Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны) - файл 1.doc


Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны)
скачать (1330.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1331kb.09.12.2011 06:22скачать

содержание

1.doc

  1   2   3   4   5   6   7   8
Папирян Г.А.
Менеджмент в индустрии гостеприимства

(отели и рестораны)



М.: Экономика, 2000. - 207 с.

Эта интересная книга является одновременно и практическим изданием, которое поможет Вам в работе, и учебным пособием, которое пригодится в изучении интереснейшей отрасли экономики - индустрии гостеприимства (отели, рестораны, казино и т.д.). Автор проводит детальный анализ современных тенденций в этой сфере, рассматривает проблемы использования передовых технологий и методы управления в индустрии гостеприимства.
Для специалистов и практиков, работающих в отелях, ресторанах, торговых организациях, а также для студентов и аспирантов, изучающих стратегический и международный менеджмент, в частности индустрию гостеприимства.

Содержание

^ ВВЕДЕНИЕ
ЧАСТЬ 1. МЕНЕДЖМЕНТ В ПРЕДПРИЯТИЯХ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА

ГЛАВА 1. Организационная структура

1.1. Значение организационной структуры

1.2. Организационные подходы

1.3. Разработка организационной структуры

1.4. Концептуальная схема работы генерального менеджера в отеле

ГЛАВА 2. Управление операциями

2.1. Компоненты концепции управления операциями

2.2. Управление качеством

ГЛАВА 3. Управление маркетингом

3.1. Процесс управления маркетингом

3.2. Стратегия маркетинга

3.3. Планирование маркетинга

3.4. Управление доходами

ГЛАВА 4. Менеджмент персонала

4.1. Роль человеческих ресурсов в менеджменте

4.2. Структура и функции службы управления персоналом

4.3. Мотивация рабочей силы

ГЛАВА 5. Управление финансами

5.1. Планирование и составление бюджета

5.2. Финансовый контроль и анализ

5.3. Инвестирование капитала
^ ЧАСТЬ 2. МЕЖДУНАРОДНАЯ ИНДУСТРИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА
ГЛАВА 6. Международные операции

6.1. Управление в многонациональной среде

6.2. Международная клиентура

6.3. Природа многонациональных компаний индустрии гостеприимства

6.4. Стратегии международного развития

ГЛАВА 7. Влияние глобализации на функциональный менеджмент

7.1. Влияние процесса глобализации на организационную структуру

7.2. Управление операциями в международной индустрии гостеприимства

7.3. Управление маркетингом в международной среде

7.4. Менеджмент персонала в международной индустрии гостеприимства

7.5. Управление международными финансами

ГЛАВА 8. Трансферт технологий

8.1. Технологии и их трансферт

8.2. Транснациональные компании и трансферт технологий

8.3. Государственная политика и трансферт технологий

8.4. Роль образования
^ ЧАСТЬ 3. КЕЙСЫ
КЕЙС 1. Разработка продукта в компании Мариотт

КЕЙС 2. Управление качеством в компании Скотт'с Отелс Лимитед

КЕЙС 3. Разработка стратегического плана маркетинга в компании Хилтон Интернэшнл

КЕЙС 4. Процесс интернационализации Группы АККОР

КЕЙС 5. Пицца Хат в Москве

КЕЙС 6. Кенни Роджерс Ростере (КРР) в Китае
«Мы леди и джентльмены,

которые обслуживают других леди и джентльменов.»

Руководство компании «Риц Карлтон»
ВВЕДЕНИЕ

Трудно недооценивать огромную роль инфраструк­туры, которую для экономики предоставляет сфера об­служивания в виде транспортных услуг, коммуникаций, а также здравоохранения, образования, отдыха и т.д. По мере развития экономики роль сферы обслуживания еще больше усиливается и все больше людей вовлекаются в ее разные отрасли. Приблизительно 70% ВНП экономи­чески развитых стран генерируется в сфере обслужива­ния.

Зарубежные ученые, изучая роль сферы обслужива­ния в развитии мирового хозяйства, строят разные эко­номические модели, в которых они едины во мнении, что экономическая деятельность общества начинается от сельского хозяйства и далее через индустриализацию движется в сторону экономики обслуживания. После­днюю они делят на пять подгрупп:

бизнес-обслуживание. Консультирование, финансы, банки;

торговое обслуживание. Розничная торговля, ремонт и поддержка;

услуги инфраструктуры. Коммуникации, транспорти­ровка;

социально-персональное обслуживание. Рестораны, здравоохранение;

общественное обслуживание. Образование, государ­ство.

В индустриально развитых обществах производствен­ные фирмы часто привлекают разные специализированные фирмы для получения от них так называемых биз­нес-услуг (маркетинг, реклама, финансовые услуги, проведение испытаний и др.), которые обходятся им дешевле, чем если бы они сами занимались ими. А бан­ковская индустрия обеспечивает своевременный пере­вод средств, предоставляя также консультационные ус­луги.

Торговые предприятия играют важную роль в деле обеспечения членов общества продуктами питания и разными товарами, а также они осуществляют после­продажное обслуживание и ремонт.

Услуги инфраструктуры играют своего рода связую­щую роль между разными секторами экономики, вклю­чая и конечного потребителя, и изначально предопре­делены процессом становления индустриального обще­ства, ибо прогрессивное общество не может обходиться без них.

Широкий круг социальных и персональных услуг, таких, как проживание, питание, здравоохранение, необходим для поддержания должного уровня жизни и эффективного функционирования экономики.

Государственное обслуживание играет важную роль в создании здоровой среды для инвестиций и роста. В странах, где это обслуживание по разным причинам (идеологическим, политическим) слабо развито, основ­ные услуги недоступны многим гражданам.

К сожалению, часто предприятия сферы обслужива­ния, принадлежащие к разным группам, редко приме­няют управленческие навыки друг друга, например, ад­министраторы больниц многому могут научиться у ме­неджеров гостиниц и ресторанов.

Индустрия гостеприимства охватывает разные груп­пы организаций, включая гостиницы, мотели, госте­вые дома, рестораны, кафе, магазины туристских това­ров, парки отдыха, клубы, другие сферы, связанные с туризмом и отдыхом, которые предоставляют соци­альные и персональные услуги. А термин «гостеприим­ство» завоевал особую популярность в последние годы не только во всем мире, но и в нашей стране.

Совет по тренингу в гостиничной индустрии и инду­стрии общественного питания (НСГГВ) предлагает сле­дующие основные секторы в структуре индустрии:

предоставляющие коммерческие услуги:

• размещение,

• питание,

• лицензионная торговля,

• туризм и путешествия;

предоставляющие индустриальные и общественные ус­луги:

• индустриальные,

• общественное обслуживание,

• больницы и жилые дома.

Хотя и существует много общего между различными секторами индустрии гостеприимства, каждый из них требует самостоятельного изучения. Но это выходит за рамки задачи данной книги и мы остановим наше вни­мание на общих проблемах, стоящих перед индустрией в целом, на примерах из разных секторов (в основном из отельного и ресторанного бизнеса).

Важное место в индустрии занимает гостиничный бизнес, широкий и разнообразный характер которого охватывает и элементы связанных с ним секторов инду­стрии, например питание, отдых и развлечения и др. Соответственно гостиничный бизнес демонстрирует более широкую и разнообразную организационную структуру, чем другие секторы индустрии.

Менеджеры в индустрии гостеприимства пытаются рассматривать ее как отдельную сферу экономики и не имеющую ничего общего с другими видами бизнеса. Однако это не совсем верно. Несмотря на то что эта индустрия по некоторым важным признакам отличает­ся от других видов бизнеса, нельзя принять это обстоя­тельство как удобную причину для ее отделения от уп­равленческой практики и процедур, применяемых в других сферах экономики. Иногда же существует очень много общего с некоторыми сферами бизнеса. Напри­мер, опытный специалист гостиничного бизнеса Венисон, исходя из своей собственной трудовой практики, отмечает большое сходство между гостиничной индуст­рией и индустрией розничной торговли и советует иногда брать выпускников торговых учебных заведений менед­жерами гостиниц.

В последние два десятилетия было сделано значитель­ное движение в сторону применения теории общего менеджмента в индустрии гостеприимства. Однако мно­гое еще впереди, так как отдельные специалисты все еще продолжают считать, что достигнут небольшой про­гресс в деле применения теории менеджмента бизнеса производственной сферы в сфере обслуживания в це­лом и в гостиничном бизнесе в частности.

