Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Реферат - Функциональное управление на машиностроительном предприятии - файл 1.doc


Реферат - Функциональное управление на машиностроительном предприятии
скачать (130 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc130kb.16.12.2011 07:17скачать

содержание
Загрузка...

1.doc

Реклама MarketGid:
Загрузка...

Содержание

Введение

1.

Функциональное разделение труда в процессе управления и его

характеристика

4

2.

Классификация и содержание функций управления

5

3.

Организация функциональной подготовки

7

3.1.

Приоритеты функционального и структурного подхода

7

3.2.

Функциональное содержание организации

9

3.3.
^

Принципы формирования типового функционального звена управления





14

3.4.

Построение функциональной структуры управления

15

4.

Предложения по совершенствованию схемы распределения функциональных обязанностей

17

Заключение

Список использованной литературы



ВВЕДЕНИЕ
Для правильного построения системы управления организацией, определения ее структуры, степени централизации и децентрализации, установления круга прав и обязанностей подразделений и отдельных работников важное значение имеет определение функций управления, их четкая, обоснованная классификация.

Функции управления вытекают из содержания деятельности организации, определяются своими объектами и составом решаемых задач. Каждая из конкретных функций управления обеспечивает целевое воздействие на тот или иной объект. Происходит обособление различных функций, таких, как управление кадрами, финансами, техническим обеспечением и т.д. Специфика управляемого объекта определяет содержание этих функций. Функции управления - это специфические виды деятельности, обладающие единством цели, характера выполняемых работ и операций, направленные на определенную часть управляемого объекта для достижения поставленной цели.

Для выполнения функций управления создается аппарат управления, а отдельные структурные подразделения - для выполнения той или иной конкретной функции (или ряда функций). Только в совокупности функции обеспечивают нормальное функционирование и развитие управляемого объекта.

Функция управления подразделяется на составные части: работы, операции, элементы. Чаще всего всю функцию выполняет большее или меньшее число работников, каждый из которых в процессе повседневного труда выполняет отдельные виды работ. Правильное выделение функций позволяет близкие и сходные по характеру работы объединять в одно звено управления, тем самым упрощая структуру и облегчая координацию деятельности функциональных подразделений.

1. Функциональное разделение труда в процессе управления и его характеристика
Разделение труда - один из главных принципов организации процесса управления. Он основан на функциональном, профессиональном, квалификационном и операционно-технологическом разделении труда.

Функциональное разделение труда в процессе управления основано на иерархии функций управления предприятием (исследовательские, проектные, нормативные, плановые, технические, организационные, координационные, обеспечивающие, учетные и сбытовые) и представляет собой сочетание определенных групп, комплексов операций, устойчиво повторяющихся при их выполнении.

На основе состава и объема работ по функциям управления определяют рациональное построение системы управления и численность работников по каждой функции, разрабатываются документы организационного регламентирования. Функциональное разделение процессов управления имеет важное значение для их организации, поскольку оно определяет цели, задачи и направления деятельности работников управления.

Соблюдение норм управляемости обеспечивается за счет того, что вводится дополнительное звено в управленческой иерархии. При этом высшему руководителю подчиняется некоторое число руководителей промежуточного уровня, каждому из которых будет подконтрольно допустимое число подчиненных.

Введение руководителей второго уровня освобождает руководителей высшего уровня для решения более важных и долгосрочных вопросов развития всей организации. Кроме того, больше внимания уделяется и руководству рядовыми исполнителями, так как меньшее их число подчиняется каждому из руководителей второго уровня.

Вопрос об ограничении нормы управляемости имеет большое практическое значение. Решение о целесообразном числе уровней в иерархии организационного управления, о количестве подчиненных у каждого руководителя - один из центральных вопросов формирования структуры управления. При анализе сложившихся в организации норм управляемости нельзя делать поспешное выводы. Известны случаи, когда в организациях, функционирующих весьма эффективно, сфера контроля некоторых высших руководителей значительно превышала рассчитанную теоретически оптимальную величину. Возможность возникновения перегрузки высшего руководства зависит от того, действительно ли руководитель осуществляет реальное руководство всеми подразделениями и лицами, которые ему подчинены, сколько времени он уделяет каждому из них, насколько эффективна система коммуникаций и информации о положении дел во вверенных ему подразделениях. Многое зависит от деловых качеств заместителей высшего руководителя и степени их самостоятельности. В ряде случаев подразделения в организации подчиняют высшему руководству лишь из соображений повышения их общего статуса, а реально они не загружают руководителя решением своих вопросов и действуют относительно самостоятельно.

В отличие от линейной системы , когда руководитель отвечает за весь объем деятельности вверенного ему подразделения на основе единоначалия, функциональное руководство основано не на общей, а на специализированной ответственности за определенную функцию в организации.

В основе функционального разделения труда в аппарате управления обычно лежат стадии процесса принятия решений (планирование, контроль, обработка информации и т.п.), стадии производственно-хозяйственного процесса (снабжение, производство, сбыт и т.п.) или элементы производства (продукция, технология и пр.). Необходимость формирования специализированных функциональных подразделений зависит и от многих других факторов, например от объема работ по выполнению функции, степени ее важности для достижения конечных целей производственных организаций, а также от степени взаимодействия организации с внешней средой, от необходимости постановки новых целей и задач и от наличия квалифицированных кадров. Ключевым вопросом выделения функциональных служб в структуре управления является определение их статуса и взаимоотношений с линейными руководителями. Если линейный руководитель определяет потребность в осуществлении определенных действий, время, место и конкретных исполнителей этих действий, то роль функциональных руководителей сводится прежде всего к определению целесообразных методов и процедуры осуществления этих действий. Именно поэтому специалисты и руководители функциональных подразделений должны обладать прежде всего такими качествами, как компетенция в своей области, способность к анализу и независимой оценке процессов и явлений, а также к эффективному доведению своих выводов и рекомендаций до линейных руководителей, обладающих правом действий на основе этих рекомендаций. Параллельное существование в организации линейного и функционального руководства создает определенные проблемы в процессе ее функционирования. С одной стороны, из принципа единства распорядительства вытекает необходимость установления такой формальной организационной структуры, при которой каждый подчиненный получает приказы и распоряжения только от одного руководителя и отчитывается лишь перед ним. С другой стороны, если этот принцип понимать буквально, то работники функциональных служб вообще должны иметь дело только с линейными руководителями.


2. Классификация и содержание функций управления
Признаки классификации функций управления подразделяются по:

а) сфере производственно-хозяйственной деятельности - функции управления собственно производством и функции управления непроизводственной деятельностью;

б) элементам производственного процесса - функции управления трудовыми ресурсами (функции управления кадрами); функции управления техникой и технологией производства; функции управления материальными ресурсами; функции управления финансовыми ресурсами;

в) стадиям производства - функции управления подготовкой производства (научно-технической, экономической, социальной), функции управления производственной стадией (основным и вспомогательным обслуживающим производством);

г) уровням иерархии управления - функции управления участком, цехом, предприятием, объединением;

д) характеру функций управления - основные, специфические, вспомогательные функции управления;

е) содержанию целей управления - общие (основные) функции управления (планирование, организация, координация, стимулирование, контроль) и конкретные (специфические и частные) функции управления (управление конструкторской подготовкой производства, управление технологической подготовкой производства, управление ремонтным обслуживанием, управление капитальным строительством, управление охраной труда и техникой безопасности, управление реализацией продукции (услуг), управление трудом и заработной платой, управление финансовой и бухгалтерской деятельностью, оперативное управление производством, управление кадрами, управление подготовкой кадров, управление техническим обеспечением системы управления, совершенствование системы управления и т.д.).

В настоящее время последний признак классификации функций управления имеет наибольшее значение.

В этих общих (основных) для работников управления функциях отражаются целевая направленность и те задачи, которые должна решать система управления. Общие функции присущи любой управляющей системе, свойственны как общему, так и специализированному виду управленческой деятельности. Процесс управления начинается с постановки целей (планирования) и заканчивается учетом и анализом их выполнения. Только всей совокупностью этих функций реализуется цель, для достижения которой и создается управляющая система, обеспечивается нормальное функционирование управляемого объекта. Общие функции управления строго взаимосвязаны и, поэтому, деятельность любого работника управления достигает высшей эффективности тогда, когда всем основным функциям уделяется необходимое внимание и каждая реализуется в соответствии с ее местом и содержанием.

Планирование как функция управления заключается в определении целей (задач) управляемого объекта и разработки программы его действий по их достижению. Действия всех других функций управления так или иначе подчинены задачам, определенным в плановых заданиях. Поэтому данная функция является основополагающей среди других основных функций.

Функция организации призвана обеспечить реализацию намеченной в плане цели путем установления пропорций между элементами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия: формирование управляемой и управляющей систем; определение места и роли каждого работника в системе и распределение их по подразделениям; организация четкого взаимодействия между ними; разработка документов, регламентирующих деятельность всего аппарата управления, отдельных подразделений и работников, с тем чтобы обеспечивалось заданное течение производственного процесса и выполнения всех функций.

Назначение функции регулирования (координирования, распорядительства) заключается в достижении согласований между различными частями управляемой системы путем установления наиболее рациональных внутренних и внешних связей. С ростом экономических, организационных, технических и др. связей возникает необходимость их упорядочения, рациональной организации. По мере вскрытия в ходе контроля отклонений, сбоев, недостатков система также нуждается в регулировании, приведении в нормальное состояние.

Функция контроля состоит в непрерывном наблюдении, анализе, оценке реального хода функционирования системы и сопоставления с установленным в программе, плане, в выявлении необходимых действий в следующем цикле управления. Системы, формы и методы контроля многообразны и определяются поставленными перед ним задачами и характером функционирования объекта. Эффективное управление любой организацией возможно лишь тогда, когда ее деятельность надежно и непрерывно контролируется.

С контролем органически связана функция учета и анализа, которая придает убедительность всем видам и формам контроля. Эта функция состоит также в том, чтобы дать характеристику выполнения плана и использовать учетную информацию для анализа и разработки нового плана.

Таким образом, общие (основные) функции управления в единстве обеспечивают цельность процесса управления организацией.

^
3. Организация функциональной подготовки



3.1 Приоритеты функционального и структурного подхода



Рассмотрим два элемента системы управления: функции и их организационное оформление в виде структур. Функции и структура управления находятся в диалектическом единстве. При создании новой организации функции выступают основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности).

При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой служит структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется, т. е. сохраняются ключевые подразделения и должности.
^
Новые организации :

Собственники (учредители) новых организаций (в основном это общества с ограниченной ответственностью или товарищества) после завершения организационного марафона по их регистрации сталкиваются с новой проблемой: как создать эффективное управление? С чего начать? Можно идти от здравого смысла и опыта аналогичных организаций, а можно — и по пути создания «под себя» (под конкретного учредителя и организации) приемов и методов управления, используя известные разработанные методики.

Первый вариант самый дешевый и быстрый. Уже на следующий день можно создать подразделения, аппарат управления (директор, бухгалтер и т.д.) и наделить их правами, полномочиями и ответственностью. В ряде случаев такой механизм хорошо работает. Но в предпринимательстве выживает только тот, кто все делает не просто хорошо, а лучше, чем у других (проще, эффективнее, надежнее). Поэтому для них рекомендуется второй вариант, который предусматривает профессиональный подход. Учредители могут либо сами реализовать достаточно простые методики формирования механизма управления, либо воспользоваться услугами профессионалов из консультационных фирм. Профессиональный подход заключается в реализации шести этапов:

1)Формирование временной группы по созданию организации.

2)Составление набора необходимых функций управления и производства.

3)Проверка набора функций управления по методике функционально-стоимостного анализа.

4)Распределение этого набора по четырем группам (активизирующие, тормозящие, нейтральные и потенциальные) и их анализ. Активизирующие направлены на реализацию текущих программ собственника, тормозящие — это дань старым подходам и традициям (они, кстати, играют важную позитивную роль); потенциальные направлены на реализацию стратегических программ собственника и, наконец, нейтральные - это функции, влияние которых на процесс производства и управления минимален, они важны с социальной стороны производства (в каждой организации есть люди, многолетний труд которых принес ей существенный успех; и поэтому иногда руководители в знак признательности оставляют таких людей (уже пенсионеров или инвалидов) в организации и дают им посильные виды работ, может быть, и ненужных для организации).

5)Создание функциональной структуры управления.

6)Создание организационной структуры управления на базе функциональной.
^
Действующие организации :

В основном это акционерные общества открытого или закрытого типа, которые вышли из жесткой государственной опеки и пытаются реализовать ранее накопленные идеи в сфере производства товаров, услуг и интеллектуальной продукции (диверсификация производства).

Собственниками таких организаций выступают физические, юридические лица и, возможно, государство в лице Фонда имущества. За долгие годы существования таких организаций в них появились новые и продолжают существовать лишние, отжившие свое время функции управления, к которым привыкли за годы работы. Это обычно приводит к неоправданному росту численности работников, а также к усложнению линейных и функциональных связей в системе управления.

Энтузиазм новых собственников часто подталкивает руководителей организаций к быстрым решениям по реорганизации системы управления, которые часто сводятся к ломке старого (морально устаревшего) и созданию нового механизма управления организацией и отношений с внешней средой. И обычно эта ломка начинается со структуры. Сокращаются должности и подразделения) в результате наступает функциональный кризис, т. е. несогласованность функций управления между собой. На практике часто сокращают тормозящие, нейтральные, а иногда и потенциальные функции, оставляя активизирующие. Но парадокс заключается в том, что оставленный набор активизирующих функций начинает со временем перераспределяться на перечисленные выше четыре группы. И от первоначальных активизирующих функций остается существенно меньше. Благие намерения руководителей оборачиваются серьезной дестабилизацией в работе организации.

Все перечисленные группы функций должны присутствовать в общем наборе функций процветающей организации, при этом важны их пропорции.

Профессиональный подход в действующих организациях заключается в реализации следующих восьми этапов:

1. Создание группы развития организации на конкурсной основе.

2. Составление набора необходимых функций управления и производства.

3. Проверка набора функций управления по методике функционально-стоимостного анализа.

4. Распределение этого набора по четырем группам и его анализ.

5. Составление функциональной структуры управления.

6. Сравнение этой структуры с существующей.

7 . Внесение корректив в набор функций.

8 . Внесение корректив в структуру управления организацией.

^

3.2 Функциональное содержание организации




В общем виде функция — это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления. К. Маркс назвал функцию услугой. «Услуга есть не что иное, как полезное действие той или иной потребительской стоимости — товара ли, труда ли» (Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. т. 23 С. 203-204).

Полезность, необходимость функции должна служить критерием для ее дальнейшего анализа. Функции, выполняемые в организации, можно разделить на три большие группы :

• производственные,

• управление производственными функциями,

• управление управленческой деятельностью.

К производственным относятся функции основного, вспомогательного и обслуживающего производства товаров, услуг, информации или знаний. Например, производство токарных станков модели 1М62, производство станин для вертикальных сверлильных автоматов, ведение бухгалтерского учета, делопроизводство по внешнеэкономической деятельности и др. К функциям управления производственными функциями относятся функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников» занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Например, управление производством, управление персоналом, управление инновационной деятельностью, управление внешнеэкономической деятельностью, управление бухгалтерским учетом и др.

К функциям управления управленческой деятельностью относятся стратегическое управление, внешнее представительство и консультационная деятельность. Особое внимание уделяется стратегическому управлению, которое образно сравнивается с зонтиком, под которым укрываются все функции управления.


Производственные функции выполняют рабочие, техники, инженеры, секретари) референты, конструкторы, технологи, инспекторы, бухгалтеры и др., которых мы далее будем называть специалистами. Функции управления производственными функциями выполняют мастера участков, бригадиры, руководители групп или проектов, другие работники, имеющие в своем подчинении специалистов, действия которых они направляют своими решениями. Этих работников мы в дальнейшем будем называть менеджерами.

Функции управления управленческой деятельностью выполняют работники, имеющие в своем распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствии с целями и миссией организации. Таких работников мы в дальнейшем будем называть руководителями в реальной организации руководители, специалисты и менеджеры выполняют функции из разных групп приведенные ниже.

В крупных организациях руководители могут выполнять функции только из одной группы (управление управленческой деятельностью), а в малых — из двух или даже из трех групп. Символ «?» показывает на возможность, как наличия, так и отсутствия функций соответствующей группы в деятельности руководителя.
Табл. 1.1 Распределение функций управления

Категории

Функции

Управление управленческой деятельностью

Управление производственными функциями

Производственные функции

Руководители

+

+?

-?

Менеджеры

-

+

+?

Специалисты

-

-

+


В системе управления организаций нас интересуют две группы функций: функции управления производством и функции управления управленческой деятельностью, которые в дальнейшем будем именовать как функции управления. Они реализуются набором процедур управленческой деятельности, осуществляемых субъектом управления. Так, для выполнения функций управления необходимо получить задание или его сформулировать; провести информационную работу; подготовить варианты решений, принять, согласовать и утвердить решение; организовать и контролировать его выполнение; сдать выполненную работу заказчику или использовать ее в своей организации. Приведенная совокупность процедур находится во взаимосвязи. Каждая процедура должна включать набор операций. Например, подготовка решения включает операции по созданию и эксплуатации баз данных и баз знаний, проведение совещаний и т.д.

Таким образом, образуется следующая иерархия:

  1. Конкретные функции управления,

  2. Общие функции управления,

  3. Типовые процедуры,

  4. Набор операций.

Отсутствие какой-либо процедуры или операции может привести к низкой эффективности выполнения функций или к их невыполнению. Так, без проведения информационной работы (оценки ситуации, получения и обработки достоверной информации) дальнейшая работа будет затруднена.

Процесс специализации и кооперации управленческой деятельности приводит как к дроблению, так и к объединению функций управления. Так, общая функция «разработка плана снабжения» в крупных организациях разделяется на: подготовительную работу по составлению плана, определение текущих потребностей производственных единиц в материалах и определение остатковматериалов на складах.

Каждые функция, процедура и операция имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость. Трудоемкость определяется в часах. Сложность имеет три уровня: низкий, средний и высокий. Уровень определяется характером выполняемых операций. Напомним, что низкий уровень сложности характеризуется преобладанием технических операций; средний уровень — преобладанием логических операций; высокий — преобладанием творческой деятельности, включающей действия, основанные на принятии нестандартных решений.

При расчетах рассматривается и нулевой уровень сложности, характеризуемый отсутствием правил, инструкций и документационного сопровождения их выполнения. Таким образом, мы можем ввести численный эквивалент уровня сложности функции: высокий - 3, средний - 2, низкий - 1, нулевой — 0.

Стоимость определяется на основании калькуляции всех видов операций, составляющих конкретную функцию управления (КФУ). Как известно, каждая КФУ представляется как набор общих функций — планирование (П), организация (О), активизация (А) и контроль (К) — основные из них, и других общих функций — прогнозирования, координации, информирования и т.д., которые также играют важную роль, но рассматриваться здесь не будут, так как методика анализа при этом не меняется.

Каждая общая функция управления, составляющая КФУ, включает набор процедур: подготовка, согласование, принятие, утверждение и организация выполнения решения. Приоритет процедур, составляющих ФУ, определяет уровень обязательности их исполнения. В рамках этого необходимо выделить административные, технологические и патронажные ФУ. Функция считается административной, если среди составляющих ее процедур приоритетна процедура «Принятие решения» или «Утверждение решения». Для технологической — наличие среди процедур, составляющих функцию, приоритетных процедур «Подготовка решения», «Согласование» или «Организации выполнения решения». Если в наборе нет приоритетных процедур, то это патронажная ФУ. Наличие административной общей ФУ в КФУ также придает ей этот же статус.

Базовый набор КФУ составляют:

1) управление производством продукции (товара, услуг, информации и знаний);

2) управление бухгалтерским учетом;

3) управление техническим и социальным развитием;

4) управление техническим и социальным обеспечением;

5) управление технической безопасностью;

6) управление трудом и заработной платой;

7) управление персоналом;

8) управление реализацией;

9) управление маркетингом;

10) управление экономикой;

11) управление финансами;

12) управление рекламой;

13) управление охраной;

14) стратегическое управление;

15) представительская деятельность;

16) консультационная деятельность.

Отраслевой набор включает функции, характерные для конкретной отрасли народного хозяйства: промышленности, сельского хозяйства, капитального строительства, транспорта, связи, торговли и др. В рамках отраслевых функций могут включаться и функции, характерные для подотраслей. Например, для промышленности — функции, характерные для организаций топливно-энергетического и металлургического, машиностроительного, химико-лесного комплексов.

Групповой набор состоит из функций, определяемых правовой формой организации (ООО, ОАО, ЗАО и др.), например, управление ценными бумагами для акционерных обществ, управление внешним и внутренним аудитом для финансово-промышленных групп.

К типовому набору могут присоединяться специфические функции управления, например, управление внешнеэкономической деятельностью, управление подсобным хозяйством.

Второе условие (наличие полного набора общих функций) может быть выполнено путем соблюдения следующего соотношения:

КФУ (набор всех общих функций), (символ О означает включение).

Любая конкретная функция управления должна содержать весь набор ненулевых по трудоемкости общих функций.

Каждая из КФУ имеет свою трудоемкость. Таким образом, паспорт (стандарт) на каждую ЕСКФУ должен включать: название функции, трудоемкость (Тс) и уровень сложности (Сс) функции.

Таким образом, выделяются два понятия — общая функция и единичная самостоятельная общая функция управления (ЕСОФУ). Последняя служит элементом для построения соответствующей ЕСКФУ. Каждая ЕСОФУ является общей функцией, но не каждая общая функция — ЕСОФУ. Между собой ЕСОФУ связаны процедурами (аналогично с общими функциями).

Процедуры принятия, подготовки решения и организаций его выполнения являются внутренними для типового звена, а согласование и утверждение — внешними. В типовом звене процедуры утверждения и согласования могут разветвляться на несколько звеньев структуры.

С процедурами ПО и ОР образуются функциональные связи, а с ПР— линейные. Обычно входное воздействие направлено на процедуру принятия решения.

Для формирования взаимодействия процедур нескольких типовых звеньев предлагается следующая метаморфоза процедур:

• процедура «Утверждение» переходит на другое звено (обычно вышестоящее) в процедуру «Готовит решение»,

• процедура «Согласование» — в процедуру «Организация выполнения»;

• процедура «Принимает решение» переходит на нижестоящий уровень в одноименную процедуру.

Данная метаморфоза вытекает из приведенного выше определения функции как совокупности действий, направленных на достижение частной цели, которая подчинена общей цели управления. С учетом этого схема взаимодействия типовых звеньев, изображенных на рис 2.3.1

На рис. связи между типовыми звеньями конкретизируются связями между процедурами звеньев. Типовое звено содержит внутри себя и организует при взаимодействии с другими звеньями линейные и функциональные связи. Поэтому при объединении нескольких звеньев очень естественно формировать линейные, линейно-функциональные и функциональные структуры, а также все другие сводящиеся к ним.

Однако типовое звено нельзя ассоциировать со звеном управления.

Звено управления — это ячейка с определенным набором процедур, а не функций. Причем процедуры могут лишь частично представлять одну или несколько функций управления. Жесткой связи между функцией и звеном управления нет. Как правило, звено управления соответствует должности работника аппарата управления (например, звено «главный инженер», «главный экономист») либо названию подразделения аппарата упрааления (например, звено «отдел кадров», «бухгалтерия»).

Типовое звено соответствует только одной единичной самостоятельной общей функции управления. Оно обладает большей независимостью и стабильностью, чем звено управления. Границы типового звена и звена управления в общем случае не совпадают.

Таким образом, совокупность типовых звеньев — функциональная структура — может служить базой для формирования организационной структуры управления.

^

3.3. Принципы формирования типового функционального звена управления




Принципы или правила составления типового функционального звена - это первый шаг при практической организации проектирования функциональной структуры организации. Рассмотрим основные принципы: однозначность, детерминированность, стабильность, ограниченность, согласованность, необходимую детализацию и совершенствование.

Принцип однозначности: каждое типовое звено должно отражать только одну единичную самостоятельную общую функцию.

Принцип детерминированности: в типовом звене процедура принятия решения должна иметь одно входное и одно выходное воздействия. Границы этих воздействий должны быть определены правами, компетентностью и ответственностью.

Принцип стабильности: изменение трудоемкости функций в заданном диапазоне (нормативный уровень) не должно отражаться на структуре связей типового звена с другими звеньями. Данный принцип отражен в соотношении .

Принцип ограниченности: в типовом звене процедура принятая решения должна быть только одна. Это определено содержанием единичной самостоятельной обшей функции управления.

Принцип согласованности: типовое звено должно быть вписано в соответствующую среду своего функционирования, в которой оно должно усиливать действие закона единства системы управления.

Принцип необходимой детализации: типовое звено должно реализовать одну единичную функцию и иметь все процедуры для ее выполнения. Если параметры реального типового звена не соответствуют принципу ограниченности, то звено необходимо разделить на более мелкие либо укрупнить.

Принцип совершенствования: в типовом звене должны быть заложены возможности для снижения трудоемкости выполнения функции и повышения качества ее выполнения (например, при внедрении современных компьютеров в процессе информационного обеспечения управления).

^

3.4. Построение функциональной структуры управления




Формирование функциональной структуры из типовых звеньев дает хорошие результаты для небольших организаций где число функций управления не превышает 200. При увеличении их числа сложность функциональных структур существенно возрастает. Поэтому для организаций со значительно большим числом функций предлагается метод агрегирования в рамках единичной самостоятельной конкретной функции управления (ЕСКФУ). Таким образом, мы подходим к понятию звена ЕСКФУ.

Поясним этот процесс более подробно. Процедура принятия решения в звене «П»(планирование) является исходной для функционирования остальных звеньев. Процедуры утверждения решения (УТ) и согласования (СО) в звеньях «0»(организация), «А»(активизация) и «К»(контроль) входят в состав процедур подготовки решения (ПО) и организации выполнения решения (ОР) соответственно.

Общий вид звена ЕСКФУ идентичен звену ЕСОФУ. Таким образом, все наши рассуждения привели к однообразию в представлении однотипных понятий.

Понятие звена ЕСКФУ также отличается от понятия звена управления или элемента структуры управления. Звено ЕСКФУ отражает только соответствующий набор единичных самостоятельных общих функций управления.

Для малого предприятия, выполняющего принятый ранее набор конкретных функций управления, функциональная схема управления (ФСУ) будет иметь следующий вид .

Взаимосвязь звеньев ЕСКФУ в рамках организации образует функциональную структуру управления (ФСУ) более высокого уровня, чем ФСУ общих функций. ФСУ, составленная из ЕСКФУ, является базой для формирования организационных структур управления (ОСУ) организаций.

Набор ЕСКФУ в рамках малого предприятия формирует единичную самостоятельную функциональную структуру управления (ЕСФСУ).

Исходя из изложенного общая схема составляющих функциональной структуры управления любой организации может быть представлена в следующем виде .

Однако только в случае составления ФСУ организации из ЕСФСУ полностью реализуется важнейший закон организации (композиции пропорциональности). Он формулируется так: «Каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданном подчинении (пропорции)». Например, организация ООО «Риэлтер-2» состоит из четырех человек и занимается посредническими операциями с жилыми помещениями. Анализ этой организации показал, что состав его ФСУ является неполным для МП, а функция бухгалтерского учета занимает существенно больше времени, чем положено. Следовательно, существует весомая причина для совершенствования системы управления организации.

Выше мы рассмотрели содержание двух параметров функций: трудоемкость и сложность, В практике организации функциональной подготовки организаций важное значение имеет еще один параметр — совместимость.

По совместимости функции бывают одинаковые, однотипные и разнотипные. К одинаковым относятся функции, выполняемые разными людьми по одинаковым правилам (например 20 брокеров на одной товарной бирже). К однотипным относятся функции, выполняемые по разным правилам (технологиям), но относящиеся к одной сфере деятельности (к экономике, технике и т.д.). Например, в бухгалтерии крупной организации работают специалисты по учету заработной платы, налогам и др.). К разнотипным относятся функции, выполняемые по разным правилам и относящиеся к разным сферам деятельности. Например, в подчинении генерального директора имеются: заместитель по кадрам, главный инженер, главный бухгалтер, заместитель по социальной сфере.

Возможны несколько вариантов распределения функций, процедур или операций (в дальнейшем просто функций) среди работников.

1. Работник выполняет одну функцию. Количество и профессионализм работников определяются только сложностью и трудоемкостью функции, с одной стороны, и нормой рабочего времени и квалификацией работников — с другой.

2. Работник выполняет несколько функций в течение отчетного периода (месяц, квартал или год). Количество и профессионализм работников определяются не только сложностью и трудоемкостью функции, но и различием в сложности и совместимости функций. Здесь возможны следующие ситуации:

А. Все функции одинаковые.

Б. Функции имеют разный характер совместимости (одинаковые, однотипные, разнотипные) и разную сложность выполнения.

Ситуация А сводится к первому варианту и имеет хорошо разработанные методы реализации. Ситуация Б — самая типовая в управленческой деятельности и менее всего разработана.

Совместимость функций зависит от однородности соответствующих им процедур или операций. Однородность дает возможность усилить процесс кооперации управленческого труда и тем самым уменьшить аппарат управления. Кроме того, выделение однородных процедур или операций и их объединение позволяют упростить функциональную структуру управления аналогично приведению подобных членов в алгебраическом уравнении.

Рассмотрим признаки отнесения функций к группам совместимости с учетом особенностей ЕСКФУ. К группе одинаковых относятся:

  • функции в рамках одной ЕСКФУ, выполняемые по одному алгоритму и направленные на разные объекты управления. Например, функции координации деятельности 10 валютных дилеров;

  • функции в рамках нескольких одинаковых ЕСКФУ, выполняемые по одному алгоритму и направленные на разные объекты управления. Например, функции планирования деятельности четырех филиалов магазина «Автозапчасти».

К группе однотипных относятся:

  • различные функции в рамках одной ЕСКФУ. Например, планирование и организация управления персоналом;

  • одинаковые функции в разных ЕСКФУ. Например, контроль управленческой деятельности по персоналу, финансам, экономике.

К группе разнотипных функций относятся:

  • различные функции в разных ЕСКФУ. Например, активизация и контроль в управлении маркетингом и техническим развитием;

  • различные ЕСКФУ в целом. Например, бухгалтерский учет, управление персоналом.


4. Предложения по совершенствованию схемы распределения функциональных обязанностей


Для того чтобы организация работала эффективно, необходимы усовершенствованные методы управления.

Сущность совершенствования состоит в том, что каждый руководитель организации или другой ступени управления был заинтересован в каждом работнике, в его личном интересе. Это может быть достигнуты разными способами: улучшение морального климата в коллективе или иметь возможность переквалифицировать кадры, а также это может быть и материальное поощрение, социальный успех (помощь семье, здоровье, моральный настрой).

Необходимо руководителю разрабатывать текущие планы руководства и управления, где необходимо отражать текущие и длительные мероприятия развития организации: совершенствование стиля и методов работы, анализ собственных ошибок, организация труда коллектива.

В целях уменьшения текучести кадров и закрепления молодых специалистов на ключевых должностях, предлагается проводить изучение социально-психологического климата коллектива для выявления потребностей персонала, внедрить программы предоставления займов работникам и др.

Все большее значение следует уделять организации корпоративного и внутрифирменного обучения.

В целях совершенствования структуры управления на предприятии, повышения эффективности его функционирования рекомендуется:

- осуществить комплекс мер по улучшению организации труда на предприятии, рациональному распределению функциональных обязанностей, укреплению исполнительской дисциплины работников;

- активнее использовать для материального стимулирования квалифицированных рабочих, закрепления их на производстве утвержденные для этого средства;

- упорядочить планирование ремонтных и профилактических работ, установив за основу результаты регулярно, не менее 2 раз в год, проводимого обследования;

- развивать собственное производство в целях снижения стоимости услуг при производстве работ в большем объеме использовать свои материалы;

- активизировать работу по сбору с населения платежей за оказываемые услуги.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление предприятием предназначено для сохранения его миссии и осуществляется путем противодействия разрушению предприятия в результате его взаимодействия с внешней средой. Рассматривая процесс управления предприятием как технологию, можно представить его совокупностью циклов, выполняемых работниками аппарата управления, на основе разделения труда.

Разделение труда - один из главных принципов организации процесса управления. Он основан на функциональном, профессиональном, квалификационном и операционно-технологическом разделении труда.

Функциональное разделение труда в процессе управления основано на иерархии функций управления предприятием (исследовательские, проектные, нормативные, плановые, технические, организационные, координационные, обеспечивающие, учетные и сбытовые) и представляет собой сочетание определенных групп, комплексов операций, устойчиво повторяющихся при их выполнении.

Чтобы правильно организовать каждый функциональный процесс в системе управления, необходимо:

- определить количество, последовательность и характер операций, составляющих процесс; ·

- подобрать (разработать) для каждой операции соответствующие способы, приемы (методику), технические средства;

- определить оптимальные условия протекания процесса во времени и среде.
^ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


  1. ГОСТ 24525.0-80 "Управление производственным объединением и промышленным предприятием".

  2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2002.

  3. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 368 с.

  4. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 1995. - 368 с.

  5. Основы менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2002.

  6. Семенов А. К. Набоков В. И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 465 с.

  7. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.

  8. Э.А. Смирнов. Основы теории организации. Учеб. пособие для вузов. - М.: Аудит «Юнити» 1998.

  9. Доблаев В.Л. Теория организации. – М.: Институт молодежи. 1995.

  10. Радченко Я.В. Теория организации. Ч. 1 (конспект лекций) – М.: Изд-во ГАУ, 1998.

  11. Кабаков В., Порховник Ю., Зубов И. Менеджмент: проблемы, программа, решение. - Л., 1990.

  12. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Дека, 1996.

  13. Мельничук А.П. Деловое администрирование. - М.: ЭКМОС, 1998.

  14. Пригожин А.И. Организации: системы и люди. - М.: Политиздат, 1983.




Скачать файл (130 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации