Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Контрольная работа - Реинжиниринг рекламного агентства - файл 1.doc


Контрольная работа - Реинжиниринг рекламного агентства
скачать (1224 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc1224kb.16.11.2011 14:41скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ,

СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ»

МИНСКИЙ ФИЛИАЛ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Реинжиниринг бизнес-процессов»

Тема: «Реинжиниринг рекламного агентства»

Вариант № 9

Выполнил студент

IV курса

группы ЗПЭ-06/41

Зятев Е. Л.

Проверил:

ст. преп.

Ходенков А. Л.
^



Минск 2010


Содержание


Введение 3

1. Основные принципы реинжиниринга бизнес процессов 4

2. Рекламное агентство до реинжиниринга 7

2.2 Общие сведения о предприятии 7

2.2 Причины неконкурентоспособности агентства 7

2.3 Существующая оргструктура и модель AS-IS 7

2.4 Недостатки существующей модели 13

3. Планирование реинжиниринга 14

3.1 Тип проекта и цели 14

3.2 Ключевые факторы успеха 14

3.3 Идентификация перепроектируемых процессов 14

3.4 Расписание работ 15

16

4. Реинжиниринг 18

4.1 Реорганизация оргструктуры 18

4.2 Предпочтительность новой оргструктуры 18

4.3 Бизнес-процессы в модели TO-BE 19

4.4 Подтверждение эффективности, метод доминирования Парето 25

Заключение 26

Литература 27



Введение


Большинство организаций, строящих свой биз­нес как средства массовой информации, достаточно давно используют современные информационные технологии в своей деятельности. В первую очередь на данных предприятиях, как правило, автоматизиру­ются работы по редактированию и верстке печатных изданий. Если же рассматривать сферу деятельности средств массовой информации, относящихся к мало­му бизнесу, то существует целая прослойка агентств, которые получают прибыль от привлеченных финан­сов, получаемых от рекламных заказов как от юриди­ческих, так и физических лиц.

Уверенно на финансо­вом рынке чувствуют себя те организации, оборот рекламных заказов которых существенно превышает оборот конкурентов. Следовательно, одной из необ­ходимых задач становится задача существенного ус­корения и упрощения процессов формирования рек­ламных заказов. И если для крупных печатных агентств эти процессы не являются основными, то для печатных организаций малого бизнеса они становятся жизненно необходимыми.

В данной работе рассматривается перестройка и рационализация бизнес-процессов регистрации рекламных заказов в печатных рекламных агентствах малого и среднего биз­неса, а также излагаются основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов.


^

1. Основные принципы реинжиниринга бизнес процессов


Реинжиниринг бизнес процессов (business process reengineering (BPR) можно определить как перестройку и рационализацию бизнес-процессов.

Ключевая идея реинжиниринг бизнес-процессов состоит в идее тождества задач управления компанией и управления процессами. С точки зрения реинжиниринга бизнес-процессов недостаток традиционного подхода к управлению, концентрирующегося на выполнении и улучшении выполнения отдельных функций, описывается как несовпадение глобального оптимума с набором последовательных локальных. В ряде случаев улучшение в каждой функции дает 10% улучшения (а иногда и ухудшения), тогда как коренная перестройка всего процесса может дать 80―90% улучшения. Поэтому реинжиниринг бизнес-процессов (далее ― BRP) предлагает не улучшать существующую организацию, а начинать ее строительство «с чистого листа», на котором указаны только процессы. Соответственно, все, что является «просто улучшением», не является реинжинирингом. [1]

Основные принципы реинжиниринга и его отличия от других подходов следуют из процессного взгляда на организацию.

^ 1. Отдельные простые задачи комбинируются в высококвалифицированную многофункциональную работу.

BPR предполагает, что устройство организации по функциональному принципу обычно требует довольно затратной, в разных смыслах этого слова, работы по склейке процесса из отдельных действий. Причем никто не отвечает за результаты процесса в целом и не ориентирован на них. Вместо этого BPR предлагает экономить на «клее», объединяя отдельные операции и нанимая более квалифицированный персонал.

^ 2. Естественный порядок в осуществлении стадий процессов. 

BPR предлагает отказаться от «искусственного» конвейерного подхода к организации процессов, когда они приводятся к линейной форме. Согласно BPR многие части одного процесса могут выполняться параллельно, с того момента, как для них появилась информация, детали и т.д. Это не только ускоряет процессы, но и уменьшает риски устаревания результатов первого этапа работы, вследствие чего работу пришлось бы выполнять заново или коренным образом переделывать.

^ 3. Работа делается там, где выгодно (аутсорсинг)

BPR предполагает, что части процессов могут быть вынесены за пределы организации ― процессы не заканчиваются пределами фирмы. Например, управление запасами может быть переложено на поставщиков, у которых есть более точная информация об особенностях спроса на их товар.

^ 4. Снижение контроля за отдельными задачами.

Во многих случаях организации имеют множество точек внутреннего контроля, что приводит к значительным затратам, которые не сопоставимы с выигрышем. BPR предлагает для большинства («мелких») случаев отказаться от предварительного (разрешительного) контроля заменив их некоторым ex-post-контролем, который позволит в случае необходимости выявить недобросовестных сотрудников или контрагентов.

^ 5. Полное соответствие между процессами, сущностью работы, методами управления и ценностями организации

Именно задачи оптимизации процессов должны определять организационное устройство и обязанности сотрудников, которых надо нанимать и организовывать с соответствии с новым подходом. А такой элемент управления как методы и оценки оказывают решающее влияние на ценности сотрудников ― то, чему они должны уделять наибольшее внимание. Другими словами, перестройка процессов ― это всегда также перестройка оргструктуры, системы найма, управления и мотивации, а также организационных ценностей.

^ 6. Использование ИТ как способа реинжиниринга и информации как децентрализации принятия решений.

Внедрение ИТ рассматривает как часть реинжиниринга, а не отдельный процесс, т.е. «автоматизация беспорядка приводит к автоматизированному беспорядку». Роль ИТ состоит в том, что новые технологии подсказывают, каким из старых способов работы компании более не вынуждены следовать.

^ 7. Процессы могут иметь много версий для обращения с разными обстоятельствами.

Вместо многообразных правил для многих ситуаций делается несколько наборов индивидуализированных к определенным обстоятельствам процессов. Выбор нужного процесса передвигается на момент, перед первой ступенью процесса, что заменяет вариацию в дальнейших процедурах в рамках процесса.

^ 8. Снижение роли менеджерской иерархии.

Деньги сотрудникам приносят клиенты их процесса, а не менеджеры. А потому сотрудникам полагается смотреть именно на клиентов, а не руководство. В некоторых случаях клиенты может быть внутрифирменным. Выполнение желаний начальников не приносит доходов фирме, а выполнение желаний клиентов ― приносит. Роль менеджера состоит в том, чтобы быть неиграющим тренером ― помогать сотрудникам в повышении их эффективности и способностей.

^ 9. Структурные подразделение становятся из функциональных команд процессными командами.

Соединяя в одно подразделение работников, выполняющих части одного процесса, создается более естественная единица управления. При этом, теперь не требуется силой проталкивать процесс через границы функциональных отделов, для каждого из которых результат процесса не очень важен.

^ 10. Поощрение за результаты, а не за деятельность.

Многофункциональные сотрудники и процессные команды теперь могут оцениваться не за отдельные операции, а за тот продукт, который они создали «своими руками» и за те деньги, которые они принесли фирме. Система мотивации теперь лучше направляет их усилия на нужный результат.

^ 11. У «потребителей» одно окно в обращении с организацией.

Вместе с переорганизацией компании вокруг процессов появляются и ответственные за процесс в целом. Соответственно, клиент получает возможность обращаться в конкретное место для того, чтобы узнать о состоянии своего заказа или индивидуализировать отдельные части процесса.


^

2. Рекламное агентство до реинжиниринга

2.2 Общие сведения о предприятии


ООО «Редакция газе­ты «Выбор» строит свой бизнес на платной пуб­ликации рекламных объявлений. Работает на рынке с 1994 года, выпускает рекламную газету с одно­именным названием. На текущий момент газета рас­пространяется бесплатно, содержит от 8 до 16 полос, тираж газеты составляет 85 000 экземпляров. Процесс регистрации рекламных объявлений, принимаемых как от юридических, так и от физиче­ских лиц, осуществляется практически вручную, что не позволяет данному агентству быть конкурентоспо­собным на рынке СМИ.
^

2.2 Причины неконкурентоспособности агентства


  • наличие очередей в офисах приема реклам­ных заказов приводит к оттоку клиентов;

  • сравнительно долгая процедура регистрации заказов приводит к снижению количества прини­маемых заказов, и, следовательно, к снижению при­были;

  • попытка увеличить количество офисов прие­ма рекламных заказов приводит к увеличению штат­ного состава агентства, причем дополнительный штат формируется для выполнения рутинных работ, что приводит к росту себестоимости продукции;

  • при ручной регистрации рекламных заказов допускается ввод некорректных и противоречивых данных, что в дальнейшем приводит к поступлению рекламаций от клиентов и повторной публикации за­казов за счет агентства;

  • процесс регистрации заказов не связан с информационной системой верстки изданий и систе­мой финансовой деятельности компании;

  • отсутствовует автоматизированная система поддержки оперативного управления и контроля рек­ламных заказов.
^

2.3 Существующая оргструктура и модель AS-IS


Рассмотрим оргструктуру рек­ламного агентства «Выбор» и опишем основные биз­нес-процессы. Как видно из рис. 1, оргструктура печатного агентства «Выбор» имеет иерархическую топологию с 5 уровнями иерархии. Известно [2], что жесткая иерархическая структура уместна для пред­приятий, ведущих свою деятельность при стабильных внешних условиях. При этом, чем больше уровней иерархии, тем медленнее предприятие реагирует на изменения внешней среды. В данном случае 5 уров­ней иерархии, присутствующих в рекламном отделе, совершенно неоправданно. На рис. 2. диаграмма DFD AS-IS показывает, что затраты рабочего време­ни менеджеров и специалистов при подготовке не­дельного выпуска, состоящего из двух номеров разно­го объема, занимают более 380 чел./час.



Рис. 1. Существующая организационная структура печатного агентства ООО «Редакция газеты «Выбор»





Рис. 2. DFD-диаграмма AS-IS процесса «Подготовка номера к выпуску»

На диаграмме выделены те бизнес-процессы, ко­торые не автоматизированы (занесение оплаты оператором ― 16 чел./час, подготовка заказов к выхо­ду в печать ― 80,8 чел./час, составление финансовой отчетной документации по рекламным заказам ― 42 чел./час).

В частности, для выполнения процесса «Подго­товка заказов к выходу в печать» в организации суще­ствует должность «Специалист по допечатный под­готовке», в область задач которого входит подготов­ка очереди заказов для отгрузки в верстку. Каждый из представленных бизнес-процессов формируется спе­циалистом вручную, отдельно перепечатывается каж­дый заказ, составляется общая очередь с учетом по­зиционирования, далее неоплаченные заказы удаля­ются. В рекламном отделе существует целый штат операторов по приему объявлений, принимающих ру­кописные бланки рекламных объявлений и форми­рующих их печатный экземпляр в формате MS Word.
^

2.4 Недостатки существующей модели


Среди недостатков существующей модели (рис. 2) следует отметить следующие:

  • полное отсутствие возможности принятия оперативных управленческих решений в процессах формирования рекламных заказов;

  • невозможность введения гибкой системы скидок/надбавок ввиду отсутствия структурирован­ной базы данных сформированных заказов;

  • ошибки в выгрузке и невозможность контро­ля вышедших заказов приводили к возникновению ситуаций, когда объявление публикуется либо не во­время, либо вообще не выходит;

  • отсутствие четкого контроля над объемом выпуска приводило к недобору/переполнению полос и номеров в целом [4], а также приводило к возмож­ности несанкционированных продаж площади газеты [5];

  • отсутствие удобного интерфейса приводило к увеличению времени принятия заказов;

  • отсутствие репликации данных с финансовой системой предприятия и отсутствие бухгалтерской отчетной документации в самой системе учета объяв­лений приводило к необходимости держать в штате дополнительный персонал для формирования отчетов и нормативных актов;

  • процесс подготовки заказов к выпуску зани­мал значительное количество времени (380 чел./час);

  • отсутствие автоматических выгрузок также приводило к неоправданному увеличению численно­сти персонала.


^

3. Планирование реинжиниринга

3.1 Тип проекта и цели


Тип предлагаемого проекта ― межфункциональный. Нацелен на межфункциональные бизнес-процессы в рамках организации.

Цели:

  • сократить издержки и штат малоквалифицированного персонала;

  • повысить зарплату высококвалифицированным сотрудникам;

  • создать базу для расширения бизнеса;

  • внедрить информационную систему, которая автоматизировала бы обработку рекламных бланков;

  • систематизировать работу предприятия;

  • увеличить конкурентоспособность предприятия;

  • перейти на новый, качественно лучший технологический уровень.

Ожидается, что в процессе внедре­ния сократятся штатные единицы, работа которых рутинна и станет полностью автоматизирована (сокращение должностей специалиста по допечатной подготовке и менеджеров по работе с данными даст агентству значительный выигрыш порядка 15% от общей численности персонала).
^

3.2 Ключевые факторы успеха


  • Высокое качество.

  • Доступная цена.

  • Минимальные издержки.

  • Ориентация на клиента ― крупные и средние заказчики.

  • Минимальные сроки.

  • Максимальная доступность.

  • Высококлассное обслуживание.
^

3.3 Идентификация перепроектируемых процессов


Таблица 1. Оценка бизнес-процессов по ключевым факторам успеха (десятибалльная шкала)

^ Факторы успеха

Процессы

Занесение оплаты по заказам

Подготовка заказа в выходу в печать

Составление бух. отчетной документации

^ Высокое качество

10

10

8

Доступная цена

9

10

8

^ Минимальные издержки

9

9

7

Ориентация на клиента

9

10

5

^ Минимальные сроки

8

8

8

Максимальная доступность

9

7

4

Высококлассное обслуживание

10

9

6


^

3.4 Расписание работ


Календарное планирование детализирует план реинжиниринга.

На рис. 3 изображена диаграмма Ганта, таблица 1 расшифровывает задачи с указанием их длительности и используемых ресурсов.


Рис. 3. Диаграмма Ганта для плана реинжиниринга

Таблица 2. Шаги реинжиниринга

Задача

Срок

Начало

Окончание

Ресурсы

Получение максимального возможного количества документов для анализа финансового состояния предприятия

15 дней

28.01.2010

17.02.2010

Финансист

Анализ дебиторской и кредиторской задолженности

10 дней

18.02.2010

03.03.2010

Финансист

Анализ финансовой устойчивости

5 дней

18.02.2010

24.02.2010

Финансист

Анализ затрат

15 дней

18.02.2010

10.03.2010

Бухгалтер

Анализ ведения отчетности

10 дней

18.02.2010

03.03.2010

Бухгалтер

Анализ порядка учета материальных ценностей

10 дней

18.02.2010

03.03.2010

Бухгалтер

Анализ порядка учета платежей

5 дней

04.03.2010

10.03.2010

Финансист, бухгалтер

Анализ структуры и штатного расписания

5 дней

11.03.2010

17.03.2010

Старший менеджер

Анализ системы оплаты труда

5 дней

18.03.2010

24.03.2010

Финансист, бухгалтер

Подготовка новой структуры, штатного расписания

7 дней

25.03.2010

02.04.2010

Старший менеджер

Составление списка процессов

18 дней

05.04.2010

28.04.2010

Старший менеджер, начальник финансовой службы

Выбор приоритетного процесса

4 дней

29.04.2010

04.05.2010

Старший менеджер, начальник финансовой службы

Интервью с конечными потребителями

30 дней

18.03.2010

28.04.2010

Оператор по приему строчной рекламы, оператор по приему модульной рекламы

Выбор администраторов подсистем информационной системы

7 дней

29.04.2010

07.05.2010

Генеральный директор

Определение круга данных

10 дней

10.05.2010

21.05.2010

Старший менеджер, финансист

Подготовка процедуры внесения данных

10 дней

24.05.2010

04.06.2010

Старший менеджер, финансист

Составление схемы процесса

40 дней

07.06.2010

30.07.2010

Начальник финансовой службы

Перепроектирование процесса

70 дней

02.08.2010

05.11.2010

Старший менеджер, начальник финансовой службы

Мониторинг процесса

110 дней

07.06.2010

05.11.2010

Генеральный директор, начальник фин. Службы

Формирование учебно-тестовой версии информационной системы

16 дней

08.11.2010

29.11.2010

Старший менеджер

Обучение ведущих специалистов

37 дней

08.11.2010

28.12.2010

Старший менеджер, нач. финансовой службы

Испытание и проверка процесса

10 дней

29.12.2010

11.01.2011

Старший менеджер, начальник финансовой службы

Рабочая версия информационной системы, перенос данных

15 дней

12.01.2011

01.02.2011

Старший менеджер, начальник финансовой службы

Реализация и контроль процесса

30 дней

02.02.2011

15.03.2011

Старший менеджер, начальник финансовой службы

Опытная эксплуатация

30 дней

16.03.2011

26.04.2011

Старший менеджер

Утверждение нового штатного расписания

2 дней

16.03.2011

17.03.2011

Генеральный директор

Внедрение ИС

5 дней

27.04.2011

03.05.2011

Старший менеджер, начальник финансовой службы
^

4. Реинжиниринг

4.1 Реорганизация оргструктуры


Оргструк­тура станет более плоской [3] ― сократятся количест­во уровней иерархической вложенности до 3, что приведет к существенному сокращению времени при­нятия решения (ожидаемый эффект ~ 2,5 раза).



Рис. 4. Организационная структура печатного агентства ООО «Редакция газеты «Выбор» после внедрения информационной системы

^

4.2 Предпочтительность новой оргструктуры


За 2 года своего существования новая оргструк­тура докажет свою предпочтительность по следую­щим аспектам:

значительно сократится время принятия ре­шений как оперативных, так и стратегических ― ре­шения станут приниматься более оперативно и эффективно (рис. 5). На отдельных этапах работы время принятия оперативного решения сократится в 10 раз, время принятия стратегических решений также уменьшится за счет сокращения количества уровней организационной структуры;

Рис. 5. Изменения параметра «Время принятия решений»

― сократится штат малоквалифицированного персонала ― помимо сокращения должностей, зани­мавшихся рутинной работой, внедрение системы по­зволит сократить часть работников по приему объявлений (порядка 25 % от общего количества работ­ников агентства) за счет проработанного интерфейса и расширенных возможностей самой системы (рис. 6);



Рис. 6. Диаграмма изменения численности персонала

― появится возможность повышения оплаты труда высококвалифицированным сотрудникам за счет снижения трудозатрат на производство реклам­ных заказов и снижения общей себестоимости про­дукции (как социальный фактор стоит отметить, что средний оклад специалистов в агентстве станет пример­но в 1,5―2 раза выше).

Внедрение новой системы приведет к существен­ному повышению качества предоставляемых услуг. Оптимизация рутинных работ позволит внедрить новые бизнес-процессы по контролю выполнения вы­хода номеров и планированию новых выпусков. Вследствие этого на диаграмме появляется возмож­ность проследить циклы Деминга, что говорит о присутствии в рекламном агентстве системы контроля качества.
^

4.3 Бизнес-процессы в модели TO-BE


DFD-диаграмма TO-BE реорганизованных биз­нес-процессов приведена на рис. 7. В данной модели полностью автоматическими стали процессы:

  • формирование очереди объявлений ― система сама готовит выгрузку сформированной очереди объ­явлений с учетом данных об оплате и позиционирова­ния в нужном формате представления данных;

  • формирование отчетной документации ― сис­тема обладает большой информативностью: более двух десятков типов отчетов могут быть сфор­мированы в любой момент, что дает полную информацию о текущем состоянии выпуска, статусе рекламодателя, сведений о текущей и итоговой работе менеджеров и оплате их работ;

  • репликация финансовых дан­ных об оплате заказов ― система работает с автоматическими выгрузками данных из программного обеспечения кассовых аппаратов и системы «1С: Бухгалтерия».

Применение в рамках ИС системы штрих-кодирования (фискальные регистры «Штрих 950К», pos-клавиатуры, USB-сканеры штрих-кода Metrology 1950, COM-сканеры штрих-кода, программное обес­печение «Штрих:М-Кассир» версия 1.8) в 7 раз уско­рило контроль вышедших заказов, в то же время по­высив его эффективность.

Также в информационной системе существует возмож­ность реализации гибкой системы скидок и надбавок; расширен набор операций, связанных с процессами поддержки рекламодателей (возможность блокиров­ки, кредита, занесения дополнительных скидок); опе­ративный контроль эффективности работы менедже­ров позволяет ввести программы стимулирования персонала.

Реализованные структура базы данных и процедуры расчетно-кассовых операций представлены на рис. 8. В качестве сервера базы данных использовал­ся MS SQL 2000, что было обусловлено двумя факто­рами. Во-первых, наличием лицензии на данное про­граммное обеспечение, и, во-вторых, унификацией обмена данными в реальном масштабе времени с фи­нансовой системой предприятия, реализованной на базе «1С: Бухгалтерия».




Рис. 7. DFD-диаграмма TO-BE процесса «Подготовка номера к выпуску»




Рис. 8. Логическая схема базы данных информационной системы
^

4.4 Подтверждение эффективности, метод доминирования Парето


В рассматриваемой нами полиграфической органи­зации компонентами вектора затрат являются:

х1 — количество сотрудников в штате агентства (чел.);

х2 — количество уровней иерархии организационной структуры;

х3 — среднее время принятия стратегического ре­шения (ч);

х4 — среднее время маркировки оплаты заказов (ч);

х5 — средние затраты на выгрузку объявлений в верст­ку (долл. переведены в руб.),

а вектор выпуска продуктов состоит из:

y1 — среднего количества объявлений в выпуске (шт.);

y2 — притока рекламодателей в неделю (лиц);

y3 — прибыли агентства (информация является кон­фиденциальной);

y4 — среднестатистического количества номеров, вовремя сданных в печать.

Обозначим через П1 производственный процесс модели AS-IS, а через П2 — модель TO-BE. Тогда, согласно проведенному анализу бизнес-процессов и построенным моделям, уравнение принимает вид:

П1 = (–24, –5, –20, –42, –31500; 1600, 20, y3, 3),

П2 = (–21, –3,3, –0,25, –18100; 1600, 24, 1,15 × y3, 9) ,

где все неравенства сводятся к виду:



Как видно, производственный процесс П2 доми­нирует за счет того, что затраты его ресурсов не превосходят затраты П1, а выходные показатели вы­пуска продукции значительно выше, что соответствует сложившейся практике функционирования предприни­мательских структур в рекламно-полиграфической сфере.


Заключение


Проведённое в данной работе исследование позволило сформулировать ряд следующих выводов.

Деятельность любого хозяйствующего субъекта представляет собой процесс, состоящий из множества шагов, которые совершает агентство от одного состояния к другому, где «на входе» находится заказ, а «на выходе» ― продукт или услуга, предоставляющие ценность для потребителя. Отдельные шаги или задачи, входящие в данный процесс, при всей их важности не имеют значения для клиента, если процесс не срабатывает, продукт не изготовлен и услуга не оказана. Бизнес-процесс интегрирует узкоспециализированные производственные и управленческие операции и задачи в единый процесс, результатом которого должен быть не отчет вышестоящему управленческому звену, а вполне определенная конкретно значимая полезность для клиента. Переориентация внутрифирменных ценностей с пооперационных результатов на конечный интегрирующий бизнес-процесс ― исходный и обязательный момент реинжиниринга.

В результате несколько операций объединяются в один бизнес-процесс. Это приводит к вертикальному сжатию управленческой пирамиды, минимизирует необходимость многочисленных согласований и связанных с ними потерь времени, а, с другой стороны, способствует сокращению объемов проверок и контроля, снижению накладных расходов.

Бизнес-процессы, описанные в данной работе, перестроены в результате разработки и внедрения авторской информационной системы (автоматизированная система обработки рекламных бланков). Агентства, использующие данное решение, не только сохра­нили устойчивым свой бизнес, но и стали лидерами в своем сегменте рынка, существенно изменив при этом организационную структуру агентства и стиль управ­ления.


Литература


  1. Электронная Россия. Энциклопедия электронного государства [Электронный ресурс] / Электрон. дан. — М., 2009. — Режим доступа: http://egg.elrussia.ru/index.php/Реинжиниринг_бизнес-процессов, свободный. — Загл. с экрана.

  2. Новиков Д. Типология задач управления организационными структурами / Д. Новиков // Современные сложные системы управления: материалы Междунар. науч. конф. Старый Оскол: СТИ, 2002. С.110―115.

  3. Е. Бережной. Инфологическое моделирование бизнес-процессов печатных агентств / Бережной Е. // Информационные технологии в социально-экономических и правовых процессах. Секция «Технология моделирования информационных систем»: материалы Всерос. науч.-практ. интернет-конф. ― Ставрополь: Северо-Кавказский социальный институт, 2007. С. 95―98.

  4. Бедулин Ю.Н. Технологии эффективных продаж рекламы в газеты / Ю.Н. Бедулин. — СПб: Питер, 2001. ― 400 с.

  5. Назайкин А.Н. Рекламная деятельность газет и журналов: практ. пособие / А.Н. Назайкин. ― М.: «РИП-холдинг», 2002. ― 205 с.

  6. Качалов И. Компьютерные технологии в управлении бизнесом /И. Качалов / Научно-практический журнал. М.: Гелла-принт. № 5 (74), 2006, с. 18―24.



Скачать файл (1224 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации