Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Вопросы и ответы по менеджменту (в помощь для студентов экономических специальностей) - файл 1.docx


Вопросы и ответы по менеджменту (в помощь для студентов экономических специальностей)
скачать (218.9 kb.)

Доступные файлы (1):

1.docx219kb.09.12.2011 06:07скачать

содержание

1.docx

1   2   3   4
^

Японская модель


Маркетинговая модель

1. Найм работников на относительно короткое время.

2. Индивидуальное принятие решений.

3. Индивидуальная ответственность.

4. Быстрое развитие и продвижение.

5. Механизмы явного, точного контроля.

6. Способствование развитию специализированной карьеры работников (по вертикали).

7. Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как к таковому.

1. Пожизненный найм работников.

2. Коллективное принятие решений.

3. Коллективная ответственность.

4. Медленное развитие и продвижение.

5. Механизмы косвенного контроля.

6. Способствование неспециализированной карьеры работника (диверсифицированный подход).

7. Холистический (целостный) подход к работнику как личности.

1. Долгосрочный найм.

2. Коллективное принятие решений.

3. Индивидуальная ответственность.

4. Медленное развитие и продвижение.

5. Косвенный неформальный контроль с точными, формализованными критериями.

6. Умеренно специализированная карьера работников.

7. Холистический подход, включая семью.

46. Трансформация классических функций менеджмента в современных условиях.

Тут вообще не понятно ничего
Когда говорится о том, что организация (предприятие) функционирует, то

имеется в виду, что в ее рамках люди осуществляют определенные действия.

Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем

организует ресурсы, которые потребуются для выполнения плана. Такая

повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. Т.е.

управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из

конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

В настоящее время в определение функций, в их дифференциации и

интегрировании сохраняется исторически сложившаяся разноречивость.



Можно сформулировать некоторые исходные позиции. В функциях проявляется

сущность, содержание управления. Отсюда функция управления есть функция

процесса управления.

Функция – это объективная составляющая управления, такая часть управления как

целого, проявление которой является условием проявления этого целого.

Управление – совокупное осуществление функций. Объективная совокупность (состав)

функций присуща управлению на любых иерархических ступенях, при любых

особенностях производства.

Дать исчерпывающий перечень функций управления очень трудно. Несмотря на

многообразие их можно разделить на общие и конкретные.

К общим функциям относятся: прогнозирование и планирования; мотивация;

координация и регулирование; организация; контроль; учет и анализ. Они

представляют собой части управленческого цикла, определяют специализацию труда.

К конкретным функциям относятся: производственные функции (технические,

технологические, организация труда и т.п.); управление НТП; экономические

функции; политические функции.

Вся огромная совокупность управленческих действий может быть сведена к

ограниченному перечню относительно строго локализуемых функций, составляющих

замкнутый цикл управления:

· Принятие управленческого решения;

· Реализация решения;

· Контроль.

47. "Золотые" правила менеджмента.


Японцы используют слово гемба в своей повседневной речи. Весь бизнес занимается тремя видами деятельности, непосредственно связанными с извлечением прибыли: разработка, производство и продажа. Без этих видов деятельности компания не может существовать. Поэтому в широком смысле гемба означает места совершения этих трех основных действий.

Во многих секторах сферы услуг гемба - это место, где клиенты соприкасаются с предлагаемыми услугами. Например, в гостиничном бизнесе гемба - повсюду: в фойе, в ресторане, комнатах для гостей, на стойке регистрации и обслуживания гостей, а также в комнате консьержки. Таким образом, гемба включает в себя множество офисных и административных функций.

Поддержание тесного контакта и понимание гемба является первым шагом на пути эффективного управления рабочей площадкой. Отсюда – пять золотых правил управления гемба:

1) Когда возникает проблема (ненормальное положение), прежде всего, идите в гемба. То есть при возникновении каких-либо проблем сам менеджер должен «прийти» на место возникновения этой проблемы. Принять участие в её решении.

2) Проверяйте гембутсу (gembutsu) – связанное с этим оборудование.

3) Принимайте контрмеры на месте.

4) Ищите коренную причину.

5) Стандартизируйте, чтобы избежать повторения.


Чтобы набрать успешную команду, необходимо сбалансировать роли. Причем, выбор позиции каждого сотрудника напрямую зависит от поставленной задачи и конкретной ситуации. По словам г-на Белбина, существуют три категории ролей в команде.

  • «Люди действий» - шйпер, реализатор, педант.

  • «Социально-направленные» - координатор, исследователь ресурсов, душа команды.

  • «Интеллектуальные роли» - генератор идей, аналитик-стратег, специалист.

Возникает вопрос – когда и какие роли следует привлекать? Вот простой пример. Если вам необходимо придумать принципиально новый продукт, то для этого, лучше подобрать «Интеллектуальные роли» – генератора идей, специалиста и аналитика-стратега. А чтобы вывести этот продукт на рынок, необходимы «люди действий» (шейпер, педант, реализатор).

Итак, вы определились с ролями и теперь нужно тщательно подобрать хорошую команду. По словам г-на Белбина, в этом вопросе очень важно понять различие между командой и группой:



Во-первых, команда имеет ограниченный размер. Она не может состоять из 60, 100,200 человек. По мнению Белбина, оптимальный состав – 4-6 работников. Причем четное число не случайно – оно связано с ролевыми парами:

  • Если в компании много талантливых и сильных менеджеров, то лучше всего разделить их на 2-3 команды и поставить перед ними одну цель. Что это даст? Это позволит найти несколько способов решения задачи и в конечном итоге приведет к успешному результату.

Во-вторых, в команде больше шансов выявить роли сотрудников, они способны на взаимопонимание и поддержку. В то время как в группе каждый сосредоточен на себе, не терпит конкуренции и чаще идет на конфронтацию.

И не менее важное отличие - сплоченная работа команды позволяет реализовать совместное руководство или же делегировать полномочия. В группе сохраняется единоличное управление. Например, большинству российских фирм до сих пор присущ авторитарный способ руководства, где решения принимаются одним человеком и не учитываются мнения других. «Культ личности» препятствует полноценному раскрытию талантов команды и эффективному развитию бизнеса.

Таким образом, чтобы добиться успеха, необходимо использовать менеджмент «новой эпохи», где доминирует не лидер, а хорошо сбалансированная и креативная команда.


48. Управленческая "решетка" менеджмента ( Блейка - Моутона)


Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона и дает возможность оценить характер управления на предприятии. Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием.

Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая – производственную направленность деятельности руководящего состава.
 

Решетка стилей руководства Блейка—Моутона

Из решетки стиля руководства выводится пять типичных стилей.

1—1 – стиль руководства, не ориентированный на высокие трудовые достижения, на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

1—9 – стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.

5—5 – стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние.



9—1 – стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству.

9—9 – стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.

Решетку Блейка—Моутона называют управленческой, менеджерской решеткой.

Большинство руководителей считают, что стиль 9–9 наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно.

Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, ведь информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и достоверной.
КОНЕЦ
1   2   3   4



Скачать файл (218.9 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации