Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Шпаргалки по стратегическому менеджменту - файл 1.doc


Шпаргалки по стратегическому менеджменту
скачать (266.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc267kb.15.12.2011 21:59скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

  1   2   3
Реклама MarketGid:
Загрузка...

1.Эволюция развития корпоративного планирования. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.Б: в эпоху формирования гигантских корпораций (с 1900г) до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат.Д.п.: в 1950-х - начале 1960-х годов ХХ в. характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования. Стержневая идея метода - составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Этот метод по другому называется «планирование от достигнутого». С.п.: в конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Т.о., оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.С.м.: к 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.


^ 14. стр.группы конкурентов. Для анализа стр.групп конкурентов используют модель портера. С помощью неё анализ.роль барьеров входа и выхода из отрасли.Высота барьеров входа предопределяет риск входа потенциальных конкурентов. Существуют 3 основных источника барьеров входа: лояльность к торговой марке покупателей; абсолютное преимущество по издержкам;экономия на масштабе, связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Барьеры выхода формируют условия соперничества существующих в отрасли компаний: они являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли. Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Стратегические группы в отрасли: используются процедуры графической стратегической группировки по разным признакам, т.е.составляется позиционная карта конкурентов (широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, характеру сервиса, качеству продуктов, ценообразованию и др.). Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. При построении карт основные переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, .Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов как внутри группы, так и в ближайших группах. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах.
^ 17.Эффективность действующих стратегий компании. Особого внимания заслуживает проблема оценки эффективности стратегии. эта проблема может решаеться путём применения системы сбалансированных показателей менеджмента, которая позволяет с одной стороны организовать и повседневную работу сотрудников (задачи, согласования, звонки) и одновременно информировать и мотивировать решение долгосрочных задач и оценивать их достижение и реализацию в совокупности, т.к. достигается сбалансированность между краткосрочными и долгосрочными приоритетами. Путем анализа и изучения традиционной финансовой отчётности, на основе которой оценивается влияние стратегии на финансовое состояние компании. Выделение показателей внешней и внутренней эффективности стратегии:Внешняя эффективность стратегии отражает уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды (насколько эффективно поведение последнего на рынке) и обычно выражается через показатель достижения целей.Внутренняя эффективность стратегии иллюстрирует результаты изменений, произошедших в процессе преобразования ресурсов в продукт (насколько эффективны идущие внутри предприятия процессы, во многом определяющие издержки производства) и выражается через показатели экономичности. Может сложиться ситуация, когда внутренняя эффективность высока (процессы преобразования совершенны), а внешняя эффективность мала (спрос на продукт небольшой). Показателями эффективности, характеризующими действующие стратегии, могут быть: результативность организации — степень достижения поставленных перед ней целей; экономичность — степень использования ресурсов; прибыльность — соотношение между доходами и издержками; продуктивность, выраженная через рентабельность; изменение (увеличение или уменьшение) доли рынка и др.
^ 22. Модифицированная матрица БКГ. Считается, что в новых реалиях успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тенденции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятельности путем создания уникальных конкурентных преимуществ. Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя 2 критерия: размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция); число способов реализации конкурентных преимуществ — равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли. Размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования эффекта масштаба, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект дифференциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ. В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на4 вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы. 1.Объем (концентрированная деятельность). У предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Другой возможный стратегический выбор предприятий данной группы—курс на специализацию, т. е. переход в другую группу. Пат (бесперспективная конкурентная деятельность). Имеющиеся способы реализации конкурентных преимуществ не позволяют использовать ни эффект масштаба (опытная кривая), ни эффект дифференциации продукции. Ключевой характеристикой для потребителей является цена. В этих условиях необходимо осуществлять строгий контроль над издержками и искать внешние источники финансирования, либо изменять характер деятельности.Фрагментация присуща 2 типам деят-ти: производства, которые только начинают налаживаться, произ-во раб.по заказу. Этот тип характерен для продукции на ранних стадиях жизненного цикла, По мере вхождения отрасли в фазу зрелости она становится специализированной. в ней доминирует малое число крупных компаний. В этих усл-ях фирма получает прибыль за счет лидерства в издержках или от дифференц.продукции. Специализация. Фирмы дифференцируют свою продукцию и стремятся снизить издержки на всех стадиях производства (в том числе и за счет стандартизации комплектующих). Успех фирмы не связан с ее размером, так как она использует уникальные конкурентные преимущества, часто подкрепленные стратегиями фокусирования. Модифицированная матрица БКГ больше ориентирована на внешнюю среду. Ее анализ показывает, что предпочтение отдается специализированным фирмам, использующим стратегии дифференциации продукции, фокусирования и низких издержек.

29. Стратегия первопроходца (СП) означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Его преимущество основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Основными особенностями конкурентного преимущества(КП), связанного со стратегией первопроходца является следующее: 1. Данное КП основано на использовании новшеств (продуктовых, технол-их, орг-ых).2. КП связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха высокую прибыль и возможно, сверхприбыль за счет установления монополии цен. 3. Его проще завоевать, чем сохранить. 4. При использовании новшеств сложно осуществить планирование, так как в этом случае нельзя воспользоваться прошлым опытом, т.е. экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции. Основные характеристики стратегии первопроходца:1. Отсутствие аналогов продукции. 2. Наличие потенц-го спроса на предлагаемые товары. Недостатки (опасности): - большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск; - опасность имитации – быстрого освоения аналог. продукции конкур-ми; - неготовность рынка воспринимать новинки; - отсутствие каналов распространения новой продукции; - конструкторская, технологическая или др. недоработка новинки. Стратегия синергизма(СС) – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или более бизнес-единиц в одних руках.СС предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек, совместный сбыт, синергия планирования и управления). Синергетический эффект(СЭ) наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии. Рыночными условиями использования данной стратегии являются совместное владение ресурсами и сферами деятельности, либо добровольное объединение усилий. Именно на СЭ ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий. Данная страт. лежит в основе создания различных союзов, альянсов, фин.-пром. групп, как на нац., так и на междунар. уровне.
^ 36 Основные принципы и формы объединения предприятий.При всем многообразии форм объединений главными в них являются два связующих элемента: отношения собственности и производственная или контрактная кооперация. Вертикальный комплекс — это хозяйственное объединение, основанное на участии головной компании в производственных связях (поставщик— потребитель) и в капитале входящих в него предприятий (филиалов). Реальный характер вертикального объединения, называемого концерном(К), определяется национальной спецификой. К. не однотипны и различаются главным образом степенью самостоятельности входящих в них предприятий. Другая форма объединения возникает при несвязанной диверсификации в рамках единого юридического лица — это корпорация, диверсифицированная фирма или конгломерат.Тенденция к диверсификации производства, присущая большинству предприятий в переходной экономике и связанная с поиском новых рыночных ниш, в условиях дефицита финансовых ресурсов сопровождается переходом к производству более простых изделий и свертыванием отдельных направлений товарной политики, в частности сервисного обслуживания потребителей. Финансовый холдинг—особый тип финансовых компаний, который создается для контроля и управления деятельностью входящих в объединение предприятий путем владения их контрольными пакетами акций. Наличие в концерне самостоятельного финансового центра, в качестве которого может выступать не только холдинг, но и банк, дает основание называть такое объединение финансово-промышленной группой. Финансово-промышленная группа (ФПГ)— группа финансово взаимосвязанных предприятий, включая специализированные финансовые институты, созданные в целях решения общих задач.Одной из форм хозяйственных объединений являются совместные предприятия- обычно отдельные организационные структуры, в которые каждый из участников осуществляет определенные инвестиции. Совместный бизнес основан на объединении различных возможностей партнеров для получения добавочной прибыли. Стратегические альянсы— создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации. Такой стратегический союз не предполагает объединения собственности, а только партнерство в какой-либо сфере, например производственная кооперация или партнерство в сфере НИОКР.
^ 37 Стратегии слияния и поглощения. Слияния и поглощения часто представляют собой оптимальное стратегическое решение, особенно в тех ситуациях, когда союзы и партнерства не позволяют компании получить же­лаемые ресурсы и возможности. слияние и поглощение дают возможность достичь высокой степени инте­грации объединяющихся компаний.Слияние с другой компанией, в том числе конкурентом, или ее поглощение может значи­тельно укрепить рыночную позицию компании и открыть новые возможности достижения конкурентных преимуществ. Объединившись, компании укрепляют технологическое преимущество, расширяют и совершенствуют конкурентные возможности, расширяют ассорти­мент товаров и услуг, в том числе за счет создания новых, осваивают новые регионы, укреп­ляют финансовое положение, что позволяет инвестировать дополнительные средства в НИОКР, расширяют производственные мощности, осваивают новые регионы. Объединение деятельности часто приводит к значительному снижению издержек, так что прежняя компания с высоким уровнем затрат становится конкурентоспособной со средним или низким уровнем издержек.Компания обязательно должна учитывать возможность слияния с другой компанией или ее поглощения, в частности для укрепления своей конкурентной позиции и созда­ния новых возможностей. Слияния и поглощения обычно вызваны двумя причинами: стремлением лидировать на глобальных рынках (в этом случае слияния и поглощения открывают путь на рынки новых стран) и желанием занять выгодную позицию в отрасли в будущем (слияния и поглощения позволяют приобрести необходимые технологические знания и опыт). слияния и поглощения не всегда приводят к ожидаемому результату, иногда вследствие изначально завышенных ожиданий, а иногда из-за непредвиденных трудностей, полностью предусмотреть которые заранее невозможно. Объединение деятельности двух компаний, особенно крупных и с разнообразными видами деятельности, часто вызывает раз­личные проблемы интеграции, в том числе ожесточенное сопротивление работников и кон­фликты из-за несовместимости стилей управления и корпоративной культуры. Достижение предполагаемого снижения издержек, получение необходимой информации и навыков, рас­ширение конкурентных возможностей может оказаться не таким быстрым делом, как ожида­лось, или, что еще хуже, не осуществиться вообще.

^ 45 Условия реализации стратегии: структура и система управления. Управленческая структура предприятия—взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Виды структур:1.централизованная, состоящая из специализированных отделов (маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, управления персоналом и др.). Она наиболее приемлема в случае производства только одного семейства продуктов или ограниченного числа взаимосвязанных товаров, где такая специализация обеспечивает выгоду и экономию. 2.дивизиональная-придает особое значение децентрализованной организации, основанной на группировке по товарам или рынкам. Она наиболее соответствует стадии роста предприятия, где важны инновации. При этом меру децентрализации для подразделений определяет каждое предприятие. 3. Для успешного функционирования диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с определенным уровнем самостоятельности хозяйственных подразделений (бизнес-единиц). Исследования других авторов подтверждают вывод о том, что структура предприятия определяется его стратегией. При этом изменения во внешней среде отражаются в изменениях стратегии корпорации, приводя к изменениям в ее организационной структуре. В компании, имеющей в своей структуре бизнес-единицы, в связи с изменением продуктово-рыночной ориентации могут быть выделены новые бизнес-единицы. При этом следует обратить внимание на такой факт: бизнес-единицы могут не совпадать со структурой производственных подразделений, так как в одну бизнес-единицу могут входить несколько производственных подразделений.Под системами понимаются-принятый порядок управления и выполнения работ, важнейшими составляющими которого являются управленческие системы: система планирования, система составления бюджета, система учета и информации, система оценки и вознаграждения за труд. Систему управления предприятием можно рассматривать как систему управления ресурсами. Управление ресурсами, исходя из общепринятого функционального деления: маркетинг, производство, финансы, исследования и разработки, информационные системы, персонал.
^ 48. конц.стр-го упр-я:шк.власти,культуры,внеш.среды и конфигурации. 4. Школа власти (Кайерт, Марч)- стратегия рассматривается как результат взаимодействия людей преследующих свой сугубо корыстные интересы. С этой целью создаются формальные и не формальные альянсы, группы стремящиеся получить контроль как можно над большим количеством ресурсов. Стратегия в данном случае есть равнодействующая между интересами и действиями различных групп.5. Школа внешней среды (Мескон) доводит до логического абсурда идеи школы позиционирования, рассматривая стратегию как результирующую воздействия на организацию внешних сил. Согласно данной теории, организации существуют в определённых ограниченных, относительно стабильных условиях – экономических нишах. Когда ниша перестаёт существовать организации погибают либо трансформируются до неузнаваемости.6. Школа конфигурации (Миллер) - в значительной мере обобщает наработки предыдущих школ и рассматривает организации как объекты, в существовании которых периоды стабильности сменяются периодами крупных перемен. Это позволяет сформулировать некий экоцикл организации, на различных этапах которого эффективны различные стратегии. Школа культуры. Формирование стратегии - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием. Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными. Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Т.О, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна). Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.Связи между понятиями «культура» и «стратегия» многочисленны и разнообразны. Стиль принятия решений. Сопротивление стратегическим изменениям. Преодоление этого сопротивления. Доминирующие ценности. Культурные противоречия. Теория ресурсной базы и культура как важнейший стратегический ресурс.


^ 2.С.м.:сущность, характеристика пргцесса стр-го упр-я. С.м. определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Т.о. с.м.- деятельность по эк.эф.достижению перспектив.целей орг-ции на основе удерж.конкур.преимуществ и адекватного реагирования на изменение внеш.среды. СМ позволяет добиться своих целей; соответствует внутренним возможностям организации; позволяет организации оставаться восприимчивой к внешним требованиям; обеспечивает желательную конкурентную позицию. Суть см в определении того, что фирма должна делать в настоящее время чтобы достичь желаемых результатов в будущем исходя из предполагаемого поведения окружения. При этом определяются и осуществляются действия организации в настоящем (ближайшем) времени, обеспечивающие ей определенное будущее. СМ рассматривается как совокупность 5 взаимосвязанных процессов: определения миссии и целей, анализа среды (внешней и внутренней), анализа и выбора стратегии, реализации стратегии,оценки и контроля выполнения стратегии. Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии - главные задачи по выбору направления развития компании. Они планируют, в каком направлении движется организация, ее кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. Все это вместе составляет стратегический план.
^ 3. Особенности стратегических решений. Реализация функций стр.упр-ия осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. К числу таковых следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности Стратегические решения - это решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.)..Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей: инновационный характер;направленность на перспективные цели и возможности; сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;субъективность оценки;необратимость и высокая степень риска. Например, выход на новые рынки сбыта является стратегическим решением, которое направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; предполагает несколько альтернативных вариантов реализации (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); успех в его реализации зависит от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. При этом объективно оценить целесообразность данного решения до получения конкретных результатов не представляется возможным.Стратегическое управление основано на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе.

^ 15.Анализ потребителей призван дать ответ на 3 группы стр.вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потребителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей. Сегментация рынка (кто?). Здесь перед исследователем рынка встают такие вопросы:Кто покупает и использует товары или услуги предприятия? Это основной и важнейший вопрос в определении целей бизнеса. Большинство предприятий ориентировано на несколько категорий покупателей, и каждая из них имеет свои потребности, ожидания и предпочтения.* Кто самый крупный покупатель? Кто является потенциальным потребителем среди тех, кто в настоящее время не покупает товар?Как сегментировать рынок? Каково текущее состояние рынка и перспективы его развития?Мотивация потребителей (почему?). Обычно выделяют такой круг вопросов: каковы мотивы покупки и потребления товара? каковы потребительские предпочтения, обычаи, мода? каковы вероятные изменения мотивации потребителей? Исследование мотивов покупки предполагает определение ценности продукта для потребителя. покупатель приобретает не продукт, а возможность удовлетворения определенной потребности, своеобразную ценность, в качестве которой может выступать престиж и мода, комфорт и безопасность, репутация фирмы и уровень обслуживания и масса других факторов.С другой стороны, производитель создает и продает продукт, а не ценность. Если ожидаемая ценность продукта не удовлетворяет потребителя, то этот продукт не будет пользоваться спросом. Поэтому производитель и должен стремиться определить, в чем заключается ожидаемая ценность товара для разных групп покупателей. Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей. Здесь фирмы должны искать ответы на такие вопросы:удовлетворены ли потребности покупателей?существуют ли проблемы у потребителей? Для выявления неудовлетворенных потребностей и проблем покупателей, которые могут стать источником идей о новых товарах, используют методы «мозгового штурма», опроса покупателей на основе «листа проблем», анализа покупательских выгод, работы с инициативными пользователями, исследования образа жизни людей и др.Считается, что получить нового потребителя - большая победа для фирмы. «Люди ожидают вполне определенной реакции бизнеса (на свои потребности), и, когда фирма делает что-либо превосходящее их ожидания, она переходит важный психологический порог в их сознании».Практика свидетельствует, что поведение покупателей существенно различается в зависимости от дохода, возраста и многих других факторов. Поэтому целесообразно проводить сегментацию рынка, т.е. делить его на отдельные сегменты. Чаще всего рынок делят на группы покупателей со схожими признаками, хотя можно сегментировать сам товар и конкурентов.
^ 19. Анализ использования потенциала предприятия является ключевым этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяется возможность предприятия к эффективному функционированию, т. е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем, или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по его стабилизации и выживанию?Современные западные методики оценки использования потенциала предприятия базируются на системе ценностей М. Портера. М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:•  первичную деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);  вторичную (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где — уязвимо. Однако опасность такого пошагового подхода связана с возможностью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия.Особую роль в этом играют информационные технологии — мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности. Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.


^ 23. Матрица McKinsey (МакКинси) применяется для разработки стратегии на конкретном рынке.Матрица модели состоит из 9блоков.Блоки образуют три зоны, каждая из которых требует своей стратегии. Рассмотрим позиции матрицы.Победитель 1 - наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций. Победитель 2 - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является, определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций. Победитель 3 - средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего определить привлекательные сегменты для инвестирования. Проигравший 1 - характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации - покинуть рынок. Проигравший 2 - низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса. Проигравший 3 - низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимальную прибыль,  воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса. Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, называют "пограничными". Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения: развитие СЗХ в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. В случае, если данные варианты нерациональны, следует реализовать стратегию выхода из данной СЗХ.Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия. Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ СЗХ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе. + матрицы McKinsey:- гибкость, так как СЗХ характеризуются различными факторами конкурентного успеха;- большее число стратегически важных переменных;- матрица вводит промежуточные значения (средние значения);- матрица указывает направления движения ресурсов. - матрицы McKinsey: - матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть; - менеджер должен дополнить анализ субъективными оценками.
^ 31.Использование оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. Целью обор-й стр. является снижение риска быть атакованным, ослабление последствий тех атак, кот-е произошли, и оказание влияния на конк-ов с целью переноса их атак на других соперников. Хотя оборонительные стратегии обычно не усиливают конкурентное преимущество компании, они все же помогают укрепить ее рын. позиции и сохранить уже имеющееся преимущество. Существует несколько способов, с помощью кот-х компания может защитить свои конкур.позиции. 1- блокирование направлений, по которым конкуренты могли бы провести атаку, включает следующие действия:• Расширение номенклатуры продукции компании для закрытия вакантных рыночных ниш с целью предупреждения возможного наступления.• Введение моделей и марок продукции, соответствующих по характеристикам продукции конкурентов или может у них быть.• Поддержание низких цен на продукцию, которая в наибольшей степени соответствует продукции конк-ов.• Заключение эксклюзивных соглашений с дилерами и дистрибьюторами для недопущения использования конкурентами этих каналов распределения.• ввести всеразличные акции, скидки для покупателей,.• Расширение гарантийных обязательств.• Патентование альтернативных технологий. • Участие в использовании альтернативных технологий.-• Предъявление претензий к продукции и деловой практике конк-ов в контрольных и судебных органах.Такие действия не только укрепляют текущее положение компании, но и ставят конк-ов в невыгодное положение. 2-способ предусматривает предупреждение возможных агрессоров о том, что в случае атаки они столкнутся с серьезными ответными действиями, представляющими для них реальную опасность. Цель такой стратегии — предотвратить атаку или, по крайней мере, склонить их к таким вариантам борьбы, которые были бы менее опасными для обороняющегося. Вероятные агрессоры могут быть предупреждены путем:• Заблаговременного распространения инфо о новой продукции, техн-ом прорыве или планируемом выпуске новых видов продукции или моделей в надежде на то, что потенциальные агрессоры отложат реализацию своих намерений. • Публичного заявления о приверженности компании политике соответствия условиям или ценам конкурентов.• Сообщения о наличии резервного фонда средств и рыночных ценных бумаг.• Осуществления жестких контрдействий, направленных против слабых конкурентов, для повышения статуса компании как хорошего защитника.
^ 38 Управление диверсифицированными предприятиями. Основные проблемы управления диверсифицированными предприятиями (типа Западно-Сибирского металлургического комбината) связаны с разграничением полномочий. Основными функциями центрального органа управления на диверсифицированной фирме являются следующие: • управление корпоративным портфелем, приобретения, слияния и продажи подразделений, а также распределение ресурсов. Центр может более эффективно распределять ресурсы, чем рынок, который требует определенных затрат, связанных с осуществлением сделок (трансакционные издержки);• формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласование с корпоративной стратегией;• обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью получения синергического эффекта;• осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц. Обычно в таких фирмах выделяются три уровня управления:1. Высший уровень включает совет директоров или наблюдательный совет и правление. Совет директоров определяет общую стратегию фирмы, а правление отвечает за ее реализацию. Конкретное распределение обязанностей между ними регулируется национальным законодательством, в России это Закон РФ «Об акционерных обществах».2. Средний уровень представлен центральными службами управления . Эти службы осуществляют важнейшие функции управления, поэтому называются функциональными службами: это служба маркетинга, финансовая, планирования, НИОКР, координации, учета и контроля и т. д. Роль данных служб сводится к подготовке информации и выработке рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений менеджерами высшего уровня. Следует отметить, что в крупных фирмах эти функции могут выполняться также на уровне хозяйственных подразделений и бизнес-единиц, что определяет необходимость распределения полномочий между ними и организации взаимодействия функциональных служб среднего уровня и уровня подразделений.3. Низовой уровень представлен производственными отделениями и стратегическими единицами бизнеса. Менеджеры данного уровня управления имеют определенную самостоятельность, рамки которой существенно зависят от принятой на фирме системы управления. Именно на этом уровне в наибольшей степени проявляется специфика каждой фирмы.
^ 39 Выгоды и издержки диверсификации.Выгоды диверсификации:• потенциал синергизма — сокращение затрат при объединении различных видов бизнеса за счет единой системы управления, контроля и координации, а также за счет ускорения оборачиваемости средств;• улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований (во многих отраслях это является важным побудительным стимулом интеграции);• постоянство деловых связей, стабильность и гарантированность поставок. Это, в свою очередь, позволяет экономить средства, направляемые на маркетинг и рекламу;• технологический выигрыш за счет обмена технологиями, совместного проведения НИОКР;• возможности большей дифференциации продукции за счет совместной работы по совершенствованию уровня качества, сервиса, маркетинга и каналов сбыта. Особенно это проявляется при прямой интеграции.Вместе с тем диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учетом возможных рисков. Ведь даже интеграция может оказаться рискованной. Поэтому диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать возможный стратегический потенциал, а с другой — достигнуть сбалансированных экономических и технологических результатов. Здесь существуют три главные проблемы.1. Реальной связи между различными видами бизнеса и потенциалом синергизма может просто не быть.2. Потенциальный синергизм существует, но с его реализацией возникают серьезные проблемы. Между сложившимися бизнес-единицами могут быть различия в управленческой культуре, организационной структуре, которые и определяют трудности в реализации синергического эффекта. 3. Антимонопольное законодательство создает дополнительные трудности и риски.Издержки диверсификации:• стоимостью выхода на новые рынки;• необходимостью придания деятельности предприятия большей гибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе партнеров по бизнесу;• проведением инновационной деятельности во всем интегрированном цикле.

^ 46 Эффективность управления и сдерживающие факторы России.Эффективность управления предприятием состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами - маркетинг
  1   2   3



Скачать файл (266.5 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации