурентоспособное качество в разумном ценовом диапазоне, проводить эффективную инвестиционную политику, расширять продуктовый ряд, внедрять ноу-хау, а также совершенствовать базы логистики (производственной, технической и технологической).
^ 3.4. Прочие мероприятия, способствующие реализации стратегии и их эффективность
1   2   3   4   5   6   7   8



Скачать файл (1062.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации