Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Анализ корпоративной культуры компании - файл 1.doc


Анализ корпоративной культуры компании
скачать (656 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc656kb.15.12.2011 13:49скачать

содержание

1.doc

СОДЕРЖАНИЕ


Введение ………………………………………………………………………......3

1. Сущность корпоративной культуры …………………………………............6

1.1. Понятие и структура корпоративной культуры ………………………6

1.2. Основные характеристики корпоративной культуры (типология К.Камерона и Р.Куинна)………………………………………………….……..11

1.3. Типология корпоративных культур Чарльза Ханди…………………...…13

1.4. Методы оценки корпоративной культуры ……………………………19

2. Анализ корпоративной культуры компании «ООО ТД Мегаполис»….…..23

Заключение ………………………………………………………………….…...27

Список использованной литературы ………………………………………..... 29

Приложение 1……………………………………………………………………32

Приложение 2……………………………………………………………………33

Приложение 3…………………………………………………………………….36

Приложение 4…………………………………………………………………….38

Введение



Сотрудники как внутренняя целевая аудитория любой организации являются ключевым звеном в построении управляемого эффективного имиджа. Стремление менеджмента достичь бизнес-цели непременно сталкивается с усилиями по работе с персоналом. И соответственно, для успешного достижения этих целей необходимо, чтобы в организации была выстроена система внутренних коммуникаций, существующих неразрывно с феноменом внутрикорпоративной культуры.

Понимание сотрудниками философии компании: ее целей и миссии, ценностей и этических норм дает возможность скорейшего и оптимального достижения желаемых бизнес-результатов.

Заниматься вопросами корпоративной культуры обычно начинают на средних и крупных предприятиях. Как правило, для малых компаний полноценное развитие организационной культуры объективно невозможно. В современных российских условиях, возможно, незаслуженно мало внимания уделяется этому вопросу, поскольку связь между корпоративной культурой и финансовым благополучием не считается достаточно тесной. К сожалению, такая проблема существует и нуждается в профессиональном решении.

Этим определяется актуальность данной курсовой работы, тема которой «Внутрикорпоративная культура на примере компании ООО «ТД Мегаполис»

Целью работы является исследование корпоративной культуры на примере компании ООО «ТД Мегаполис» и выявление всех факторов, оказывающих на нее влияние. Для ее реализации поставлен ряд задач:

  • Изучить основные подходы к определению корпоративной культуры;

  • Построить идеальную схему корпоративной культуры;

  • Описать типологии корпоративных культур;




  • Отобрать универсальную методику оценки уровня развития корпоративной культуры;

Объектом исследования послужила компания ООО «ТД Мегаполис».

Предметом исследования стала внутрикорпоративная культура компании.

В работе использованы такие методы, как опрос-анкетирование.

Степень разработанности данной проблемы достаточно велика, тем не менее, отечественных разработок и учебников по данной дисциплине недостаточно, и они слабо отвечают требованиям практического характера.

В современной зарубежной литературе предмет корпоративной культуры освещен по-другому. Основы ее преподаются отдельно, как самостоятельная дисциплина. Широкие дискуссии развернуты вокруг моральных аспектов бизнеса. Сам термин «корпоративная культура» уже перерос в интегрированное понятие «корпоративное гражданство».

В данной работе употребляемые далее термины «корпоративная культура» и «организационная культура» тождественны.

Базовыми теоретическими источниками являются работы по корпоративному управлению, внутренним связям с общественностью и работе с персоналом таких известных авторов как Ч. Ханди, А.Н. Чумиков, Ф.А.Буари, К.Камерона и Р.Куинна.

Базовые эмпирические источники, используемые в работе: открытый сайт компании «ТД Мегаполис» (www.khortytsa.com) внутренние исследования HR-отдела данной компании (опросники-анкеты в количестве 22 штук, заполненные руководителями различных подразделений).

Структура данной работы определяется поставленными в ней целями и задачами.

В первой главе рассмотрены понятие и структура корпоративной культуры, ее функции и факторы влияния. Особый акцент делается на системном восприятии корпоративной культуры, включающей в себя целый ряд параметров. Такой подход позволяет более эффективно управлять корпоративной культурой, следовательно, достигать лучших результатов. Также дается универсальная методика оценки корпоративной культуры.

Во второй главе проводится анализ внутрикорпоративной культуры компании «ТД Мегаполис». Выявляются сильные и слабые стороны организации.

В заключении сформулированы основные выводы работы.
^

1. Сущность корпоративной культуры


    1. Понятие и структура корпоративной культуры



Для дальнейшего изучения сущности корпоративной культуры

необходимо дать ее определение:

«Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды»1.

С другой стороны, «Корпоративная культура – это специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела»2.

«Последняя формулировка наиболее емко отражает суть корпоративной культуры, изучение которой, в свою очередь, невозможно без определения контекста, т.е. функциональных особенностей, накладываемых на нее»3.

Исследователи выделяют следующие функции корпоративной культуры:

  • выражение индивидуальности организации;

  • носитель корпоративного здравого смысла;

  • формирование коллективной преданности организации;

  • психологический гарант стабильности социальной системы организации;

  • поддержка управленческих решений руководства;

  • формирование приверженности коллективным организационным задачам;

  • укрепление социальной стабильности;

  • формирование отношений и поведения работников;

  • создание базы для творческого развития личности»1;

«Функции корпоративной культуры диалектичны (консерватизм позволяет выжить и он же может погубить при существенных изменениях внешних условий). Корпоративная культура позволяет сформировать убеждения, закрепить формы поведения, необходимые для поддержки изменений»2.

«Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделение и отдельных лиц на достижение общих целей, обеспечить лояльность, облегчить общение.

Процесс развития корпоративной культуры имеет стадии: формирования, поддержания и изменения, поскольку формирование корпоративной культуры связано с установлением определенного типа отношений между членами организации, а также между ними и внешней средой организации.

Факторы внешней и внутренней среды, существенно влияющие на формирование организационной культуры, могут быть как объединены, так и классифицированы:

Общие:

  • организационные и личные цели лидера;

  • управленческая культура лидера;

  • деловая среда в целом и в отрасли;

  • национальная культура.

Внутренние:

  • миссия и цели организации;

  • стратегия;

  • характер и содержание работы;

  • квалификация, образование и общий уровень работающих.

Внешние:

  • общие экономические условия;

  • классовые, этнические, расовые различия» 1;

Конечно, «наиболее значимыми среди перечисленных факторов являются национальная культура, характер и содержание работы, а также общие экономические условия»2. Другие же не столько существенны и легче поддаются корректировке, когда нужно. В некоторых организациях сформировавшаяся корпоративная культура долгий период может оставаться без каких-либо изменений, в других же, под воздействием факторов внешней и внутренней среды, она подвергается значительной трансформации для выживания (процветания) той или иной компании. «Ниже приведены ситуации, при которых необходимо изменить культуру:

  1. Среда подверглась фундаментальным изменениям.

  2. Быстрые изменения внешней среды при высокой конкуренции.

  3. Компания находится в затруднительном положении.

  4. Компания растет слишком быстро» 3.

Методы изменения культуры аналогичны методам ее поддержания.

Известный исследователь вопросов корпоративной психологии и корпоративной культуры в том числе, Т.Парсонс считал, что «любая организация должна быть способна адаптироваться к условиям внешней среды, добиваться стоящих перед ней целей, интегрировать свои части в единое целое, получить признание со стороны людей и других организаций»1. «Стратегия и корпоративная культура должны соответствовать друг другу»2.

Системное представление структуры корпоративной культуры отражено на схеме 13 (см.приложение 1, стр.32) .

«Из схемы видно все основные составляющие такого многогранного понятия, как корпоративная культура. Мы предлагаем разделять их на шесть блоков: основополагающая философия фирмы, из которой вытекает ценностно-нормативная культура, в свою очередь формирующая культуру внутренних коммуникаций. Все эти факторы оказывают непосредственное влияние на социально психологический климат в организации, который легко диагностировать и/или формировать посредством событийной культуры. Представление внешней общественности о корпоративной культуре компании всегда складывается из культуры внешней идентификации, куда, помимо перечисленного, следует отнести стандарты фирменного обслуживания.

Несмотря на то, что указанная в схеме связь последовательная, она все же более тонкая, идущая во всех направлениях и взаимовлияющая на все элементы системы» 4.

«Говоря о корпоративной культуре в целом, нельзя не упомянуть о корпоративных мероприятиях - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками - их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании»1.

Чтобы выбрать один из видов корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие и его форма стали интересными большинству потенциальных присутствующих гостей.

Итак, «к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других – отвергаются. Так, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. В некоторых компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения»2.

«Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании поощряют сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие – консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту – еще один показатель корпоративной культуры»1. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других - конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.
1.2. Основные характеристики корпоративной культуры

(типология К.Камерона и Р.Куинна.)
К.Камерон и Р.Куинн выделяли следующие корпоративные культуры: иерархическая, рыночная, клановая, адхократическая2.

Основные характеристики четырех типов культуры:

Иерархическая культура

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры.

Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы.

Связующая сущность организации:

формальные правила и официальная политика.

Критерии успеха: низкие затраты, надежные поставки, плавные календарные графики.

Приоритеты в организации:

критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности показателей.

Управление наемными работниками:

акцент - на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура

Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой.

Стиль лидерства: лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.

Связующая сущность организации:  организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать.

Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке.

Приоритеты в организации:

репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Управление наемными работниками:

поощрение внутренней конкуренции

Клановая культура

Очень дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу.

 Стиль лидерства: лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители.

Связующая сущность организации: традиции; обязательность и преданность сотрудников.

Критерии успеха: здоровый внутренний климат и забота о людях.

Приоритеты в организации:

акцент – на долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Высокое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.

Управление наемными работниками:

организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура

Динамичное и творческое место работы. Люди готовы «подставлять свои шеи» и идти на риск.

Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать.

Связующая сущность организации:

преданность экспериментированию и новаторству.

Критерии успеха: производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг.

Приоритеты в организации:

подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.

Управление наемными работниками:

организация поощряет личную инициативу и свободу.

Корпоративная культура в компании не бывает однородной. Внутри нее развиваются субкультуры и контркультуры. Кроме того, на вакантные места привлекается персонал извне. Все это приводит к различным формам сопротивления работников нормам, ценностям и требованиям организации.
1.3. Типология корпоративных культур Чарльза Ханди.
Американский социолог Ч. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. Существуют несколько видов сил, действующих в организациях, - это сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная идеология отношений между составными частями и членами организации и соответствующая этим отношениям организационная культура.

На основе исследования этих параметров Ч. Ханди выделил 4 типа организационной культуры1:

^ 1. «Культура власти» («культура Зевса») - особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя. Организации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Контроль всегда проводится из центра, носит выборочный, случайный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются субъективно и никогда не проговариваются вслух руководством.
Фирмы характеризуются неформальной структурой власти (кто «ближе к телу», тот сильнее), небольшим числом правил и процедур, формализующих деятельность. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Он характерен для организаций, руководимых харизматическими лидерами (секты, некоторые политические партии), предприятий, в которых собственник одновременно является и главным руководителем, и отдельных узкоспециализированных организаций (армия, военизированные учреждения).

Эта культура становится крайне неустойчивой, когда у лидера возникают проблемы. Организацию начинает лихорадить, если харизматический лидер оказывается не в состоянии справиться с проблемами, возникшими перед ним, или лидер государственной организации (подразделения) попадает в немилость у вышестоящих лиц.
Особенности кадровой политики

Обычно в таких фирмах поощряется сверхурочная работа, а командная не в почете, все внутрифирменные коммуникации построены на доверии, личном общении. Здесь не любят разделенной ответственности (много веры отдельным людям, мало веры комиссиям и собраниям). Обычно сотрудники способны самостоятельно и эффективно работать. Рабочее место может быть создано под человека, который понравился руководству.
Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности или по схожести образа мыслей у кандидата с директором. Для компаний с культурой Зевса наиболее подходят сотрудники, обладающие следующими характеристиками: стремление к риску; хорошо себя чувствуют в среде с высоким уровнем неопределенности; политическая сообразительность и ориентированность на власть.

^ 2. «Ролевая культура» («культура Аполлона») - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Взаимодействие между отделами регулируется ролевыми и коммуникативными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.
Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Это наиболее широко распространенная культура. У нее много разновидностей. Таковы структуры крупных промышленных бюрократий (предприятия массового производства), некоторых профессиональных бюрократий (крупные больницы, университеты) и т.п. Поскольку право принимать решения широко распределено по организации, эта культура достаточно устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения.
Особенности кадровой политики:

Роль (функция, позиция, должность, рабочее место) важнее человека, который ее играет (выполняет, заменяет). В таких организациях четко описаны ролевые процедуры, например, должностные инструкции, job description (описание позиции) и коммуникативные процедуры (например, порядок документооборота - кто, кому, что и в каком виде (устном, электронном, письменном) должен передавать). В отличие от компаний с культурой власти, не поощряется сверхурочная работа. Тонкая прослойка топ-менеджмента в фирмах с культурой Аполлона занимается стратегическим развитием и координацией работы фирмы. Отбор персонала производится по принципу соответствия качеств кандидата требованиям должностной позиции, поэтому существуют жесткие требования к персоналу.
Организации такого типа предлагают людям безопасность и предсказуемость. Поэтому при подборе персонала низшего уровня иерархии нужно искать кандидатов, обладающих следующими личностными характеристиками: исполнительность; тревожность; стремление к стабильности. Следует обратить внимание на тот факт, что люди, которые ориентированы на власть, честолюбивы и интересуются результатами больше, чем средствами, смогут работать в ролевой культуре только в высшем менеджменте.

^ 3. «Культура задачи» («культура Афины») - основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Она складывается в тех случаях, когда преобладающая деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми способны справиться только квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эта культура характерна для проектных организаций, фирм ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, под каждую задачу создается рабочая группа. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации.
В культуре задачи применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами.

Особенности кадровой политики:

В подобных компаниях работа оценивается по результату решения задачи. При подборе персонала нужно учитывать, что эффективнее всего здесь работают люди, обладающие самомотивацией, ориентирующиеся на разнообразную работу, не склонные к рутине.
^ 4. «Культура личности» («культура Диониса»)> - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. В культуре личностей отдельные персоны преследуют собственные цели; собственные интересы и ценности ставят выше общих.
Структура в подобных фирмах минимальна и служит для обслуживания клиента.

Если роль одной из личностей начинает сильно превосходить роль других, то в глазах близкого окружения может начать формироваться определенная харизма. Тогда эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организации, и происходит вырождение организационной культуры в культуру власти.

Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций, например, таких как адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников, на кафедрах университетов, по такой схеме действуют различные консультанты, работающие под торговой маркой консалтинговой компании.

Особенности кадровой политики:

У сотрудников таких организаций очень велика потребность в независимости, при этом они склонны к объединению для имиджевой поддержки, поиска корпоративных клиентов. При подборе персонала кроме профессиональной компетенции нужно учитывать склонность людей к деятельности «свободного художника».

Культура личности конфликтна, неустойчива. Она редко встречается в явной форме. Если в результате конфликтов и противоречий фирма не распадается, то, как правило, в небольших организациях ее культура трансформируется в культуру власти, в средних и больших - в ролевую культуру.
По мнению Ч. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.
Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы, эффективно принимать управленческие решения.

При отборе персонала очень важно уделять особое внимание не только профессиональной пригодности кандидата, но и соответствию его личностных особенностей типу организационной культуры компании, в которую подбирают сотрудника. В зависимости от того или иного типа внутрифирменной культуры требования к кандидату будут меняться.

^

1.4. Методы оценки корпоративной культуры



«Принципы, на которые, следует опираться, исследуя и оценивая состояние корпоративной культуры, можно определить следующим образом:

1)научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд;

2)системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;

3)гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности - целью и средством развития личности и общества;

4)представление корпорации как части общества, как коллективного члена сообщества;

5)профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять корпоративной культурой»1.

«Ниже приведена методика тестирования с целью определения степени эффективности организационной культуры»2.

Тест «Уровень организационной культуры» (ОК) (см. приложение 2,стр. 33)
Для более объективной оценки данный тест предлагается сотрудникам с пронумерованными по порядку вопросами, но без деления на секции (работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль).

Для анализа результатов необходимо подсчитать общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов, затем посчитать средний балл по секциям: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

Индекс организационной культуры (далее «ОК») определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов – 290, наименьшее – 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК».

261 – 290 - очень высокий

175 – 260 - высокий

115 – 174 - средний

ниже 115 – имеющий тенденцию к деградации

Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

9-10 - великолепное

6-8 - мажорное

4-5 - заметное уныние

1-3 - упадочное

Предлагаемые выше 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения достаточно значимы, поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении сотрудников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.

Второй шаг деятельности по принятию оздоровительных мер – это анализ и соответствующее реагирование на показатели четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса «ОК» в целом.

Степень влияния культуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.

Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей секциям» 1.

«В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

  • слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

  • удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

  • преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

  • высокая требовательность к качеству труда;

  • готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны. И «соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации».

«Таким образом, предложенная для определения степени эффективности организационной культуры методика удовлетворяет требованию системности в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры. Это позволяет наиболее широко использовать ее для диагностики различных по параметрам корпоративных культур. Также к ее плюсам можно отнести структурированность по секциям: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль»1. Своевременно принятые меры могут предотвратить на предприятии кризисное состояние и добиться успеха в корректировке политики по работе с персоналом.
^

2. Анализ корпоративной культуры компании «ТД Мегаполис»



Компания «ТД Мегаполис» основана в 2003 году в Украине. В 2007 году открыт филиал в Санкт-Петербурге. Основным продуктом компании является ТМ Хортиця. ЛВЗ "Хортиця" - это самое современное и одно из самых мощных предприятий Украины по производству напитков, включая водку, ликероводочные изделия, вино, соки и слабоалкогольные напитки. В настоящее время компания занимает одно из лидирующих мест на рынке производства и дистребьюции алкогольных продуктов России и Украине.

Численность сотрудников всей компании составляет более 1000 человек.

По итогам первого квартала 2008 года доля продукции ЛВЗ «Хортиця» составляла 33,27% от общего объема импорта водки, но уже в начале 2010 года присутствие компании значительно выросло – по данным за первый квартал текущего года «Хортиця» занимает 62,41% рынка импортной водки в РФ. Таким образом, рост компании на первый квартал 2010 года составляет 87,5% . Сегодня ЛВЗ «Хортиця» по данным Центра исследований федерального и региональных рынков алкоголя (ЦИФРРА) занимает первое место среди импортеров водки. Данные ЦИФРРЫ наглядно подтверждает и выбор потребителя – согласно исследованию предпочтений потребителей, которое провело агентство «Бизнес-аналитика», «Хортица» вошла в ТОП - самых покупаемых водок по итогам 2009 года. Такая динамика свидетельствует о росте доверия потребителя к торговой марке и высоком качестве продукции.

На основании выбранного метода оценки корпоративной культуры тестом «Уровень организационной культуры «ОК», в конце апреля – начале мая текущего года HR-отделом компании было проведено опрос-анкетирование 22 сотрудников, занимающих посты руководителей подразделений компании «ТД Мегаполис». Специально были выбраны руководители одного уровня – среднее звено.

В данной таблице (см. приложение 31, стр.36) представлены средние баллы, полученные из всех 22 заполненных опросников.

Итак, сумма всех показателей составила 221, а общий средний балл равен 7,62. Оба эти параметра свидетельствуют о высокой степени развития корпоративной культуры, поскольку достаточно приближены к максимальным.

Далее необходимо рассмотреть каждый аспект в отдельности. Средние показатели по секциям:

Работа – 50/7 = 7,14

Коммуникации – 44/6 = 7,33

Управление – 66/8 = 8,25

Мотивация и мораль – 61/8 = 7, 63

Итак, наибольший показатель определен по секции «управление», наименьший – секция «работа». Что означает высокую оценку менеджмента своей деятельности, в то время как само содержание работы и условия оказываются не совсем удовлетворяющими ожиданиям. Примерно на том же уровне держатся показатели по «коммуникациям» и «мотивации и морали».

Соотношение этих величин представлено в диаграмме (см. приложение 4, стр. 38).

Несмотря на то, что видна разница в показателях по различным секторам, она настолько незначительна, что позволяет говорить об одинаково эффективном уровне корпоративной культуры, оцененном согласно данной методике как «высокий».

С точки зрения структуры организационной культуры выявлен ряд интересных моментов. Так, по силе проявления наиболее четко выражены такие элементы2, как философия компании, социально-психологические условия, а также событийная культура. Однако, ряд компонентов выражен не так ярко, что позволяет говорить нам о перспективах в работе над корпоративной культурой компании «ТД Мегаполис». Это такие понятия, как внешние коммуникации, ценностно-нормативная база, а также частично внутренние коммуникации.

Система внешней идентификации развита недостаточно хорошо. Нет единой концептуальной схемы графического оформления всех фирменных материалов, в том числе, дизайн сайт оставляет желать лучшего. Его функциональность довольно ограничена невнятными разделами и неясной структурой. Описание компании не соответствует современным требованиям PR-практики.

Недостаточное развитие ценностно-нормативной базы также является недостатком корпоративной культуры организации. Так, отсутствуют кодексы этики, профессиональной солидарности и т.д. Возможно, это объясняется именно спецификой деятельности и рассредоточенностью компании. Хотя это - необходимый атрибут успешного управления корпоративной культурой.

Как выяснилось из вышеприведенного исследования вопрос с мотивацией также остается открытым. Хотя показатель по данному сектору является довольно высоким, существует очевидная возможность совершенствования системы мотивации. Это связано с тем, что рынок алкогольной продукции довольно специфичен и требует особого подхода к вопросам управления персоналом.

Бесспорно, одним из важных аспектов успешной деятельности той или иной компании является минимизация текучести кадров. В компании «ТД Мегаполис», несмотря на высокий уровень корпоративной культуры, этот вопрос остается открытым. В основном почти половина из числа уволившихся не проработала в компании и шести месяцев. Однако, давно известно, что для формирования квалифицированного специалиста необходимо не менее трех лет. Частая смена сотрудников в некоторых отделах негативно сказывается на психологическом климате в коллективе, создавая ощущение неустойчивости. Новым сотрудникам бывает сложно идентифицировать себя в коллективе, понять и принять корпоративные ценности, особенно это касается первых месяцев работы. Для искоренения ситуации необходимо, чтобы в данной компании использовались специальные процедуры, направленные на интеграцию нового сотрудника в корпоративную культуру, на освоение традиционных методов работы в компании, для того, чтобы обеспечивать стабильные профессиональные группы. В свою очередь, для этого необходимо создать механизм передачи традиций и уважения в компании к достигнутому результату.

Таким образом, чтобы оптимизировать усилия по управлению корпоративной культурой в данной компании необходимо еще больше уделять внимание обучению сотрудников для повышения уровня их профессиональных знаний, четко выстраивать все бизнес-процессы, а также вводить и поддерживать деловую этику.

Суммируя все вышесказанное, хочется отметить, что, несмотря на определенные слабые стороны, в целом, уровень корпоративной культуры компании «ТД Мегаполис» показывает, что данная организация имеет все предпосылки для ее дальнейшего развития и процветания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ



Данная курсовая работа посвящена изучению корпоративной культуры на примере компании-дистрибьютера «ТД Мегаполис». В ней на материалах теоретических источников и эмпирических материалов рассматривались такие аспекты как понятие внутрикорпоративной культуры, ее эффективность и функции. В результате проведенной работы были решены поставленные задачи.

В работе проведена систематизация типологий корпоративных культур, построена обобщенная структура корпоративной культуры, а также проанализирована внутрикорпоративная культура компании «ТД Мегаполис» с выявлением ее сильных и слабых сторон.

Принимая во внимание упомянутые выше положения, можно сделать следующие выводы, относительно корпоративной культуры в целом:

Любая организация должна быть способна адаптироваться к условиям внешней среды, добиваться стоящих перед ней целей, интегрировать свои части в единое целое, получить признание со стороны людей и других организаций. Стратегия и корпоративная культура должны соответствовать друг другу.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

  • слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

  • удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

  • преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

  • высокая требовательность к качеству труда;

  • готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

Практичность данной работы состоит в комплексном подходе к аспекту внутрикорпоративной культуры. В курсовой работе выявлена сущность и структура данного понятия, определены основные инструменты ее формирования, а также дана универсальная методика объективной оценки корпоративной культуры.

В перспективе возможна разработка других аспектов данной проблемы. Например, разработка отдельных аспектов корпоративной культуры.

Результаты анализа корпоративной культуры компании «ТД Мегаполис» могут быть успешно использованы для оптимизации усилий фирмы по управлению эффективной корпоративной культурой.
^

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ




  1. «Словарь-справочник менеджера». Под ред. М.Г. Лапусты.. М.: ИНФРА-М. 2006.

  2. Ансофф И. «Стратегическое управление». М.: Экономика. 2005.

  3. Блинова Т. А. «Тест «Уровень корпоративной культуры «ОК». http://www.hr-portal.ru

  4. Богданов А.И. «Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии (объединении)». М.: ВАФ. 2001.

  5. Борисов Б.Л. «Технологии рекламы и PR». Учеб. пособие. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001.

  6. Браим И.Н. «Этика делового общения». Учебное пособие. Минск: НКФ «Экоперспектива», 2006.

  7. Бровтман Е. А. «Вкладывать деньги в корпоративную культуру выгодно!». Электронный журнал «В курсе дела». http://www.vkursedela.ru/article1286/, №14, 2007.

  8. Буари Ф.А. «Паблик рилейшнз, или стратегия доверия». М.: ИНФРА·М., 2001.

  9. Вайсман А. «Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху». М.: Экономика, 2000.

  10. Варшавская Е. «О тенденциях развития Паблик Рилейшнз». Журнал «Маркетинг». № 5, 2008.

  11. Виханский О.С., «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс». Учебник. М.: Изд-во МГУ. 2005.

  12. Джордж Р.Т. «Деловая этика». В 2-х томах. СПб.: Экономическая школа. 2001.

  13. Друкер Питер Ф. «Задачи менеджмента в XXI веке». М.: Издательский дом «Вильямс». 2000.

  14. Дудченко B.C. «Основы инновационной методологии». М.: Институт социологии РАН/ на Воробьевых, 2002.

  15. Дудченко В.С. «Инновационные игры». Таллин: Валгус, 2004.

  16. Камерон К., Куинн Р., “Диагностика и изменение организационной культур”. – СПб.: Питер, 2001

  17. Кузин Ф.А. «Делайте бизнес красиво». М.: ИНФРА-М., 2005.

  18. Кузнецов И.Н. «Корпоративная культура». Учебное пособие. Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2006

  19. Лавриненко В.Н. «Социальная психология и этика делового общения». М., 2000.

  20. Мэскон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». М.: «Дело». 2003.

  21. Минцберг Г. «Структура в кулаке». СПб.: Питер. 2001.

  22. Новакова О.К., Данильчева Д.В. «Основные принципы и стандарты оценки эффективности PR-технологий». http://www.advertology.ru/, 11.06, 2009.

  23. Олдхэм Д. «Культура организации». М.: Link. 2000.

  24. Парамонова Т.У. «Формирование общественного лица фирмы» Журнал «Маркетинг». №6, 2008.

  25. Письменная Е.А. «Внутриорганизационные коммуникации – отношения с персоналом». http://www.pressclub.ru/, 21.06, 2009.

  26. Саймон Г., Щюц К. «Менеджмент в организациях». М., 2002.

  27. Сантелайнен Т. «Управление по результатам». М.: Прогресс. 2003.

  28. Санто Б. «Инновация как средство экономического развития».М.: Прогресс. 2004.

  29. Сен А. «Об этике и экономике».М.: 2000.

  30. Стернин И.Е. «Деловая игра как инструмент развития корпоративной культуры». Журнал «Советник». №11, 2002.

  31. Сянлэй Ван «Паблик рилейшнз и управление предприятием». Российский экономический журнал. №9, 2002.

  32. Таунсенд Р. «Секреты управления». М.: Интерконтакт. 2001.

  33. Уткин Э.А. «Этика бизнеса». Учебник для вузов. М.: Зерцало,2008.

  34. Ханов, Г. «Репутация, создающая стоимость» Журнал "Советник». №4, 2004.

  35. Худяков С. «Внутрифирменный «паблик рилейшнз» в системе управления персоналом». Российский экономический журнал. №11, 2003.

  36. Чесанов А.А. «Словарь-справочник по рекламе, связям с общественностью, средствам массовой информации». СПб.: СПбГУ, 2008.

  37. Чукаева У.А. «Корпоративная культура и паблик рилейшнз (PR) в организациях». Журнал «Социологические исследования». №8, 2005.

  38. Чумиков А.Н., Бочаров М.П. «Связи с общественностью. Теория и практика». М.: Дело АНХ, 2008.

  39. Шейн Э. «Организационная культура и лидерство». СПб.: Питер. 2002.

  40. Шекшня С.В. «Управление персоналом в современной организации». Учебное пособие. М.: 2000.

  41. Шпотов Б.М. «Деловая этика и менеджмент: проблемы взаимодействия». Журнал «Проблемы теории и практики управления», № 6, 2007.

  42. Юрко В. «PR-менеджмент в российском бизнесе». Журнал «Управление персоналом». №4, 2004.

  43. Яковлев И.П. «Паблик рилейшнз в организациях». СПб. 2008.

Приложение 1

Схема 1. Системное представление структуры корпоративной культуры.


Приложение 2

Тест «Уровень организационной культуры» (ОК)




Суждения

Баллы




Работа































1

В нашей компании вновь нанятым сотрудникам предоставляется возможность овладеть специальностью

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

2

Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

3

В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

4

Рабочие места у нас обустроены

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

5

Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

6

Работа для меня интересна

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

7

Трудовая нагрузка у нас оптимальная

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110




Коммуникации































8

У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий сотрудников

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

9

В нашей компании налажена система коммуникаций

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

10

У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

11

У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

12

У нас поощряется двухсторонняя коммуникация

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

13

В нашей компании поощряется непосредственное обращение лидеров команд к руководству

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110




Управление































14

Наша деятельность четко и детально организована

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

15

У нас принимаются своевременные и эффективные решения

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

16

Наши сотрудники участвуют в принятии решений

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

17

У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности сотрудников

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

18

Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

19

Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

20

У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

21

Наша компания постоянно нацелено на нововведения

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110




^ Мотивация и мораль































22

Система заработной платы у нас не вызывает нареканий сотрудников

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

23

Рвение и инициатива у нас поощряются

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

24

Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

25

Взаимоотношения сотрудников с руководством достойны высокой оценки

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

26

У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям сотрудников

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

27

Рвение к труду у нас всячески поощряется

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

28

В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между сотрудниками

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110

29

Наши сотрудники испытывают гордость за свою организацию

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110


Приложение 3.




Суждения

Средний балл




Работа




1

В нашей компании вновь нанятым сотрудникам предоставляется возможность овладеть специальностью

8

2

Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности

5

3

В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности

5

4

Рабочие места у нас обустроены

10

5

Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой

8

6

Работа для меня интересна

7

7

Трудовая нагрузка у нас оптимальная

7




Коммуникации




8

У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий сотрудников

10

9

В нашей компании налажена система коммуникаций

8

10

У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

7

11

У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации

9

12

У нас поощряется двухсторонняя коммуникация

4

13

В нашей компании поощряется непосредственное обращение лидеров команд к руководству

6




Управление




14

Наша деятельность четко и детально организована

9

15

У нас принимаются своевременные и эффективные решения

8

16

Наши сотрудники участвуют в принятии решений

6

17

У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности сотрудников

9

18

Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения

9

19

Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки

8

20

У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления

10

21

Наша компания постоянно нацелена на нововведения

7




^ Мотивация и мораль




22

Система заработной платы у нас не вызывает нареканий сотрудников

7

23

Рвение и инициатива у нас поощряются

6

24

Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом

9

25

Взаимоотношения сотрудников с руководством достойны высокой оценки

6

26

У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям сотрудников

10

27

Рвение к труду у нас всячески поощряется

6

28

В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между сотрудниками

9

29

Наши сотрудники испытывают гордость за свою организацию

5


Приложение 4

1 Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. / М.: ИНФРА-М. – 2006. – С. 242

2 Виханский О.С., Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / М.: Изд-во МГУ. – 2005. – С. 112

3 Парамонова Т.У. Формирование общественного лица фирмы // Маркетинг. – 2008. – №6. – С.60-63.


1 Таунсенд Р. Секреты управления. – М.: Интерконтакт. – 2001. – С. 164

2 Письменная Е.А. Внутриорганизационные коммуникации – отношения с персоналом. http://www.pressclub.ru/ – 2009. – 21.06


1 Почепцов Г.Г. Коммуникативные технологии двадцатого века. – М.: Рефл-бук: Ваклер. – 2001. – С. 263

2 Браим И.Н. Этика делового общения: учебное пособие. – Минск: НКФ «Экоперспектива», – 2006. – С. 367

3 Стернин И.Е. Деловая игра как инструмент развития корпоративной культуры // Советник. – 2002. – №11. С.20-23.

1 Дудченко B.C. Инновационные технологии. – М.: Союз, 2006. – С. 501

2 Сянлэй Ван «Паблик рилейшнз» и управление предприятием // Российский экономический журнал. – 2002. – №9. – С.95-96.

3 Бровтман Е. А. Вкладывать деньги в корпоративную культуру выгодно! – Электронный журнал «В курсе дела». – 2007. - №14. – режим доступа: http://www.vkursedela.ru/article1286/

4 Бровтман Е. А. Вкладывать деньги в корпоративную культуру выгодно! – Электронный журнал «В курсе дела». – 2007. - №14. – режим доступа: http://www.vkursedela.ru/article1286/

1 Шпотов Б.М. Деловая этика и менеджмент: проблемы взаимодействия // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – № 6. – С.29–34.

2 Кузин Ф.А. Делайте бизнес красиво. – М.: ИНФРА-М. – 2005. – С. 245

1 Худяков С. Внутрефирменный «паблик рилейшенз» в системе управления персоналом// Российский экономический журнал. – 2003. - №11.- С.58-64

2 Камерон К., Куинн Р., “Диагностика и изменение организационной культур”. – СПб.: Питер, 2001

1 Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело. – 2008. – С. 46

2 Блинова Т. А. Тест «Уровень корпоративной культуры «ОК». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru

1 Шпотов Б.М. Деловая этика и менеджмент: проблемы взаимодействия // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – № 6. – С.29–34.

1 Ханов, Г. Репутация, создающая стоимость // Советник. – 2004. – №4. – С.4-7.

1Данные, приведенные в таблице, предоставлены руководителем HR-отдела компании «ТД Мегаполис».

2 См. приложение №1 С.32






Скачать файл (656 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации