Бизнес-план финансового оздоровления предприятия - файл 1.doc

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия
скачать (155.5 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc

156kb.

15.12.2011 22:02

скачать

содержание

---

Смотрите также:
• Пути финансового оздоровления предприятия с неудовлетворительной структурой баланса [ документ ]
• Антикризисное управление (на примере предприятия) [ документ ]
• Антикризисная стратегия предприятия [ документ ]
• Антикризисное управление. Разработка плана финансового оздоровления предприятия 2009 год [ документ ]
• Теория антикризисного управления [ документ ]
• Бизнес-план предприятия, его назначение [ документ ]
• по бизнес-планированию [ документ ]
• Саяпина Н.Н. Бизнес-план предприятия сервиса. Лекции [ документ ]
• Бизнес-план гостиницы [ документ ]
• Бизнес план [ документ ]
• по бизнес-планированию [ документ ]
• Анализ финансового состояния предприятия [ документ ]

1.doc

Содержание

Введение

Развитие рыночных отношений в нашей стране, обострение борьбы за рынки сбыта, интеграция российской экономики в мировое экономическое сообщество неизбежно ставят вопросы повышения конкурентоспособности промышленных предприятий, а значит четкого планирования их деятельности и быстрого реагирования на изменение условий деятельности.

Актуальность исследования обусловлена тем, что для успешного движения вперед предприятию необходимо знать, каково его нынешнее состояние и как исправить положение, если оно ухудшается (какие рычаги задействовать наиболее эффективно). 

Процесс неравномерного развития экономики и тем более отдельных ее частей, колебания объемов производства и сбыта, возникновения значительных спадов производства, что характеризуется как кризисная ситуация, следует рассматривать не как стечение неблагоприятных ситуаций (хотя для отдельного предприятия это может быть и так), а как некую общую закономерность, свойственную рыночной экономике. Кризисные ситуации, для преодоления которых не было принято соответствующих профилактических мер, могут привести к чрезмерному разбалансированию экономического организма предприятия с соответствующей неспособностью продолжения финансового обеспечения производственного процесса, что квалифицируется как банкротство предприятия. Преодоление этого состояния требует применения специальных мер (процедур) либо прекращения деятельности предприятия и его ликвидации. И это, как показывает мировая практика, также нельзя рассматривать как случайность. 

Целью финансового оздоровления предприятия является: восстановление ликвидности предприятия; организация эффективной деятельности предприятия на основе использования внутренних ресурсов (резервов) и погашение кредиторской задолженности. Основным документом, описывающим стратегию проведения финансового оздоровления, является план финансового оздоровления. Главной целью плана финансового оздоровления является определение состава и последовательности действий по восстановлению платежеспособности предприятия, погашению его кредиторской задолженности и обеспечению безусловного внесения текущих платежей.
^

1 Система механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации

Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития. Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам.

1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.

2. Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.

Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия соответствуют определенные ее внутренние механизмы, которые в практике финансового менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический.

Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе «отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо наступательных управленческих решений.

Тактический механизм финансовой стабилизации, используя отдельные защитные мероприятия, в преимущественном виде представляет собой наступательную тактику, направленную на перелом неблагоприятных тенденций финансового развития и выход на рубеж финансового равновесия предприятия.

Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой исключительно наступательную стратегию финансового развития, обеспечивающую оптимизацию необходимых финансовых параметров, подчиненную целям ускорения всего экономического роста предприятия.

^

2 Бизнес-план финансового оздоровления предприятия

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия является ос­новным документом для санации неплатежеспособных предприятий.

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия служит осно­вой для выработки стратегии выживания, организации управления в ус­ловиях кризиса, предоставления предприятию государственной поддержки.

Кроме основного бизнес-плана финансового оздоровления предпри­ятия целесообразно разработать отдельные бизнес-планы для всех выде­ленных центров хозяйствования, являющихся основными бизнес-линия­ми реструктурируемого предприятия.

Опыт работы в области планирования позволил найти оптималь­ную структуру бизнес-плана, которая включает разделы:

1) концепция бизнеса;

2) краткая информация о предприятии;

3) характеристика объекта бизнеса;

4) исследование и анализ рынка;

5) организационный план, в том числе правовое обеспечение;

6) персонал и управление;

7) план производства;

8) план маркетинговых действий;

9) потенциальные риски;

10) финансовый план и финансовая стратегия.

1. Концепция бизнеса — это сжатый обзор о намечаемом бизнесе и целях, которые ставит перед собой предприятие, предельно сокращен­ная версия бизнес-плана, отражающая возможности для бизнеса, его привлекательность, важность для региона, необходимые финансовые ресур­сы (собственные или заемные), предполагаемый срок возврата заемных средств, ожидаемая прибыль и ее распределение.

Главной целью бизнеса в большинстве случаев является получение прибыли за счет предложения конкурентоспособных видов продукции, услуг, новых технических решений и пр.

Концепция является по сути рекламой предлагаемого бизнеса, кото­рая пишется после разработки бизнес-плана на основе всех его разделов.

2. Краткая информация о предприятии отражает:

• 
  причины возникновения бизнеса;
  
• 
  обстоятельства и проблемы, стоящие перед предприятием;
  
• 
  состояние рынка и цель, которой необходимо добиться (завоева­ние или стабилизация на рынке, его развитие и пр.).
  

Далее приводится основная информация о предприятии — дата осно­вания, местонахождение, форма собственности, организационно-право­вая форма, учредители, основной вид деятельности.

3. Характеристика объекта бизнеса предполагает либо новую биз­нес-линию (продукцию, услуги, техническое решение), либо развитие дей­ствующего предприятия.

Характеризуя продукцию, услуги либо техническое решение, следу­ет подчеркнуть их уникальность, важность для потребителей, а также воз­можность выбора.

Необходимо отметить, какие экономические преимущества получат производитель и потребители: снижение себестоимости продукции или дополнительные услуги потребителю. Завершает раздел описание ожи­даемого успеха: появление нового продукта, услуги или выигрыш во вре­мени.

Характеризуя предприятие как объект бизнеса, желательно не толь­ко дать информацию о нем, необходимости его развития, производимой продукции и оказываемых услугах, их достоинствах и преимуществах, но и кратко перечислить других производителей подобной продукции, услуг, кроме того, описать, как предприятие собирается выходить на рынок и раз­виваться, а также определить основную группу потребителей, оценить возможности появления новых рынков сбыта и расширения номенклату­ры выпускаемых изделий, услуг.

4. Исследование и анализ рынка направлены на выявление суще­ствующих потребителей продукции, услуг и определение потенциальных потребителей.

Желательно определить приоритеты, которыми потребитель руко­водствуется: качество, цену, время, точность и надежность поставки, сер­висное обслуживание и т.п.

Необходимо провести сегментацию рынка (выявление потенциаль­ных потребителей с одинаковыми запросами), перечислить все имеющие­ся заказы на продукцию, определить, как быстро продукция, услуги утвер­дятся на рынке, и обосновать возможности дальнейшего расширения. Необходимо оценить основные факторы, влияющие на расширение рын­ка (например, тенденции развития отрасли, региона, создание конкурен­ции и т.д.).

Очень важны изучение и оценка конкурентов. Необходимо выделить и проанализировать свои и чужие сильные и слабые стороны, конкурен­тоспособность производимой продукции, услуг, возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении.

Для оценки своего положения на рынках по различным видам про­дукции рекомендуется определенная методика, которая отражает емкость данного рынка и долю в нем поставок предприятия.

5. Организационный план разрабатывается только при создании новых центров хозяйствования предприятия.

Необходимо привести организационную структуру центров хозяй­ствования, демонстрирующую, как будут осуществляться взаимодействие, координация и контроль деятельности служб и подразделений, дать све­дения об общей потребности в рабочей силе, организации набора и спе­циальной подготовки, условиях труда, оплате труда, дополнительных льго­тах и т.д.

Правовое обеспечение деятельности предприятия предусматривает информацию о регистрации, учредительных документах, форме собствен­ности, законодательных ограничениях, особенностях налогообложения, патентной защите и т.д.

6. Персонал и управление содержат характеристику главных менед­жеров и персонала, отвечающих за реализацию бизнес-плана (возраст, образование, послужной список, квалификация). Это должны быть спе­циалисты, способные в условиях рынка обеспечить прибыльное ведение бизнеса.

7. План производства начинается с описания производственного процесса с указанием операций, поручаемых субподрядчику (наименова­ние фирмы, местоположение и адрес).

Необходимо указать потребность в производственных помещениях, их размер, и в земельных участках, описать систему охраны окружающей среды, утилизации отходов, обеспечения безопасности жизнедеятельно­сти, привести расчеты издержек производства и себестоимости произво­димой продукции с приложением калькуляций выпускаемой продукции и расчетов по статьям сметы затрат на производство.

8. План маркетинговых действий отражает маркетинговую ориен­тацию на потребителя (знание его запросов, уникальность и адресность продукции, услуг, высококачественный сервис, доступную цену, своевре­менность поставок, надежность, стабильность и т.п.), товарную, ценовую, сбытовую политику и возможность сервисного обслуживания.

Товарная стратегия предполагает определенный курс действий, бла­годаря которым обеспечивается эффективное формирование ассортимента товаров, гибкое приспособление имеющихся или создаваемых ресурсов к рыночным условиям.

Товарная политика выделяет:

• 
  разработку пионерного товара, который может быть лидером на ближайшие годы и утвердит репутацию предприятия;
  
• 
  разработку маркетинговых программ по возможным модифика­циям продукции и в перспективе — выбор соответствующей продукции по каталогу.
  

Стратегия ценообразования увязывается с кратко- и долгосрочны­ми целями и может базироваться на издержках производства, спросе на продукцию и ценах конкурентов. Ценовая политика может предусматри­вать:

• 
  использование гибких цен (в зависимости от модификации, комп­лектации);
  
• 
  взаимосвязь цены и качества;
  
• 
  ориентацию на мировой рынок и т.п.
  

Сбытовая стратегия предполагает ориентацию на общественное мнение и может предусматривать:

• 
  рекламную деятельность (буклеты, реклама в прессе, по радио, телевидению и т.п.);
  
• 
  создание и регулирование коммерческих связей через посредни­ков, дилеров, агентов и т.д.;
  
• 
  организацию и участие в ярмарках, выставках;
  
• 
  использование кредита в различных формах, продажу в рассроч­ку, лизинг;
  
• 
  презентацию продукции потенциальным потребителям.
  

При описании сбытовой политики целесообразно указать каналы сбыта с определением доли продукции по каждому каналу.

Стратегия организации сервисного обслуживания предполагает предпродажный и послепродажный сервис.

Предпродажный сервис ориентирован на постоянное изучение и ана­лиз требований потребителей с целью совершенствования качественных параметров предлагаемой продукции.

Послепродажный сервис предусматривает комплекс работ по гаран­тийному и послегарантийному обслуживанию (ремонт, поставку запасных частей и пр.).

9. Потенциальные риски предусматривают все возможные риско­вые ситуации и расчет возможного ущерба.

Необходимо учитывать следующие виды рисков: производственные, коммерческие, финансовые и связанные с форс-мажорными обстоятель­ствами.

Производственные риски связаны с различными нарушениями про­изводственного процесса или процесса поставок сырья, материалов, ком­плектующих изделий.

Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товар­ном рынке (уменьшением размеров и емкости рынков, снижением плате­жеспособного спроса, появлением новых конкурентов и т.п.).

Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, все­общими неплатежами, колебаниями валютных курсов и пр.

Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, обуслов­лены непредвиденными обстоятельствами (сменой политического курса страны, забастовками, землетрясениями и т.п.).

Для уменьшения общего влияния рисков на эффективность работы предприятия необходимо предусмотреть коммерческое страхование иму­щества, транспортных перевозок, рисков, заложенных и коммерческих контрактах на заключаемые сделки, перестрахование и пр.

Вероятность каждого типа рисков и убытки, вызываемые ими, раз­личны, поэтому необходимо их прогнозировать.

10. Финансовый план и финансовая стратегия необходимы для опре­деления эффективности предлагаемого бизнеса. В данном разделе необ­ходимо представить:

• 
  баланс денежных расходов и поступлений;
  
• 
  прогноз доходов и затрат;
  
• 
  баланс активов и пассивов;
  
• 
  анализ безубыточности;
  
• 
  стратегию финансирования.
  

Баланс денежных расходов и поступлений (табл. 1) позволит оце­нить размер вложений в бизнес по времени, проверить синхронность по­ступления и расходования денежных средств, будущую ликвидность.
Таблица 1 - Баланс денежных расходов и поступлений

(млн. руб.)

Статьи расходов и поступлений	Период
	квартал				полугодие
	I	II	III	IV	1-е	2-е
Денежные средства на начало периода
Денежные поступления,
В том числе: выручка от реализации
ссуды, кредиты и другие поступления
прочие поступления
Текущие денежные платежи.
в том числе: покупка сырья, материалов, комплектующих
заработная плата
платные услуги
арендная плата
проценты за кредит
реклама, аудит, консультации, представительские расходы
прочие общепроизводственные и общехозяйст­венные расходы
страховые платежи
прочие расходы
Прочие денежные платежи,
в том числе: покупка оборудования
выплата основных сумм по кредиту
резервы
прочие расходы
доход инвестора (гарантированный)
Денежные платежи
Денежные средства на конец периода

Баланс денежных расходов и поступлений может быть преобразо­ван в модель денежных потоков с дисконтированием расходов и поступле­ний для приведения их к моменту вложения инвестиций.

Прогноз доходов и затрат (табл. 2) покажет, как будет формироваться и изменяться прибыль.

Таблица 2 - Прогноз доходов и затрат

Показатели	Период
	квартал				полугодие
	I	II	III	IV	1-е	2-е
Выручка от реализации продукции (работ, услуг)
Издержки производства
Результат от реализации продукции (работ, услуг)
Результат от прочих операций
Сальдо доходов и расходов от внереализационных операций
Балансовая прибыль (убыток)
Платежи из прибыли
Чистая прибыль (убыток)

Баланс активов и пассивов предприятия (табл. 3) составляется на начало и конец каждого года планируемого периода и имеет чрезвычайно важное значение для потенциальных инвесторов и кредиторов, поскольку позволяет оценить, какие именно активы наращиваются в динамике и за счет каких средств.
Таблица 3 - Баланс активов и пассивов предприятия

Активы	Год			Пассивы	Год
	2001	2002	2003		2001	2002	2003
1 . Оборотные активы,				1 . Оборотные пассивы,
в том числе: денежные средства				в том числе: средства в расчетах (кредиторы)
ценные бумаги				кредиторская задолжен­ность по оплате труда
средства в расчетах (дебиторы)				прочая кредиторская задолженность
товарные и производственные затраты				Итого
средства, находящиеся в незавершенном производстве				2. Основные пассивы,
другие оборотные активы				в том числе: общий капитал
Итого				собственный капитал
2. Внеоборотные активы,				нераспределенная прибыль
В том числе: здания, сооружения и оборудование				долгосрочные заемные средства
капитальные вложения				краткосрочные заемные средства
долгосрочные финансовые вложения				другие основные пассивы
другие внеоборотные активы
Итого				Итого
Всего				Всего

Анализ безубыточности проводится для определения объема про­даж, при котором предприятие покрывает свои расходы, не имея прибы­ли, но и не неся убытков (точка безубыточности или порог рентабельно­сти). Расчет безубыточности составляется на основе сметы затрат на про­изводство (табл. 4).
Таблица 4 - Расчет безубыточности и запаса финансовой прочности

Показатели	Год
	2001	2002
Объем продаж
Условно-постоянные расходы
Удельный все условно-переменных расходов в объеме продаж, %
Точка безубыточности
Запас финансовой прочности

Точка безубыточности определяется по следующей формуле:
О_тб = О_пост : (1 - К_пер),

где О_тб — объем продаж точки безубыточности;

О_пост — объем условно-постоянных затрат анализируемого года;
К_пер = О_пер : О_пр

где К_пер — коэффициент удельного веса условно-переменных затрат в

объеме продаж анализируемого года;

О_пер — объем условно-переменных затрат;

О_пр — объем продаж анализируемого года.
Расчет обычно иллюстрируется графиком (рисунок 1).

Запас финансовой прочности рассчитывается как разность объемов продаж анализируемого года и точки безубыточности.

Стратегия финансирования содержит план получения средств для создания центров хозяйствования или развития предприятия (табл. 5) по следующим пунктам:

• 
  объем средств для реализации проекта;
  
• 
  источник получения средств;
  
• 
  сроки возврата вложенных средств и получения инвесторами до­хода;
  
• 
  размер дохода.
  

Рисунок 1- График определения безубыточности
Кроме того, план должен давать ответы на следующие вопросы.

1. Насколько чувствителен прогноз по объему продаж к изменению цены и стоимости?

2. Каковы объемы движения наличности, потребности в ней?

3. На что пойдут деньги?

4. Каковы ожидаемые прибыли?
Таблица 5 - Потребность в инвестициях и источники их финансирования

Показатели	Квартал
	I	II	III	IV
1. Потребность в инвестициях,
в том числе: покупка или аренда зданий (помещений)
покупка оборудования
реконструкция и ремонт основных фондов
прирост оборотных средств
2. Источники финансирования,
в том числе: долгосрочный кредит под залог недвижимости
краткосрочный кредит банка
кредитная линия
3. Другие источники:
Собственные
Привлеченные

Заключение

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предпри­ятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженно­сти, обеспеченности собственными средствами, существующих и воз­можных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет вы­явить причины кризисного состояния, наме­тить способы его преодоления.

Наряду с традиционными мерами «улучшения и совершен­ствования» системы управления, потребуют­ся глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстроменяющемся мире.

Антикризисное управление в первую очередь должно быть связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. Бизнес-планирование должно предусматривать:

1.Обеспечение достаточности денежных средств.

2.Процедуры экономии текущих затрат предприятия.

3.Реструктуризация кредиторской задолженности.

Комплекс разработанных мероприятий, входящих в дополнительный раздел бизнес-плана повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия позволит решить проблемы, напрямую связанные с осуществлением антикризисного менеджмента предприятия.

^

Список литературы

1. 
   Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2003.
   
2. 
   Бабушкина Е. А., Бирюкова О. Ю., Верещагина Л. С. Антикризисное управление. М: Эксмо, 2008.
   
3. 
   Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие.— М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.
   
4. 
   Захаров, В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб. пособие для студентов / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
   
5. 
   Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: учебник – М.: Эксмо, 2008.
   
6. 
   Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. Серия «Высшее образование». Москва: Национальный институт бизнеса. Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2004.
   
7. 
   Пилипчук В. В. Антикризисное управление. Владивосток, 2003.
   

---

Скачать файл (155.5 kb.)

Поиск по сайту:  

---