Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Контрольная работа - Реинжиниринг деятельности банка - файл 1.doc


Контрольная работа - Реинжиниринг деятельности банка
скачать (394.7 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc395kb.16.11.2011 14:41скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ,

СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ»

МИНСКИЙ ФИЛИАЛ


КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ


КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА


по дисциплине «Реинжиниринг бизнес-процессов»

Тема: «Использование Информационных технологий в РБП»

Вариант № 18


Выполнила студентка

IV курса заочного отделения

группы ЗПЭ-06/41

Зорич Е. В.



Проверил:

ст. преп.

Ходенков А. Л.



Минск 2010


Оглавление


Введение

1. Использование информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов

^ 2. Реинжиниринг деятельности банка

Заключение

Список Литературы


Введение


Большинство организаций, строящих свой биз­нес как средства массовой информации, достаточно давно используют современные информационные технологии в своей деятельности. В первую очередь на данных предприятиях, как правило, автоматизиру­ются работы по редактированию и верстке печатных изданий. Если же рассматривать сферу деятельности средств массовой информации, относящихся к мало­му бизнесу, то существует целая прослойка агентств, которые получают прибыль от привлеченных финан­сов, получаемых от рекламных заказов как от юриди­ческих, так и физических лиц.

Уверенно на финансо­вом рынке чувствуют себя те организации, оборот рекламных заказов которых существенно превышает оборот конкурентов. Следовательно, одной из необ­ходимых задач становится задача существенного ус­корения и упрощения процессов формирования рек­ламных заказов. И если для крупных печатных агентств эти процессы не являются основными, то для печатных организаций малого бизнеса они становятся жизненно необходимыми.

В данной работе рассматривается перестройка и рационализация бизнес-процессов деятельности банка, а также использование информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов.

^ 1. Использование информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов


Возникновение технологии реинжиниринга бизнес-процессов стало возможным, благодаря современным достижениям информационных технологий, которые связывают участников бизнес-процессов в единые технологические цепочки быстрее и надежнее по сравнению с традиционными организационными методами контроля и координации. Характер изменения правил организации управления с использованием новейших информа­ционных технологий представлен в таблице.


Таблица 1.1


Прежнее правило

Информационная

технология

Новое правило

Информация может появляться в одно время в одном месте

Распределенные базы данных

Информация может появляться одновременно в тех местах, где она необходима

Необходимо выбирать меж­ду централизацией и децен­трализацией бизнеса

Телекоммуникационные сети

Можно пользоваться преимуще­ствами как централизации, так и децентрализации

Необходимость офиса

Беспроводная связь и перенос­ные компьютеры

Сотрудники могут посылать и получать информацию из того места, где они находятся

Необходимость личных встреч для решения всех вопросов

Интерактивный видеодоступ, телеконференции

Лучший, более эффективный кон­такт с потенциальным покупате­лем -

Сложную работу могут вы­полнять только эксперты

Экспертные системы

Работу эксперта может выполнять специалист по общим вопросам

Все решения принимают менеджеры

Средства поддержки решений (доступ к базам и хранилищам данных, OLAP-системы, сред­ства моделирования и анализа

Принятие решений становится частью работы каждого сотрудни­ка



Рассмотрим характерные особенности современных информационных технологий:

  • Автоматизированные рабочие места (АРМов) на основе применения персональных ЭВМ (рабочих станций) позволяют интегрировать различные функции работников. В результате изменяется характер труда работников предприятия, деятельность непо­средственных исполнителей хозяйственных процессов становится информационной. Так, работник получает нормативную информацию из информационной системы, са­мостоятельно формирует информационные сообщения, все больше решений принимает самостоятельно, в большем объеме перерабатывает информацию.

  • Распределенные базы данных в локальных вычислительных сетях с использованием архитектуры «Клиент - сервер»1 дают возможность интегрировать функции различных работников. Работники предприятия обмениваются между собой информацией через интегрированную базу данных, в которой все изменения отражаются в реальном мас­штабе времени и становятся доступными параллельно для всех заинтересованных уча­стников бизнес-процесса.

  • Системы управления рабочими потоками (workflow) позволяет оперативно связывать операции исполнителей из различных подразделений внутри предприятия и программ­ные приложения в сквозные бизнес-процессы, которые контролируются руководством предприятия как единым целым. Системы Workflow создаются на основе использова­ния специального программного обеспечения для организации коллективной (группо­вой - workgroup) работы в локальных вычислительных сетях. В эту систему входят средства электронного обмена сообщениями и маршрутизации, которые позволяют ор­ганизовать непосредственный обмен результатами работы между участниками бизнес-процесса, мониторинг выполнения бизнес-процесса со стороны руководства предпри­ятия, но также инициировать работу исполнителей по завершению выполнения автома­тических процедур.

  • Глобальные вычислительные сети с использованием Internet/Intranet, стандартов элек­тронного обмена данными (EDI - electronic data interchange) и компонентной технологии программных интерфейсов DCOM2, CORBA3. В результате достигается большая децентра­лизация управления в крупных корпорациях, объединение независимых предприятий, участвующих в общих бизнес-процессах в консорциумы и виртуальные корпорации.

Применение современных информационных технологий в менеджменте обуслов­ливают трансформацию предприятий с позиций организационной структуры, организации процессов, управления и межорганизационного взаимодействия (таблица 1.2.):


Таблица 1.2.


Класс характеристик

Традиционные решения

Решения на основе информацион­ных технологий

Структура

Физические

Компоненты Иерархия управления.

Виртуальные компоненты







Матричная структура

Процессы

Ручные операции. Физические коммуникации

Автоматизация операций Электронные рабочие потоки

Управление

Бумажная отчетность для контроля

Координационные Совещания

Электронный обмен сообщениями. Теле и Видео-конференции

Межорганизационные взаимодействия

Переговоры, тендеры

Электронные обмен информацией



Изменение организационной структуры

Виртуальные компоненты - это компоненты организационной структуры, которые физически не существуют в одном месте, например, в случае «домашней» (home office) организации труда отделов снабжения, продаж, проектирования, либо вообще физически не организуются, например, вместо складов вводятся виртуальные запасы, которые по­ставляются точно в требуемый для производства срок. Такая организация позволяет эко­номить издержки, связанные с необходимостью поддержания физических компонентов организационной структуры.

Матричная структура управления предполагает динамическое формирование рабо­чих групп для выполнения конкретного процесса (заказа, проекта), в которые входят ра­ботники из различных структурных подразделений и управляются как единым целым не­зависимо от структурной принадлежности. Такие структуры более гибки с точки зрения адаптации к конкретным потребностям и не требуют сложных согласований в рамках тра­диционной иерархической структуры управления, например, как в случае гибкого форми­рования временной рабочей группы из отделов маркетинга, продаж, производства для проведения торговой демонстрации.


Изменение организации бизнес-процессов

Автоматизация множества операций позволяет концентрировать выполнение мно­жества функций одним работником с меньшей квалификацией. Например, при приеме заказа от клиента выполняется не только его регистрация, но и планирование выполнения. В ходе планирования проверяется достаточность всех необходимых ресурсов, осуществ­ляется их выделение, назначаются сроки выполнения, корректируется общий план-график работ, создаются заказы-наряды на выполнение работ для производственных подразделе­ний и снабжения, причем планирование работ выполняется автоматически с помощью по­следовательности взаимосвязанных процедур. Кроме того, с помощью экспертной системы в случае достаточно дорогостоящих заказов может быть выполнена проверка финансового со­стояния клиента. В результате концентрации функций на одном автоматизированном рабо­чем месте обеспечивается более быстрое и качественное обслуживание клиента.

Электронное связывание участников бизнес-процесса через технологию workflow позволяет оперативно доставлять результаты выполненной работы до последующих ис­полнителей, автоматически сигнализируя о конце предыдущей операции. Таким образом, сокращаются затраты времени на межоперационные переходы. При этом достигается бо­лее гибкое планирование и использование имеющихся ресурсов, которые становятся «тонкими агентами» процесса.


Изменение организация управления

Электронные коммуникации и безбумажная технология рабочих потоков позволя­ют сделать более прозрачным контроль исполнения процесса, когда в каждый момент времени можно знать его состояние на конкретных рабочих местах, отклонения в процес­сах сразу становятся автоматически известными для всех заинтересованных исполнителей и менеджеров. Более того, развитые интеллектуальные информационные системы позво­ляют заблаговременно осуществлять диагностику и прогнозирование развития процессов. В этих условиях менеджерам нет необходимости осуществлять контроль исполнения процессов посредством сбора бумажных отчетов. Мониторинг бизнес-процессов стано­вится более оперативным, не требуется поддержание большого штата управляющего пер­сонала среднего звена.

Кроме того, возможность оперативной связи участников процессов с менеджерами в случае возникающих проблем посредством проведения теле и видео конференций также повышает оперативность принятия решений без потери времени на проведение традици­онных совещаний. Принимаемые управленческие решения моментально становятся из­вестными через электронную почту и доски объявлений для всех участников бизнес-процесса. Таким образом, сокращается число уровней управления на предприятии.


Изменение межорганизационных взаимодействий

Межорганизационные взаимодействия между различными субъектами процессов (партнерами по бизнесу) строятся с помощью электронного обмена данными (EDI4), кото­рый позволяет ускорить и повысить точность оформления и выполнения заказов. При этом возможны следующие формы межорганизационного взаимодействия.


  • «Клиент - Исполнитель», например, «электронная торговля» (торговля по электрон­ным каталогам), «электронное обслуживание» (банковские, страховые, таможенные и т. д. операции). В этом случае с помощью EDI осуществляется прием заказов или заявок на обслуживание, оформление и пересылка сопроводительных документов, электрон­ные платежи. Следствие - резкое сокращение цикла документооборота, идеально за один-два сеанса взаимодействия между субъектами с доведением до минимального времени самого бизнес-процесса по сравнению с физическим взаимодействием клиента и исполнителя.

  • «Заказчик - Поставщик», создание на договорной основе «вертикальных конгломера­тов», осуществление многозвенных логистических процессов (транспортных коридо­ров), в которых помимо электронного обмена данными для оформления договоров, до­кументов о поставках, платежных документов большое значение отводится электрон­ному обмену сообщениями по мониторингу общего бизнес-процесса на основе открытой спецификации CORBA (Common Object Request Broker Architecture) или

DCOM.

«Заказчик - Подрядчик», создание «виртуальных корпораций» под реализацию кон­кретных проектов. В этом случае совместная деятельность предприятий расширяется до проектирования изделий и планирования производства. Помимо перечисленных выше технологий и стандартов широко используется международный стандарт для обмена данными по моделям продукции STEP (Standard for the Exchange of Product model data), на основе которого партнеры по совместным проектам последовательно открывают друг другу базы данных о продукции, осуществляют проектирование и пла­нирование совместной деятельности.

В обобщенной форме сравнение различных организационных форм бизнес-процессов на основе современных информационных технологий представлено в таблице 1.3.

Таблица 1.3.


Организационные характеристики

Традиционные предприятия

Электронная Торговля

Вертикальные конгломераты

Виртуальные предприятия

Виртуальные ком­поненты

Замена

отдельных

компонентов

Замена физиче­ских компонентов

Подчинение

компонентов

электронным

Замена физиче­ских компонен­тов

Электронный обмен данными

Частично

Существенно

Существенно

Существенно

Групповая техноло­гия

Использование групп

Координация

Согласование задач

Разделение тру­да

Уменьшение уров­ней управления

Сокращение уров­ней управления

Не используется

Сокращение уров­ней управления

Мониторинг процессов

Электронные рабо­чие потоки

Реструктуризация работ

Основа стратегии

Основа для коор­динации

Основа страте­гии

Автоматизация операций

Оперативное пла­нирование исполь­зования ресурсов

Обработка заказов и предложений

Генерация заказов в соответствии с контрактами

Открытие и дос­туп к базам дан­ных

Электронные связи с поставщиками/ Потребителями

Потенциально важ­но

Обширные

Обязательно

Обширные



^ 2. Реинжиниринг деятельности банка


Актуальность. Перспектива появления на рынке вы­сокоэффективных западных конкурентов. У российских «дочек» иностранных банков производительность труда на одного со­трудника существенно выше. Например, объем бизнеса на одно­го сотрудника в Райфайзенбанке в 1,7 раза выше, чем у второго по рейтингу из банков России — банка ВТБ, а по сравнению со средними банками — в 2—3 и более раз. При этом доходность банковского бизнеса снижается, поэтому приходится контроли­ровать издержки, и во многих банках идет сокращение штатов.

Руководство банка понимает, что слишком много тратит на персонал и, чтобы стать конкурентоспособным, необходимо сократить работников на 1/3 и зарплату на 20% и более. Но со­кращение нельзя проводить одним приказом по всем подраз­делениям. Можно сразу же лишиться лучших работников, тем более что они уходят первыми. Поэтому в ходе изменений ста­вится задача: уволить тех, кто тратит деньги, а не зарабатывает их. А это означает, что сотрудник, деятельность которого до­бавляет ценность клиенту, не может быть уволен. Банки начи­нают прежде всего сокращать вспомогательные подразделе­ния, расширяя при этом корпоративный, инвестиционный и розничный блоки (создающие ценность для клиента и для бан­ка). Лучшие же работники вспомогательных подразделений должны пополнить отделы, не попадающие под сокращение.

Работа началась с решения Совета директоров о начале ра­бот по реинжинирингу бизнес-процессов. В соответствии с ним были назначены ответственные менеджеры (руководители отде­лов) за эту работу, сформированы проектные группы из числа ведущих специалистов соответствующих отделов банка. Ответ­ственные были назначены для бизнес-процессов, важных с точ­ки зрения обеспечения снижения затрат, обеспечения качества данных, включающих многих участников. Реинжиниринговая команда банка (РКБ), состоящая из менеджеров банка и внеш­них консультантов, в ходе интервью специалистов банка соста­вила карты процессов, задокументировала процессы, проанали­зировала их на предмет улучшений и выделила 3 группы про­цессов:

  • основные бизнес-процессы банка (кредитные операции, корпоративные финансы, индивидуальные сейфы, управление счетами и др.);

  • процессы сопровождения бизнеса (маркетинг, разработка новых продуктов, улучшение качества, совершенствование управления и контроля);

  • вспомогательные процессы (управление персоналом, мате­риально-техническое обеспечение, информационные техноло­гии, учетные процессы и др.).

Проблемная диагностика, проведенная РКБ, показала, что в банке имели место:

    • дублирование данных и низкое качество информации;

    • недостаточная прозрачность бизнес-процессов и слож­ность их отслеживания;

    • недостаточная координация между отделами, приводя­щая к существенным потерям, и др.

Далее процессы были оценены с помощью ABC-анализа с точки зрения потенциала изменений. В соответствии с этим процессы были распределены на:

  1. имеющие очень большие возможности улучшения;

  2. процессы со средними возможностями;

  3. процессы с небольшими резервами улучшения.

РКБ провела оценку процессов с точки зрения времени вы­полнения операций с использованием инструмента ТВМ — управление на основе учета затрат времени (time-based ma-agement). Например, процесс обработки запроса на кредит включал в себя операции, показанные на рис. 1.

Сначала в кредитном отделе заполнялся документ — заявка на предоставление кредита, правильность заполнения которой проверял сотрудник кредитного отдела (время обработки со­ставляло 0,5 час, время подготовки документа — 0,8 час, время ожидания — 1,5 час).


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

^ Рис.1. Процесс обработки в банке запроса на кредит


Далее заявка направлялась к сотруднику отдела проверки платежеспособности клиентов (время передачи – 0,1 час) на предмет оценки платежеспособности клиента. Здесь время обработки составляло 0,2 час, время подготовки — 0,1 час, время ожидания — 0,2 час).

Затем документы направлялись сотруднику службы безо­пасности (время передачи 0,1 мин.), который проверял их на предмет безопасности и ставил на контроль. Здесь время обра­ботки составило 1,5 час, время подготовки — 0,3 час, время ожидания — 1,1 час.

После чего заключение о целесообразности выдачи кредита поступало сотруднику отдела проверки платежеспособности (время передачи 0,25 час), оформлявшего разрешение кредит­ного комитета. Время обработки — 0,1 час, время подготов­ки — 0,5 час, время ожидания — 1 час.

Фактические временные затраты по данному процессу со­ставили:


Таблица 2.1

Операции

Время обработки

^ Время подготовки

Время ожидания

Время передачи


Общее время

Представление

0.5

0,8

1,5

0,1

2,9

Проверка платежеспо­собности

1,5

0,5

0,1

0,25

2.35

Оценка безопасности

1,5

0,3

1,1

0,25

3,15

Разрешение кредитного комитета

0,1

0,5

1




1,6

Итого

3,6

2,1

3,7

0,6

10


Анализ процесса показал, что при его выполнении имеют место:

  • передача ответственности за прохождение документа от одних отделов другим;

  • разрывы в информационных носителях и др.

Это приводило к завышению длительности цикла выполне­ния процесса и увеличению его стоимости. Мозговая атака по поиску возможных путей решения проблемы неэффективно­сти процессов привела к выработке таких предложений, как:

  • снижение стоимости работы персонала;

  • значительное сокращение времени выполнения процес­сов, за счет перепроектирования их;

  • сокращение времени принятия решений;

  • строгое разграничение зон ответственности;

  • стандартизация эффективных процессов;

  • сокращение объема бумажной работы и др.

Для реализации этих возможностей РКБ предложила ряд мероприятий:

  • упрощающих бизнес-процессы (сокращение времени пе­редачи знаний, приоритет простых зависимостей, приоритет простых различий между вариантами процессов);

  • объединяющих функций (существенное сокращение функций координации, сокращение числа перемещений зада­ний и передачи информации т.д.);

  • уменьшающих функции контроля (установление четкой ответственности за выполняемую работу, минимизация ситуа­ций, требующих пересмотра действий).

Исходя из стандарта нового процесса был сформирован стандарт роли/операций сотрудника, который обязан осуществлять сбор и ведение первичной информации о клиенте, проверку кредитных позиций (анализ финансового состояния клиента), оценку рисков, принятие решений об инвестициях, принятие решений о размещении средств в ценных бумагах. Исходя из стандарта роли/операций были разработаны требования к сотруднику кредитного отдела: профессиональные навыки банковской работы (особенно в кредитной сфере), отличное знание статей баланса, опыт оценки кредитных рисков, хорошие знания инвестиционного менеджмента, знание ком­пьютера. Новые параметры процесса позволили значительно увеличить долю основного технологического времени — обработки с 36% до 81%, сократить численность работников и затраты на заработную плату в данном процессе почти в 2 раза.


Стандарты затрат по данному процессу составили:


Таблица 2.2

Операции

Время обработки

^ Время подготовки

Время ожидания

Время передачи

Общее время

Представление

0,5

0,1

0,05

0.01

0.66

Проверка платежеспособности

1,5

0,1

0.05

0,01

1.66

Оценка безопасности и разрешение

1.5

0,1

0,05

0,05

1,7

Итого

3,5

0,3

0,15

0.07

4,02


Для успешного перехода к работе в условиях нового про­цесса потребовалось провести соответствующую работу по ин­формированию сотрудников и созданию мотивации к измене­ниям, переобучению. Реальная трансформация бизнес-процес­сов в организации начинается с трансформации людей. Чтобы ускорить получение результатов от реинжиниринга, крайне важно зафиксировать первые ростки повышения эффективно­сти, поэтому в банке активно применялись: новая система воз­награждения за успехи в работе и проектах, на сайте постоянно приводились яркие примеры высоких результатов, работа ли­деров подчеркивалась топ-менеджерами в их выступлениях на совещаниях.

Специфика реинжиниринга в банке заключается в том, что в такого рода организациях очень высока доля заработной пла­ты и накладных расходов. Существующая бухгалтерская систе­ма учета разносит накладные расходы пропорционально зара­ботной плате, что ведет к очень большим искажениям в оценке деятельности подразделений банка. В результате руководство банка не имеет точной информации об эффективности работы подразделений банка. Чтобы решить эту проблему, необходи­мо провести процессно-ориентированный анализ (АВС-анализ). Только он может дать более точную картину об эффек­тивности работы персонала. Поэтому ABC-анализ позволяет четко разбить операции на:

  1. операции, которые создают ценность для клиента;

  2. операции, без которых организация не может обойтись;

3)лишние операции, которые нельзя отнести ни к первой,
ни ко второй категории.

Основные усилия уходят на ликвидацию третьей категории операций, минимизацию второй категории операций и повы­шение эффективности выполнения первой категории опера­ций. После того как реинжиниринговая команда завершала свою часть работы по перепроектированию бизнес-процессов, к работе подключались специалисты по информационным тех­нологиям, которые доводили информационные системы до стадии прототипов. После этого приступили к реальным изме­нениям структуры управления, начался процесс переобучения персонала. В результате (применительно к вышеприведенному примеру) обновленный процесс полностью перешел в ведение кредитного отдела, сотрудники которого последовательно вы­полняют операции сбора и занесения данных, проверку кре­дитных позиций, проверку кредитных рисков и разрешение на выдачу кредитов. В рамках системы управления кредитными портфелями было обеспечено:

1)существенное сокращение времени выполнения процес-
са и его стоимости;

  1. уменьшение расходов на оплату персонала;

  2. исключение бумажного документооборота;

  3. объединение ряда функций;

  4. строгое разграничение зон ответственности;

  5. минимизацию цикла принятия решений;

7) создание общих баз данных и ликвидацию дублирования
информации.

В итоге реинжиниринга банка позволил выйти на заданные руководством параметры работы и существенно повысить соб­ственную конкурентоспособность, реализовать потенциаль­ные возможности повышения эффективности работы.


Заключение

Проведённое в данной работе исследование позволило сформулировать ряд следующих выводов.

Деятельность любого хозяйствующего субъекта представляет собой процесс, состоящий из множества шагов, которые совершает агентство от одного состояния к другому, где «на входе» находится заказ, а «на выходе» ― продукт или услуга, предоставляющие ценность для потребителя. Отдельные шаги или задачи, входящие в данный процесс, при всей их важности не имеют значения для клиента, если процесс не срабатывает, продукт не изготовлен и услуга не оказана. Бизнес-процесс интегрирует узкоспециализированные производственные и управленческие операции и задачи в единый процесс, результатом которого должен быть не отчет вышестоящему управленческому звену, а вполне определенная конкретно значимая полезность для клиента. Переориентация внутрифирменных ценностей с пооперационных результатов на конечный интегрирующий бизнес-процесс ― исходный и обязательный момент реинжиниринга.

В результате несколько операций объединяются в один бизнес-процесс. Это приводит к вертикальному сжатию управленческой пирамиды, минимизирует необходимость многочисленных согласований и связанных с ними потерь времени, а, с другой стороны, способствует сокращению объемов проверок и контроля, снижению накладных расходов.

В итоге реинжиниринга банка позволил выйти на заданные руководством параметры работы и существенно повысить соб­ственную конкурентоспособность, реализовать потенциаль­ные возможности повышения эффективности работы.

^ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


  1. Данько Т. Реинжиниринг бизнес-процессов М: ЭКСМО, 2005.

  2. Тельнов Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов. М: Финансы и статистика, 2005.

  3. Технология реинжиниринга бизнеса. / Мишурова И.В., Кутелев П.В. - МарТ, 2003.

  4. Реинжиниринг производства Учебное пособие. / Оголева Л.Н. п, Р - КноРус, 2005.

  5. Щенников С.Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов. Экспертное моделирование, управление и оценка. М: Ось-89, 2004.

  6. Хаммер Майкл, Чампи Джеймс. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе (Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution), 2006.

  7. Робсон Майк, Уллах Филип Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов/Пер. с англ. под ред. НД. Эриашвили. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

  8. Железко Б., Ермакова Т., Володько Л. Реинжиниринг бизнес – процессов, 2006.

  9. Сгибнев А. В. Информационные технологии и реинжиниринг бизнес-процессов в российских условиях, М.: КомКнига, 2005.

  10. Уткин Э. А. Бизнес – реинжиниринг. М: Экмос, 1998.




1 Клиент-сервер (англ. Client-server) — вычислительная или сетевая архитектура, в которой задания или сетевая нагрузка распределены между поставщиками услуг (сервисов), называемых серверами, и заказчиками услуг, называемых клиентами. Нередко клиенты и серверы взаимодействуют через компьютерную сеть и могут быть как различными физическими устройствами, так и программным обеспечением.

2 DCOM (англ. Distributed COM — распределённая COM). COM (англ. Component Object Model — Объектная Модель Компонентов) — это технологический стандарт от компании Microsoft, предназначенный для создания программного обеспечения на основе взаимодействующих распределённых компонентов, каждый из которых может использоваться во многих программах одновременно. В современных версиях Windows COM используется очень широко.

3 CORBA (сокр. от англ. Common Object Request Broker Architecture общая архитектура брокера объектных запросов) — технологический стандарт написания распределённых приложений, продвигаемый консорциумом (рабочей группой) OMG и соответствующая ему информационная технология.

4 EDI (англ. Electronic data interchange — электронный обмен данными) — взаимодействие на предприятиях между компьютерами в виде стандартизированных бизнес-операций стандартного формата. Основная задача EDI — заменить обмен информацией и документами, осуществляемый на бумажных носителях, электронным документооборотом между компьютерными сетями. EDI в течение многих лет оставался единственной формой существования электронной коммерции.



Скачать файл (394.7 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации