Logo GenDocs.ru

Поиск по сайту:  

Загрузка...

Внешняя среда предприятия - файл 1.doc


Внешняя среда предприятия
скачать (497 kb.)

Доступные файлы (1):

1.doc497kb.16.12.2011 07:41скачать

1.doc

1   2   3


Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

^ Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа — это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

За основу можно взять следующий список параметров:

^ Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)

^ Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

^ Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

^ Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

^ Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

^ Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

^ Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

^ Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, опять же, заполняется таблица (см. Таблица 2).

^ Таблица 2

Пример определения рыночных возможностей и угроз


Параметры оценки

Возможности

Угрозы

1. Конкуренция

Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности

В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента

2. Сбыт

На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков

С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера

3. и т.д. …








Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа

В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

^ Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

  • Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

  • Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

  • За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

  • Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа ( см. Таблица 3)

^ Таблица 3

Матрица SWOT-анализа





Возможности

1. Появление новой розничной сети
2. и т.д.

УГРОЗЫ

1.Появление крупного конкурента
2. и т.д.

Сильные стороны

1.Высокое качество продукции
2

3. и т.д.

1.Как воспользоваться возможностями
Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции

2.За счет чего можно снизить угрозы
Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции

Слабые стороны

1.Высокая себестоимость продукции
2.
3. и т.д.

3.Что может помешать воспользоваться возможностями
Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов

4.Самые большие опасности для фирмы
Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам


Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

  • определены основные направления развития предприятия

  • сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса .

Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия.
^ 3.2 SNW – анализ

SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ.

Strength (сильная сторона),

Neutral (нейтральноя сторона),

Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [1].

Для составления SNW – анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа. Ниже приведена примерная форма анализа в Таблице (4)

Таблица.4

Матрица SNW – анализа

Наименование

стратегической позиции

Качественная

оценка позиции




Сильная

(S)

Нейтральная

(N)

Слабая

(W)

Стратегия организации










Бизнес-стратегии










Оргструктура










Финансы










Продукт как конкурентноспособность










Структура затрат










Дистрибуция как система реализации продукции










Информационная технология










Инновации как способ к реализации на рынке продуктов










Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)











^ 3.3 PEST – анализ

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Сущществует два основных варианта STEP- и PEST – анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов.Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, примняют форму PEST – анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:

  • политических (Policy),

  • экономических (Economy),

  • социальных (Society),

  • технологических (Technology)

аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Важным при проведении PEST – анализа является требование системности стратегического анализ каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны

Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два вариакнта:простая четырехпольнвя матрица, внешний вид которой приводится ниже в Таблице 5 и табличная форма STEP-анализа (Таблица 6) [1] Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способы проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов

^ Таблица 5.

Четырехпольная матрица PEST – анализа


Политические факторы

Экономические факторы

1

1

2

2

……..

……..

Социальные факторы

Технологические факторы

1

1

2

2

………

……..


^ Таблица 6

Табличная форма для проведения STEP-анализа


Группы факторов

События/факторы

Опасность/ возможность

Вероятность события или проявления фактора

Важность фактора или события

Влияние на компанию

Программа действий

Политические

1

2

….
















Экономические

1

2

….
















Социальные

1

2

….
















Технологические

1

2

…..
















Методика STEP-анализа, как и все прочие перечисленные здесь методики анализа макросреды, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторови их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.
^ 3.4 Профиль среды

Для анализа среды может быть применен метод со­ставления ее профиля. Данный метод удобно применять для со­ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем:

  1. в таб­лицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды.

  2. каждому из факторов присваивается своя значисочть/оценка методом экспертных оценок или Дельфи - методом:

  • важности для отрасли по шкале:

3 — большая, 2 — умерен­ная, 1 — слабая;

  • влияния на организацию по шкале:

3 — сильное, 2 — умерен­ное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

  • направленности влияния по шкале:

+1 — позитивная, -1 — негативная.
^ Таблица 7.

Профиль среды фирмы


Факторы среды


Важность для отрасли,

А


Влияние на организацию,

В


Направленность влияния,

С


Степень важности, D=A-B-C


1.










2.










3.










...











3. далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
^ 3.5 Методика анализа угроз и возможностей макросреды ETOM.

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ETOM.

Аббревиатура «ETOM» Environmental Threats and Opportunities Matrix – матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15).

^ Таблица 8.

Матрица анализа ЕТОМ


Группы факторов

События/

факторы

Угроза

( - )

Возможность

( + )

Вес

(1 – 5)

Важность / воздействие

( 1 – 15)

Влияние на стратегию компании

Экономичес

кие


1



5
















Итого



















Социально - культурние

1

…..

5
















Итого



















Демографи

ческие

1

….

5
















Итого



















Географи

ческие

1

….

5
















Итого



















Политические

и юридичес

кие

1

….

5
















Итого



















Технологичес

кие

1

….

5
















Итого



















Конкурентные

1

….

5
















Итого



















Всего ( - )



















Всего ( + )




















Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора – от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.




Заключение



Изложенный нами выше материал дает возможность утверждать, что элементы внутренней и внешней среды организации тесно переплетены и зависят друг от друга. Внешняя среда обеспечивает организацию входящими ресурсами. Благодаря обратной связи на выходе организация получает информацию для оценки результатов и последующего выбора входящих ресурсов. Взаимодействие компании и внешней среды позволяет уменьшить присущую каждой системе энтропию. Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для дальнейшего развития фирмы.

Можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:

  • особенностью производственного процесса;

  • характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим. Поэтому анализ внешней среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он требующий внимательного отслеживания происходящих процессов, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабы­ми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Орга­низация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвиже­ние к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование. В данном случае уместно привести слова знаменитого Демокрита «Глубокая вода полезна во многих отношениях, но, с другой стороны, она вредна, так как есть опасность утонуть в ней. Вместе с тем найдено средство — обучение плаванию».

Анализ внешней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние по отношению к фирме воздействия; влиять на действия конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.

Фирма не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.


^

Список литературы



1. Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Изд-во Эксмо, 2005. – 480с.

2. Данько Т. П. Управление маркетингом. Учебное пособие. – М.:Инфра-М, 1997. – 280с.

3. Дафт Ричард Л. Менеджмент – СПб.: Изд-во Питер, 2000. – 832 с.

4. Мэскон М. Х., Альберт М., Жедоури Ф.Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 704 с.

5. Нордстрем Кьелл А., Риддерстрале Йонас. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. – СПб.: Изд-во Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. 2001. – 279 с.

6. Основы менеджмента. Учебно-методическое пособие./ сост. Е. В. Тюрюханова, И. С. Долгополова. – Иркутск.: Изд-во БГУЭП, 2005. – 92 с.

7. Стратегии бизнеса: Аналитический справочник. Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. и др. / Под ред. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 1998. – 273 с.

8. Журнал «Искусство управления» №8 (32) / 2004. Как работают самые мобильные. Левицкий П., Юрлов С.

9. Журнал «Маркетинг» №6 / 1999. SWOT – Анализ деятельности предприятия. Абалонин С.

10. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №3 / 2002 Стратегическое поведение: от разработки до реализации. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А.

11. Журнал «Forbes» №10 / 2005.

12. www.albest.ru

13. www.glossary.ru

14. www.sbmanagement.narod.ru



1   2   3



Скачать файл (497 kb.)

Поиск по сайту:  

© gendocs.ru
При копировании укажите ссылку.
обратиться к администрации