Предприятия индустрии гостеприимства имеют об­щие характеристики, которые определяют природу ин­дустрии гостеприимства. А последняя формирует орга­низационную структуру предприятий, определяет их управленческую политику и операции:

• большое количество предприятий разных размеров и видов разбросаны по стране и миру;

• многие предприятия работают круглосуточно и все дни недели;

• цены фиксированы и высоки, предложение также фиксировано, но существуют их сезонные колеба­ния, зависящие от непредсказуемого спроса;

• это индустрия и производства, и обслуживания;

• существуют разные клиенты с различными потреб­ностями и ожиданиями;

• обслуживание направлено непосредственно к кли­енту, а предлагаемый продукт имеет осязаемую и неосязаемую природу;

• многие операции комбинированы, большинство из них производятся одновременно;

• требуется высокий уровень координации и часто в очень сжатые сроки;

■ от менеджеров требуется высокий профессионализм и сноровка, особенно в вопросах управления;

• помимо высококвалифицированного труда суще­ствует и много неквалифицированного труда;

• большинство работ малооплачиваемые;

• персонал часто заставляют работать во внеурочное время;

• велика доля молодежного, женского и почасового труда;

• много работников из других стран;

• большая текучесть внутри индустрии (между от­раслями) и из нее.

Но так как не все вышеназванные характеристики обязательны для каждого сектора или предприятия, при разработке их организационной структуры необходим индивидуальный подход. Например, крупная гостиница выполняет много различных операций, бюрократичес­ких процедур, имеет более узкоспециализированные обязанности для своих работников и более высокий уро­вень мобильности и утечки кадров, чем маленькая про­винциальная гостиница, имеющая узкий сектор клиен­тов, или другое предприятие индустрии гостеприимства. Хотя индустрию нельзя назвать сугубо обслуживаю­щей, она проявляет многие основные характеристики других отраслей сферы обслуживания. Эти характерис­тики западные специалисты объединили в семь пунктов:

• клиент является участником в процессе обслужива­ния;

• процессы производства и потребления совпадают во времени;

• объемы обслуживания не прочны во времени;

• место расположения (размещения) определяется потребительским спросом;

■ процесс обслуживания трудоемкий;

• продукт неосязаемый;

• сложно измерять исполняемость. Непосредственное участие в процессе обслуживания

порождает определенные проблемы, а именно: надо создавать соответствующую обстановку, где осуществ­ляется обслуживание. Например, в гостиницах и ресто­ранах необходимо выбрать для этого наилучшее место, создать соответствующую декорацию, правильно распо­ложить мебель и т.д. А клиенты, будучи составной час­тью обслуживания, в свою очередь могут сами готовить себе напитки, отдельные блюда, тем самым освобождая персонал гостиницы от обслуживания их в номерах.

Так как предоставление и потребление услуг в инду­стрии гостеприимства происходит одновременно, здесь в отличие от производственной сферы не требуется скла­дирования услуг — основного продукта сферы обслужи­вания. Обслуживание происходит в процессе непосред­ственного общения с клиентом. Именно из-за отсутствия складирования на предприятиях индустрии клиенты могут встать в очередь в ожидании получения необходи­мого им обслуживания, а иногда может произойти и потеря услуг.

В отличие от производства процесс обслуживания ограничен во времени. В период падения спроса и при остающихся высоких ценах неполную загруженность на предприятиях нельзя возместить в последующие дни большого спроса. А при увеличении спроса недостаточ­ность средств обслуживания может стать причиной сни­жения доходов из-за невозможности полностью удов­летворять спрос.

Еще одно отличие индустрии гостеприимства от про­изводства заключается в том, что предложение услуг и потребители должны быть связаны друг с другом, по­этому здесь нельзя достичь эффекта экономии в масш­табе с помощью централизованных поставок для раз­личных рынков. Предложение услуг непосредственно клиенту ограничивает места обслуживания и уменьшает объемы операций.

Трудоемкость индустрии обусловлена в первую оче­редь взаимоотношениями между клиентами и работни­ками. Эффективность обслуживания зависит от внима­ния и заботы персонала к клиенту, несмотря на увели­чение применения новейших технологий и автоматиза­ции многих процессов обслуживания.

Индустрия гостеприимства производит продукт, ко­торый в отличие от продукта промышленной сферы неосязаем, поэтому его тяжелее обменивать и продви­гать на рынке. Критерием оценки качества продукта яв­ляется эмоциональная реакция клиента, которая зави­сит от воспитания и отношения к делу персонала, а также от самого клиента.

Оценка продукта в индустрии сложна из-за отсут­ствия единого критерия, который оценивал бы его эф­фективность. Например, учет прибыли или количество клиентов не совсем достаточно для полной оценки про­цесса обслуживания (обязательно надо учесть и каче­ство обслуживания).

Организации индустрии гостеприимства функциони­руют в постоянном взаимодействии с окружающей сре­дой. Изменения внешних факторов (экономическая ак­тивность, государственная политика, культура, между­народные отношения, конкуренция, климат, акционеры, снабженцы, технологическая инновация, соци­альные отношения) влияют на их деятельность и обус­ловливают необходимость учета этих изменений при разработке стратегии развития каждого предприятия. Например, Кейзер предложил семь этапов для страте­гического планирования в индустрии гостеприимства:

• Оценка текущего положения организации — в чем ее сила и слабость, конкуренция и рынок, требова­ния и возможности?

• Оценка текущей и будущей окружающей среды — что случилось с внутренней и внешней средой, ка­кие изменения будут влиять на текущий бизнес или на создание новых предприятий?

• Оценка воздействий спроектированных изменений — как будут действовать, будут ли причинять угро­зы, их возможности?

• Определение возможностей и оценка возможных рисков — определение предполагаемых возможно­стей, связанных с изменениями окружающей сре­ды, и оценка рисков, включая разные рынки и воздействие на текущий бизнес, стоимость.

• Отбор вероятных задач или целей — расширение текущего бизнеса или развитие новых предприятий.

• Построение приоритетов и размещение ресурсов — определение и отбор целей, обеспечение необхо­димыми ресурсами.

• Обеспечение операционным руководством — при­менение подробных операционных и тактических планов.

В последние десятилетия произошла глобализация экономики благодаря активному вовлечению компаний в процесс прямых зарубежных инвестиций. Менеджеры фирм инициировали создание зарубежных филиалов с «Помощью скупки существующих фирм, тем самым пре­допределяя актуальность активного внедрения между­народного менеджмента в фирмах. Последнее профес­сор Университета Темпл (США) Арвинд Фатак пред­ставил как процесс выполнения глобальных целей и задач фирм с помощью: 1) эффективной координации действий, размещения и использования человеческих, финансовых, интеллектуальных и физических ресурсов фирм внутри и вне национальных границ; 2) эффек­тивного движения фирмы в сторону желаемых органи­зационных целей в глобальной среде, которая не только динамична, но и очень враждебна по отношению к фир­ме.

Для международных фирм мотивы вести операции за границей помимо желания создать многонациональные предприятия могут быть рыночными (защита от высо­кого уровня тарифов и квот за рубежом, сохранение существующего положения на зарубежном рынке с по­мощью налаживания производства там), стратегически­ми (необходимость вертикальной интеграции, быстрая экспансия на зарубежный рынок продукта компании с целью завоевания большого сегмента рынка до того, как его захватит основной конкурент, эксплуатация силь­ного торгового знака своего продукта) и экономичес­кими (дешевая рабочая сила, снижение затрат на транс­портировку).

Очевидно, что глобальные компании имеют значи­тельное преимущество над своими конкурентами, ра­ботающими исключительно у себя дома. Так они, опе­рируя во многих странах мира, имеют возможность изу­чить передовой опыт других стран и переводить его в страны, где они развернули свою деятельность.

Тот же Арвинд Фатак предупреждает: «Не должно сложиться впечатление, что все международные компа­нии находятся в производственном секторе. В действи­тельности часть крупнейших глобальных компаний на­ходится в секторе обслуживания. Например, приходят на ум следующие фирмы: банковской индустрии — Ситикорп, Сумитомо, Санва, Фуджи и Ллойде; гостинич­ной индустрии — Мариотт, Хилтон, Холидей Инне; ин­дустрии ресторанов быстрого обслуживания — Пицца Хат, КФС, Макдоналдс; аренды автомашин — Герц, Авис».
ЧАСТЬ 1_________________________________

^ МЕНЕДЖМЕНТ В ПРЕДПРИЯТИЯХ

ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА
ГЛАВА 1. Организационная структура


    1. Значение организационной структуры


Процесс управления и исполнения работ в индуст­рии гостеприимства происходит в рамках организаци­онной структуры гостиницы, ресторана или другого предприятия сферы гостеприимства. Структура — это модель взаимоотношений между должностями в компа­нии индустрии гостеприимства и между ее работниками. Структура определяет схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность компании планирует­ся, организуется, направляется и контролируется. Сле­довательно, структура придает некую форму (очерта­ние) компании и обеспечивает ее соответствующей ба­зой для организационного процесса и выполнения ра­бот. Целью структуры является следующее:

• разделение труда;

• определение задач и обязанностей;

• определение ролей и взаимоотношений;

■ определение каналов взаимосвязи.

Исторически до начала нашего века в мировом гос­тиничном хозяйстве доминировала европейская клас­сическая модель, которая строилась вокруг двух важных управленческих должностей, а именно метрдотеля и шеф-повара. Первый являлся лицом, следящим за взаи­модействием между персоналом отеля и гостями, чтобы обслуживание последних протекало должным образом, быстро и в соответствии с политикой отеля. А второй являлся хозяином кухни и руководил за процессом вы­бора и подготовки блюд, предлагаемых отелем. Такая организационная структура отражает ту огромную роль, которую тогда играла служба производства питания.

В наши дни в маленьких отелях и ресторанах обычно существует мало проблем, связанных с организационной структурой. Распределение задач, определение пол­номочий и обязанностей, а также взаимоотношения между членами предприятия можно построить на пер­сональной и неформальной основе. Но большинство компаний индустрии гостеприимства требуют какую-нибудь структуру, с помощью которой межличностные отношения разделяются и координируются. В крупных компаниях существует необходимость в аккуратно со­ставленной и целеустремленной организационной струк­туре (рис. 1.1 и 1.2).

В организационной структуре современных отелей вы­деляются два основных операционных подразделения: служба размещения и служба производства питания и напитков. Это в основном связано с тем, что отели пред­лагают своим гостям две главные услуги — безопасное и комфортное проживание, продавая номера, и вкусное питание, продавая разные блюда и напитки. Другим подразделениям отдается роль поддержки основной де­ятельности отеля. О роли и функциях этих видов служб разговор пойдет чуть дальше.

Для достижения поставленных целей и задач в ком­паниях индустрии гостеприимства должна быть разра­ботана окончательная организационная структура, а работа в ней должна быть разделена между всеми ра­ботниками. Также структура нужна для эффективного преобразования ключевых функций работников, опре­деления их подотчетности, обеспечения должных уси­лий со стороны персонала.

Корректная разработка организационной структуры — это главный показатель эффективного организаци­онного преобразования. Ясно, что хорошая организаци­онная структура сама собой не производит хорошие дей­ствия. Но плохая организационная структура делает не­возможной хорошую работу независимо от уровня ме­неджеров. Таким образом, совершенствуя организаци­онную структуру, можно совершенствовать и исполнение.

Организационная структура компаний индустрии гостеприимства определяет не только ее экономичес­кую эффективность, но и моральную и трудовую удов­летворенность персонала. Менеджерам необходимо оп­ределить влияние организационной структуры и мето­дов организации работы на поведение и деятельность сотрудников компании. Структура, как считает зарубеж



ный ученый Шаффер, также является главным компо­нентом эффективной корпоративной стратегии. Орга­низационная структура неразрывно связывает процесс менеджмента и поведение людей на рабочем месте.
^ 1.2. Организационные подходы

Много написано о разных подходах для обеспечения эффективной организации труда. Однако важно отме­тить, что нет общего и единственного подхода, обеспе­чивающего успех организационного конструирования. Существует множество классификаций этих подходов. Из них можно выделить четыре основные, а именно:

• классический подход, включающий в себя научный менеджмент;

• подход межличностных отношений;

• системный подход;

• подход контингентирования (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Основные организационные структурные и управленческие подходы
Тейлор и его последователи ввели концепцию науч­ного подхода в менеджменте. Они использовали такие средства, как анализ труда, систематический отбор и тренинг, оплата по труду, контроль за производством и управление через исключение. Вопреки критике подхо­ды научного менеджмента нашли свое применение и в индустрии гостеприимства.

Так, в производственных подразделениях предприя­тий индустрии гостеприимства, например, таких, как производство питания, уборка номеров, эффективность зависит от четкого разделения труда и обязанностей, заранее предписанных методов работы и подходов в эко­номии труда. В частности, в гостиничном бизнесе важно иметь заранее подготовленные стандарты уборки каж­дого номера. Согласно этому стандарту персонал дол­жен убирать определенное количество номеров в каж­дую смену с дополнительным финансовым поощрени­ем за каждый дополнительный номер.

Подход межличностных отношений обозначает от­ход от точного научного менеджмента и базируется на идее увеличения производительности с помощью гума­низации процесса организации труда. По мнению за­падных ученых Торрингтона, Вейтмана и Джонса, клас­сический подход основывается на увеличении произво­дительности через формальную структуру и рационали­зацию организации труда. В подходе межличностных от­ношений признается важность неформальной органи­зации, которая будет представляться через формальную организационную структуру. Работники рассматривают­ся как отдельные личности и члены социальной груп­пы, а их поведение и отношения — как ключ эффектив­ности.

Исходя из природы индустрии гостеприимства и важ­ности для нее хороших взаимоотношений между работ­никами, необходимо создавать специальные програм­мы собеседования, которые особенно важны для ме­неджеров. Программа интервьюирования дает значитель­ный толчок развитию современного менеджмента пер­сонала и использованию консультативного собеседова­ния. Она также придала важность процессу прислуши­вания менеджеров к мнению работников. На самом деле многие сотрудники компаний приветствуют возможность иметь человека, который выслушал бы их и с которым они могли бы по-товарищески делиться своими про­блемами.

Классический подход, основанный на формальной структуре, является главным механизмом оптимизации организационной деятельности. Подход межличностных отношений основан на социальных потребностях людей на работе и на важности неформальной организации. Системный же подход пытается применять эти два под­хода. Здесь основное внимание сосредоточивается на общей работе организации, а также на взаимоотноше­ниях структуры и поведения работников. Системный подход рассматривает организацию вместе с ее внеш­ней средой и многочисленными каналами взаимодей­ствия со средой. Этот подход обращает внимание на важ­ность социально-технической системы. Изменения в одной части (скажем, технической или социальной) мо­гут повлиять на другую часть, а далее на всю организа­цию как на систему.

Подход контингентирования можно рассматривать как расширение системного подхода. Этот подход свое вни­мание фокусирует на то обстоятельство, что существует большое количество ситуационных параметров, кото­рые влияют на процесс разработки организационной структуры и на деятельность организации.

В индустрии гостеприимства ситуационные парамет­ры можно определять разными путями. Некоторые из них основаны на размере компании и характере ее дея­тельности, уровне ее персонала, стандартах обслужива­ния и видах предлагаемых услуг, используемых техно­логиях и воздействии внешней среды и, наконец, на характере самих клиентов.

Размер — это не простая переменная, которая может измеряться различными путями. Его можно определить, например, для отеля с помощью количества номеров, конечно, в связке с количеством персонала или коли­чеством предлагаемых дополнительных средств. Напри­мер, отель может иметь маленький номерной фонд, но может предлагать большую территорию для прогулок и отдыха, иметь большое количество спортивных площа­док.

Из числа организационных характеристик, демонст­рирующих прямое отношение технологии к процессу разработки организационной структуры, можно выделить показатель отношения количества менеджеров к общему количеству работников компании.

Окружающая среда со своей стороны оказывает со­ответствующее воздействие на организационную струк­туру и менеджмент предприятия. Из разных организа­ционных видов, применяемых компаниями в зависимо­сти от окружающей среды, можно выделить так называ­емые механический и органический виды. На практике многие предприятия (фирмы, компании) применяют одновременно оба эти вида организации.

Первый вид является жесткой иерархической струк­турой, которая характеризуется четко распределенны­ми обязанностями, применяемыми техническими ме­тодами, специализацией задач, централизованным вла­дением информацией на вершине иерархии, инструк­циями для руководителей и вертикальной схемой отно­шений между руководителями и подчиненными. Этот вид организации не в состоянии осуществлять быстрые изменения и может работать в стабильной среде. На­пример, высококлассные и дорогие отели работают, применяя классический способ и первый вид, и обслу­живают постоянных клиентов с хорошей репутацией.

Второй вид организации — органический может ра­ботать в турбулентной среде и имеет более гибкую струк­туру. Эта структура представляет собой схему контроля и руководства, используя побочные взаимосвязи, по­стоянные переопределения и совершенствование задач компании. Примером такого вида организации в индус­трии гостеприимства может служить туристический отель, обслуживающий отпускников с разными, непред­сказуемыми потребностями.

В индустрии гостеприимства в зависимости от эконо­мических условий и из-за быстрого роста информаци­онных технологий организации вынуждены сокращать количество уровней подчинения и количество своего персонала, особенно количество работников на полной ставке. В связи с этим в индустрии применяется концеп­ция, по которой персонал организации делится на три группы. С ее помощью определяется, какой контингент будет выполнять основные функции в организации, кто будет проводить управление и контроль за субподряд­ными работами и кто будет составлять гибкую рабочую силу. По утверждению автора этой концепции, каждая группа имеет свои ожидания от организации и должна управляться по-разному.

В сфере обслуживания значение последней группы имеет большое значение из-за ее дешевизны и удобства привлечения, особенно в сезоны пик, когда резко воз­растает спрос. Конечно, для поддержания высокого уров­ня обслуживания работников, представляющих эту груп­пу, надо привить им определенные навыки, соответ­ствующим образом подготовить и вознаградить, а также эффективно управлять ими.

Касаясь второй группы, при активном применении субподрядных договоров, которые часто практикуются в производстве питания, может значительно сократить­ся возможность выбора для клиента, а также изменить­ся специализация работников из-за высокого уровня стандартизации. Например, многие рестораны и отели покупают определенные виды продуктов у компаний, которые специализируются в производстве только этих продуктов. Следовательно, во-первых, ассортимент мо­жет уменьшаться, во-вторых, рестораны не держат у себя своего специалиста по этим продуктам.

В индустрии гостеприимства вышеназванная концеп­ция претерпевает модификацию, когда сокращается группа основных работников за счет, можно сказать, неформальных, неоплачиваемых субподрядчиков, а именно клиентов, которым предоставляется возможность поучаствовать в процессе обслуживания. Например, го­сти в отелях сами готовят себе разные напитки в номе­рах или обслуживаются у специально установленных автоматов, готовят себе завтрак в буфете. Некоторые рестораны начали практиковать участие посетителей в приготовлении пищи на кухне.
^ 1.3. Разработка организационной структуры

При разработке организационной структуры специ­алисты отталкиваются от целевых функций и функци­ональных элементов организации. Первые — это основ­ные функции организации, которые обеспечивают про­изводственный процесс, нацелены на конечный продукт, включают в себя процесс создания продукта, пред­ложение продукта, маркетинг и финансирование орга­низации.

Функциональные элементы являются значительной частью процесса менеджмента. Это те функции или дей­ствия, которые не нацелены на конечный продукт, а оказывают поддержку целевым функциям и включают: административную поддержку, планирование, контроль за качеством и др.

Например, в гостиничном бизнесе организационная структура сосредоточена вокруг ключевых функций, непосредственно связанных с продуктом, предлагаемым гостиницей. К этим ключевым функциям можно отнес­ти прием и размещение гостей, производство питания и напитков, маркетинг, продажу номеров, организацию конференций и встреч и др. А к функциональным эле­ментам можно отнести обеспечение безопасности, ин­женерное обеспечение, бухгалтерский учет, админист­ративную деятельность и др. Иногда последние пытают­ся присваивать себе обязанности первых. Например, бух­галтерия считает, что ее обязанностями прежде всего являются контрольные функции, а не обеспечение под­держки деятельности организации. Но по своей сущно­сти бухгалтерский учет представляет собой функциональ­ный элемент в отличие от определения финансовой по­литики организации, которая является целевой функ­цией. Однако этого не скажешь о службе персонала, которую в свете ее важности, связанной.с обслужива­нием клиентов, часто относят к целевым функциям, что и правильно. Следовательно, важно организационно чет­ко разделить целевые функции и функциональные эле­менты.

Менеджеры, чьи обязанности связаны с основной деятельностью организации, обычно называются линей­ными менеджерами. В отелях, например, линейные ме­неджеры работают в службе размещения, производстве питания и напитков. А работники, поддерживающие деятельность организации и работу линейных менедже­ров, называются функциональным персоналом. Этот персонал обеспечивает работу отделов маркетинга, кад­ров, бухгалтерии, инженерной службы. От работы этого персонала очень сильно зависит качество обслуживания. Например, как много зависит от бесперебойной работы инженерных систем, обслуживаемых инженерной служ­бой, знают все.

Служащие функциональных подразделений в отли­чие от линейных менеджеров не имеют права руково­дить работниками других отделов или департаментов Однако и линейные менеджеры должны соглашаться с советами и рекомендациями высшего руководства, так как обязанности и роль всех работников определяются высшим руководством. Служащие функциональных под­разделений могут получить специальные обязанности и задания, которые все-таки им дают возможность руко­водить другими работниками. Например, менеджер по кадрам может параллельно со своими прямыми обязан­ностями работать инспектором по технике безопаснос­ти или осуществлять санитарный контроль.

Часто линейные менеджеры думают, что функцио­нальный персонал загружен недостаточно, потому что не связан с обслуживанием клиентов. И наоборот, пос­ледних часто критикуют из-за их вмешательства в рабо­ту линейных менеджеров. А линейних менеджеров кри­тикуют из-за отсутствия должного внимания к функ­циональному персоналу и к координации его деятельности.

Однако надо признаться, что очень сложно четко I разделить эти два вида персонала. Поэтому важно, что­бы они должным образом ценили работу друг друга и аффективно сотрудничали.

Как считают зарубежные ученые, высшее руковод­ство компании при разработке организационной струк­туры компании идет по пяти направлениям:

• специализация работ;

• департаментизация;

• определение полномочий;

• размер контрольных функций;

• методы координации.

С помощью специализации решается вопрос распре­деления задач компании между ее работниками. При отсутствии или слабой специализации работники несут ответственность за все или почти все вопросы.

Одной из основных задач менеджмента является оп­ределение масштаба специализации работы. Специализация должна привести к увеличению производитель­ности труда и облегчить управленческий контроль над всеми действиями. С другой стороны, разделение общей работы на мелкие единицы увеличивает необходимость в координации деятельности работников, вовлеченных в отдельные виды операций. Надо отметить, что чрез­мерная специализация может привести к понижению мотивации у работников и падению интереса к работе.

Департаментизация группирует вместе определенные виды работ для координации деятельности разных ра­ботников компании. Например, ресторанные компании относят в разные департаменты процесс производства продуктов питания и обслуживание посетителей.

После создания департаментов для выполнения оп­ределенных видов работ перед высшим руководством организации возникает естественный вопрос о наделе­нии полномочиями отдельных менеджеров и других ра­ботников. Независимо от того, сильно централизована организация или нет, бывает необходимо принимать те или иные решения на разных уровнях. При определении полномочий в первую очередь надо учитывать личные качества служащих, уровень их профессиональной под­готовки, а потом среду, где они работают, и стиль уп­равления компании.

Выше мы уже говорили, что существует спор между линейными менеджерами и функциональными специа­листами о разделении полномочий между ними. В этом споре роль главного арбитра отводится высшему руко­водству компании.

Обычно при разработке структуры организации опи­раются на количество подчиненных данному руководи­телю или менеджеру. Например, раньше идеальным счи­талось руководство семью подчиненными. Если количе­ство подчиненных невелико, то это может стать причи­ной увеличения количества уровней подчинения, а воз­можность использования управленческих навыков свес­ти на нет. В противоположном случае тоже нелегко эф­фективно управлять большим количеством подчиненных, так как возникает для менеджеров необходимость i в короткий срок должным образом решить множество проблем. Поэтому появляется необходимость в создании разных групп, отделов и т.д.

На практике бывают различные ситуации, влияющие на количество тех подчиненных, которыми успешно может руководить один человек. Это может зависеть и от характера предприятия, и от его географического рас­положения, стандартов обслуживания, уровня подго­товленности и мотивации самих работников, возмож­ностей менеджера, системы взаимосвязи и контроля и др.

При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии предпри­ятия, когда командные ступени выстраиваются в верти­кальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. По этой схеме каж­дый член персонала должен знать свое место в органи­зационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей. Однако по возможности надо стараться сокращать количество Иерархических уровней. В противном случае это может негативно повлиять на систему взаимосвязей и иметь отрицательное моральное воздействие.

Если попытаться сократить количество иерархичес­ких уровней, то это может увеличить количество непос­редственных подчинений. Поэтому при разработке орга­низационной структуры надо найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уровней.

В простых организационных структурах с малым ко­личеством работников координация не является глав­ным элементом, однако ее роль растет по мере роста предприятия и увеличения его комплексности. После распределения обязанностей возникает необходимость в координации деятельности каждого работника или группы работников, которая в свою очередь зависит от задач и действий этих групп.

На предприятиях решение одних задач часто создает новую задачу. Например, в отеле после ухода гостя на­чинается работа бухгалтерии, связанная с выполнени­ем расчетных операций со счетами этого клиента. По­этому в отелях должна быть создана четко налаженная система взаимосвязи между службой размещения и бух­галтерией.

Другой пример — организацию и проведение круп­ных мероприятий можно отнести к сильной взаимоза­висимости деятельности разных подразделений отеля.

Сначала с помощью четких координированных действий службы размещения (точнее, службы портье и горнич­ных, департамента продаж и бухгалтерии) осуществля­ется прием участников мероприятия. Далее проведение встречи и проживание участников осуществляется бла­годаря координированным действиям между инженер­ной службой, производством питания и напитков, бух­галтерией и службой безопасности.

Надо отметить, что четкая координация возможна только благодаря тесным взаимоотношениям между вов­леченными службами и совместному принятию реше­ний. И все проблемы можно решить при заранее подго­товленных стандартных планах и процедурах решения определенных задач.

Существуют разные принципы, которые использу­ются при разработке организационной структуры. При применении обычной пирамидальной схемы организа­ционной структуры действует принцип, по которому каждый работник в организации имеет своего руково­дителя, которому он подотчетен. В отелях, например, если генеральный директор хочет провести изменения в службе размещения, он должен обсудить это с директо­ром службы, а каждый служащий этой службы должен в первую очередь связываться с начальником службы, а не лично выходить на генерального директора. Но иног­да бывают случаи, когда генеральный менеджер вопре­ки принятым принципам вынужден решать отдельные вопросы на более низких уровнях и некоторые проекты в отеле осуществлять под личным контролем.

Другим принципом разработки организационной структуры является так называемый принцип единства команды, который показывает, что каждый работник подотчетен одному и только одному руководителю. Од­нако бывают случаи, когда по разным причинам работ­ник предприятия обращается за помощью или защитой своей безопасности к сотруднику службы безопаснос­ти, а он в свою очередь к своему начальнику. Но это не должно внести путаницу в организационную схему и такие обстоятельства должны координироваться со сто­роны генерального директора.

Существует также принцип делегирования полномо­чий. По этому принципу делегирование осуществляет­ся, начиная от направления мелких задач подчиненным

до передачи полной ответственности за решение. Но здесь важно, чтобы руководители понимали всю важность передачи полномочий, а их подчиненные согласились с принятой на себя ответственностью, объемом власти, сопровождающей делегированную задачу, а также сво­бодой действий. Объем делегируемых полномочий, ко­нечно же, зависит от уровня доверия руководителя к подчиненным. Таким образом, можно утверждать, что работа менеджеров в индустрии гостеприимства заклю­чается не в непосредственном обслуживании клиентов, а в контроле за тем, чтобы клиенты получали прилич­ное обслуживание.

Организационную структуру обычно изображают с помощью организационной диаграммы, которая изоб­ражает структурную схему предприятия. Диаграмму ис­пользуют для анализа и проверки структуры, для про­ведения тех или иных изменений. Она отражает фор­мальные взаимоотношения, процесс разделения труда, масштабы контроля, количество командных уровней, каналов взаимосвязей в данный момент времени (на рис. 1.4 и 1.5 изображены организационные диаграммы крупного и среднего (500 номеров) отелей соответ­ственно).

На второй диаграмме отель разделен на пять функ­циональных административных департаментов: служба управления номерным фондом; производства питания; маркетинга и продаж; персонала; бухгалтерского учета. Директора всех пяти департаментов подотчетны гене­ральному директору отеля. Из диаграммы также видно, что каждый департамент в свою очередь разделен на маленькие организационные единицы. Каждая такая еди­ница отражает дополнительные тонкости работы, а также знания и мастерство людей в каждой единице.

Департамент управления номерным фондом осуще­ствляет бронирование номеров (сообщает об этом по­тенциальным гостям), гостеприимный прием гостей (чистый холл гостиницы, вежливое обращение с кли­ентами и ответы на все их вопросы, убранные номера) и др. Этот департамент в свою очередь разделяется на несколько частей, каждая из которых решает опреде­ленные задачи. В некоторых случаях подотделы департа­ментов можно отнести к отдельному департаменту. На­пример, прачечная крупного отеля является достаточно





крупным подразделением, выполняющим огромную работу: стирает и гладит белье из номеров, ресторанов, кафе, стирает спецодежду работников, а иногда и одежду гостей.

Гость при прибытии в отель сталкивается со службой размещения департамента управления номерным фон­дом, где он регистрируется и получает номер. Здесь фун­кционирует персонал, обслуживающий холл отеля, а также телефонная служба отеля.

Другим относительно крупным подотделом службы управления номерным фондом является инженерная служба, которая несет ответственность за работу меха­нической, электрической, отопительной, вентиляцион­ной систем, водоснабжения и канализации.

Между разными подотделами департамента управле­ния номерным фондом существуют тесные взаимодей­ствия, которые требуют соответствующих координаци­онных действий со стороны служащих. Наглядным при­мером этого может являться сотрудничество службы бронирования и портье. Первая информирует службу портье о количестве резервированных номеров на каж­дый день и удостоверяется в наличии необходимого ко­личества номеров. А благодаря четким взаимодействиям между службой портье и службой горничных после убы­тия гостя (об этом горничные оперативно получают информацию от службы портье) производится уборка номера, готовясь к размещению другого гостя (служба горничных оперативно информирует о наличии убран­ных номеров службу портье).

Основной функцией департамента производства пи­тания и напитков является предложение гостям продук­тов питания и напитков. В наше время обслуживание со стороны этого департамента носит комплексный харак­тер. Крупный современный гостиничный комплекс мо­жет иметь рестораны и банкетные залы, бар быстрого обслуживания, кафе, а также пиано-бары и ночные клубы. Как и в департаменте управления номерным фон­дом, здесь тоже функционируют разные подразделения, чья деятельность достаточно специализирована. В пер­вую очередь необходимо выделить кухню, где непосред­ственно готовятся продукты питания и которую возглав­ляет шеф-повар. В первоклассных отелях шеф-повар яв­ляется очень важной фигурой, от мастерства которого

сильно зависит имидж отеля. В кухне шеф-повару под чинены кулинары по разным продуктам. Обслуживанием в ресторанах крупных отелей занимается отдельна служба, руководимая заместителем директора департамента питания и напитков. Большие отели позволяю себе иметь специальную службу по предложению пищи гостям в номерах. Предложение алкогольных напитков и работа баров курируется другим подотделом, которому в отелях отводится большое внимание, потому что продажа алкогольных напитков приносит значительную прибыль. В отелях для обслуживания разнообразных мероприятий организуется отдельная служба. А служба обеспечивающая уборку помещений, мытье посуды снабжение, называется службой Стюардинг.

Департамент маркетинга и продаж относительно маленький, но достаточный для того, чтобы осуществлятт междепартаментное координирование действий. Этот департамент отличается от других тем, что он не вовле­чен в ежедневные операции обслуживания клиентов Специалисты этого департамента тесно сотрудничают с рынком проведения и организации разных корпоратив­ных мероприятий, туристским рынком и др. На практи­ке количество персонала в этом департаменте составля­ет сотую часть номерного фонда гостиницы.

Департамент персонала непосредственно не работа­ет с клиентами, не проводит предварительную пере­писку и переговоры с будущими клиентами, однако играет важную роль в обеспечении эффективной дея­тельности отеля. Обычно департамент имеет три подраз­деления: набора (рекрутинга) работников, подразделе­ние заработной платы и других вознаграждений, подго­товки и переподготовки (тренинга). В основном дирек­тор этого департамента является по образованию юри­стом по трудовым отношениям.

Эти три подразделения департамента персонала тес­но взаимосвязаны друг с другом, а сам департамент — с другими департаментами предприятия. Работники депар­тамента отбирают специалистов, проводят собеседова­ние, но окончательное решение о принятии на работу за линейным департаментом, т. е. за руководителем под­разделения, куда принимается данный работник. Также департамент имеет совещательный голос в вопросах ад­министративного взыскания.

Что касается департамента бухгалтерского учета, то он тесно работает и с линейными службами, и с персо­налом всего отеля. В его обязанности входит осуществле­ние разных денежных переводов, подготовка различных финансовых отчетов и своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности оте­ля, а также выплачивание работникам жалованья, по­лучение других разных счетов и выплата по ним, конт­роль и учет издержек. Из-за последнего аспекта часто этому департаменту приписывают контрольные функ­ции. В первую очередь под его контролем находится служ­ба управления номерным фондом, а также производ­ство питания и напитков. Бухгалтерия вместе с касси­ром (ночным аудитором) службы размещения отслежи­вает оплату гостем счетов различных служб. Аналогично кассир службы производства питания и напитков рабо­тает с бухгалтерией и передает ей все доходы, получен­ные по счетам за питание и напитки. В обязанности бух­галтерии также входит подготовка ежедневного прейс­куранта цен блюд и напитков, а иногда даже проведе­ние разных закупочных операций и складирования про­дуктов.

В департаменте бухгалтерского учета в крупных гос­тиничных компаниях работает директор по системам, который ответствен за бухгалтерскую и управленческую информационную систему компании. Таким образом, можно сказать, что бухгалтерия непосредственно вов­лечена в ежедневные операции организации.

О департаменте маркетинга и продаж, персонала и бухучета более подробно пойдет речь в следующих гла­вах.

Преимущество и недостатки функциональной орга­низации в компании индустрии гостеприимства зави­сят от эффективного функционирования каждого де­партамента. Специализация департаментов и подразде­лений осуществляется по требованию высшего руковод­ства, которое также осуществляет координацию действий между департаментами. Компании индустрии гостепри­имства остро нуждаются в сильном руководстве на выс­шем уровне организационной иерархии (концептуаль­ная схема их работы приводится далее).

В заключение о благоприятной роли разных комите­тов и комиссий в деле координации функций департаментов, создаваемых в организациях индустрии гостеп­риимства. Одним из них является исполнительный ко­митет в составе генерального директора организации и его заместителей, директоров департаментов, находя­щихся в прямом подчинении генеральному директору. Этот комитет обычно разрабатывает прогноз загружен­ности (для гостиничных компаний) или посещаемости (для ресторанных компаний), ожидаемые поступления, прибыль на каждый год. Конечно, обязанности этого комитета отличаются в разных предприятиях индустрии гостеприимства. В зависимости от поставленных задач и от определенных факторов комитет может иметь сове­щательный характер для генерального директора или даже решать ряд вопросов. Особенно усиливается роль исполнительного комитета при необходимости прове­дения изменений в организации и сокращается при имеющем сильную власть генеральном директоре. Надо отметить, что регулярные встречи членов комитета, конечно, многому учат новых, не имеющих достаточ­ного опыта директоров или менеджеров. Также комитет помогает создавать ощущение совместной ответствен­ности, строить доверительные отношения между члена­ми высшего руководства.

На предприятиях индустрии гостеприимства разные комитеты составляют формальную часть организацион­ной структуры. Структура комитетов, где представляют­ся обязанности каждой группы, и даты собраний утвер­ждаются генеральным директором. В крупном отеле, на­пример, за рубежом в год проходят около 250—300 зап­ланированных собраний с участием генерального ди­ректора.

Обычно организационная структура изображается в форме вертикали, но есть и горизонтальная форма, где отдельные компоненты расположены по очереди строго слева направо, или с сосредоточением высшего руко­водства в центре. Несмотря на положительные стороны, такая организационная диаграмма имеет свои недостат­ки, основным из которых является статичность, а так­же то, что она не изображает различия должностей од­ного и того же уровня, делегирование обязанностей от руководителя к подчиненному, взаимоотношения меж­ду линейными менеджерами и функциональным персо­налом, сторонние контакты и др.
^ 1.4. Концептуальная схема работы генерального менеджера в отеле
В целях наилучшего понимания сущности работы ге­неральных менеджеров отелей и разработки для нее кон­цептуальной схемы американский ученый Эддистон Небел из Университета Пардю провел исследование эффективности работы генеральных менеджеров десяти наилучших отелей США со стажем руководящей работы не менее десяти лет. Наименьшие из выбранных для исследования отелей — это имеющие международное признание отели класса люкс с 400 номерами, а круп­нейшие — конгрессные отели с 2000 номеров.

С помощью исследования, проводившегося с помо­щью сочетания наблюдений за исследуемыми на рабо­чем месте, проведения опроса самих генеральных ме­неджеров и руководителей ключевых подразделений, анализа организационной и операционной информации из каждого отеля автор составил картину работы гене­ральных менеджеров (рис. 1.6).



Рис. 1.6. Факторы, формирующие работу генерального менеджера
На рисунке по сути изображена модель факторов, формирующих работу генеральных менеджеров. Основ­ными двумя элементами, влияющими на их работу, яв­ляются требования к работе и вопросы взаимоотношений внутри и вне предприятия. Они отличаются в зави­симости от продолжительности исследуемого периода. Эти два элемента рождают специфичные функции ра­боты, которые генеральные менеджеры выполняют с помощью разных своих ролей, а последние в свою оче­редь в действительности определяют работу генераль­ных менеджеров.

В краткосрочном периоде требования к работе гене­ральных менеджеров отеля замыкаются вокруг каждод­невных, операционных вопросов обеспечения качествен­ного обслуживания гостей, контроля за издержками и увеличения доходов. Здесь от генеральных менеджеров требуется интенсивная вербальная коммуникация и ча­стые общения с подчиненными. Они должны быть гото­выми к той управленческой роли, которая подразуме­вает проведение мониторинга и оценку большого коли­чества внутренней информации. При этом генеральные менеджеры должны избежать ошибок и распределить свое собственное ограниченное время на решение важных операционных вопросов.

В среднесрочном периоде функции генеральных ме­неджеров заключаются в подготовке и развитии своих подчиненных, разработке планов и программ, позволя­ющих усовершенствовать операционное управление в отеле, в приведении в соответствие своей организаци­онной структуры и стратегии обслуживания с внешни­ми условиями. Все это требует также в добавление к внут­ренним взаимоотношениям с подчиненными интенсив­ную дополнительной коммуникации и со всей индуст­рией, и с местными общественными силами для сохра­нения своего места на рынке, коммуникации с выше­стоящими организациями для обеспечения сотрудниче­ства с ними при осуществлении планов и программ.

Здесь отведенная генеральным менеджерам роль тре­бует от них проведения мониторинга и оценки внутрен­ней и внешней информации, инициирования разработ­ки различных планов и программ по увеличению орга­низационной и операционной эффективности и выде­ления своего собственного времени для решения фи­нансовых и кадровых вопросов.

В долгосрочном периоде требования к работе гене­ральных менеджеров связаны с грамотным использова­нием капитала для долгосрочного жизнеобеспечения отеля с учетом стратегических намерений по обслужи­ванию, а также с обеспечением организационной ста­бильности, которая позволит отелю осуществить свой стратегический план. Для осуществления этих функций от генеральных менеджеров требуется увеличение ком­муникаций с вышестоящими организациями и владель­цами отелей, а также дополнительных коммуникаций с широким кругом других членов бизнеса и общественно­стью. Таким образом, генеральные менеджеры становятся связующим звеном между отелем и штаб-квартирой кор­порации или владельцами, а также со всей гостинич­ной индустрией и общественностью. Это подразумевает проведение мониторинга разнообразной внутренней и внешней информации.

Таким образом, генеральные менеджеры выполняют три разные функции в разном временном разрезе, од­нако эти функции не обязательно выполняются отдель­но друг от друга. Можно с определенной долей уверен­ности подтвердить, что генеральные менеджеры могут выполнять две или три функции одновременно, исходя из того, что многие роли управленческого труда явля­ются общими для всех функций. Так, когда генеральные менеджеры вовлечены в краткосрочные операционные дела, они часто осуществляют их, исходя из долгосроч­ных соображений. Например, при решении краткосроч­ной операционной проблемы ускорения процесса раз­мещения гостя в отеле (здесь он действует как управля­ющий операциями) генеральный менеджер может од­новременно провести мониторинг и оценку эффектив­ности программы подготовки сотрудника службы пор­тье (здесь он действует как организатор), а также разра­ботать долгосрочный план приобретения и усовершен­ствования компьютерной системы службы размещения (здесь он действует как предприниматель).

Следуя из вышесказанного, все ответы на вопросы, касающиеся ключевых требований к работе генераль­ных менеджеров отелей и их взаимоотношений со слу­жащими отеля в разных временных разрезах, можно со­брать в единую систему.

^ Продолжи- Ключевые требования к работе Ключевые вопросы

тельность взаимоотношений

Кратко Каждодневное операционное Интенсивное распростра-

срочный управление обслуживанием, нение внутренней комму-

издержками, доходами. Наи- никации вниз по иерархи

большее внимание на при- ческой лестнице и

быль и качество услуг взаимодействие с подчи-

ненными

Средне- Подготовка и развитие под- Распространение внутрен-

срочный чиненных; соответствие ней коммуникации вниз

своей работы стратегии по иерархической лестни-

обслуживания отеля в изме- це; добавочные коммуии-

няющейся окружающей сре- кации с окружающей

де. Разработка и усовер- средой; коммуникации с

шенствование организаци- руководителями и владель-

онной структуры цами

Долго- Использование капитала, Распространение внутрен-

срочный исходя из стратегических ней коммуникации вниз

соображений. Установление по иерархической лестни-

организационной стабиль- це для обеспечения ста-

ности бильности; добавочные

коммуникации с окружа­

ющей средой; усиление

коммуникации с голов

­ ным офисом и владельца­ми
Сегодня большинство отелей представляют собой комплексную систему, вовлеченную в разные виды де­ятельности. Требования к управлению такими предпри­ятиями отражены в комплексности работы самих гене­ральных менеджеров. Для эффективного выполнения своей работы они должны понимать ключевые требова­ния к своей работе и вопросы взаимоотношений, кото­рые перед ними ставит отель. Они также должны вы­полнять три разные функции в разных периодах време­ни. Для осуществления последних они должны играть разные роли управленческой работы в зависимости от выполняемых ими функций. И в заключение генераль­ные менеджеры должны установить хорошую систему коммуникаций для достойного решения всех вопросов, которые встанут перед ними в отеле.
ГЛАВА 2. Управление операциями
^ 2.1. Компоненты концепции управления операциями

Перед менеджером производственной сферы стоит ряд проблем и задач, которые обычно относятся к од­ному из пяти компонентов так называемой концепции 5р (первые буквы английских слов), а именно продукту (product), заводу (plant), процессам (process), програм­мам (programs) и людям (people). Инструментарий ре­шения проблем и задач, который предлагает эта кон­цепция, можно также применять для решения анало­гичных задач в индустрии гостеприимства. Например, для минимизации издержек на содержание персонала в отелях и ресторанах в условиях сезонных флуктуации спроса применяется динамичное программирование. Ак­тивно применяются также такие приемы, как линейное программирование и транспортные модели, теория мас­сового обслуживания и др.

Перед рассмотрением инструментария, применяе­мого для решения тех или иных задач, важно дать ха­рактеристику самого понятия «продукт» в индустрии гостеприимства. Возьмем, например, посещение ресто­рана. Здесь часто продуктом считают только меню, пред­лагаемое посетителям, или музыку в ресторане. Но кар­тина продукта была бы неполной, если бы не учитыва­лись и другие компоненты проведения приятного вече­ра, а именно комфорт и уют в зале; вид из окна, види­мость сцены; внимательный и заботливый персонал; чистота в местах общего пользования; система резерви­рования столиков и др. Как видим, проведение прият­ного вечера в ресторане — это больше, чем предложе­ние изысканной еды или достойное исполнение музы­кантов. Очень сложно измерить значимость неосязаемых компонентов, часто они просто игнорируются, а зна­чение осязаемых переоценивается.

Другой пример — продукт, купленный для проведе­ния отпуска на побережье Средиземноморья, состоит из следующих составных частей, перелет в пункт назна­чения; трансфер в отель; проживание в отеле; питание в ресторанах и кафе отеля; загорание на пляже отеля, раз­влечения; осмотр местных достопримечательностей и многое другое.

При увеличении ассортимента туристских продуктов увеличивается и количество проблем. Например, в оте­ле вместе с расширением ассортимента предлагаемых услуг появляется необходимость в приеме на работу со­ответствующего высококвалифицированного персонала, в увеличении площади необходимых складских поме­щений и т.д. Эти проблемы часто становятся причиной конфликта между отделом маркетинга и операционным отделом. Первые хотят увеличить ассортимент продук­тов, в то время как последние — максимизировать эф­фективность производства услуг.

Выбор продукта или услуги и их поддержку можно осуществлять с помощью метода определения эффек­тивности, называемого эффективность по Парето.

Существует ряд методов, направленных на рост эф­фективности и конкурентоспособности с помощью вне­сения разнообразия в предлагаемые потребителям ту­ристские продукты. Например, увеличение участия по­требителей в производстве продукта, как это делается в ресторанах многих отелей мира во время завтрака, или когда гость отеля сам заполняет документы при поселе­нии, тем самым облегчая труд службы размещения, осо­бенно при наличии очереди у стойки портье. Таким об­разом, активное участие клиента в процессе предостав­ления услуг изменяет саму их природу.

Многие организации индустрии гостеприимства ис­пользуют исследовательские инструменты для опреде­ления существующих пробелов в работе и для разработ­ки удачного и прибыльного продукта. Это делает, на­пример, «Мариотт Корпорейшн» (см. Кейс I).

В управлении операциями в сфере обслуживания, к которой относится и индустрия гостеприимства, в от­личие от производственной сферы компонент завод кон­цепции 5р заменяется оборудованием. Все секторы ин­дустрии должны быть оснащены современным оборудо­ванием. Например, современный гостиничный комплекс должен быть оборудован современной мебелью, надежными пылесосами, кухонным оборудованием, современ­ной оргтехникой и др., так как неполадки в работе обо­рудования могут вызвать недовольство у клиентов. Как, скажем, шум кондиционеров может раздосадовать по­сетителей и тем самым испортить общее впечатление, несмотря на добросовестный труд других подразделе­ний, а хорошая мебель, расставленная со вкусом, мо­жет создать благоприятный антураж и поднять настрое­ние у гостей, несмотря на отдельные недостатки в рабо­те персонала.

В процессе производства продуктов и предложения услуг применяются многие приемы и инструменты про­изводственного менеджмента. Для изучения труда в сфере услуг в целом и в индустрии гостеприимства в частно­сти используется изучение методов организации труда и оценки труда. Составляется системная схема анализа, которая состоит из следующих важных этапов: выбор; регистрация; проверка; развитие; помещение и утверж­дение. На каждом этапе применяются разные приемы анализа. Например, на этапе регистрации используются диаграммы потоков, на этапе проверки — приемы оп­роса и др. В индустрии гостеприимства, где способ вы­полнения работ оказывает непосредственное воздействие на клиента, с помощью вышеуказанных методов мож­но, изучив труд работников, усовершенствовать пред­лагаемую клиенту услугу. Например, изучив работу стар­шего администратора гостиницы, которая составляет часть услуги, предоставляемой гостиницей гостю, мож­но улучшить качество обслуживания.

С помощью приемов оценки труда можно найти уча­стки обслуживания, которые требуют к себе особого внимания и которые раньше не были объектами внима­ния руководства. Примечателен следующий пример. Не проведя тщательного анализа, руководство отеля, посе­щая ресторан в отеле, делает скоропалительный вывод, что работники ресторана мало работают, ибо они часто видят бездействующих работников при посещении рес­торана. Однако это не совсем так. При проведении коли­чественного анализа с помощью наугад проведенных по времени исследований можно заметить, что обслужи­вающий персонал ресторана загружен намного больше, чем можно было бы ожидать. А ошибочное мнение у руководства появляется из-за посещения ими ресторана

или в момент его открытия, или непосредственно перед его закрытием.

Большое значение при разработке операций в инду­стрии гостеприимства, как и при разработке операций производственного процесса, имеет нормирование тру­да, т. е. определение времени, требуемого для выполне­ния определенной работы, которое позволило бы пла­нировать работу и оборудования, и персонала, а также оценить труд.

Частью каждою процесса является приобретение не­обходимых материалов и продуктов. Например, в отеле — это приобретение моющих средств, постельного бе­лья, цветов, продуктов, напитков и многого другого. Для процесса покупки материалов очень важно точное их спланирование для удовлетворения всех требований и использование способа снабжения «точно вовремя».

Для организации бесперебойной работы объектов индустрии гостеприимства, а именно для своевремен­ного поселения гостей в гостиничные номера, подго­товки блюд к определенному времени в ресторанах, сво­евременной отправке экскурсионной группы, необхо­димо использовать типовой инструментарий разработ­ки программ, используемый в производственной сфе­ре, например можно применять транспортные задачи, методы линейного программирования и др. Другой круг вопросов можно решать с помощью программ управле­ния спросом в периоды пика посещения туристов, и наоборот.

Что касается людей, то они в индустрии гостепри­имства участвуют во всех сферах управления. В отличие от сферы производства, где потребитель непосредственно не вовлечен в процесс производства и его отношение с организацией осуществляется с помощью отдела мар­кетинга, а не операционного отдела, клиент в индуст­рии гостеприимства вовлечен в процесс производства услуги и организация контактирует с ним. Поэтому не­обходимо обучать обслуживающий персонал, применяя для этого имеющиеся программы подготовки и пере­подготовки кадров.

Многие операции в сфере обслуживания по мере воз­можности выполняются в бек-офисе, который отдален от клиентов и может быть приравнен к промышленно­му производству. Ученые считают полезным разделение операций между фронт- и бек-офисами. Программиро­вание многих общих операций освобождает больше вре­мени для менеджеров для решения непредвиденных проблем, возникающих перед фронт-офисом. Навыки общения с людьми в этом случае требуются от ограни­ченного количества работников, назначенных на пере­довую линию.
^ 2.2. Управление качеством

Особое место в составном компоненте «процессы» концепции 5р занимает управление качеством. Что ка­сается понятия качества продукта производственной сферы или сферы обслуживания, то оно исходит от ла­тинского слова qualitos, означающего состояние, при­роду, натуру, и определяется как удовлетворение тре­бований клиентов. В современном понимании у многих «качество понимается, во-первых, как свойство и ха­рактерные особенности товара, которые вызывают удов­летворение потребителей, и как отсутствие недостат­ков, усиливающих чувство удовлетворения клиентов, во-вторых, может рассматриваться как техническое и фун­кциональное»16. А для некоторых — это показатель пре­восходства. Гостиничная корпорация «Шератон Отеле», например, разработала программу усовершенствования качества услуг на десятилетие. Одним из ее аспектов яв­ляется стремление отеля стать самым лучшим по каче­ству обслуживания, творческому подходу, конкуренто­способности.

По мнению профессора Университета штата Техас Джеймса Фитзимонса, многонациональные фирмы сферы обслуживания наталкиваются на специфические проблемы, связанные с сохранением своей последова­тельности в обслуживании среди всех своих единиц. На­пример, клиенты, находящиеся в отеле Чикаго, ожида­ют то же самое обслуживание, что они получили ранее в Нью-Орлеане в отеле той же самой гостиничной цепи.

Корпорация Мариотт свой успешный уровень рабо­ты поддерживает с помощью программ для персонала, охватывающих тренинг, определенные стандарты испол­нения, развитие карьеры, вознаграждения. Приведем некоторые из них:

1. Индивидуальное развитие. Обучение навыкам но­вого менеджмента с использованием справочников, тех­нических знаний для должности ассистента менеджера. Для географически разбросанной организации такие справочники гарантируют согласованное обучение на­выкам.

2. Тренинг для менеджеров. Управленческий персо­нал среднего звена каждый год проходит обучающую сессию по развитию менеджмента. Менеджеры низовых звеньев из разных операционных подразделений участву­ют в двух-трехдневных семинарах по разным вопросам профессионального менеджмента.

3. Планирование человеческих ресурсов. Каждый год открываются новые перспективы для дальнейшего про­движения по служебной лестнице для персонала, тре­буются все новые люди для заполнения открытых клю­чевых постов. Ключевым элементом плана является пе­риодический смотр управленческого персонала.

4. Стандарты исполнения. Разрабатывается комплект буклетов для инструктирования работников как вести себя с гостями в той или иной ситуации, а иногда даже как разговаривать с ними. Например, в отелях Мариотт швейцара инструктируют как встречать гостя, операто­ра коммутатора — как разговаривать с клиентом по те­лефону, горничную — как убирать номер, в какой угол ванны класть мыло и т. д. Во многих случаях буклеты сопровождаются аудио- и видеоматериалами. Выполне­ние этих стандартов проверяется при случайном визите бригады инспекторов.

5. Карьерное продвижение. Программа продвижения по служебной лестнице с увеличением мастерства и обя­занностей дает работникам возможность расти в компа­нии.

6. Обзор мнений. Каждый год проводится исследова­ние мнений подготовленного персонала из разных под­разделений, а его результаты обсуждаются во время заседаний руководства для раннего предупреждения не­желательных отношений или позиций.

7. Справедливое отношение. Руководство снабжает работников инструкциями, в которых указываются обя­занности работника на данной должности и ожидания руководства от этой работы. В компаниях для решения сложных вопросов с персоналом разрабатывается фор­мальная процедура жалобы.

8. Вознаграждения. План разделения прибыли отра­жает, что работники несут ответственность за успех ком­пании и заслуживают большего, чем получают за свои усилия.

Для учета требований клиента к качеству необходи­мо ориентироваться на целевой сегмент рынка при при­нятии стратегических решений о возможностях предло­жения продукта. Эти решения должны применяться операционным отделом, консультируемым отделом мар­кетинга. Далее требуемое качество применяется к про­дукту при его проектировании.

Очень существенным требованием к качеству явля­ется его прочность и надежность. Так, например, мож­но гостя в отеле обслуживать в первый день пребывания по полной программе, учитывая значение первого впе­чатления. Но маленькие недостатки в обслуживании во второй день пребывания могут стать причиной неудов­летворенности клиента обслуживанием в общем.

Следующее требование к качеству — его продолжи­тельность. Продолжительность качества — это возмож­ность повторного производства продуктов и услуг на таком же уровне. Каждый раз при поселении в отель или при посещении ресторана клиент ждет определенного качества обслуживания.

Управление качеством — это подход, увеличиваю­щий эффективность и гибкость бизнеса в целом. Это на­правление, по которому движется предприятие, вовле­кая все подразделения и каждый вид деятельности лю­бого уровня. Другими словами, это управленческий под­ход, пытающийся установить условия, при которых каж­дый работник предприятия нацелен на предоставление услуг клиенту в нужное время и в нужном ему месте, и при этом указывающий каждому сотруднику его роль в этом деле. Всего этого можно достичь при такой корпо­ративной культуре, которая отражает взятые предприятием на себя обязательства по соблюдению требований к качеству, а также при такой системе взаимодействий между работниками предприятия, которая обеспечива­ла бы бесперебойное функционирование предприя­тия.

Применение разных подходов к управлению каче­ством становится сложнее на предприятиях той сферы деятельности, где производимый продукт полностью или частично неосязаемый. К такому виду деятельности от­носится и сфера обслуживания. Здесь более уместны и важны приемы удостоверения того, что создаваемые продукты и услуги произведены правильно с первого раза, так как существует большая ориентированность на клиента, чем в производственной сфере. Применяе­мая концепция «делать правильно с первого раза» на­правлена на снижение издержек на повторный труд, устранение претензий и на другое. Главной стратегией компании должно стать принятие превентивных мер вместо поиска больных точек и их устранение.

В индустрии гостеприимства, где производство про­дукта и его потребление происходят одновременно, прак­тически не предоставляется возможность для исправле­ния неправильного продукта в основном из-за нехватки времени проверять продукт перед его предложением клиенту. Также и клиент может не предоставить шанс на исправление положения и как следствие этого выби­рает другое место, а заодно советует и другим поступить так же. Исследование, проведенное профессором Меж­дународного института менеджмента (Швейцария) Жа­ком Горовицем в этом направлении, показало, что че­тыре из ста клиентов, выразивших свое недовольство обслуживанием, могут увести за собой почти в три раза больше потенциальных клиентов, сообщив им о нека­чественном обслуживании, чем довольные обслужива­нием, которые сообщают об этом только трем. Или в другом исследовании говорится, что из 300 гостей оте­лей компании Хамптон Инн, требующих гарантирован­ного качества обслуживания, более чем 100 повторно остановились в отелях этой цепи и принесли по 8 долл. дохода против 1 долл., потраченного на недовольного клиента.

Процесс управления качеством состоит из этапов, которые Дж. Окланд распределил в такой последова­тельности:

понимание концепции управления качеством для ее дальнейшего исполнения. Это достигается при посеще­нии объектов производства продуктов и услуг с актив­ным привлечением экспертов;

утверждение политики управления качеством, кото­рая осуществляется после выявления целей организа­ции по качеству, и принятие обязательств;

проектирование организационной структуры долж­но быть выполнено так, чтобы обеспечить производство тех продуктов и услуг, которые затребованы клиента­ми, при этом сохраняя гибкость предложения;

измерение качества с помощью метода опроса кли­ента об его ожиданиях от услуги, а после ее получения — его восприятие. При их соответствии друг другу счи­тается, что требования клиента выполнены, есть удов­летворенный клиент, следовательно, сам продукт яв­ляется качественным;

планирование операций с помощью разных приемов анализа, которые устанавливают, где и какие операции надо совершать, а также отвечают на вопросы: почему надо совершать именно те или иные операции? Когда надо их совершать? Кто должен их выполнять? Также важно осуществлять постоянную переоценку спроса и предложения;

создание системы, в которой проектирование про­дукта последовательно связано с проектированием сис­темы поставок продукта. При этом должен составляться пакет документов, состоящий не только из служебных инструкций, но также и из документов, определяющих цели и стандарты;

установление способности компании достойно встре­тить те или иные требования клиентов. При неспособ­ности выполнять определенные требования клиентов для компании имеет смысл ориентироваться на сегмент рынка, который она может удовлетворить;

проведение статистического контроля для определе­ния способностей сотрудников фирмы по правильному предоставлению определенных продуктов и услуг «с первого раза»;

установление таких взаимодействий в организации, при которых в команде каждый из работников спосо­бен решать проблемы качества каждый на своем рабо­чем месте и имеет свои обязанности в процессе обеспе­чения конечного продукта или услуги;

проведение постоянной и непрерывной подготовки и переподготовки работников компании для передачи каждому члену команды необходимых знаний и мастер­ства.

Современный клиент хорошо осведомлен об альтер­нативных стандартах предлагаемых услуг, увеличились его ожидания от них, поэтому он стал более критично относиться к качеству получаемых им услуг. Организа­цию, успешно предлагающую высококачественное об­служивание, характеризует следующее: понимание нужд и требований клиентов; тщательно разработанная стра­тегия обслуживания; ориентированная на клиентов и работников система предложения; хорошо подготовлен­ные, мотивированные и управляемые работники пере­довой линии, которые хорошо понимают требования клиентов, нацелены на решения стратегических задач организации и чьи требования удовлетворены.

Гостиничные компании отвечают на рыночно-ориентированную потребность революционным образом преобразовать мышление в сфере обслуживания с по­мощью усовершенствования культуры обслуживания, как, например, это делает компания Скотт Хотелс ЛТД. (см. Кейс З).
  1   2   3   4   5   6   7   8



Скачать файл (1330.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации